<<

стр. 10
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

дом 33 млрд долл., завоевавшая рынок всех континентов и имеющая свои предприятия более
чем в 60 странах. Лидирует в ряду продуктов питания, производимых Nestle, кофе. Кофе
продается на сумму более 5 млрд долл. и приносит прибыль примерно 600 млн долл. в год.
Nestle — самый большой в мире производитель кофе. Компания также является миро­
вым лидером в производстве минеральной воды (Perrier), консервированного молока,
замороженных продуктов, конфет и детского питания.
В 1992 г. торговая марка компании Nescafe была самой известной на рынке раствори­
мого кофе во всех странах и только в США компания уступила свои позиции торговой марке
Maxwell House. Nestle производит 200 сортов растворимого кофе, начиная со светлых дня
рынка CUJA и кончая темным (эспрессо) дня Латинской Америки.
Для того чтобы постоянно поддерживать полное соответствие производимого кофе ти­
пам потребителей в различных странах (или отдельных регионах внутри страны), в компании
работают 4 специализированные исследовательские лаборатории с общим годовым бюдже­
том 50 млн долл., которые проводят исследования и создают принципиально новые сорта
кофе, отличающиеся ароматом, цветом и вкусом. Стратежя компании соаоит в том, чтобы
предлагаемые на конкретный рынок сорта кофе полностью соответствовали вкусам и пред­
почтениям любителей кофе в этой стране. Кроме этого, компания предлагает новые сорта
кофе и хваивает новые сегменты там, где появляются возможности, а также изменяет сорта
кофе, когда необходимо быстро отреагировать на изменение вкусов и привычек потребителей.
Хотя объем продаж растворимого кофе сокращается во всем мире из-за нового стиля —
автоматического приготовления натурального кофе, в двух странах, где традиционно пред­
почтение отдавалось чаю (Англии и Японии), продажи растворимого кофе возрастают. В
Англии Nescafe занимает сильные позиции среди любителей растворимого кофе. В Японии
торговая марка Nescafe рассматривалась как престижный товар, и компания Nestle разра­
ботала сорт кофе специально для Японии, предложив оригинальную упаковку, удобную для
подарков. В 1993 г. Nestle начала продвигать растворимый кофе Nescafe и кофе со сливка­
ми в крупные города Китая.


Источник: Shawn Tuily. Nestle shows how to gobble markets". Fortune. January 16,
1989. P. 74-78; Nestle: A. Giant in a Hurry. Business Week. March 22, 1993. P. 50-54.
290 Глава 6


Глобальная стратегия и конкурентное преимущество
в глобальной стратегии существуют два метода, с помощью ко­
торых фирма может добиться конкурентного преимущества или
компенсировать различные невыгодные условия в своей стране.
Первый метод базируется на
Глобальная стратегия дает возмож­ способности фирмы, действую­
ность фирме получить существенное щей на мировом рынке, осущест­
конкурентное преимущество, разме­
влять свою деятельность (научные
щая свою деятельность в наиболее
исследования и разработки, про­
привлекательных странах и коорди­
изводство комплектующих, сбор­
нируя свои стратегические действия
ку, создание центров распреде­
во всем мире. Фирмы, действующие
ления и центров по обслужива­
только на рынке своей страны, ли­
шены таких возможностей. нию потребителей, продаже и
маркетингу и т. д.) в разных
странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать
товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на
способность фирмы координировать деятельность разбросанных
по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма,
действующая только на внутреннем рынке.
Размещение хозяйственности деятельности. Используя разме­
щение для достижения конкурентного преимущества, глобаль­
ная фирма должна учитывать два момента: 1) концентрировать
ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или
рассредоточить ее по разным странам; 2) в каких странах раз­
мещать ту или иную деятельность. Хозяйственные подразделе­
ния обычно размещаются в одном или двух местах в том случае,
если это дает существенную экономию на масштабах производ­
ства, если для осуществления наилучшей координации предпоч­
тительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в
одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в
одном месте значительно снижаются издержки производства в
результате накопления производственного опыта. В некоторых
отраслях экономия на масштабах при производстве комплек­
тующих и сборке настолько велика, что компания создает один
крупный завод, продукцию которого поставляет на мировой
рынок. Там, где существующая практика "материалы — точно в
срок" приводит к существенному снижению издержек и/или где
сборочные предприятия имеют длительные договорные отноше-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 291

ния с основными поставщиками, заводы по выпуску комплек­
тующих изделий могут фуппироваться вокруг сборочных пред­
приятий.
Рассредоточение хозяйственной деятельности является более
выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам. Дея­
тельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как
распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а
также послепродажное обслуживание обычно должны осуществ­
ляться в непосредственной близости к потребителю. Это означа­
ет необходимость обеспечения физической возможности осуще­
ствлять подобную деятельность на рынках всех стран, где гло­
бальная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда
есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопре­
дельных странах из близко расположенного центра). Например,
фирмы, которые занимаются производством оборудования для
бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою
деятельность во многих странах, обеспечивая потребности кли­
ентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи.
Крупные международные финансовые компании имеют много­
численные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных
операций транснациональных корпораций, являющихся их кли­
ентами. Компании, которые активно осуществляют рассредото­
чение своей деятельности, ориентированной на потребителя,
могут получить значительное преимущество на мировых рынках
над своими конкурентами, осуществляющими централизацию
подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Это
как раз и является одним из факторов, определяющих успех
большой щестерки аудиторских фирм по сравнению с другими
фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточение деятельно­
сти также создает конкурентное преимущество в тех случаях,
когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на
масштабах производства и торговые барьеры делают проведение
операций из одного центра слишком невыгодным. Многие ком­
пании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы
застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в
поставках (связанных с забастовками, техническими неполадка­
ми и задержками транспорта) и неблагоприятных политических
событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае кон­
центрации деятельности.
Глава 6
292
Классической причиной для размещения производства в од­
ной стране являются более низкие производственные затраты.
Хотя глобальные фирмы имеют весомые аргументы в пользу
рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя,
по нескольким странам, такие операции, как поставка материа­
лов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой про­
дукции, технологические исследования и разработка новых про­
дуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осу­
ществляться там, где это дешевле. Компоненты могут произво­
диться в Мексике, технические исследования могут проводиться
во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытание —
на атолле Фениксе, а заводы по сборке располагаться в Испа­
нии, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходи­
мые средства могут быть получены в любом месте, где для этого
имеются наилучшие условия. Тем не менее низкая себестои­
мость может быть не единственным соображением для размеще­
ния. Исследовательский центр может быть размещен в той стра­
не, где имеется в достаточном количестве технически подготов­
ленный персонал. Центр по обслуживанию клиентуры или тор­
говый центр может быть размещен в стране, удобной для уста­
новления тесных связей с основными клиентами. Сборочный
завод может быть размещен в стране в ответ на решение прави­
тельства о более свободном импорте компонентов, произведен­
ных на крупных заводах, расположенных в другом месте.
Координация деятельности и стратегические решения. Коорди­
нируя свою деятельность в разных странах, компания может
создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного
преимущества несколькими способами. Если компания находит
способ более эффективной сборки продукции на бразильском
заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на
сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе марке­
тинговых исследований в Великобритании, могут быть исполь­
зованы для представления продукта в Новой Зеландии и Австра­
лии. Компания может перенести производство из одной страны
в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса
валют, усилить воздействие на правительство той или иной
страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на элек­
троэнергию, а также торговые офаничения. Компания может
поднять репутацию своей торговой марки, последовательно ис­
пользуя одни и те же характеристики для дифференциации сво-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 293

ей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda
вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а
затем — автомобилей дала ей конкурентное преимущество при
позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого
товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать
доверие покупателей.
Компания, конкурирующая на мировом рынке, может вы­
брать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить
нанести ответный удар афессивным конкурентам на рынке
страны, где соперники имеют наибольщие объемы продаж или
наибольщую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые
возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурент­
ную борьбу на рынках других стран.
Компания может рещить начать войну на основе снижения
цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захваты­
вая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери
из прибыли, заработанной на рынках других стран.
Компания, конкурирующая только на местном рынке, не
имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые
дают расположение в разных странах и координация деятель­
ности. Местные компании, осознающие свое невыгодное по­
ложение по сравнению с конкурирующими глобальными фир­
мами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной
борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии
глобальной.


Стратегические альянсы (объединения)
Стратегическими альянсами на­
зываются соглашения о сотруд­
Стратегические альянсы могут помочь
ничестве между фирмами, иду­
фирмам в отраслях с глобальной
щие дальше обычных торговых
конкуренцией укрепить свои позиции,
не теряя независимости. операций, но не доводящие
дело до слияния фирм. Альянс
подразумевает проведение совместных исследований, обмен тех­
нологиями, совместное использование производственных мощ­
ностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объе­
динение усилий в производстве компонентов или сборке конеч-
Глава 6
294
Н Й Продукции. Стратегические альянсы являются для фирм
О
одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах,
средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохра­
нении их независимости.
Исторически фирмы индустриально развитых стран, ориен­
тированные на экспорт, искали возможности альянса с фирмами
в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на
местный рынок свою продукцию — такие соглашения были час­
то необходимы для получения доступа на рынки менее развитых
стран. В последнее время ведущие компании из разных частей
света создавали стратегические альянсы для усиления своих со­
вместных возможностей по обслуживанию целых континентов и
продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на
мировом рынке. Как японские, так и американские компании
создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособно­
сти на рынке стран Европейского Сообщества и освоения от­
крывающихся рынков восточноевропейских стран. В иллюстра­
ции 6.3 описано успешное использование фирмой Toshiba стра­
тегических альянсов и совместных предприятий для получения
соответствующих технологий и нахождения товарных рынков.

Иллюстрация 6.3


ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПАНИЕЙ TOSHIBA
СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ И СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Toshiba — старейшая в Японии и третья по величине (после Hitachi и Matsushita) компания
по производству электроники, вот уже многие годы считает краеугольными камнями своей
стратегии лицензионные соглашения, совместные предприятия и стратегические альянсы.
Используя такие партнерские отношения, приветствуя и развивая производство новых
товаров, компания стала производителем электрической и электронной продукции на
сумму 37 млрд долл., начиная с домашних компьютеров и микросхем и кончая телекомму­
никационным оборудованием и электросиловыми установками.
Фумио Сато, исполнительный директор компании, считает, что совместные предпри­
ятия и стратегические альянсы — необходимый компонент стратегии, особенно для компа­
нии, работающей с высокоточной электроникой и претендующей на мировое господство:
'Эра, когда одна компания могла доминировать в технологии или бизнесе за счет
только своих усилий, закончилась. Технология стала настолько совершенной, а рынки
такими комплексными, что вы просто не можете рассчитывать и дальше быть самы­
ми лучшими во всех аспектах".
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 295

Среди двух дюжин совместных предприятий и альянсов присутствуют следующие:
• Пятилетнее совместное предприятие с компанией Motorola по разработке и произ­
водству специальных чипов (DRAMs — dynamic randow access memory) для ком­
пании Toshiba и микропроцессоров для Motorola. Изначально компании инвести­
ровали по 125 млн долл. каждая, а затем еще по 480 млн долл.
• Совместное с IBM предприятие по производству дисплеев на жидких кристаллах
для портативных компьютеров.
• Другое совместное предприятие с IBM по разработке чипов памяти для компьюте­
ров (один чип памяти flash (вспышка) запоминает информацию даже при аварий­
ном отключении электроэнергии).
• Альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производи­
телей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудо­
вания средств связи.
• Партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для
рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций
дня Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по кон­
тролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу
производственных процессов.
• Стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и произ­
водства нового поколения DRAM — один чип способен хранить 256 млн бит ин­
формации (приблизительно 8000 машинописных страниц).
• Альянс с Apple Computer с целью разработки CD-ROM, подключаемых непосред­
ственно к телевизору.
• Совместный проект с подразделением компании Time Warner по разработке новой
интерактивной кабельной телевизионной технологии.
Другие альянсы и совместные предприятия с General Electric, United Technologies,
National Semiconductor, Samsung (Корея), LSI Logic (Канада) и европейскими компаниями
Olivetti, SCS-Thomson, Rhone-Poulenc, Thomson Consumer Electronics и GEC Alstholm в области
производства факсов, ксероксов, медицинского оборудования, компьютеров, бытовых прибо­
ров, перезаряжающихся батареек и оборудования для атомных и гидэоэлектростанций.
Итак, ни один из совместных проектов компании Toshiba не привел к конфликтам с
аналогичными проектами конкурентов (Toshiba имеет деловые отношения с 9 другими
производителями чипов и полупроводников). Toshiba так аргументирует свой подход к
альянсам: выбирать партнера тщательно, информировать партнера о связях с другими
компаниями, тщательно определять роль и права каждого партнера в специальном доку­
менте (включая такие аспекты, как: кто и что получит, если альянс не начнет работать),
культивировать простоту во взаимоотношениях и доброжелательность к каждому партнеру.
Руководство компании верит, что стратегические альянсы и совместные предприятия —
эффективный инструмент для быстрого вхождения компании в новый бизнес, позволяющий
распределить затраты по разработке и производству новых товаров с компетентными партнера­
ми и обеспечить доступ к важным геофафическим рынкам сбыта за пределами Японии.


Источник: Brenton R. Schlender. How Toshiba Makes Alliances Work. Fortune
October. 4. 1993.
Глава 6
296
Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически
важным соображениям. Тремя наиболее важными из них явля­
ются: достижение экономии на масштабах производства и/или
маркетинга, заполнение пробелов в знаниях по технике и про­
изводству, а также получение доступа на рынок. Объединив уси­
лия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей
продукции, компании могут осознать, что снижения затрат не­
возможно достичь при их собственных малых объемах производ­
ства. Союзники могут научиться многому друг у друга, осущест­
вляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая
производственные процессы друг друга.
Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответст­
вовать местному законодательству о национальной принадлежно­
сти фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую
сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к
потребителю. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конку­
ренцию: они не только могут компенсировать невыифышные
моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что
объединившиеся компании направят свои усилия в большей сте­
пени против общих конкурентов, чем против друг друга. Многие
быстрорастущие компании в попытках догнать в конкурентной
борьбе ведущие компании, и в то же время желая сохранить свою
независимость, прибегали к альянсам, предпочитая их слиянию.
Однако альянсы имеют свои недостатки. Эффективная коор­
динация между независимыми компаниями, которые имеют раз­
личную мотивацию и, может быть, противоречащие друг другу
цели, является сложной задачей, требующей многочисленных
встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необ­
ходимо разделить, что оставить в своей собственности и каким
образом соглашение будет действовать. Союзникам, возможно,
придется преодолеть также языковой и культурный барьеры. За­
траты времени, которое необходимо менеджерам фирм на встре­
чи, достижение взаимного доверия, координацию, велики. Часто
в самом разгаре переговоров обнаруживается, что у партнеров
существенно отличаются взгляды на функционирование альянса
и, кроме того, их цели не совпадают и даже противоречат друг
другу, так же как и стратегии. Напряжение в отношениях возрас­
тает, рабочие отношения становятся прохладными и надежды на
выгоды так и не материализуются. Часто сложно бывает сотруд-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 297

ничать с противником в сферах, остро реагирующих на конку­
рентные усилия, поэтому возникает вопрос о взаимном доверии и
о честном обмене информацией и опытом. В конфликт также
могут вступать культура компаний и их оценка своей значимости.
Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут
быть несовместимыми, неспособными работать вместе и сотруд­
ничать для принятия компромиссных рещений. Наиболее серьез­
ной, однако, является опасность зависимости от другой компании
при проведении важных испытаний в течение длительного перио­
да. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна посто­
янно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для
усиления своей позиции среди конкурентов и достижения ста­
бильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то
слияние компаний является лучщим вариантом, нежели стратеги­
ческий альянс. Стратегический
Стратегические альянсы более эф­ альянс также используется как
фективны 8 борьбе со стратегиче­
промежуточный способ преодо­
скими недостатками, чем в завоева­
ления невыифышных моментов
нии стратегических преимуществ.
в конкуренции на мировом рын-
ке, реже для получения конкурентного преимущества. В иллюст­
рации 6.4 описан опыт создания стратегических альянсов.
Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического
альянса, компании должны обратить внимание на следующие
рекомендации:
1. Ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой);
не жалейте времени на установление крепких связей и
доверия и не ждите немедленной отдачи.
2. Выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке
скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними.
3. Выясните детально и быстро все о технологии и управле­
нии партнера; внедрите ценные идеи и практику в свою
деятельность незамедлительно.
4. Будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информа­
цию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.
5. Рассматривайте альянс как временный (на 5—Шлет); со­
храняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте
без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс
становится невыгоден.
298 Глава 6


Иллюстрация 6.4


ОПЫТ КОМПАНИИ ПО СОЗДАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
Как недавно отметил президент компании British Aerospace, стратегический альянс с ино­
странной компанией является "одним из наиболее быстрых и дешевых путей осуществле­
ния глобальной стратегии". AT & Т образовала совместные предприятия со многими круп­
нейшими телефонными и электронными компаниями мира. Boeing — мировой лидер в
производстве коммерческих самолетов, выступил партнером Kawasal<i, Mitsubishi и Fuji в
производстве широкофюзеляжного транспортного самолета, способного летать на большие
расстояния. Genferal Electric и Snecma, французский производитель самолетных двигате­
лей, стали партнерами 50:50 в проекте производства двигателей для самолетов компаний
Boeing, Мс Donnell-Dougias и Airbus Industrie (лидер по производству пассажирских самоле­
тов в Европе, компания, созданная путем объединения аэрокосмических компаний Англии,
Испании, Германии и Франции). General Electric и Snecma можно рассматривать в качестве
классического примера, так как он существует вот уже 17 лет и выполнил заказов на сумму,
достигающую 39 млрд. долл. США, произведя 10 300 двигателей. С начала 80-х годов
сотни стратегических альянсов были образованы в автомобильной отрасли. Они создава­
лись по мере того, как производители легковых и грузовых машин, а также запчастей вклю­
чились в жесткую конкурентную борьбу за завоевание более прочных позиций на мировых
рынках. Объединялись не только производители автомобилей, занимающие прочные
позиции в одном регионе с производителями автомобилей, имеющими такие же позиции в
другом регионе мира, но и производители транспортных средств сформировывали страте­
гические альянсы с ключевыми поставщиками комплектующих изделий (особенно с теми,
кто располагает высококачественными комплектующими и имеет серьезные технологиче­
ские возможности).
General Motors и Toyota в 1984 г. образовали товарищество 50:50 под названием New
United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) для производства автомобилей для обеих компа­
ний на старом заводе GM во Фремонте, Калифорния. Стратегическое значение альянса
GM-Toyota состояло в том, что компания Toyota могла получить навыки работы с амери­
канскими поставщиками и рабочими (в качестве прелюдии к строительству собственных
заводов в США), в то время как GM могла изучать методы производства и управления
компании Toyota. Каждая компания посылала своих управляющих на завод NUMMI на 2—
3 года, чтобы они изучили и вобрали в себя все, что можно, а затем использовали весь
опыт, полученный на заводе NUMMI, на своих рабочих местах на GM и на Toyota. Toyota
быстро применила опыт, полученный в NUMMI. К 1991 г, компания открыла 2 завода в
Северной Америке, начала строительство третьего и производила 50% автомобилей,
продаваемых в США на своих североамериканских заводах, Хотя GM и использовал мно­
гие из полученных в NUMMI знаний в своей практике управления и производства на новых
заводах, выпускающих модели Сатурн в штате Теннесси, он действовал более медленно,
чем Toyota. В целом считается, что американские и европейские компании менее искусны в
деле внедрения опыта, полученного во время стратегических объединений, чем японские
ф>1рмы.
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 299

Многие альянсы разваливаются или ликвидируются, если один из партнеров прини­
мает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состо­
явших в альянсах, которые впоследствии были ликвидированы, показал, что в 3/4 всех
альянсов партнеры были поглощены японскими фирмами. Девятилетняя история сущест­
вования альянса между Fujitsu и International Computer, Ltd (ICL), британской компанией,
закончился тем, что Fujitsu приобрела 80% акций компании ICL. Согласно утверждениям
одного из журналистов, Fujitsu намеренно поставила компанию ICL в такое положение,
когда у нее не было другого выбора, как продаться своему партнеру. Fujitsu начинала как
поставщик компонентов для компьютеров ICL, а затем расширила свою деятельность и
через 9 лет стала единственным источником новых технологий для ICL. Когда крупная
электронная английская фирма, основавшая ICL, обнаружила, что производство компьюте­
ров начало приходить в упадок, она решила продать компанию, и Fujitsu была единствен­
ным покупателем, которого ей удалось найти.




Стратегические намерения, "сокровищницы"
и перекрестное финансирование
Конкурентов на международных рынках отличает не только их
стратегия, но и долгосрочные стратегические цели и стратегиче­
ские намерения.
Можно выделить четыре типа конкурентов:
• Компании, чьим стратегическим намерениям является дос­
тижение глобального доминирования или, по крайней мере,
высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие
фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стра­
тегии.
• Компании, чьей основной стратегической целью является
защита своего доминирующего положения на местном рын­
ке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом
(обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких
или на многих зарубежных рынках.
• Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по
всему миру и основной стратегической ориентацией которых
являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют
многонациональную стратегию и могут получать больщие
прибыли от международных операций.
• Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратеги­
ческие намерения офаничиваются стремлением достигнуть
Глава 6
300
устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей
страны. Такие компании базируют свои конкурентные стра­
тегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают собы­
тия, происходящие на международном рынке, лишь с точки
зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны.
Четыре типа компаний имеют неодинаково хорошие пози­
ции для того, чтобы достичь успеха на рынках, где они активно
конкурируют. Рассмотрим случай с чисто национальной амери­
канской компанией, конкурирующей с японской компанией,
которая осуществляет свою деятельность на рынках многих
стран с целью достижения глобального доминирования. Япон­
ская компания может снизить цены на свои товары на амери­
канском рынке для получения доли рынка за счет американской
компании, компенсируя потери за счет прибылей, полученных
от продажи на своем внутреннем рынке, а также на других зару­
бежных рынках. Американская компания не имеет возможности
ответить ей тем же. Это очень проблематично, даже если эта
компания является лидером на рынке США. Тем не менее, если
бы американская компания являлась международным конкурен­
том и осуществляла операции в Японии, так же как и в других
странах, она могла бы ответить на ценовую политику японской
компании в США снижением цен на свою продукцию на ос­
новном рынке своего конкурента — в Японии, в его
"сокровищнице" — как впрочем и на рынках других стран, где
она ведет конкурентную борьбу с этой японской компанией.
Таким образом, фирмы, конкурирующие только на своих
национальных рынках, не в состоянии бороться с международ­
ными конкурентами. Когда афессивные глобальные конкуренты
появляются на внутреннем рынке какой-либо страны, то для
фирм, ориентирующихся только на рынок этой страны, наи­
лучшей стратегией обороны будет переход к многонациональной
или глобальной стратегии, что даст им возможность перекрест­
ного финансирования, т. е. финансирования потерь на одних
рынках за счет доходов на других, и таким образом поставит в
равное положение с конкурентами.
"Сокровищницы" и важнейигае рьшки. "Сокровищницами" яв­
ляются рынки стран, где компания имеет устойчивое положение
и получает значительную прибыль. Япония является, например,
наиболее прибыльным рынком для японских компаний, так как
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 301

торговые барьеры, созданные японским законодательством, эф­
фективно защищают его от иностранных конкурентов. Защищен­
ные от угрозы конкуренции со стороны иностранных компаний
на своем внутреннем рынке, японские фирмы могут без опасений
назначать высокие цены для своих покупателей, тем самым обес­
печив себе получение значительных доходов на внутреннем рьш-
ке. В большинстве случаев наиболее крупным и стратегически важ­
ным в отношении прибыли рынком является внутренний рынок
компании, но для ТНК не менее важны также рынки тех стран, на
которых они имеют сильные конкурентные позиции, большие
объемы продаж и привлекательный уровень прибыли.
Наличие "сокровищниц" является ценным конкурентным
фактором в глобальной отрасли. Компании с большими и защи­
щенными прибыльными рынками имеют конкурентное преиму­
щество, которого нет у компаний, не имеющих надежного при­
быльного рынка. Компании, у которых имеется несколько при­
быльных рынков, занимают более благоприятное положение, чем
компании с единственной "сокровищницей". Обычно глобальные
фирмы с многонациональными
Конкретный национальный рынок
рынками могут успешно побе­
является "сокровищницей" для фир­
дить в конкурентной борьбе на­
мы, если фирма имеет на нем силь­
циональные компании, единст­
ные конкурентные позиции, либо если
венным источником прибыли
правительство страны проводит
которых является внутренний
протекционистскую политику, что
рынок. Для защиты от глобаль­
обеспечивает фирме получение
значительной части своей прибыли за ных фирм компаниям нет необ­
счет продаж на данном рынке. ходимости конкурировать на
всех или даже на большинстве
зарубежных рынков, но они должны включаться в конкурентную
борьбу на важнейших ранках. Важнейшие рынки — это нацио­
нальные рынки, которые:
• являются "сокровищницами" для ключевых конкурентов;
• обеспечивают большие объемы продаж;
• имеют престижных потребителей, чей бизнес стратегически
важен;
• обеспечивают исключительно высокую норму прибыли за
счет слабого давления со стороны конкурентов.
Чем больше число важнейших рынков, на которые рассчи­
тывает компания, тем больше у нее возможностей использовать
Глава 6
302
перекрестное финансирование в качестве защиты от конкурен­
тов, претендующих на глобальное доминирование.
Конкурентная сила перекре­
стного финансирования. Пере­
Опытный глобальный конкурент с
крестное финансирование явля­
многочисленными заветными рынками
может бороться и обычно побеадает ется мощным оружием конку­
национального конкурента, обладаю­ рентной борьбы. Оно включает
щего единственной "сокровищницей",
использование прибыли, полу­
те. имеющего только один источник
ченной на рынках одной или
прибыли — национальный рынок.
нескольких стран, для поддер-
жания конкурентного наступления на главных соперников или
для достижения более высокого уровня проникновения на важ­
нейший рынок. Типичное наступление предполагает выравни­
вание с конкурентом (или почти выравнивание) по качеству
продукции и уровню сервиса, затем установление достаточно
низких цен для переманивания клиентов у конкурента. Хотя
снижение цены может'повлечь снижение прибыли (или даже
убытки) на важнейшем рынке, атакуемом фирмой, компания,
бросившая вызов, все равно получает приемлемую валовую при­
быль за счет превышающих средний уровень прибылей на ее
основных рынках.
Перекрестное финансирование является наиболее эффектив­
ным, когда глобальная фирма с многочисленными "сокровищ­
ницами" агрессивно стремится к долгосрочному доминированию
на мировом рынке. И местный конкурент, и международный
конкурент, не координирующий свои стратегии, адаптирован­
ные к условиям разных рынков, уязвимы для конкурентов,
стремящихся к мировому господству. Глобальная стратегия мо­
жет одержать превосходство над чисто местной стратегией по
той причине, что местный конкурент не может эффективно за­
щищать свое место на рынке в течение длительного времени от
глобальной фирмы, имеющей возможности перекрестного фи­
нансирования. Глобальная фирма может снижать цены для пе­
ретягивания клиентуры местной компании, завоевывая в это
время долю рынка, обеспечивая узнаваемость своей товарной
марки и поддерживая стратегическое наступление за счет при­
былей, полученных на других важнейших рынках. Такая фирма
может либо снизить цену до такого уровня, что это обеспечит ей
проникновение на рынок и быстрое завоевание его доли, либо
незначительно снизить цену, постепенно, в течение нескольких
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 303

лет внедряясь на рынок, чтобы не встревожить местные фирмы
и не вызвать ответных протекционистских действий со стороны
правительства данной страны. Подвергшаяся подобному нападе­
нию местная компания должна в качестве краткосрочной ответ­
ной меры прибегнуть к немедленному и, возможно, драматич­
ному для себя снижению цены и, если позволяет ситуация, об­
ратиться за помощью к государству, имея в виду введение та­
рифных барьеров, импортных квот и антидемпинговых санкций.
В долгосрочной перспективе местная компания должна найти
пути обеспечения более равных условий для конкуренции. Это
трудная задача, особенно когда данной фирме приходится уста­
навливать цену так, чтобы покрывались полные издержки на
единицу продукции и обеспечивалась норма прибыли, в то вре­
мя как глобальная фирма может устанавливать цену таким обра­
зом, чтобы только покрывались дополнительные затраты на реа­
лизацию товаров на рынке местной компании. Наиболее долго­
срочным стратегическим средством защиты для местной компа­
нии является образование стратегических альянсов с иностран­
ными фирмами или переход к глобальной стратегии и конку­
ренции на международном уровне, хотя в некоторых случаях
можно в течение длительного времени постепенно сокращать
затраты в своем бизнесе, чтобы выжить, ориентируясь только на
деятельность на внутреннем рынке. Однако, как правило, работа
только на национальном рынке является рискованной стратегией
в отраслях, где много глобальных конкурентов.
Имея некоторую защиту от
Для защиты от агрессивных между­
наступления компаний с гло­
народных конкурентов, претендую­
бальной стратегией за счет воз­
щих на мировое господство, фирмы,
можности перекрестного фи­
работающие только на внутреннем
нансирования, компании, ори­
рынке, обычно должны отказаться от
ентирующиеся на многонацио­
концентрации усилий только на нем и
попытаться превратиться в многонацио­ нальную стратегию, уязвимы
нального конкурента, разработав много­
из-за недостатка конкурентных
национальную конкурентную сгратегаю.
преимуществ и возможно более
высоких затрат. Глобальные
фирмы с большими объемами производства и заводами, произ­
водство на которых доведено до совершенства, обычно имеют
более низкие производственные затраты по сравнению с много­
национальными компаниями, имеющими множество мелких
заводов с короткими производственными циклами в разных
Глава 6
304
странах. Для защиты от конкуренции со стороны глобальных
фирм компании с многонациональной стратегией должны обес­
печить себе преимущества за счет дифференциации и фокусиро­
вания, базирующихся на учете национальных особенностей каж­
дого рынка. Такой способ защиты соответствует рынкам, имею­
щим достаточно много национальных особенностей, препятст­
вующих использованию глобальной стратегии. Но если между­
народный конкурент сможет удовлетворить необходимые мест­
ные требования рынка в рамках глобальной стратегии и при этом
сохранить преимущество в издержках, тогда глобальная стратегия
может одержать верх над многонациональной стратегией.


Стратегия лидеров отрасли
Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в
пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных.
Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное по­
ложение лидеры ориентируются на проверенные стратегии
(либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).
Вот некоторые из хорошо известных лидеров в своих отраслях —
Anheuser Busch (пиво), IBM (компьютеры), McDonald's (рестораны
быстрого питания), Gillette (лезвия для бритья), Campbell's Soup
(консервированные супы), Gerber (детское питание), AT&T
(услуги международной телефонной связи), Levi Strauss
(джинсы). Основной заботой для лидера с точки зрения страте­
гии является поддержание лидирующих позиций и, возможно,
превращение из просто лидера в доминирующего лидера. Между
тем, погоня за лидерством в отрасли и за большей долей рынка в
основном важна из-за конкурентных преимуществ и прибыльно­
сти, которые выпадают на долю крупнейшей в отрасли компании.
Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.
1. Стратегая постоянного наступления. Эта стратегия основы­
вается на принципе, что лучшая оборона — хорошее на­
ступление. Афессивно настроенные лидеры стараются
быть первыми в создании существенных конкурентных
преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и со­
лидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на
низкие затраты, афессивно следуют политике снижения
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 305

затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию,
постоянно ищут новые пути позиционирования своей про­
дукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному
наступлению является неустанная гонка за непрерывным
совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы
первым выйти с новым продуктом, за более хорощие пока­
затели, совершенствование качества, улучшение обслужи­
вания покупателей и поиск путей снижения производст­
венных издержек не только помогают лидеру избежать
опасности остановиться на достигнутом, но также застав­
ляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не
отстать. Набор наступательных средств может также вклю­
чать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в
отрасли — открытие новых способов применения товара,
привлечение новых потребителей, инициирование более
частого использования товара. Кроме того, умный лидер,
осуществляющий наступательные действия, постоянно
следит за тем, как сделать более легким и менее дорого­
стоящим для потенциальных клиентов переход от покупки
продукции следующих за лидером компаний к покупке
продукции его собственного производства. Если только
доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы
привести к принятию антимонопольных мер (обычно
безопасная доля на рынке составляет до 60%), стратегия
постоянного наступления представляет собой попытку рос­
та более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для
того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи
темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли,
теряет позиции на рынке.

Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя
стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более
слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).


Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии
заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок
новым фирмам, а претендентам на лидерство — укрепить
позиции. Задачами прочной обороны являются удержа­
ние существующей доли рынка, укрепление существую­
щего положения на рынке, защита всех имеющихся у
Глаза 6
306
фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборо­
нительные действия могут включать в себя:
• Попытки поднять конкурентный барьер для претендентов
на лидерство и новичков через увеличение затрат на рек­
ламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и
более значительные расходы на исследования и разработ­
ки собственных товарных марок на продукцию, на кото­
рую претендент на лидерство уже имеет товарные марки
или, возможно, будет иметь.
• Переход к более выраженной персонализации обслужи­
вания и использованию других дополнений для усиления
лояльности потребителей и усложнения или удорожания
их перехода к продукции конкурентов.
• Расширение параметрического ряда продукции с целью
закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.
• Сохранение разумных цен и привлекательного качества.
• Создание новых мощностей, чтобы опередить рост ры­
ночного спроса и блокировать потенциал расширения
мелких конкурентов.
• Осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурен­
тоспособность по издержкам и технологическое развитие.
• Патентование альтернативных технологий.
• Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими по­
ставщиками и дилерами.
Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм,
которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и
не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонополь­
ных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда
фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее
положение для получения наибольшей прибыли, так как пер­
спективы роста отрасли непривлекательны или будущее расши­
рение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за
него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки
роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не
упустить свою долю рьшка), а также достаточные капиталовложе­
ния ддя поддержания конкурентоспособности лидера.
3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В
этом случае стратегическая позиция лидера предполагает
использование конкурентного давления (честного и
этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 307

способствовать их превращению в послушных последова­
телей (следующих за лидером), а не в агрессивных пре­
тендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное поло­
жение, когда более мелкие конкуренты "раскачивают его
лодку", снижая цены, или предпринимают другие насту­
пательные действия, представляющие прямую уфозу его
положению. Ответные действия лидера могут включать в
себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента
на лидерство или даже ниже), используя широкомас­
штабную кампанию по продвижению своих товаров на
рынок, чтобы противостоять попыткам претендента за­
воевать долю рынка и предложить более хорошие условия
основным потребителям фирм, действующих на рынке
самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать
дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров
фирм-соперников и снабжая документально подтвер­
жденной информацией о слабых сторонах продукции
"агрессоров", или стремиться заполнить вакантные места
на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех
конкурентов, которые "слишком высовываются". Когда
лидер постоянно подобным образом реагирует на все по­
пытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что
наступление на его позиции будет встречено во всеору­
жии и не даст результата. Тем не менее лидеры, придер­
живающиеся такой стратегии, должны выбирать средства
борьбы. Может быть стратегически более целесообразно
наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую на­
ступательную артиллерию, когда небольшие фирмы бо­
рются друг с другом за потребителей, если эта борьба не
затрагивает интересов лидера.



Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую
позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некото­
рые из них являются напористыми претендентами — используют
наступательные стратегии для укрепления своих позиций и рас­
ширения доли рынка. Другие ведут себя как "послушные" по-
Глава 6
308
следователи, удовлетворенные своим положением, так как полу­
чают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфрон­
тации и озабочены лишь следованием политике лидера.
Претенденту, бросающему вы­
зов лидеру и заинтересованному
В редких случаях фирме, находя-
в улучшении своего положения,
щеися на вторых ролях. удается
необходима стратегия, нацелен­
успешно бросить вызов лидеру
отрасли, копируя его стратегию ная на создание своих собствен­
ных конкурентных преиму­
ществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к
успеху. Главное — не атаковать лидера, используя имитацион­
ную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более
того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до
20%, ему придется использовать более обдуманный подход к
конкуренции, чем просто "идти напролом".
В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют
значительно снизить издержки на единицу продукции и создать
для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам,
фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытать­
ся увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по из­
держкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса
(постепенно или быстро).
Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли
рынка, основываются на:
• снижении издержек и использовании низких цен для привле­
чения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов,
имеющих более высокие издержки;
• использовании стратегий дифференциации, основанных на
качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслужи­
вании клиентов и инновациях.
Достижение лидирующей позиции по уровню издержек воз­
можно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще
не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производите­
ли продукции с низкими затратами. Но и в противном случае
фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек
путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя
общие доли рынка, может достичь желаемого результата эконо­
мии за счет масштабов. Другие методы включают в себя измене­
ние цепочки ценностей компании с целью обеспечения эконо­
мии затрат и улучшения управления издержками.
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 309

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кри­
вой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных
преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях,
обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений
и могут применить любой из следующих подходов.
1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фо­
кусирования означает концентрацию на клиенте или ко­
нечных потребителях, проигнорированных или не заме­
ченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша
должна обладать значительной емкостью для получения
прибыли, потенциалом роста, соответствовать собствен­
ным возможностям фирмы и находиться за пределами
интересов лидера. Можно привести два примера успеш­
ного использования стратегии вакантной ниши: 1) внут­
ренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города
с небольшим количеством пассажиров, не привлекают
внимания крупных авиакомпаний; 2) производители здо­
ровой пищи (такие, как Health Valley, Hain, Tree of life,
поставляющие свою продукция в магазины здоровой пи­
щи, — это сегмент рынка, традиционно игнорируемый
такими фирмами, как Pillsbuiy, Kraft General Foods,
Heinz, Nabisco, Campbell's Soup и другими ведущими
производителями продуктов питания.
2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет
свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент,
определенный продукт, определенный способ конечного
использования, группу потребителей с особыми потреб­
ностями. Целью в данном случае является создание кон­
курентных преимуществ за счет уникальности продукта;
компетентность, хорошее знание товаров специального
назначения или предоставление клиентам специальных
услуг. К небольшим компаниям, успешно осуществляю­
щим стратегию специалиста, относятся такие фирмы, как
Formby's (специалист по краскам и отделочным материа­
лам для мебели из дерева); Canada Dry (известный произ­
водитель тоника, содовой, имбирных напитков); Liquid
Paper Co. (лидер по производству жидкой замазки для
корректировки ошибок при машинописных работах);
American Tobacco (лидер в поставках нюхательного и же­
вательного табака).
Глава 6
310
3. Стратегия фирмы "у нас лучшем, чем у них". Данный под­
ход использует стратегию фокусирования, базирующуюся
на дифференциации и ориентированную на превосходное
качество товара либо на его уникальные свойства. Марке­
тинговые усилия направлены непосредственно на потре­
бителей, которые придают большое значение качеству и
исполнению товара. Прекрасная обработка товара, пре­
стижное качество, редкие новые свойства и/или тесная
связь с клиентами для получения от них информации,
необходимой для дальнейшего совершенствования това­
ра, — все это сопутствует подходу "сверхкачественная
продукция". В качестве примеров можно привести такие
фирмы, как Beefeater and Tanqueray — в производстве
джина; Tiffany — в обработке алмазов и производстве
ювелирных изделий; Baccarat — в производстве перво­
классного хрусталя; Bally — в обувной промышленности.
4. Стратегия "послушного последователя". Последователи
воздерживаются от инициативных стратегических ходов и
от афессивных попыток переманить клиентов у лидера.
Последователи предпочитают использовать подходы, не
вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую
выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не
нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реаги­
руют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Пред­
почитая защиту нападению, они редко переходят дорогу
ценовым лидерам. Union Camp (производитель бумажной
продукции) — пример успешной реализации стратегии
последователя, сконцентрировавшего свои усилия на осо­
бых сферах использования товаров, выпускаемых для оп­
ределенных фупп потребителей; уделяет больше внима­
ния научным исследованиям, разработкам и прибыльно­
сти, чем рыночной доле, и ориентируется на осторожное,
но эффективное руководство.
5. Стратегия "рост за счет приобретения". Одним из путей
укрепления позиций фирмы является слияние со слабы­
ми компаниями или приобретение их с целью формиро­
вания предприятий с более сильной конкурентной пози­
цией и большей долей рынка. Такие авиакомпании, как
Northwest, USAir, Delta, ростом своей рыночной доли
обязаны приобретению небольших местных авиакомпа-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией jl 1

НИИ. Точно так же Большая шестерка крупнейших ауди­
торских компаний расширила свое присутствие на внут­
реннем и мировом рынках за счет слияния и образования
альянсов с более мелкими аудиторскими фирмами как в
США, так и за рубежом.
6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно
находяшиеся на вторых ролях фирмы строят свои стра­
тегии, используя различные окольные пути с тем, чтобы
вьщелить себя среди конкурентов. Они используют мно­
жество стратегических подходов: создавая себе репутацию
фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам;
обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам;
используя все возможности для превосходного обслужи­
вания клиентов; разрабатывая уникальные свойства това­
ра; лидируя в выведении на рынок новой продукции;
творчески подходя к разработке рекламы. Примерами по­
добной стратегии являются: стратегия фирмы Dr. Pepper,
привлекающая покупателей к особым вкусам напитков;
стратегия компании Apple Computer's, направленная на
то, чтобы упростить использование персонального ком­
пьютера и сделать работу на нем более интересной; для
Магу Кау Cosmetics характерно использование отличаю­
щего ее розового цвета.
В отраслях, где большие размеры являются ключевым факто­
ром успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется
преодолеть ряд препятствий: 1) меньше возможности экономии
на масштабах производства, распределения и продвижения това­
ров; 2) трудности в завоевании признания у потребителей;
3) невозможность организации массированной рекламной кам­
пании в средствах массовой информации; 4) сложности в обес­
печении необходимого финансирования.
Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых
ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны про­
тивостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными
долями получают высокую прибыль и имеют солидную репута­
цию у клиентов. Часто незначительные помехи могут быть пре­
одолены и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:
• фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью дос­
тижения конкурентных преимуществ;
• развития института технической экспертизы, что будет высо­
ко оценено потребителями;
Глава 6
312
афессивного продвижения новых продуктов в целевых сег­
ментах;
использования инновационных предпринимательских подхо­
дов ("осмелились отличиться") и достижения превосходства
в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно
изменяющимися в этой области лидерами. Фирмы, играю­
щие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания
рыночной доли в случае: 1) технологического прорыва их
компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настрое­
ния; 3) если у них хватит терпения в течение длительного
времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать
собственный круг потребителей.



Стратегии для слабого бизнеса

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит
свою политику исходя из четырех основных стратегических воз­
можностей. При наличии у фирмы финансовых средств она мо­
жет осуществлять стратегию кругового наступления, концентриру­
ясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации про­
дукта, выделяя достаточно де­
нежных средств и кадров для
Стратегические возможноаи для фир­
того, чтобы подняться на сту­
мы, имеющей слабые конкурентные
пеньку или на две в отраслевом
возможности, включают в себя исполь­
табеле о рангах, и в течение
зование осторожного настулления для
примерно пяти лет стать достой­
укрелления своих позиций, защиту
ным конкурентом на рынке.
существующих лозиций, лродажу себя
другой фирме или стратегию "сбора Такая фирма может также при­
урожая".
держиваться стратегии обороны и
укрепления, используя вариации
своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохра­
нение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурент­
ного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может
прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть
отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если
нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 313

стратегию "сбора урожая", минимизируя до крайнего предела
свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные
потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех
возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.
Стратегия "сбора урожая" означает балансирование между со­
хранением нынещнего статус-кво и скорейщим уходом из отрасли.
Это — стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке
приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности
или прибыльности. Определяющей финансовой целью является
получение как можно большего объема наличных ддя использова­
ния их на других направлениях деятельности фирмы.
Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора
урожая, четко определены. Компания урезает до предела теку­
щий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допусти­
мого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование ми­
нимальны или вообще равны нулю (если только не требуется
срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направ­
лены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы
существующие мощности можно было использовать как можно
дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на
продвижение товара, незаметно понизить качество продукции,
свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стра­
тегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и
доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то
объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко
крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращать­
ся скорее медленно, чем быстро.
Стратегия "сбора урожая" является разумным выбором для
фирм со слабыми позициями в следующих.обстоятельствах:
1. В случае непривлекательных долгосрочных перспектив
отрасли.
2. Когда развитие деятельности является слишком дорого­
стоящим и недостаточно прибыльным.
3. В случае, когда расширение или удержание рыночной до­
ли сопряжено с увеличением издержек (слишком дорого).
4. В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызо­
вет резкого сокращения объема продаж.
5. Если у фирмы есть возможность направить освобожден­
ные средства в более привлекательные области.
Глава 6
314
6. В случае, когда данный вид деятельности не является са­
мым главным в хозяйственном портфеле диверсифициро­
ванной компании (сбор урожая в отношении второсте­
пенных направлений деятельности фирмы стратегически
предпочтительнее, чем в отношении основных).
7. Когда данный вид деятельности не добавляет привлека­
тельности (с точки зрения обеспечения стабильности
продаж, престижа, сбалансированного параметрического
ряда продукции) хозяйственному портфелю компании.
Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем
больше оснований для использования стратегии "сбора урожая".
Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверси­
фицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные
позиции по неосновным видам деятельности или эти направления
деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие
фирмы могут направить денежные средства, полученные от "сбора
урожая" в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы дея­
тельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.


Стратегия восстановления для кризисных ситуаций
Стратегии восстановления используются в том случае, когда
направление деятельности, которое надо сохранить и развивать,
находится в кризисном положении; их целью является как мож­
но более быстрое обнаружение и ликвидация источников конку­
рентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управ­
ления в этом случае является диагностика причин неудовлетво­
рительного функционирования фирмы. Является ли такое поло­
жение результатом неожиданного падения объема продаж из-за
ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной
конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разрабо­
танной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном
случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или
ситуация безнадежна. 0*1ень важно понять, какие сушествуют
сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так
как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных
стратегий.
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 315

Наиболее распространенными причинами возникновения
кризисных ситуаций являются следующие:
• слишком большой размер долга;
• переоценка перспектив роста продаж;
• игнорирование отрицательного воздействия на прибыль аг­
рессивных попыток "купить" долю рынка за счет значитель­
ного снижения цен;
• высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности
рационально использовать производственные мощности;
• ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспек­
тиве (через длительный период времени);
• ставка на исследования и разработки (большие вложения)
для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и
неудача в разработке эффективных новых товаров;
• частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не
работают);
• уступка конкурентных преимуществ более удачливым сопер­
никам.
Разрешение данных проблем и успешное восстановление
бизнеса может включать следующие действия:
1. Пересмотр текущий стратегии.
2. Принятие мер для увеличения доходов.
3. Последовательное снижение издержек.
4. Продажа части активов с целью увеличения наличных
средств для сохранения оставшейся части бизнеса.
5. Использование комбинации этих действий.
Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие не­
верной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть ре­
шена посредством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода
для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внут­
ренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в
разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддерж­
ки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой
компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующей­
ся на общем потенциале; 4) сокращения числа продуктов и круга
клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможно­
стям фирмы. Наиболее подходящий вариант действий зависит от
превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фир­
мы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам
Глава 6
316
и О серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует
Т
анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной
конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как прави­
ло, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторо­
нами компании и ее конкурентными возможностями и направлен
на укрепление рыночных позиций.
Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по уве­
личению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж.
Сушествует несколько возможностей увеличения доходов: сниже­
ние цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение
усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое
совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению
доходов и объема продаж необходимо, когда: 1) в бюджете не пре­
дусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточ­
ности и 2) средством для восстановления прибыльности является
увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быст­
рым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эла­
стичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не
увеличение объема продаж при снижении цен.
Снижение издержек. Стратегии восстановления, направлен­
ные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:
когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура
издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их
выправлению; когда неэффективность действий поддается оцен­
ке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует
много источников экономии, которая может быть быстро дос­
тигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности.
"Затягивание пояса" сопровождается сокращением администра­
тивных расходов (чему уделяется особое внимание), исключени­
ем из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных
сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и
оборудования в целях увеличения производительности, приоста­
новкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией
долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения рас­
ходов по выплате процентов.
Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения
деятельности применяются в тех случаях, когда движение на­
личности требует особого внимания и когда наиболее приемле­
мым путем генерирования наличных средств являются: 1) про-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 317

дажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, па­
тентов, материально-производственных запасов, дочерних ком­
паний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства
части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или
продажа старых предприятий, сокращение численности рабо­
тающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предос­
тавляемых клиентам, и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в
кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы изба­
виться от части операций и приостановить отток наличности, а
чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающих­
ся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно
освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельно­
стью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в
ключевых видах деятельности.
Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных
стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, тре­
бующих быстрых решений по щироким направлениям. Также
комбинированные действия часто используются при приходе на
работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в
проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем
сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения
комплекса стратегических инициатив.
Усилия фирм по восстановлению — это действия с высокой
степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Иссле­
дование 64 компаний показало, что попытки восстановления не
принесли успеха большинству неблагополучных компаний в
восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут,
прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных
средств и предпринимательского таланта, что необходимо для
конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся
жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более
хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того,
чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на
один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны
предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменени­
ям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена
долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее при­
быльность.
Глава 6
318

Тринадцать заповедей разработки успешных
деловых стратегий

Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач
можно избежать, придерживаясь определенных принципов в
построении стратегий. Мудрость делового опыта прошлых лет
сконцентрирована в следующих 13 заповедях, которые помогут
разработать более совершенные стратегические планы.
1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое
предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить
свою конкурентную позицию на длительный срок. Сильная
конкурентная позиция дает отдачу год за годом, а радость
от достижения квартальных или годовых финансовых це­
лей быстро проходит. Плох для акционеров тот менед­
жер, который принимает краткосрочные финансовые ре­
шения в ущерб стратегическим инициативам, направлен­
ным на укрепление конкурентной позиции фирмы на
длительный срок. Лучшим способом обеспечения долго­
срочной прибыльности компании является использование
стратегии, обеспечивающей укрепление ее долгосрочной
конкурентоспособности.
2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная
стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная,
создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли;
в то время как часто изменяемая стратегия, направленная
на использование сиюминутных рыночных возможностей,
принесет лишь скоротечные поверхностные результаты.
Наличие лишь краткосрочных финансовых целей и от­
сутствие последовательной долгосрочной стратегии при­
ведут к наихудшему из вариантов получения прибыли:
единовременный доход, который не возобновляется. В
перспективе фирма, имеющая хорошо продуманную по­
следовательную конкурентную стратегию, направленную
на охрану ее сильной рыночной позиции, обыфает и по­
бедит соперника, чьи стратегические решения опираются
на стремление ориентироваться на краткосрочные фи­
нансовые шаги Уолл-стрита. Предприятие, которое соби-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 319

рается долго функционировать, должно играть в конку­
ренцию в течение длительного периода времени.
3. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", пред­
ставляющих собой компромисс между более низкими из­
держками и более масштабной дифференциацией, между
более или менее значительной рыночной привлекательно­
стью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают су­
щественное конкурентное преимущество или особое кон­
курентное положение — единственным исключением
здесь являются хорошо реализованные стратегии произ­
водителя, имеющего лучщие (минимальные) издержки: в
этом случае достигается компромисс между низкими из­
держками и дифференциацией. Обычно компромиссные
стратегии заканчиваются средними издержками, средней
дифференциацией, средней репутацией и имиджем,
средним положением в отрасли, незначительными щан-
сами попасть в перспективе в фуппу лидеров.
4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных
преимуществ. Это является наиболее важным условием
получения прибыли выше среднего уровня.
5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для
создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой
обороны для их защиты.
6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благопри­
ятных условиях. Ожидайте ответных мер со стороны конку­
рентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.
7. Будьте осторожны при использовании жестких или негиб­
ких стратегий, не оставляющих фирме возможности для
маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут све­
сти к нулю все усилия. Для успешного осуществления лю­
бая стратегия должна быть способной к некоторой адап­
тации к новым условиям рынка. В то время как последо­
вательная долгосрочная стратегия — благо, стратегиче­
ский абсолют, неизменность, застой в деятельности —
зло. Стратегии, нацеленные на лучшее качество или са­
мые низкие цены, должны рассматриваться в контексте
положения конкурентов и состояния потребительских
нужд, а не личного мнения менеджеров.
8. Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конку­
ренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под
угрозой находится их благополучие.
Глава 6
320
9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солид­
ного конкурентного преимущества и достаточного финансо­
вого обеспечения.
10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значи­
тельно выгоднее, чем сильного.
11. Избегайте снижения цен без достаточного преимуш,ества
по издержкам. Только производитель с низким уровнем
издержек сможет выдержать снижение цен в долгосроч­
ной перспективе.
12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика,
направленная на захват рыночного пространства конкурен­
тов, может спровоцировать с их стороны условия войны и
маркетинговую "гонку вооружения", что приведет к сни­
жению прибыли для всех. Агрессивные шаги по захвату
большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции,
особенно когда на рынке большое количество товарных
запасов и излишних производственных мошностей.
13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхожде­
ния в качестве, использовании товара, обслуживании при
реализации стратегии дифференциации. Незначительные
отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут ос­
таться незамеченными потребителями.



Ключевые моменты

Недостаточно просто понять, что основными конкурентными
стратегиями фирмы могут быть: лидерство по издержкам, широ­
кая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирование
на снижении издержек, фокусирование на дифференциации и
что компания может выбрать наступательный, защитный харак­
тер своих действий, выступить первой или последней со своими
инициативами. Менеджеры должны также понимать, что сово­
купность стратегических возможностей очерчена и офаничена:
1) характером отрасли и условиями конкуренции в ней; 2) кон­
курентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и
возможностями. Некоторые стратегии больше, чем другие, соот-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией goi

ветствуют специфике определенных отраслей и конкурентному
окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответ­
ствуют определенному состоянию фирмы. В данной главе рас­
сматривается многофанная и сложная задача приведения стра­
тегии в соответствие с внешней и внутренней средой фирмы,
дается классификация пяти классических типов окружающей
среды и трех классических типов положения фирмы.
Не акцентируя основное внимание на обобщении основных
положений (основные принципы действительно нельзя описать
тремя-четырьмя фразами каждый), мы сосредоточились на вы­
боре стратегий для указанных восьми ситуаций. Мы считаем,
что в выводах целесообразнее представить более широкие рамки
для разработки стратегии при любой ситуации в отрасли и ком­
пании. В табл. 6.2 приведены итоговые данные по важнейшим
анализируемым факторам и стратегическим возможностям.
Приведение стратегии в соответствие со сложившимися усло­
виями начинается с изучения окружающей среды и конкурент­
ного положения фирмы (столбцы 1 и 2 в табл. 6.2), а для этого
предлагается ответить на ряд вопросов.
1, Как можно охарактеризовать отрасль, в которой действует
фирма (зарождающаяся, быстро развивающаяся, находя­
щаяся в стадии зрелости, раздробленная (фрагментарная),
глобальная, по производству товаров потребительского
назначения)? Какие стратегические возможности макси­
мально соответствуют этим общим состояниям окружаю­
щей среды?
2. Каково положение фирмы в отрасли (сильное, слабое или
кризисное; является ли фирма лидером, находится на
вторых ролях или борется за выживание)? Каким образом
положение фирмы влияет на стратегические возможно­
сти, обеспечиваемые существующей стадией развития в
отрасли (в частности, какие стратегические направления
следует исключить)?
На следующем этапе разработчик стратегии анализирует

<<

стр. 10
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>