стр. 1
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

А.А.ТОМПСОН, А.ДЖ.СТРИКЛЕНД



СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
CRAFTING & IMPLEMENTING STRATEGY
TEXT AND READINGS

Sixth Edition




ARTHUR A. THOMPSON, JR.


A.J. STRICKLAND III
Both of The University of Alabama




IRWIN
Chicago • Bogota • Boston • Buenos Aires • Caracas
London • Madrid • Mexico City • Sydney • Toronto
А.А.ТОМПСОН, А.ДЖ.СТРИКЛЕНД



СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
ИСКУССТВО РАЗРАБОТКИ
И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Перевод с английского под редакцией
Л. Г. Зайцева, М.И. Соколовой


Рекомендовано Министерством общего и
профессионального образования Российской Федерации
в качестве учебника для студентов высших
учебных заведений, обучающихся по
экономическим специальностям




Москва
"Банки и биржи"
Издательское объединение "ЮНИТИ"
1998
ББК 65.290-2
Т56


Рецензенты;
кафедра менеджмента и маркетинга Московского
государственного института (Университета) международных
отношении МИД РФ и проректор Института международных
экономических связей, профессор В. П. Медведев




Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили




Томпсоц А.А., Стрикленд А. Дж.
Т56 Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.
под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
ISBN 0-256-15027-3 (англ.)
ISBN 5-85173-059-5 (русск.)
в учебнике рассматриваются теоретические вопросы и практические
проблемы стратегического управления нредприятиямн. Дастся совре­
менная трактовка реализации стратегии, основанная как на академи­
ческих исследованиях, так и на практическом опьгге. Описывается вся
цепочка стратегического управ;1ения — от возникновения идеи разра­
ботки стратегии до ее реализации.
Принципы стратегического менеджмента, изложенные в учебнике,
можно использовать лш унрашюния как крупными фанснациональными
компаниями, так и небольшими фирмами.
Книга иллюстрирована при.мерами из жизни всемирно известных
корпораций.
Учебник предназначен для студентов экономических специальностей.
Он будет, безусловно, полезен всем, кто занят разработкой С1ратегии
своей фирмы и ее претворением в жизнь.

ISBN 0-256-15027-3 (англ.)
ISBN 5-85173-059-5 (русск.) ББК 65.290-2
ее Richard D. Irwin, Inc., 1980, 1983. 1986, 1989, 1992, 1995
All Rights Reserved, Authorized translation from English
language edition published by Irwin.
r> ЮНИТИ, перевод, оформление. 1998.
All Ru.«ian speaking countries.
Bee русскоговорящие сфаны.
Предисловие научных редакторов

Первое издание книги А. Томпсона и А. Стрикленда
«Стратегический менеджмент» увидело свет в 1980 г.,
когда идеи стратегического менеджмента прочно вошли
в практику управления многих ведущих компаний ми­
ра. Предлагаемый читателю перевод шестого издания
(Arthur А. Thompson, jr & A.J. Strickland HI. Crafting &
Implementing Strategy. IRWIN, 1995) представляет собой
фундаментальный труд, рассматривающий широкий
круг вопросов и проблем стратегического управления
фирмами. Отличие этой книги от уже изданных на рус­
ском языке работ зарубежных авторов по данной про­
блематике состоит прежде всего в том, что в ней обоб­
щен большой практический опыт как в разработке и
использовании различных стратегий, так и в препода­
вании основ стратегического менеджмента в Универси­
тете Алабамы.
Если одна из основных книг по стратегическому
менеджменту известного американского специалиста по
вопросам управления промышленными корпорациями
И. Ансоффа (И. Ансофф. Стратегическое управление.
М.: Экономика, 1989) ориентирована на достаточно уз­
кий круг специалистов и недоступна широкому кругу
читателей, работа А. Томпсона и А. Стрикленда написана
в доступной для читателей (даже не имеющих специаль­
ной подготовки) манере, содержит большое количество
примеров, иллюстрирующих те или иные теоретические
положения. Не случайно и название книги (Стратегический
менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии)
подчеркивает детальное рассмотрение процедур стратегиче­
ского управления — от возникновения идеи разработки
стратегии до ее реализации.
Стратегический менеджмент

Для российского читателя данная книга полезна по
ряду причин. Во-первых, широкая аудитория обучаю­
щихся по специальности «Менеджмент», как в институ­
тах, так и в различных школах бизнеса, получает хоро­
шее руководство, позволяющее четко ответить на во­
прос, что же такое стратегическое управление. Во-
вторых, за последние десять лет радикально изменилась
среда, в которой функционируют российские предпри­
ятия. Отчасти плохое экономическое положение пред­
приятий определяется отсутствием у директорского
корпуса глубоких экономических знаний и опыта рабо­
ты в условиях конкурентной борьбы. Следовательно,
сам факт необходимости приспособления предприятия
к постоянно меняющимся условиям внешней среды
очевиден, а ответ на вопрос, как осуществлять управле­
ние предприятием адекватно изменениям среды, может
быть найден на страницах предлагаемой книги. В-
третьих, отход от централизованного планирования дея­
тельности предприятий, прошедшая приватизация и
весь ход экономических преобразований в России за­
ставляют предприятия заглянуть в будущее, формулиро­
вать свою стратегию, определять свои главные достоин­
ства и конкурентные преимущества, ликвидировать
стратегические у/розы и опасности, т. е. непосредст­
венно использовать идеи стратегического менеджмента.
Традиционно понятие «стратегическое управление»
связывалось с крупными транснациональными компа­
ниями, имеющими возможность тратить большие сред­
ства на проведение изменений в системе управления.
Однако идеи и принципы стратегического м'енеджмен-
та, изложенные в этой книге, пригодны для предпри­
ятий любых размеров, так как знание стратегии своего
развития, умение реагировать на изменения ситуации,
активно проводить в жизнь разработанную политику,
создать команду единомышленников на фирме и мно­
гое другое так же важно для небольшого кафе, авторе­
монтной мастерской или пекарни, как и для завода,
производящего авиакосмическую технику.
Сложность, которая существует при изучении пред­
лагаемой работы, — это отсутствие устоявшейся терми-
Предисловие научных редакторов


нологии по вопросам стратегического менеджмента в
отечественной теории и практике. Поэтому в конце
книги приведен глоссарий, к которому мы рекомендуем
обращаться при изучении материала и, может быть, да­
же в начале работы с книгой.
Ответы на многие вопросы, которые волнуют руко­
водителей российских предприятий на рубеже XXI века,
могут быть найдены в этой книге. Решить, с какой
стратегией конкурентной борьбы вы войдете в третье
тысячелетие и как реализовать эту стратегию, поможет
книга, по которой учились многие менеджеры ведущих
компаний мира.
Л. Зайцев,
М. Соколова
Предисловие
При подготовке шестого издания данного учебника
мы поставили себе целью доходчиво и интересно изло­
жить то, что каждый студент — старшекурсник или
слушатель профаммы МВА — должен знать о разработ­
ке, внедрении и исполнении деловых стратегий (это от­
ражено и в названии книги). От издания к изданию
увеличивалось количество вносимых в текст изменений
и все более углубленно рассматривались различные во­
просы. Вы найдете в учебнике новую и более широкую
трактовку реализации стратегии, основанную как на
академических исследованиях, так и на практическом
опыте, а также новые разделы, посвященные последним
достижениям в области стратегического анализа и раз­
работки стратегии. Настоящее издание отличается чет­
кой и взаимоувязанной структурой, акцентированием
внимания на технике аналитической работы, а также
тем, что заставляет читателя мыслить стратегически.
Появление новых концепций, аналитических инст­
рументов, методов управления определяет необходи­
мость внесения изменений в каждое последующее из­
дание. В то время как в предшествующих изданиях но­
вые темы и новые трактовки включались в основном в
главы, связанные со стратегическим анализом и разра­
боткой стратегий (в течение многих лет более быстры­
ми темпами развивались исследования в области разра­
ботки стратегии, а не ее исполнения), в настоящем из­
дании изменения в большей степени коснулись глав,
где рассматриваются вопросы реализации стратегий.
Стало очевидным, что со времени предьщущего из­
дания произошли некоторые фундаментальные измене­
ния в теории и практике менеджмента. В книгах, жур­
налах и деловой прессе опубликовано большое количе­
ство материалов с результатами исследований и данны­
ми о том, как компании используют новые инструмен-
Предисловие

Т И методы для того, чтобы пересмотреть свои подхо­
Ы
ды к ведению бизнеса, направления деятельности,
обеспечить конкурентоспособность, достичь более вы­
соких результатов в своей области. Компании во всем
мире реорганизуют свою работу, ориентируясь на ко­
манды, перестраивая ключевые виды деятельности, соз­
давая системы общего менеджмента качества, конкури­
руя на базе организационных возможностей (так же как
и дифференциации продукции) и строя более «плоские»,
с меньшим числом уровней организационные структуры
управления.
Эти новые подходы к внутренней организации ком­
пании — не просто стратегически незначимые допол­
нения к обычному здравому смыслу, когда речь идет о
том, как лучше управлять. Каждый из них является
ценным (в своем роде) инструментом реализации стра­
тегии — инструментом, сила которого значительно воз­
растает, если его рассматривают и используют как со­
ставную часть общих усилий фирмы по более эффек­
тивному исполнению стратегий. Включение описания
этих новых инструментов реализации стратегии в шес­
тое издание позволило в значительной степени пере­
смотреть материал, касающийся исполнения стратегии.
Мы увеличили материал книги на три главы, что сдела­
ло ее структуру более четкой и взаимоувязанной, обес­
печивающей развитие стратегического мышления. В
круг рассматриваемых вопросов вошли проблемы пере­
дачи полномочий (права принятия решений), формы
организации команд и процессов, уменьшение числа
уровней структур управления, создание главных досто­
инств и соответствующих организационных возможно­
стей, реинжиниринг, программы наилучшей практики,
общего менеджмента качества и обеспечения здоровой
корпоративной культуры (в противовес нездоровой
культуре). Результатом этого является подход к внедре­
нию и реализации стратегии, основанный на здравом
смысле и учитывающий как последние научные дости­
жения, так и современную практику менеджмента.
В других главах учебника вы найдете новые разделы,
касающиеся техники оценки позиций фирмы, анализа
•j Q Стратегический менеджмент


цепочек ценностей, конкурентного преимущества, по­
строенного на опыте и компетентности, вынесения за
пределы компании неосновных видов деятельности,
вертикальной интеграции, расчета издержек по видам
деятельности (который согласуется с концепцией цепо­
чек ценностей и стратегическим анализом затрат), а
также ответ на вопрос: «Почему стратегия частично
планируется, а частично является ответом на изменение
окружающей среды?». Данное издание, как и предыду­
щее, полностью охватывает все глобальные исследова­
ния по стратегическому менеджменту, вьщающиеся ра­
боты по вопросам этики и социальной ответственности.
Каждая глава содержит формулировки принципов стра­
тегического менеджмента, а текст в рамках — базовых
концепций. В них отражена основная суть изложенной
информации. Значительная переработка материала каж­
дой главы с целью более четкого его представления по­
зволила нам включить в книгу новые данные и разделы,
что должны приветствовать читатели и особенно те из
них, кто примет наши рекомендации на вооружение.

Артур А. Томпсон,
А.Дж. Стрикленд
ГЛАВА 1




ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
ОБЩИЙ ОБЗОР
«Чеширский Кот, — начала она (Алиса), не будете ли Вы так любезны подсказать мне,
каким путем лучше выйти отсюда».
«Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», — сказал Кот.
Льюис Кэррол


Моя работа заключается в том, чтобы быть уверенным, что у компании есть страте­
гия и что все ей следуют.
Кеннет X. Олсен, бывший главный
исполнительный директор, Digital Equipment Corporation


Стратегия—это обязательство действовать определенным образом; таким, а не другим.
Шерон М. Остер, профессор, 1/1ельский Университет




Книга посвящена вопросам разработки и реализации стратегии
фирмы. Стратегия распадается на множество конкурентоспособ­
ных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успеш­
ное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план
управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,
удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­
лей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы
определить, в каком направлении будет развиваться компания, и
принимать обоснованные решения при выборе способа дейст­
вия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из
всех возможных путей развития и способов действия, открывав­
шихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в
котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет
продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса,
нет единой профаммы достижения желаемых результатов.
•j 2 Глава 1


План управления фирмой охватывает все основные функции
и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­
тинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому от­
ведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегиче­
ский выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурен­
тоспособные действия, собранные по всей компании, в единый
узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу
текушую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на
обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразо­
вания текущей стратегии.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компа­
нию к будущему, устанавливает досрочные направления развития
и определяет намерение компании за­
нять конкретные деловые позиции.
Совершенство организации—
Разработка стратегии является одной
это совершенное исполнение
совершенной стратеши. из основных функций менеджмента.
Среди всего, что делает менеджер,
мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на
благополучие компании, как разработка долгосрочной страте­
гии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегиче­
ских действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким
образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно,
удачная стратегия и ее умелая реализация — именно те призна­
ки совершенного управления, которым стоит доверять.
Есть серьезные основания для того, чтобы связывать хоро­
шее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабаты­
вают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают
сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие
— создают посредственные стратегии, но с блеском осуществ­
ляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.
Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал,
менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с
удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и
чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов
на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стра­
тегии — это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но
и лучшая проверка на совершенное управление.
Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполне­
нием не гарантирует, что компании удастся избежать периодов
Процесс стратегического управления 13
спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия
менеджеров привели к хорошим результатам. И даже компаниям
с хорошо организованным управлением приходится сталкивать­
ся с непредвиденными и неблагоприятными обстоятельствами.
Но никогда отговорки типа «нам нужно время» или ссылки на
невезение в связи с неблагоприятными обстоятельствами не
могут оправдывать посредственную работу компании из года в
год. Именно на плечи менеджера ложится ответственность за
подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким усло­
виям путем разработки стратегической защиты и бизнес-
подходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге
основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке
сильной позиции и построении такой организации, которая
могла бы успешно работать несмотря на непредвиденные об­
стоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.


Пять задач стратегического менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы
состоит из пяти взаимосвязанных частей:
1. Определение вида коммерческой деятельности и формирова­
ние стратегических направлений ее развития — т. е. необхо­
димо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления
работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения
желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке,
внесение корректив в долгосрочные основные направле­
ния деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществ­
ление в свете приобретенного опыта, изменившихся ус­
ловий, новых идей или новых возможностей.
На рис. 1.1 показана взаимосвязь задач стратегического ме­
неджмента.
Задача 1 Задача 2 Задача 4
Задача 3 Задача 5

Оценка результатов
Определение сферы Формулирование стра­
Постановка деятельности и
тегии для достижения
деятельности Реализация
стратегических изменение
намеченных целей
и формулирование стратегического
целей и задач стратегического плана
стратегических и результатов деятель плана
для их достижения и/или методов
ности производства
установок
его реализации




Рис. 1.1. Пять задач стратегического менеджмента
Процесс стратегического управления -i ц

Пять компонентов определяют понятие стратегического ме­
неджмента. Давайте исследуем эту базовую модель более деталь­
но для того, чтобы перейти к следующим главам.


Развитие стратегического видения
и миссии компании
Основной вопрос относительно стратегии компании, который
задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы
видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим
достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на не­
го, менеджер должен ясно представлять себе характер деятель­
ности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также
продумать возможные потребности компании на 5—Шлет впе­
ред. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда на­
правляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и
поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компа­
ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле
является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая мис­
сию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а так­
же те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.
Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятель­
ности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой кон­
цепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится
менеджеру относительно места своей компании на рынке, и
является стратегическим видением. Развивая и обнародуя мис­
сию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников
со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего
развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки
стратегического видения представлены в иллюстрации 1.1.


Определение цели
Определение конкретных целей помогает перейти от общей
формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью
которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе
Глава 1
16
ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются
определенные усилия и организованные действия. Стремление
перейти от существующего положения к желаемому заставляет
фирму быть более изобретательной, улучщать свои финансовые
показатели и деловую репутацию, что
потребует сосредоточения всех воз­
Цель служит для выработки
можностей фирмы. Сложные, но дос­
направлений деятельности и
тижимые цели помогают компании
прогресса компании.
защититься от обольщения достигну-
тыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и
обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. По словам
Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep
Boys — Manny, Мое and Jack, если вы хотите добиться хороших
результатов, поставьте хорошие цели.

Иллюстрация 1.1



ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИЙ
И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Otis Elevator
Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов,
средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие рас­
стояния.
Avis Rent-a-Car
Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удов­
летворить запросы наших клиентов.
McCormick and Company
Первоочередной задачей McCormick and Company является расширение наших позиций
мирового лидера в производстве специй и приправ.
The Saturn Division of General Motors
Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США,
которые являются мировым лидером в качестве, издержках истепениудовлетворения клиен­
тов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за
счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.
American Red Cross
Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать
критических ситуаций и справляться с ними.
Процесс стратегического управления лу


Eastman Kodak
Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении
McCaw Cellular Communications
Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу
передвижений, т.е.передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осущеавлять
связь без усилий.
Long John Silver's
Стать лучшей сетью американских реаоранов быстрого обслуживания. Каадому из наших
клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуе­
те и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.
Compaq 6omputer
Стать ведущими поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сег­
ментах рынка.
Public Service Company of New Mexico
Наша миссия — работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуж в области
злекгроэнергми и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд.


Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и
долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение
желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем,
что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение
фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек­
тиве. Как правило, когда предстоит выбор между достижением
долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны
иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания
процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы
ради сегодняшнего благополучия.
Каждый руководитель должен поставить перед собой опреде­
ленную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь от­
дельные задачи для достижения общей цели компании. Когда
общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для
каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответствен­
ны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в
результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой
единую команду, где каждое подразделение делает все возмож­
ное для достижения результатов в своей сфере, тем самым по­
могая компании выполнить поставленные перед ней задачи и
реализовать стратегическое видение.
Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.
Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых
Глава 1
18
средств компания может ос­
Достижение определенных стратетческих
таться без ресурсов, необхо­
целей не менее важно, чем достижение
димых ей для роста и процве­
определенных финансовых показателей.
тания. Стратегические цели
направлены на укрепление конкурентных позиций компании на
рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока­
зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­
личности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели
относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на
обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­
расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­
дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами,
на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репута­
ции фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­
ние передовых технологий и развитие различных возможностей
роста также являются стратегическими целями. Таким образом,
при определении целей надо иметь в виду не только достижение
хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие
бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.
В иллюстрации 1.2 представлены стратегические и финансо­
вые цели некоторых известных компаний.

Иллюстрация 1.2


СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
НЕКОТОРЫХ ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ
NationsBank
Создать компанию № 1 по оказанию финансовых услуг в США.
Ford Motor Company
Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и фузовики,
разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая
производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая
контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками.
Exxon
Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы.
Alcan Aluminum
Стать производителем алюминия с наименьшими издержками и превысить показатель
средней доходности акций промышленных предприятий Standard and Poor.
Процесс стратегического управления -i g


General Electric
Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каж­
дой из сфер нашей деятельности.

Apple Computer
Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как
можно большему числу людей.

Atlas Софогаиоп
Стать предприятием средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на
125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций.

Quaker Oats Company
Достигнуть доходности по акциям в 20% и выше, среднего роста прибыли в 5% или выше;
стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повы­
шать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них.




Создание стратегии
Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с пробле­
мой, как достичь намеченных результатов в условиях внутри­
фирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а
стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия —
это инструмент менеджера для выполнения определенных задач,
как стратегических так и фи­
нансовых. Чтобы определить
Стратеп^я фирмы состоит из действий
и подходов управленческого персонала стратегию, необходимо изучить
к достижению заданных показателей
внутреннее состояние фирмы и
деятельности.
внешние факторы. Только четко
представляя положение своей
компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер
может лучше определить стратегию, способствующую достиже­
нию намеченных целей и фи­
нансовых результатов. Почему?
Стратегия одновременно является
проактивной (направленной) и реак­ Потому что неправильная оцен­
тивной (адаптирующейся).
ка ситуации повышает риск
неверной разработки стратеги­
ческих действий.
Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных
целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное раз-
Глава 1
20




Рис. 1.2. Реальная стратегия компании, состоящая
из двух частей — запланированной и случайной
витие собьггий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Как показа­
но на рис. 1.2, стратегия — это не только то, что менеджер стщмтель-
но придумал заранее и намерен предпринять для осуществления
какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка посто­
янно изменяется, будь то важное опфьггие в области технологии,
успешный вывод конкурентом на рьшок нового товара, новая госу-
д^хггвенная регламентащм и политика, расширение интересов поку­
пателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная
степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмот­
реть все стратегические действия заранее и следовать этим намечен­
ным маршрутом, не внося изменений.
Таким образом, стратегия компании состоит из запланирован­
ных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в
случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стра­
тегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего
рассматривать как комбинацию из запланированных действий и
быстрых решений по адаптации к новым ^аостижениям промыш­
ленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.
Задача составления стратегии включает в себя разработку плана
действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изме­
няющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется
Процесс стратегического управления oi


менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и
за пределами фирмы.
Стратегия и предпринимательство. Для разработки стратегии не­
обходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ
мышления. Менеджер должен поста­
раться, чтобы его стратегия в макси­
Создание стратегии — это в
мальной степени учитывала события,
первую очередь предпринима­
тельская деятельность, кото­ происходящие за пределами фирмы, в
рой присущи азарт и риск.
частности изменение вкусов покупате­
лей, последние действия конкурентов.
возможности и опасности рынка, только что появившиеся но­
вые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адек­
ватно реагировать на изменения внешней среды только в том
случае, если менеджер проявит свой предпринимательский та­
лант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увели­
чивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность
фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение раз­
рабатывать стратегии напрямую зависит от предприниматель­
ского таланта. Одно не может существовать без другого.
Компания может столкнуться с двумя
опасностями, если ее менеджеры не
Хороший разработчик стра­
тегии больше ориентирован на наделены данными способностями.
изменения внешней среды,
Первая — это устаревшая стратегия.
чем на изучение внутренних
Чем быстрее меняется ситуация на
проблем фирмы.
рынке, тем в большей степени успех
зависит от умения менеджера прово­
дить динамику чередующихся условий и вносить стратегические
поправки. Основываться на уравновешенных стратегических
трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии,
которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, при­
ведут компанию к краху.
Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный
внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере
предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и
сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в
период, когда применяемая до этого стратегия приносила при­
емлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тен­
денции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще
всего они игнорируют события, происходящие за пределами
Глава 1
22
фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это дей­
ствительно нас коснется), или же исследуют их слишком до­
тошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удов­
летворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою
энергию и внимание на решении внутренних проблем: органи­
зационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках,
политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стра­
тегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориенти­
рованы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в
соответствии с традиционными подходами, что вполне устраива­
ет внутренние политические коалиции и безопасно как в орга­
низационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стра­
тегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от от­
расли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нель­
зя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и за­
просы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто
приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем
слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше веро­
ятность применения именно такой стратегии, в результате его
снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность
удовлетворять требования клиентов.
Хорошим барометром предпринимательских навыков менед­
жера является его реакция на новые стратегические возможности,
то, как он воспринимает инновации других компаний, его дейст­
вия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные
талантом предпринимательства, обычно являются первопроход­
цами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя
определенную долю риска и инициируют кардинально новые
стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии
«изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо измене­
ния, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех
ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.
Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения
стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.
Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена,
необходимо вносить элемент предпринимательства при разра­
ботке стратегии. Предпринимательский талант проявляется то­
гда, когда менеджер для того, чтобы сократить время на ответы
по телефону на 25%, вкладывает 15 000 долл. с целью снабдить
Процесс стратегического управления 23


все грузовики компании по оказанию услуг переносными теле­
фонами, и тогда, когда менеджер склада определяет цель,
уменьшить количество ошибок при выполнении заказа с уровня
одной ошибки на 100 заказов до уровня одной ошибки на
100 000 заказов. Менеджер по продажам использует стратегиче­
ское предпринимательство, когда снижает цену товара на 5%,
осушествляя специальную сбытовую политику, направленную на
устранение конкурентов. Руководитель производства проявляет
свой предпринимательский талант, когда по низкой цене поку­
пает часть оборудования в Южной Корее, вместо того, чтобы с
большими издержками производить его в своей стране.
Стратегия компании будет
Стратегия компании динамична и адекватно отражать тенденцию
обновляется по мере развития компа­
рынка и предпочтение клиентов
нии. Объекты изменений всегда появ­
только в том случае, если ме­
ляются тогда, когда менеджер видит
неджеры всей компании, разра-
пути улучшения стратегии или необхо­
батываюшие стратегию, обладают
димость привести в соответствие
предпринимательским талантом,
существующую стратегию новым ры­
стремятся максимально удовле­
ночным условиям
творить требования клиентов и
добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.
Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стра­
тегии компании вначале в одном отделе или функциональной
области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда неболь­
шие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкурен­
ты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется техно­
логический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены
вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.
Так как стратегические шаги и новые подходы являются необхо­
димой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепен­
но, а затем реформируется, когда число изменений начинает уве­
личиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая
стратегия типично представляет собой некую смесь подходов
должностных лиц компании, новых действий и потенциальных
шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуа­
ций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются
быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически
на следующий день), и начинаний компании в других сферах дея­
тельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений),
24 Глава 1

ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершен­
но разрозненно по мере развития компании.
Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и
составлена на долгосрочную перспективу, что может реально
вьшержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы
должны предусматривать приспособление к изменяющимся ус­
ловиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, страте­
гическому маневрированию конкурентов, возникающим новым
возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необ­
ходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить страте­
гию. Вот почему разработка стратегии — динамический процесс,
и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пере­
сматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.
Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фун­
даментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько
месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом
анализе и планировании.
Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к
случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осу­
ществляться слишком часто без возникновения организацион­
ной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хоро­
шо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя
лишь незначительных изменений для приспособления стратегии
к изменяющимся условиям.
Из чего состоит стратегия компаний? Стратегия компании со­
стоит из множества ответов на вопрос "как": как развито дело?
как удовлетворить своих клиентов? как обогнать конкурентов?
как ответить на изменяющиеся рыночные условия? как управ­
лять отдельным функциональным звеном предприятия? как дос­
тичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "как" в стра­
тегии специфичен для различных компаний и связан исключи­
тельно с ситуацией в компании и целями ее деятельности. В
мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора
стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в
различных пределах: в широком или узком смыслах, в связан­
ные или несвязанные отрасли, посредством создания совмест­
ных предприятий и приобретения других компаний, стратегиче­
ских альянсов или открытия новых направлений деятельности.
Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться
на одном виде деятельности, существующие рыночные условия
Ответные действия на изменение условий в отрас­
Действия по использованию новых возможно­
ли (изменение требований к товару, внегосударст-
стей (новые технологии, новые товары, шанс
Действия по улучшению
венные ограничения, глобализация конкуренции,
приобрести компанию конкурента, новые торго­
краткосрочной доходности
изменение установленных ставок, приход и уход
вые соглашения, которые открывают зарубеж­
новых конкурентов)
ные рынки)


Новые наступательные действия по
Усилия по расширению или прекращению
усилению долгосрочных конкурентных
ассортимента выпускаемой продукции, изме­
позиций и сохранение конкурентного
нению качества товара или модификации
\ преимущества
обслуживания покупателей




Шаги и подходы, определяю­
Шаги по диверсификации доход­
щие, как управлять ключевыми
ной базы компании и совместное
функциями и действиями
вхождение в новые отрасли или
сферы деятельности



Усилия по изменению геофафического
Защитные меры против действий конку­
распространения
рентов и защита от внешних угроз
Усилия по интеграции
вперед и назад

Рис. 1.3. Элементы стратегии компании
Глава 1
26
обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения,
чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов.
Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издерж­
кам, другие заостряют внимание на различных более привлека­
тельных для клиента сочетаниях многочисленных свойств това­
ров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов
узкого круга покупателей. Поэтому содержание описания стра­
тегии компании должно в большей степени наводить на раз­
мышления, чем быть застывшей формулой.
Рис. 1.3 показывает действия и подходы,
отражающие общую стратегию компа­
Стратегии компании частич­
нии. Так как многие из них видны со
но видны, а частично скры­
стороны, большая часть стратегии ком­
ты от постороннего взгляда.
пании может быть определена исходя
из ее действий и организационных заявлений. Но существует и
определенная часть стратегии, которая скрыта от окружающих,
— это те шаги, которые менеджеры только рассматривают. Ме­
неджеры зачастую предпочитают не оглашать определенные
элементы своей стратегии до нужного момента.
Для лучшего понимания содержания стратегий компании
рассмотрим обзор стратегии компании McDonald's, приведен­
ный в иллюстрации 1.3.

Иллюстрация 1.3


СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ MCDONALD'S
В 1993 г. Макдональдс был лидером среди предприятий общественного питания на миро­
вом рынке, имея известную торговую марку и широкую сеть ресторанов с совокупными
продажами в 22 млрд долл. Две трети из 13 000 ресторанов работают на условиях фран­
чайзинга под руководством 3750 собственников/операторов во всем мире. Продажи росли в
среднем на 8% в США и на 20% за пределами Америки за последние 10 лет.
Разработки компании в области производства качественного питания, технологическо­
го оборудования, маркетинговых и обучающих программ, систем управления и снабжения
стали стандартами отрасли во всем мире. Стратегическими приоритетами компании были:
постоянный рост, обеспечение исключительного внимания клиенту, поддержка репутации
умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение
торговой марки Макдональдс на мировом рынке. Стратегия Макдональдс состояла из
следующих основных элементов:
Процесс стратегического управления о/


Стратегия роста
• Создавать 700—900 дополнительных реаоранов ежегодно, часть собавенных и часть на
условиях франчайзинга, причем две трети ресторанов должны открываться за пределами США.
• Обеспечивать более частые визиты клиентов за счет дополнения к завтраку и обеду специ­
ального меню, за счет низких цен и использования принципа дополнительной выгоды^

Стратегия франчайзинга
• Осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз (подход Макдональдса к
выдаче франшиз состоял в том, что право работать под маркой McDonald's получали
высокоталантпивые и убежденные предприниматели с незапятнанной деловой репута­
цией. Они проходили стажировку непосредственно в компании Макдональдс с целью
повышения их деловой активности. Франшизы не выдавались корпорациям, товарище­
ствам и пассивным инвесторам).

Стратегия строительства и размещения ресторанов
• Размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечи­
вающей допговременный потенциальный рост объема продаж (компания использовала
достаточно сложную технику выбора территории для обеспечения наилучшего разме­
щения. В США компания наряду с традиционным размещением своих заведений в го­
родах и пригородах находипа рынки сбыта на мелкооптовых базах, в крупных аэропортах,
госпиталях, университетах. За предепами СШАстратешякомпании по размещению рестора­
нов предусматривала обеспечение строитепьства первого ресторана в центре городов, затем
строипись открытые, произвопьно размещенные рестораны за пределами центра города в
легеодоступных дня кпиентов местах. Там, где не практиковалась продажа земпи, Макдо­
нальдс использовал долгосрочную аренду).
• Сокращатьстоимостьземли и строитепьства за счет испопьзования высокоэффективных
строительных технолошй и решений, больших закупок обфудования и материалов, испопь-
зуя свою систему работы на мировом рынке. Одно из наиболее удачных решений компании
было: ресторан в два раза меньше традиционного размера, требующий меньшей территории
и дешевле на 25%, обеспечивает примерно традиционный объем продаж).
• Испопьзовать стандартные проектные решения, позволяющие соорудить привпека-
тельные изнутри и снаружи конструкции и обеспечивающие свободную парковку и соз­
дание игровых ппощадок для детей.

Ассортиментная стратегия
• Предлагать ограниченный набор блюд
• Расширить продуктовый ряд за счет новых категорий быстроприготовляемой пищи
(цыплята, мексиканская кухня, пицца и т.д.), а таюке включать больше позиций в меню
для клиентов, заботящихся о своем здоровье^


' Принцип дополнительной выгоды предусматривает получение большего объ­
ема услуг за меньшую цену. Например, чизбургер стоит 6 долл., а двойной
чизбургер — 9 долл. — Примеч. научн. ред.
^ Имеется в виду экологически чистая пища, обезжиренная пища с понижен­
ным содержанием вредных для человека веществ и т.д. — Примеч. научн. ред.
23 Глава 1

• Осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения
высокого качества и достаточной привлекательности для клиента до запуска новых то­
варов в массовое производство.

Производственная стратегия
• Устанавливать строгие требования (стандарты) к товару, прямо связанные с технолошей
производства и работой ресторана (особенно при приготовлении пищи, чистоте помеще­
ний, а также осуществлять дружелюбное и честное кассовое обслуживание клиентов).
Строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной хнове,
чтобы быть уверенным в поставке продуктов высочайшего качества. (В основном Макдо­
нальдс не поставляет пищу, упаковку или ресторанное оборудование, а дает возможность
поставщикам решать, где и от кого данные товарные позиции могут быть закуплены.)
• Разрабатывать оборудование и производственные системы, которые позволяли бы
улучшить возможность обслуживания более горячей и хорошо проверенной пищей,
быстрее и с большей аккуратностью.

Стратегия продвижения товаров
• Укреплять имидж компании Макдональдс в областях качества, обслуживания, экологи­
ческой чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства мхсовой
информации для рекламы и стимулирование системы сбыта на основе выплаты возна­
граждений в виде процентов от годового объема продаж каждого ресторана.
• Продолжать использовать разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения
постоянного потока клиентов.
• Использовать имя Рональд Макдональдс для создания более привлекательного образа
среди детей и приставки Мак для усиления связи позиций меню и компании Макдональдс.

Стратегия подбора и подготовки персонала
• Предлагать ставки заработной платы, справедливые и не дискриминационные в каж­
дом предприятии; учить искусству работать; поощрять как индивидуальную работу, так
и работу в команде; предлагать возможнхть служебного роста.
• Найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками и
честностью, и обучение их работе на пользу клиентам,
• Обеспечить тщательную подготовку персонала, чтобы максимально удовлетворять тре­
бования клиентов и расширять бизнес в сфере быстро приготовленной пищи за счет
франчайзинга, подготовки управляющих и помощников управляющих ресторанами.
(Инструкторы Университета Гамбургер' в четырехстуденческихгородах штата Иллинойс, Гер­
мании, Англии и Японии в 1992 г. подготовили более 3000 студентов для работы на 20 языках).

Социальная стратегия
• Разработка в социальной сфере поддерживающих образовательных программ для
работающих студентов; дома Рональда Макдональдса (в конце 1992 г. действовало
150 домов в 9 странах, обеспечивающих временное проживание семей вблизи от
больниц, где их дети, имеющие серьезные заболевания, проходили лечение); учет раз­
нообразных и добровольных мотивов для работы, подтвержденных действиями; пре­
доставление франшиз несовершеннолетним (в США самая большая и наиболее ус­
пешная группа несовершеннолетних предпринимателей имела франшизы от Макдо-
Процесс стратегического управления OQ


нальдса), вторичная переработка отходов (профамма Макдональдса по регенерации
отходов завоевала национальные награды США), обеспечение клиентов полезной ин­
формацией о товарах компании Макдональдс.


Источник: годовой отчет компании.

Стратегия и стратегические планы. Разработка стратегического
видения и миссии компании, установление целей и выбор стра­
тегии — главные задачи по выбору направления развития компа­
нии. Они планируют, в каком направлении движется организа­
ция, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия,
которые будут предприниматься в достижении намеченных ре­
зультатов. Все это вместе составляет стратегический план. В неко­
торых компаниях, особенно крупных корпорациях, документ,
содержащий стратегический план на будущий год, подготавлива­
ется и распространяется среди менеджеров и персонала (хотя не­
которые положения могут быть опушены или представлены в
общем виде, чтобы не раскрывать некоторые шаги до того как
они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не
распространяется среди персонала и существует в виде согласо­
ванных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда
двигаться и что предпринимать. Организационные цели — часть
стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровы­
ваются и доводятся до работников и менеджеров.
Однако годовые стратегические планы редко содержат в себе
все стратегические события, которые будут иметь место в бли­
жайший год. Непредвиденные события, неожиданные возмож­
ности или уфозы, а также постоянный поток новых предложе­
ний заставляют менеджеров изменять спланированные действия
и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения
стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стра­
тегическим планом следующего года. Стратегические планы,
принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не
имеют никакого смысла. Те менеджеры, которые ограничивают
принятие стратегических решений регулярным циклом планиро­
вания (когда невозможно избежать подготовки плана), имеют
неправильное представление о том, каковы их обязанности по
принятию решений. Составление стратегий лишь раз в год по
причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех
принимаемых управленческих решений.
Глава 1
30

Реализация стратегии
Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что
необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюде­
ны намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искус­
ство здесь состоит в правильной оценке действий по определе­
нию места стратегии, ее профессионального исполнения и по­
лучения хороших результатов. Работа по реализации стратегии
первоначально относится к сфере административных задач, ко­
торая включает в себя следующие основные моменты:
• создание организационных возможностей для успешного
выполнения стратегии;
• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию
стратегии;
• мотивацию служащих для более эффективной работы; при
необходимости видоизменение их обязанностей и характера
работы с целью достижения наилучших результатов по реа­
лизации стратегии;
• увязывание размеров вознаграждения с достижением наме­
ченных результатов;
• создание благоприятной атмосферы внутри компании для
успешного выполнения намеченной цели;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу
компании условия для ежедневного эффективного исполне­
ния своих стратегических ролей;
• использование самого передового опыта для постоянного
улучшения работы;
• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для
продвижения по пути реализации стратегии и контроля за
тем, как стратегия должна быть вь[полнена.
Цель руководства состоит в создании системы оценки соответ­
ствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для
эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы
определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зави­
симости — между стратегией и организационными способностями,
между стратегией и размером вознафаждения, между стратегией и
внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между
стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на
основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, кор-
Процесс стратегического управления O'i


поративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся
взглядов, производственного опыта и образа мышления).
Соответствие между организацией работы внутри компании и
тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает ком­
панию единым целым перед началом осуществления своих планов.
Задача осуществления стратегии является наиболее сложной
и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача
проходит практически через все уровни управления и должна
быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкрет­
ное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа
того, что компания должна сделать иначе и лучше для успеш­
ного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обя­
зан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участ­
ке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и
как я могу это сделать наилучшим образом?"
Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эф­
фективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени
стратегических изменений и от того, насколько отклоняется
внутренняя политика от требо-
Осуществление стратегии — комплекс
вании стратегии и как хорошо
действий, способствующих повыше­
стратегия согласуется с сущест­
нию деловой активности в организа­
вующей корпоративной куль­
ционной и финансовой сферах, раз­
турой. Как только необходи­
работке политики фирмы, созданию
мые изменения и соответст­
корпоративной культуры и мотивации
вующие действия обозначены,
персонала, руководству всем, что
менеджеры должны контроли­
направлено на достижение намечен­
ных результатов. ровать все аспекты выполнения
стратегии, а также оказывать
достаточное давление для превращения намеченных целей в
конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних
изменений для полного выполнения стратегии может потребо­
ваться от нескольких месяцев до нг^скольких лет.


Оценка деятельности, анализ новых направлений,
внесение коррективов
Все четыре предыдущие задачи пересматриваются не один раз.
Постоянное появление новых обстоятельств вынуждает вносить
Глава 1
32
коррективы. Долгосрочное направление развития может быть
изменено, деятельность компании переориентирована, задачи
управления, с точки зрения будущего компании, могут быть
пересмотрены. В зависимости от прошлого опыта и будущих
перспектив цели деятельности компании могут быть из.менены.
Изменение прогноза развития компании, новые цели, колебания
на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Поиск путей более успешного
осуществления стратегии — по­
Предназначение фирмы, цели, стра­
стоянен. В силу того, что некото­
тегия или подход к осуществлению
рые аспекты реализации страте­
стратегии не должны быть оконча­
тельными. Оценка работы, анализ гии не срабатывают, как предпо­
изменений, корректировка стратегии
лагалось, необходимо вносить
— естественные и необходимые
коррективы. Движение по пути
составляющие процесса стратеги­
прогресса обычно не бывает про­
ческого управления.
стым — быстрее в одних областях
и медленнее в других. Некоторые задачи выполняются легко,
другие наоборот. Осуществление стратегии начинается с объе­
динения различных решений и действий руководства по орга­
низации работы отдельных групп и каждого персонально. Пе­
ресмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изме­
нение персонала, улучшение корпоративной культуры, пере­
смотр системы заработной платы, изменение технологии и
производственного процесса — все это является типичными
действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегиче­
скую работу.



Почему стратегический менеджмент —
непрерывный процесс
Каждая из пяти задач стратегического управления требует по­
стоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном
направлении или вносить изменения. Менеджер не может по­
зволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стра­
тегического управления ничто не является окончательным и все
предварительные действия претерпевают изменения в зависимо-
Процесс стратегического управления оо

сти от трансформации окружающей среды или появления новых
возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический
менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении.
Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее,
или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии,
поэтому процесс стратегического управления (см. рис. 1.1) пред­
ставляет собой замкнутый цикл.
Задача оценки деятельности и принятия коррективов являет­
ся одновременно концом и началом цикла стратегического ме­
неджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или позд­
но вынуждает пересматривать предназначение компании, цели
деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача
менеджмента — находить пути для улучшения существующей
стратегии и следить за тем, как она выполняется.
Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда воз­
никает необходимость пересмотра основной стратегии под влия­
нием значительных внешних перемен или резкого ухудшения
финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко
реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда не­
обходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а ко­
гда — нет. Это их обязанность — следить за тем, "откуда дует
ветер", определять необходимость изменения ситуации на ранней
стадии и реагировать на это соответствующим образом.


Характеристика процесса стратегического управления
Во-первых, хотя развитие самой компании, определение целей,
формирование стратегии, осуществление стратегического плана
с оценкой деятельности и составляют суть стратегического ме­
неджмента, на самом деле эти пять задач не являются чем-то
изолированным, а достаточно тесно взаимосвязаны. Существует
весьма сильное взаимодействие между данными задачами. На­
пример, предположение о том, какие действия предпринять,
затрагивает вопрос по поводу того, возможно ли и каким обра­
зом успешно осуществлять стратегию. Вопросы о миссии ком­
пании тесно связаны с определением целей, которые необходи­
мо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности
компании). При установлении смелых, но реальных це,лей ме-
Глава 1
34
неджерам необходимо принимать во внимание как показатели
текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов,
способных повысить рентабельность компании. Принятие ре­
шения по поводу стратегии может быть затруднено рассужде­
ниями о путях долгосрочного развития и тем, насколько зани­
жены или завышены эти цели. Действительно, перечисленные
задачи определения назначения компании, установления целей,
выработки стратегии необходимо рассматривать интегрированно
в одном блоке, а не индивидуально.
Во-вторых, пять задач стратегического менеджмента осуще­
ствляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими
повседневными обязанностями менеджеров — контролем за
ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций,
посещением собраний, приготовлением отчетов, решением про­
блем сотрудников, а также выполнением дополнительных обя­
занностей и общественных поручений. Поэтому, хотя обязанно­
сти по управлению стратегией,и являются важнейшей функцией
менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответствен­
ность.
В-третьих, разработка и реализация стратегии — процесс
трудоемкий и требует от менеджеров различных затрат. Обста­
новка в компании зачастую не развивается по намеченному пу­
ти. События, вынуждающие переосмыслить стратегию, могут
возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последова­
тельности. Суть этих событий, приведших к изменению страте­
гии, не всегда может быть определена достаточно легко. Следо­
вательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется
различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стра­
тегией и принятием решений. На самом же деле менеджеры
достаточно квалифицированны для того, чтобы решить, когда
необходимо изменить стратегию и что для этого нужно сделать.
И наконец, в-четвертых, потреб­
Стратегическое управление — это
ность постоянно уделять доста­
процесс; границы между пятью
точно времени стратегическому
задачами являются чисто концепту­
менеджменту продиктована не­
альными, а отнюдь не реальными.
обходимостью совершенствова-
ния стратегии и методов ее осуществления, максимизации вкла­
да каждого сотрудника в повышение эффективности и качества
стратегии. Обычно менеджеры тратят много сил на улучшение
Процесс стратегического управления ос

составляющих текущей стратегии, что лучше чем разрабатывать
и проводить в жизнь радикальные изменения в работе компа­
нии. Чрезмерные изменения стратегии могут негативно сказать­
ся на сотрудниках, привести в замешательство покупателей. Как
правило, в этом нет необходимости. Можно добиться значи­
тельных успехов, улучшая выполнение существующей стратегии.
Упорство в совершенствовании правильной стратегии является
зачастую залогом ее успешного осуществления.



Кто выполняет пять задач стратегического
управления

Исполнительный директор на фирме, как капитан корабля, яв­
ляется самым влиятельным и ответственным менеджером по
стратегии. Должность исполнительного директора предусматри­
вает выполнение функций главного постановщика задач, разра­
ботчика целей, а также определение стратегии и путей её дости­
жения для всего предприятия. Окончательная ответственность за
руководство разработкой и реализацией стратегического плана
для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже
в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим
процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важ­
ными, становятся стратегическими для компании. Обычно ис­
полнительный директор персонально принимает решение об
одобрении серьезных стратегических решений и действий.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам,
кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответ­
ственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно
вице-президент по производству контролирует производственную
стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по
исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финан­
сам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные
руководители, как правило, принимают деятельное участие и в
предложении, и в развитии ключевых направлений общей стра­
тегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь
выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных
Глава 1
36
частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руково­
димых одним менеджером компаниях задача разработки и реали­
зации стратегии является его собственной прерогативой.
Однако создание и исполнение стратегических планов не яв­
ляется исключительной компетенцией исполнительного дирек­
тора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важ­
ная структурная единица компании — производственное отделе­
ние, отдел предприятия, завод или региональное бюро — обыч­
но играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке
стратегического (ифового) плана.
Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением
стратегии в рамках подотчетной ему области.
Хотя управляющие низших звеньев в
иерархии структуры управления ре­
Все менеджеры участвуют в
шают узкие, более специфические
процессе разработки и
задачи по разработке и реализации
осуществления стратегии.
стратегии, чем руководители высшего
звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на
подотчетном ему участке.
Одной из основных причин, обусловливающих участие руко­
водителей среднего и низового звена управления в разработке и
исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбро­
санной в пространстве и диверсифицированной является дея­
тельность компании, тем труднее становится для небольшого
числа управляющих высшего звена заниматься всем необходи­
мым для нее стратегическим планированием. Менеджеры кор­
поративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на мес­
тах в различных географических точках и предприятиях достаточ­
но хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.
Это общая практика для руководителей высшего звена переда^
вать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням

стр. 1
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>