<<

стр. 11
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

внешние и внутренние факторы (столбец 3) и оценивает их об­
щее влияние на положение фирмы. В результате должны быть
четко определены доля фирмы на базовом рынке, ее инвестици­
онные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5).
Таблица 6.2. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией
(перечень возможных стратегий и характеристика общей ситуации)

Характеристика от­ Стратегические возможно­
Положение фирмы Факторы, характери­ Доля рынка и инвестиционные воз­
расли в отрасли сти
зующие положение можности
фирмы
• Молодая, зарождаю­ • Конкурентный подход
• Доминирующий лидер • Внешние • Развиваться и создавать
щаяся низкие общие издержки
глобальный захватить более значительную долю рынка,
движущие силы
дифференциация
• Быстрорастущая национальный развиваясь быстрее, чем отрасль в целом
конкурентное давление
оптимальные издержки
• Объединяющая не­ региональный инвестировать значительные средства
предугаданные шаги
фокусирование на издерж­
большую группу конку­ местный для обеспечения потенциала роста
основных конкурентов
ках
рентов ключевые факторы ус­
• Лидер • Укреплять и защищать
пеха
• Находящаяся в стадии • Агрессивный претен­ защищать рыночную долю, развиваясь фокусирование на диффе­
зрелости/медленного дент (бросающий вы­ привлекательность от­ по крайней мере теми же темпами, как ренциации
роста зов) расли отрасль в целом Наступательные инициативы
• Стареющая/находящая­ • Верный последователь • Внутренние инвестировать достаточно для обеспече­ сила конкурента
ся в стадии спада ния конкурентной силы и позиции на рынке способность конкурента
• Слабый/разоренный существующее положе­
• Раздробленная принципы наступления
кандидат на "разворот" ние фирмы • Сокращать и отступать
(фрагментарная) партизанская война
или уход из отрасли сдать слабые позиции, если к этому вы­
сильные и слабые сто­
• Международная/гло­ упреждающие удары
• "Застрявший на полпу­ нудят, но стойко защищать основные
роны
бальная ти"/ не имеет четкой рынки/группы потребителей
возможности и угрозы Оборонительные инициативы
стратегии или репута­ максимизировать краткосрочный поток
уровень издержек укрепление/защита
• Производящая потре­
ции на рынке денежной наличности
конкурентная сила ответный удар
бительские товары
минимизировать реинвестиции в бизнес
стратегические резуль­ 'снятие урожая"
• Высокотехнологичная/
таты и проблемы • Поправить и изменить Международные инициативы
быстро изменяющаяся
осуществить разворот продажа лицензий
• Уйти/ликвидировать экспортная
продавать многонациональная
закрывать глобальная
Вертикальная интеграция
вперед
назад
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 323

Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих
стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли
и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами.
В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная
стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее
конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учиты­
вает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается
фирма.
• Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и ми­
нусы наиболее привлекательных, следует задать себе не­
сколько вопросов, ответы на которые помогут принять ре­
шение. На какого рода стратегическое преимущество может
реально рассчитывать фирма и какие необходимо использо­
вать стратегические подходы/шаги для его обеспечения?
• Обладает ли фирма организационными возможностями и
финансовыми ресурсами для успешной реализации этих
шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, полу­
чить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как
его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует
использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры?
Чего потребует нейтрализация их усилий?
• Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли
фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод
от такой уязвимости? Когда следует наступать?
• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для
адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфи­
ческих угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных
для нее проблем?
Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует из­
бегать некоторых ловушек. В частности, опасно:
• Разрабатывать фандиозные, амбициозные стратегические
планы, требующие огромного числа стратегических действий
и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих
потенциал фирмы.
• Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от
принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех.
Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять авто­
матически: ему должна предшествовать тщательная оценка
возможных рисков.
Глава 6
324
• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной
культурой или конфликтующую с ценностями и философией
большей части высшего руководства.
• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как
конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимуще­
ства одновременно в нескольких областях часто приводят к
такому числу компромиссов и непоследовательных действий,
что фирма не достигает преимущества нигде и застревает на
полпути.
В табл. 6.3 приведена общая структура плана стратегически дей­
ствий для предприятия, осуществляющего один вид деятельности.
Таблица 6.3. Пример структуры плана стратегических действий

1. Стратегическое видение и миссия 5. Поддерживающие функциональные
стратегии в области
2. Стратегические цели производства
фаткосрочные маркетинга/продаж
долгосрочные финансов
3. Финансовые цели персонала/человеческих ресурсов
краткосрочные другие
долгосрочные 6. Рекомендуемые действия
4. Общая деловая стратегия немедленные
перспективные
ГЛАВА 7




Корпоративные стратегии
диверсификации
... покупать или не покупать: вот в чем вопрос.

Роберт Дж. Терри

Стратегия — это осторожное исследование плана действий, которое разовьет конку­
рентное преимущество в бизнесе и умножит его.

БрюсД. Хендерсон




В этой главе, как и в следующей, мы поднимаемся на новую
ступень в иерархии формулирования стратегии. Акценты сме­
щаются с разработки стратегии для компании, занятой лишь
одним видом деятельности, на разработку стратегии для дивер­
сифицированной компании. Поскольку диверсифицированную
компанию можно рассматривать как набор отдельных видов
предпринимательской деятельности, формулирование стратегии
на этом уровне является более широкомасштабной задачей, не­
жели на уровне узкоспециализированной фирмы. На однопро­
фильных предприятиях конкуренция идет только в рамках од­
ной отрасли, и руководство должно найти успешные пути кон­
курентной борьбы. В диверсифицированной компании менед­
жерам необходимо создать стратегию для мультибизнеса, много­
отраслевой стратегический план действий для ряда отличных
друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных
отраслях.
Как уже отмечалось в гл. 2, корпоративная стратегия дивер­
сифицированной компании концентрируется на:
1. деятельности по продвижению компании в отрасли, вы­
бранной для диверсификации (основными вариантами
здесь являются либо покупка компании, работающей в
целевой отрасли, либо создание совместного предприятия
Глава 7
326
С другой компанией с целью вхождения в новую отрасль,
либо создание и развитие новой компании с нуля);
2. мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем
деловой активности компании при условии, что диверси­
фикация уже достигнута (усиление конкурентных пози­
ций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех
видов деятельности, которые уже не вписываются в дол­
госрочные планы руководства, а также расширение сфе­
ры функционирования фирмы);
3. попытках использовать любые стратегические преимуще­
ства, связанные с хозяйственным портфелем компании, и
превратить их в конкурентное преимущество;
4. оценке перспектив рентабельности для каждого из под­
разделений предприятия и стягивании корпоративных ре­
сурсов туда, где существуют наиболее привлекательные
стратегические возможности для роста.
Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необхо­
димо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основ­
ном воздерживались от детального вхождения в технику реали­
зации стратегий на более низких уровнях управления, а делеги­
ровали свои полномочия по разработке стратегии руководителям
соответствующих структурных подразделений.
В этой главе мы рассмотрим общие типы корпоративных ди-
версификационных стратегий и опишем, как компания может
использовать диверсификацию для создания или усиления кон­
курентного преимущества каждого структурного подразделения.
В гл. 8 мы рассмотрим технику и процедуры для оценки стра­
тегической привлекательности хозяйственного портфеля дивер­
сифицированной компании.



От узкой специализации к диверсификации

Большинство компаний начинают свою деятельность как не­
большие узкоспециализированные предприятия, обслуживая
местный или региональный рынок. На начальной стадии суще­
ствования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик,
собственные средства ограничены, а конкурентные позиции
Корпоративные стратегии диверсификации 327

уязвимы. Обычно молодая компания старается увеличить объем
продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупа­
телей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы
максимально использовать возможности для роста. Цена, каче­
ство, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются
под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продук­
ции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные
запросы потребителей.
На следующем этапе изы­
скиваются возможности для
Диверсификация не должна становить­
геофафической экспансии. Как
ся стратегически приоритетной до тех
пор, пока компания не исчерпает всех правило, она происходит в
возможностей для роста в своей сфере
такой последовательности: ме­
деятельности.
стный — региональный —
национальный — междуна­
родный рынки. Глубина проникновения может варьироваться в
зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечис­
ленных уровней геофафическая экспансия может быть останов­
лена из-за слишком жесткой конкуренции, недостатка ресурсов
или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя
возможности одной отрасли, нет никакой необходимости прово­
дить диверсификацию. Но, как только потенциал для роста на­
чинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведе­
ние более афессивной политики с целью увеличения доли рын­
ка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор
последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в
каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические
возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может
диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно
новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее
10% от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах
(до 50%), распространяя свою активность как в одну или две
новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество
мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство
может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех ви­
дов деятельности, которые больше не являются привлекатель­
ными.
Глава 7
328
Почему стратегия, направленная
на узкую специализацию, является привлекательной
Компании, которые концентрируются на одном виде бизнеса,
могут достигнуть завидных результатов, долгие годы функцио­
нируя без какой-либо диверсификации. McDonald's, Delta
Airlines, Coca-Cola, Domino's Pizza, Apple Computer, Federal
Express, Timex, Campbell's Soup, Anheuser-Busch, Xerox, Gerber и
Polaroid — все эти компании завоевали свою репутацию, будучи
узкоспециализированными. В некоммерческом секторе акцент
на единственный вид деятельности благотворно сказался на Red
Cross, Salvation Army, Christian Children's Fund, Girl Scouts, Phi
Beta Kappa и American Civil Liberties Union.
Концентрация в одной облас-
ти (полностью или с небольшой
Существуют важные организацион­
долей диверсификации) имеет ряд
ные и управленческие преимущества
в концентрации усилий в одной полезных организационных и
сфере деятельности. управленческих преимуществ. Во-
первых, концентрация почти
исключает неопределенность в вопросе "кто мы и чем занимаем­
ся". Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса,
и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распы­
ляться на многие сферы, практически отсутствует. Внимание
предпринимателя может быть сфокусировано на достижение по­
стоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в
отрасли и нуждах потребителей. Все руководство, и особенно
высшее звено, получает возможность быть в курсе всех производ­
ственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства
обычно проходит все ступени роста на фирме и имеет большой
производственный опыт (на диверсифицированных предприятиях
корпоративные менеджеры редко имеют возможность работать
более чем в одном или двух направлениях деятельности компании).
Во-вторых, концентрация в одной области предполагает на­
личие серьезных стимулов, побуждающих менеджера бороться за
укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на дли­
тельную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль,
забывая о долгосрочных стратегических интересах компании.
Компания может использовать все свои организационные ресур­
сы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере.
Корпоративные стратегии диверсификации 329

При таких условиях проще выявить важнейщие конкурентные
преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров
сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возник­
новения идей о том, как улучшить технологию производства,
как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойст­
вами товара, как повысить эффективность во всех звеньях це­
почки "производство—затраты", значительно увеличивается.
Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем
больше возможность использования накопленного опыта и чет­
кой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также
обеспечения лидерства в своей отрасли.


Риск стратегии узкой специализации
Большим риском для компании в случае концентрации на един­
ственном виде деятельности является сосредоточение всех ее
усилий на одном направлении, т. е., образно говоря, все яйца
фирмы находятся в одной корзине. В случае, если отрасль стаг-
нирует или по какие-либо другим причинам она уже не является
такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится
в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне
становится все сложней, а получение прибыли становится все
более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях по­
требителей, технологические нововведения или появление но­
вых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции
фирмы или просто уничтожить ее. Для примера достаточно
взглянуть на то, что компьютерная обработка текста сделала с
бизнесом электрических печатных машинок, и что проигрывате­
ли лазерных дисков делают сейчас с рынком компакт-кассет и
фампластинок. По этой причине многие узкоспециализирован­
ные компании все больше обращают внимание на диверсифика­
цию, когда их бизнес переживает пик развития.


Когда диверсификация приобретает смысл
Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной
на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсифи­
кации, рассмотрим схему на рис. 7.1, где конкурентные позиции
фирмы сопостаЕшены с показателями, характеризующими раапичные
Глава 7
330
Т П рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого
ИЫ
сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каж­
дую из которых может попасть недиверсифицированная компания.
КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
СЛАБАЯ СИЛЬНАЯ

Стратегические возможности Стратегические возможности
• Пересмотр стратегии концентрации в • Продолжение концентрации в
одной сфере (для увеличения товаро­ одной области
оборота) Международная экспансия (если
• Покупка другой фирмы в той же существуют возможности рынка)
отрасли (для усиления конкурент­ • Вертикальная интеграция (если
о
ных преимуществ) это усиливает конкурентные по­
U
• Вертикальная интефация (если зиции фирмы)
л
она усиливает позиции фирмы) • Диверсификация в смежные
• Диверсификация отрасли (для переноса в них опы­
• Слияние или продажа более силь­ та и знаний из базовой отрасли)
ной фирме
• Закрытие (пхледняя возможность,
л если другие меры не помогли)
а.
Стратегические возможности Стратегические возможности
2 • Пересмотр стратегии концентра­ • Международная экспансия (если
ции в одной сфере (для увеличе­ существуют возможности рынка)
ния товарооборота) • Диверсификация в смежные от­
• Слияние с конкурирующей фирмой расли
(для усиления конкурентных пре­ • Диверсификация в новые отрас­
ли
имуществ)
• Вертикальная интеграция (если • Совместные предприятия в но­
она существенно укрепляет пози­ вых отраслях
ции фирмы) • Вертикальная интеграция (если
• Диверсификация это усиливает конкурентные по­
• "Снятие сливок" и уход с рынка зиции фирмы)
• Ликвидация (если другие меры не • Продолжение стратегии концен­
помогли) трации (рост за счет отвоевания
доли рынка у слабых конкурен­
тов)

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убы­
вания привлекательности.

Рис. 7 1. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению
на рынке недиверсифицированной компании
Корпоративные стратегии диверсификации 331

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста
рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым
лучшим из которых является продолжение концентрации на един­
ственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также
безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу)
заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для
сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего
развития основных конкурентных преимушеств, а также капита­
лизировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.
В определенный момент компания может ощутить необходи­
мость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конку­
рентные позиции. Позже, когда рост на данном рынке начнет
замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как
о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией
знаний и опыта в смежные отрасли.
Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами
роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых,
решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал
негативный результат; 2) что нужно сделать, чтобы усилить свои
конкурентные позиции. Во-вторых, фирма должна рассчитывать
свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учи­
тывая высокие темпы роста рынка. На быстрорастущем рынке
даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить
свое положение. Если компания молода и борется за существо­
вание, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить,
так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для
предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых наме­
чаются стагнация или спад производства). Однако, если слабая
фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях
и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся
только два пути: объединиться либо с другой компанией данной
отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее
ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство.
Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для сла­
бой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количе­
ства материальных ресурсов. Третий путь — диверсификация в
смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни
один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта,
то активной стратегической позицией для диверсифицирован­
ной компании будет свертывание одного из видов ее деятельно-
Глава 7
332
сти, а для специализированной — самоликвидация. Хотя уход из
отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может пока­
заться слишком экстремальной мерой, компания, не способная
работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимо­
сти, неспособна эффективно функционировать вообще, тем бо­
лее в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухуд­
шения условий для бизнеса в отрасли.
Компании со слабой конкурентной позицией на относитель­
но медленно растущем рынке должны обратить внимание на
следующие возможности: 1) перестройку рыночной стратегии с
целью поправить свое положение и занять более выгодную по­
зицию; 2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-
конкурентом для создания более сильной базы для конкурен­
ции; 3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при
наличии определенных финансовых ресурсов; 4) интефацию
"вперед и назад"', если эти действия будут увеличивать прибыль
и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию; 5) "снятие
урожая" и последующий уход; 6) ликвидацию своего присутст­
вия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекра­
щения операций.
Сильные компании в условиях
медленно растущей отрасли долж­
Вопрос о начале диверсификации
ны рассмотреть возможности ис­
зависит частично от возможности
роста компании в ее настоящей пользования избытка наличности
отрасли, а частично — от ее конку­ для начала диверсификации. Ди­
рентных позиций.
версификация в сферы, где фирма
может эффективно использовать
свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Одна­
ко диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли
должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из
родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста.
Совместные предприятия с другими компаниями с целью функ­
ционирования в новых отраслях являются еще одной логической
возможностью. Вертикальная интефация должна рассматриваться
в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода
из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если

' Интефация вперед и назад предполагает усиление контактов со сферой реали­
зации продукции (вперед) и с поставшиками сырья и комплектующих (назад).
Подробнее об интеграции см. гл. 5.
Корпоративные стратегии диверсификации 333

это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активно­
сти секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать допол­
нительные средства в развитие производства, компания, зани­
мающая сильную позицию, но функционирующая в условиях
медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать
объемы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы полу­
чить дополнительные средства для вложения в новые для нее от­
расли.
Таким образом, решение во­
проса "когда диверсифициро­
Компании, имеющие сильные конку­
ваться" зависит, с одной сторо­
рентные позиции в медпенно расту­
ны, от конкурентной позиции
щих отраслях, являются первыми
кандидатами на осуществление фирмы на рынке, а с другой, —
диверсификации в новые виды биз­
от остающихся возможностей в
неса.
ее базовой отрасли. Следует
подчеркнуть, что не существует
четко определенного момента, в который компании должны
проводить диверсификацию. В самом деле они могут рацио­
нально выбирать различные подходы к вопросу о диверсифика­
ции и использовать их в разные моменты времени.



Создание ценности для акционеров: аргументы
в поддержку диверсификации

Основополагающей целью диверсификации является создание
ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с
целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия
должна сделать больше, чем
просто распределить свой риск
Для повышения доходности акций
диверсифицирующаяся компания путем инвестирования средств в
должна идти в те виды бизнеса,
различные отрасли. Акционеры
которые могут лучше действовать под
могут достичь такой же дивер­
общим управлением, чем в качестве
сификации риска путем покуп­
независимых предприятий.
ки акций компаний, занятых в
разных отраслях. Строго говоря, диверсификация не повышает
доходность акции до тех пор, пока группа фирм, объединенная в
Глава 7
334
единую корпоративную систему, не начнет давать больший эф­
фект, нежели каждая из них в отдельности. Например, если
компания А диверсифицируется путем покупки компании Б и
если их суммарная прибыль через некоторое время после слия­
ния не превышает суммы прибылей, которые каждая из них
могла бы получить, работая отдельно, можно считать диверси­
фикацию А в Б неудачной с точки зрения создания дополни­
тельной доходности акции. Вкладчики компании А смогли бы
получить тот же результат 2+2=4, поместив свои сбережения в
акции компании Б. Доходность акции не создается через дивер­
сификацию, пока не достигнут эффект 2+2=5, когда родствен­
ные компании функционируют как составные части одной фир­
мы лучше, чем как независимые компании.


Три критерия для оценки диверсификации
Проблема создания дополнительной ценности акции требует
серьезного рассмотрения для выяснения того, насколько эффек­
тивен какой-либо отдельно взятый вид деятельности фирмы.
Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно
никогда не является на сто процентов удовлетворительным и
кроме всего прочего представляет уже свершившуюся картину.
Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на
прогнозах, однако попытки точно оценить влияние отдельных
решений по диверсификации на доходность акций не должны
быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать
предварительные оценки того, способно ли то или иное реше­
ние по диверсификации компаний повысить доходность акций,
используя три следующих критерия:
1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для ди­
версификации, должна быть достаточно привлекательной
с точки зрения получения хорошей прибыли с вложен­
ных средств. Истинная привлекательность определяется
• наличием благоприятных условий для конкуренции и
рыночной среды, способствующих обеспечению долго­
срочной рентабельности. Такие показатели, как высокие
темпы роста или сверхходовой товар, не дают реального
представления о привлекательности.
Корпоративные стратегии диверсификации 335

2. Критерий "затраты на вхождение ". Затраты на вхождение
в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы
не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.
Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит
проникновение в нее. Входные барьеры для новых ком­
паний всегда высоки, в противном случае поток желаю­
щих войти в отрасль свел бы на нет возможность получе­
ния прибыли. Поэтому покупка компании, уже работаю­
щей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоя­
щая. Большая плата за проникновение в новую отрасль
снижает возможность увеличения доходности акций.
3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществ­
ляющая диверсификацию, должна приложить определен­
ные усилия для создания конкурентного преимущества в
новой сфере деятельности, или новый вид деятельности
должен обеспечить определенный потенциал для поддер­
жания конкурентного преимущества в текущих делах
компании. Создание конкурентного преимущества там,
где его ранее не существовало, приводит к появлению
возможности получения дополнительной прибыли и уве­
личения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет
трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал
для создания дополнительной доходности акций. При соответст­
вии только одному или двум критериям проведение диверсифи­
кации вызывает значительные опасения.



Стратегии диверсификации

Когда решение о проведении диверсификации принято, можно
выбрать различные пути его реализации. Существует достаточно
большой простор для выработки стратегических подходов к этому
вопросу. Рис. 7.2 показывает, каким образом компания может
продвигаться от монопроизводства к созданию диверсифици­
рованного предприятия. Наличие или отсутствие вертикальной
интефации на схеме зависит от того, насколько она укрепляет
или ослабляет конкурентные позиции компании на рынке.
Глава 7
336
Диверсификация^
Вертикальная
в связанные
интеграция
отрасли
•Полная
Стратегические
(все стадии • Формирование
производства) доходности акций возможности компании
•Чхтичная за счет использо­ после диверсификации
(отдельные вания стратегических •Осуществление новых приобрете­
преимуществ, ний (или увеличение доли в ак1)<о-
4s "'^'\ л снижение издержек нерном капитале)
обмен технопошями для завоевания позиций в новых
отраслях
J/ для усиления позиций в отраслях,
где компания уже работает
^ •Продажа отдельных предприятий
Диверсификация
для улучшения совокупных финан­
в несвязанные совых показателей корпорации
отрасли с целью избавления от компаний,
которые больше на соответствуют
•Распределение рисков
1^ корпоративной политике
по различным отраслям
•Реструктуризация портфеля в слу­
•Формирование доход­
чае неудовлетворительной работы
ности акций за счет
успешного управления многих подразделений
инвестиционным путем продажи выбранных
портфелем предприятий
путем приобретения новых компа­
ний на средства, вырученные от
продаж, а также за счет лучшего
использования кредитных возмож­
ностей
Диверсификация
•Сокращение (сужение) базы
в связанные
диверсификации
и несвязанные путем и збавления от слабых
отрасли предприятий
путем отказа от направлений
деятельности, не относящихся
к ключевым сферам бизнеса
путем продажи одного или
нескольких предприятий,
Диверсификация может
относящихся к приоритетным
осуществляться с помощью направлениям корпорации
следующих мероприятий: •Превращение в транснациональ­
ную мультиотраслевую компанию
•Приобретения/слияния (ДТНК)
•Создания собственного для успешного противостояния
нового предприятия с нуля другим транснациональным
• Осуществлени я совместной соперникам в основных отраслях
деятельности на мировом уровне
для получения стратегических и
конкурентных преимуществ за счет
транснациональной
диверсификации
•Ликвидация/закрытие убыточных
предприятий, которые невозможна
продать




Рис. 7.2. Варианты стратегии корпорации
Корпоративные стратегии диверсификации 337

Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации,
она должна определить, будет ли это диверсификация в не свя­
занные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности
или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсифи­
кация проведена, задача управления, как показано на схеме, со­
стоит в проведении инвестиционной политики и руководстве
всеми сферами деятельности компании. Основные стратегические
возможности показаны в последнем блоке на рис. 7.2.
Мы можем лучше понять стратегический выбор корпоратив­
ных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлени­
ем деятельностью диверсифицированной компании, рассматри­
вая щесть стратегий диверсификации.
1. Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с
нуля", совместное предприятие.
2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.
3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.
4. Стратегии свертывания и ликвидации.
5. Стратегии реструктурирования, восстановления и эко­
номии.
6. Стратегии многонациональной диверсификации.
Первые три включают в себя способы диверсификации, по­
следние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифици­
рованной компании.


Стратегии вхождения в новые сферы деятельности
Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм:
поглощение, создание новой компании или совместного пред­
приятия. Поглощение уже существующей фирмы является наи­
более популярным способом и имеет преимущество в быстроте
проникновения на целевой рынок'. В то же время этот способ
диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения,

' в последние годы насильственное поглощение как процесс стало горячо об­
суждаться и рассматриваться как неправильный подход к приобретению других
фирм. Термин "поглошение" (приобретение контрольного пакета акций) связан
с попыткой (часто неожиданной) одной фирмы стать собственником или кон­
тролировать деятельность другой вопреки желаниям прежнего руководства и,
возможно, некоторых из акционеров.
Глава 7
338
как необходимость ликвидировать технологическое отставание,
установить связи с поставщиками (за счет использования старых
связей приобретаемой компании. — Примеч. научн. ред.), обеспе­
чить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конку­
рировать с другими фирмами по себестоимости продукции,
осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с
целью обеспечения признания торговой марки и гарантирован­
ного сбыта. Во многих отраслях чтобы развить необходимую
информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать
репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться
годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на
целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной ком­
пании для приобретения иногда может вызвать затруднения.
Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилем­
мой: купить либо благополучную компанию по высокой цене,
либо аутсайдера по более низкой.
С одной стороны, если покупающая фирма испытывает не­
достаток в знаниях, необходимых для успешной работы в дан­
ной отрасли, но обладает больщим капита^юм, то для нее лучше
будет купить сильную перспективную компанию, пока цена ос­
тается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель
считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную
и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу-хау
и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом
для долгосрочного инвестирования.
Еще один критерий, в основу
которого положена величина затрат
Одним из серьезных препятствий
на организацию нового производ­
внедрения в новую отрасль
ства, предполагает наличие прибы­
путем приобретения является
проблема поиска компании, ли, адекватной потраченным на
занимающей сильные позиции, за покупку средствам, а также новым
цену, которая удовлетворяла бы капиталовложениям, необходимым
критерию "затраты на вхожде­ для поддержания и расширения
ние".
производства. Высокая цена при-
обретения может сделать получение соответственно высокой
прибыли достаточно сложной задачей. Для примера предполо­
жим, что компания покупается за 3 млн долл., а прибыль после
уплаты налогов составляет 200 тыс. долл. на 1 млн долл. инвести­
ций в активы (20 процентов годовых). Легко подсчитать, что
прибыль от купленной фирмы должна быть ровно в три раза
Корпоративные стратегии диверсификации 339

больше, чтобы инвестор мог заработать те же 20% с потрачен­
ных на покупку 3 млн, которые получали предыдущие владель­
цы с 1 млн инвестиций в активы фирмы. Увеличение доходов с
200 млн до 600 млн долл. в год может занять несколько лет.
Кроме того, потребуются новые инвестиции, которые тоже
должны приносить не менее 20%. Поэтому владельцы растущих
и сильных компаний обычно запрашивают высокую цену, отра­
жающую перспективы фирмы с точки зрения рентабельности.
Очень сложно найти сильную компанию в привлекательной
отрасли по цене, которая позволяет рассчитывать на соответст­
венно высокие прибыли.
Диверсификация "с нуля" предполагает создание новой
компании в выбранной отрасли под общим управлением мате­
ринской компании. Вновь созданная фирма должна не только
преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в
новые производственные мощности, проводить работу по разви­
тию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию
каналов сбыта, формированию потребительской базы и так да­
лее. Создание новой компании является наиболее привлекатель­
ным вариантом в следующих случаях: 1) когда для этого имеется
достаточно времени; 2) фирмы-конкуренты не реагируют долж­
ны образом на попытки новичка завоевать рынок; 3) выход на
рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой
компании; 4) фирма уже располагает необходимым для эффек­
тивного функционирования опытом; 5) создание новых произ­
водственных мощностей не будет негативно воздействовать на
соотношение спроса и предложения в отрасли; 6) целевая от­
расль наполнена относительно небольшими фирмами, так что
молодой компании не придется
Наибольшим препятствием при вхож­
напрямую соперничать с более
дении в новую отрасль путем созда­
крупными и могущественными
ния новой компании являются стои­
конкурентами.
мость преодоления входных барье­
Создание совместных пред­
ров и необходимость затрат времени
приятий может дать полезный
для того, чтобы занять сильные и
эффект по меньшей мере в трех
прибыльные конкурентные позиции.
типах ситуаций. Во-первых, со-
вместное предприятие — это хороший способ делать то, что
рискованно или неэкономично делать в одиночку. Во-вторых,
совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов
Глава 7
340
двух ИЛИ более независимых организаций создает структуру с
более значительными конкурентными преимуществами, необхо­
димыми для достижения успеха. В подобных случаях каждый
партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний
и ресурсов, которых нет у другого, что особенно важно. В-
третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами
иногда являются единственной возможностью преодолеть им­
портные квоты, тарифы, национальные политические интересы
и культурные барьеры. Экономические, конкурентные и поли­
тические реалии, существующие в каждой стране, часто застав­
ляют иностранную компанию объединяться с местной фирмой с
целью получения доступа на национальный рынок. Местные
фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт,
специалистов в области управления и маркетинга, а также дос­
туп к каналам распределения. Однако совместные предприятия
зачастую должны решить сложный вопрос о том, как распреде­
лять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля.
Конфликты между иностранными и национальными партнерами
могут возникать по целому ряду вопросов: сколько продукции
экспортировать, должен ли производственный процесс соответ­
ствовать стандартам иностранной компании или местным требо­
ваниям, кто должен контролировать поток наличности и рас­
пределение прибыли.



Диверсификация в родственные отрасли
в процессе поиска вариантов для диверсификации компания
может остановить свой выбор на родственной или на новой для
нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в
отрасли, обладающие своего рода стратегическим соответствием.
Оно (стратегическое соответствие) существует в том случае, ко­
гда различные фирмы имеют достаточно схожее производство
(однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:
1) передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;
2) объединения различных производств в единую систему с це­
лью снижения издержек производства.
Диверсифицированная компания, которая использует внут­
реннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее произ-
Корпоративные стратегии диверсификации 341

водство, и I берет на вооружение преимущества стратегического
соответствия, достигает от совместных действий большего эф­
фекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя
независимую политику.
Существование стратегического со­
ответствия в хозяйственном портфеле
Родственная диверсифика­
диверсифицированной фирмы вместе
ция проводится между
с мастерством корпоративного руково­
компаниями, имеющими
дства создает при родственной дивер­
родственное производство и
обладающими стратегиче­ сификации эффект 2+2=5 и становит­
ским соответствием. ся базисом для создания конкурент­
ного преимущества. Чем больше выго-
ды, извлекаемые из стратегического соответствия, тем больше
конкурентное преимущество, получаемое от осуществления род­
ственной диверсификации, и, следовательно, родственная ди­
версификация удовлетворяет требованиям "критерия дополни­
тельных выгод" и увеличивает доходность акций компаний.
Связи, основанные на стратегиче­
ском соответствии, могут проявляться
Что делает родственную
в области технологии производства,
диверсификацию привлека­
совместных требований к мастерству
тельной, так это возмож­
ность превратить стратеги­ персонала, единых источников мате­
ческое соответствие в кон­ риальных ресурсов и поставщиков,
курентное преимущество. потенциала для совместного производ­
ства деталей и компонентов, похожих
производственных методов и управленческого ноу-хау, в исполь­
зовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции,
одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров,
потенциала совместного послепродажного обслуживания, а так­
же в получении синергического эффекта от использования об­
щей торговой марки. Соответствие или родственность могут
возникать в любом звене у компаний, имеющих схожие цепочки
ценностей. Подобные отношения очень важны, так как раскры­
вают новые возможности для снижения издержек производства,
обмена технологиями и навыками, дополнительного использо­
вания преимуществ общей торговой марки и позволяют извле­
кать другие выгоды из совместной деятельности. Это в свою
очередь является важным моментом в завоевании конкурентных
преимуществ над соперниками, которые еще не диверсифици­
ровались или диверсифицировалась, но не смогли получить дос­
туп к такого рода преимуществам.
Глава 7
342
Наиболее распространенными путями диверсификации в
родственные отрасли являются:
• Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная
деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня
покупает изготовителя крекера и соленых палочек).
• Использование родственных технологий (производитель
сельскохозяйственных семян и удобрений начинает постав­
лять химикаты против насекомых).
• Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в
другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексикан­
ских закусочных).
• Передача фирменного наименования и репутации у потреби­
теля новому продукту/услуге (производители шин приобре­
тают станцию техобслуживания автомобилей).
• Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного
вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобре­
тая спортивную команду или кинокомпанию для обеспече­
ния трансляции своей основной профаммы).
Существует масса примеров подобного рода диверсифика­
ции. Компания BIC Реп, пионер в области производства недо­
рогих одноразовых шариковых авторучек, использовала свои
основные конкурентные преимущества как базу для изготовле­
ния одноразовых зажигалок и бритв'. Для производства данных
товаров требовалось наличие ноу-хау, обеспечивающих низкие
издержки производства и опыт в осуществлении маркетинга
потребительских товаров. Tandy Соф. осуществила родственную
диверсификацию, когда ее торговая сеть Radio Snack, первона­
чально торговавшая главным образом радио- и стереоаппарату­
рой, добавила к этому телефоны, селекторную связь, калькуля­
торы, часы, электронные и научные ифы, персональные ком­
пьютеры и периферийное компьютерное оборудование. Страте­
гия Tandy заключалась в использовании уже имеющейся сети по
продаже радиоаппаратуры для того, чтобы стать крупнейшим в
мире поставщиком электронных технологий. Philip Morris,
крупнейший производитель сигарет, приобретя Miller Brewing,
General Foods, Kraft, использовала стратегию родственной ди-


' в данном случае речь идет о наличии у компании технологии, обеспечивающей
низкие издержки производства, а также массовый сбыт. — Примеч. научн. ред.
Корпоративные стратегии диверсификации 343

версификации и передала свой опыт маркетинга в сигаретном
бизнесе в производство пива и продуктов питания.
Компания Lockheed осуществила стратегию диверсификации,
изучив потребности министерства обороны и создав специальные
подразделения компании по поставке ракет, ракетных двигателей,
авиационного и "электронного оборудования, судов, а также про­
ведению исследований и разработок в области новых видов воо­
ружения. Перечень продуктов Procter & Gamble включает арахи­
совое масло Jif, полуфабрикаты для изготовления тортов Duncan
Hines, кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло
Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетную бумагу Charmin
и шампунь Head and Shoulders. Все виды перечисленных товаров
различны по своим потребительским свойствам, производятся по
разным технологиям и реализуются в разных конкурентных усло­
виях. Но изделия Procter & Gamble, тем не менее, представляют
собой осуществление родственной диверсификации, так как они
продвигаются на рынок через одну и ту же систему оптовой тор­
говли, продаются в одних и тех же точках розничной торговли,
одним и тем же покупателям, рекламируются и сбываются одни­
ми и теми же способами и используют общий опыт компании в
области маркетинга и торговли.
Иллюстрация 7.1 показывает сферы деятельности нескольких
компаний, которые осуществили родственную диверсификацию.

Иллюстрация 7.1



ПРИМЕРЫ КОМПАНИЙ, ОСУЩЕСТВИВШИХ РОДСТВЕННУЮ
ДИВЕРСИФИКАЦИЮ

Jillette PepsiCo
• Лезвия и бритвы • Напитки (Pepsi, Mountain Dew, Slice)
• Туалетные принадлежности (Right Guard, • Жареные цыплята
Sill^ience, Foanny, Dry Idea, Soft & Dry, зуб- • Pizza Hut
ные щетки Oral-B, White Rain, Toni) • Taco Bell
• Пишущие принадлежности (ручки Paper • Frito-Lay
Mate, жидкость для коррекции Liquid • 7UP International (неамериканские про-
Paper, Waterman) дажи 7UP)
• Принадлежности для бритья Braun,
фены, кофемолки, будильники и электри­
ческие зубные щетки
Глава 7
344

Philip IVIorris Companies Johnson & Johnson
• Сигареты (Marlboro, Virginia Slims, Benson • Товары для ухода за детьми (пудра,
& Hedges, Merit) шампунь, лосьены)
• Miller Brewing Company • Одноразовые полотенца
• Kraft General Foods (Maxwell House, • Пластырь и средства для обработки ран
Sanka, Oscar Mayer, Kool-Aid, Jell-0, Post • Средства гигиены для женщин (Stayfree,
cereals, замороженные продуеты Birds- Carefree, Sure & Natural, Modess)
Eye, сыры Kraft, молочные продукты • Tylenol
Sealtesf, мороженое Breyers's) • Лекарства no рецептам
• Mission Viejo Realty • Хирургические и санитарные принад­
лежности
• Зубоврачебные принадлежности
• Товары для ухода за животными


Источник: годовые отчеты компаний.


Стратегическое соответствие, экономия
на масштабах и конкурентное преимущество
Стратегия диверсификации в родственные отрасли выглядит
действительно привлекательной. Она позволяет сохранить уро­
вень существующей деловой активности, использовать конку­
рентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или
более низких издержек производства, а также распределить рис­
ки инвестирования с фирмами из родственных отраслей.
Диверсификация в сферу деятельности, где технология, обо­
рудование, функциональная активность и каналы сбыта могут
рассматриваться в отдельности, приводит к снижению издержек
производства за счет экономии на масштабах деятельности'.
Экономия на масштабах деятельности существует тогда, когда
централизованное руководство двумя или большим количеством

' Экономия на масштабах производства (economies of scale) — экономическая
закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы
продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема
выпуска продукции. Экономия на масштабах деятельности (economies of scope)
— экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая
широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разны.ми видами деятель­
ности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к
изменяющимся условиям рынка. — Примеч. научн. ред.
Корпоративные стратегии диверсификации 345

предприятий обходится дещевле, чем их раздельное функциони­
рование. Экономия от управления щирокомасштабным произ­
водством с больщим ассортиментом может возникать за счет
появления возможности снижения издержек производства, воз­
никающих при правильном рас­
пределении ресурсов или объе­
Стратегическое соответствие среди
динении усилий в соответст­
родственных отраслей создает по­
вующих производственных звень­
тенциал для конкурентного преиму­
ях, а также от возможности ис­
щества за счет; а) более низких
пользования единой товарной
издержек производства; б) эффектив­
марки для различных продук­
ной передачи основных навыков и
тов. Чем больше экономия на
опыта, технологических особенно­
стей, управленческих ноу-хау из масштабах деятельности связана
одной сферы деятельности в другую; с особенностями функционирова­
в) возможности использования общей
ния диверсифицированной ком­
товарной марки.
пании, тем выше потенциал для
создания конкурентного преимущества на базе более низких
издержек производства.
Как передача производственных навыков, так и распределе­
ние сфер деятельности позволяют компании, проводящей ди­
версификацию, получать большую прибыль от своей деятельно­
сти, чем та, которую могли бы получить независимо действую­
щие производства. Ключом к
созданию возможностей для. пе­
Экономия на масштабах деятельно­
редачи производственного опыта
сти существует, когда появляется
возможность сократить издержки и распределению сфер деятель­
управления разрозненными произ­
ности, ведущим к снижению
водствами за счет централизованного
издержек производства, является
управления и снизить издержки в
диверсификация в сферы дея­
любом звене производственного
тельности, обладающие страте­
процесса за счет существующих
гическим соответствием. Хотя
внутренних взаимосвязей.
стратегическое соответствие мо-
жет возникать в любом звене производственного процесса, чаще
всего оно рассматривается в рамках одного из трех взаимосвя­
занных понятий.
Рыночное соответствие. Когда отдельные звенья различных
производств совпадают таким образом, что продукция использу­
ется одними и теми же потребителями, распределяется через
общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и
продвижение на рынок осуществляются аналогичными метода-
Глава 7
346
ми, тогда считается, что эти производства имеют рыночное со­
ответствие. Существует целый ряд возможностей экономии на
издержках (или экономии на масштабах деятельности), которые
возникают благодаря рыночному соответствию, использованию
общих методов стимулирования продажи (купоны, дающие пра­
во на получение скидки, бесплатное распределение образцов
товаров, а также предоставление права на их проверку, специ­
альные сезонные выпуски продукции и т. д.), а также совмест­
ному использованию дилерских сетей. Такое рыночное соответ­
ствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге, а так­
же сокращать издержки по продаже и распределению товаров.
В дополнение к экономии на масштабах деятельности рыноч­
ное соответствие дает возможности для передачи между различны­
ми производствами опыта по продаже товаров, его продвижению на
рынок, рекламе, опыта в области диверсификации продукции. Бо­
лее того, товарная марка и репутация компании зачастую могут
быть переданы из одного производства в другое. Товарная марка
компании Honda, известная в производстве автомобилей, дала воз­
можность компании получить скорое признание и репутацию в
производстве сенокосилок без значительных затрат на рекламу.
Репутация компании Canon в производстве фотооборудования зна­
чительно облегчила ее продвижение в фотокопировальный бизнес.
Марка Panasonic в производстве бытовой электротехники (радио,
ТВ) легко была перенесена в производство микроволновых печей,
что облегчило проникновение компании на этот рынок.
Производственное соответствие. Различные виды бизнеса
имеют производственное соответствие, когда существует воз­
можность для распределения сфер деятельности и передачи
производственного опыта в материально-техническом обеспече­
нии, проведении научных исследований и разработок, создании
новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере дело­
вого администрирования. Производственное соответствие в вы­
деленных областях обычно позволяет снизить издержки произ­
водства. Некоторая часть экономии приходится за счет органи­
зации крупносерийного производства (экономия на масштабах
производства), а другая часть возникает за счет возможности
снижения стоимости производства в результате совместных ус­
ловий (экономия на масштабах деятельности) •.

' В данном случае речь идет об экономии, которая возникает в результате ди­
версификации.
Корпоративные стратегии диверсификации 347


Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную про­
изводственную деятельность, тем большая достигается совмест­
ная экономия и тем значительнее конкурентное преимущество.
Производственное соответствие приводит к хорошим результа­
там, когда передаваемый технологический и производственный
опыт одной сферы бизнеса имеет возможность выгодного ис­
пользования в другой.
Управленческое соответствие. Данный вид соответствия воз­
никает тогда, когда различные производственные звенья имеют
схожие проблемы в организации производства, управлении пер­
соналом или в области технологии, что позволяет передавать
управленческий опыт от одного звена другому. Такая передача
опыта может осуществляться в любом звене цепочки ценностей.
Компания Ford использовала свой опыт управления финансами
и кредитом в автомобильном бизнесе, когда приобрела ряд убы­
точных крупных организаций во время проведения санации кре­
дитной сферы в 1989 г. Emerson Electric использовала свой опыт
в производстве готовой продукции с низким уровнем затрат для
развития лесопильного производства в новом отделении Бернд-
Пулан. Такая передача управленческого опыта и навыков отде­
лению Бернд-Пулан позволила компании проводить в жизнь
новую стратегию, при этом был изменен метод разработки и
производства продукции, что в свою очередь открыло путь для
осуществления новой ценовой и сбытовой политики.
Использование преимуществ стра­
тегического соответствия. Одно дело
Конкурентное преимущество,
— произвести диверсификацию в
достигнутое при учете стратеги­
отрасли со стратегическим соответ­
ческого соответствия в близких
сферах бизнеса, дает дополни­ ствием, другое — реализовать пре­
тельный потенциал по сравнению имущества от этого процесса. Для
с индивидуальным производст­
достижения преимуществ от дивер­
вом. Дополнительный источник
сификации схожие производствен­
конкурентного преимущества разре­
ные звенья должны быть афегиро-
шает при родавенной диверсифи­
ваны в единый функциональный и
кации иметь эффект 2-ь2=5по
координируемый модуль, что в свою
доходности акций.
очередь ликвидирует возможность
получения дифференцированных выгод (при раздельном функ­
ционировании). Более того, слияние функций и координация
может повлечь за собой расходы по реорганизации. В этом случае
менеджер должен определить, является ли выгода от централиза-
Глава 7
348
Ц И стратегического контроля достаточной, чтобы пожертвовать
И
автономией того или иного производственного звена. Таким обра­
зом, в случаях, когда в основе стратегического соответствия лежит
передача опыта и производственных навыков, менеджер должен
найти эффективный способ осуществления этой операции без
потерь квалифицированного персонала. Чем более стратегия ди­
версификации компании связана с передачей производственных
навыков, тем важнее накопление и сохранение достаточного ко­
личества высококвалифицированных специалистов. При этом
компания, проводящая диверсификацию, должна не только снаб­
жать производственными навыками новые производства, но также
следить за тем, чтобы последние освоили их в достаточной степе­
ни для создания конкурентного преимущества.


Стратегии диверсификации в неродственные
отрасли
Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия свя­
заны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности ком­
пании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсифика­
цию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения
прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких
установок на поиск стратегического соответствия между своим
бизнесом й другими сферами деятельности. Хотя компании, про­
водящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попы­
таться разработать определенные цели диверсификации, отве­
чающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхожде­
ние", критерий получения дополнительных выгод или не учиты­
вается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в
тот или иной вид производственной деятельности является ре­
зультатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным
положением непрофильной диверсификации является то, что
любая компания, которая может быть приобретена на выгодных
финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения
прибыли, представляет собой выгодное направление для диверси­
фикации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и
наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации.
Обычно к кандидату подходят со следующими критериями:
Корпоративные стратегии диверсификации 349


может ли производство достичь плановых показателей ком­
пании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;
необходимо ли значительное вливание капиталовложений
для замены основного капитала, производственных фондов
или пополнения оборотного капитала;,
имеет ли производство значительный потенциал для роста;
является ли производство достаточно большим для того, чтобы
существенно влиять на положение дел в материнской компании;
возможны ли трудности с профсоюзами или противодейст­
вие со стороны государственных органов, касающиеся охра­
ны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав
потребителей;
уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства,
инфляции, высоких процентных ставок или изменений в по­
литике правительства.
Иногда компании, проводя­
Стратегия непрофильной диверсифика­ щие непрофильную диверсифи­
ции воапехает компанию, проводящую кацию, сосредоточивают свои
диверсификацию в отрасли и производ­
усилия на поиске таких компа­
ства, обещающие привлекательные
ний, которые предлагают воз­
финансовые результаты. Использова­
можности для получения быст­
ние отношенийстратегическогосоответ­
рой финансовой отдачи за счет
ствия отходит на второй план.
своего особого положения. Су-
ществует три типа подобных компаний:
• Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существу­
ют возможности для приобретения этих компаний по ценам
ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать
компанию по более высокой цене.
• Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие
фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным
ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью
финансовых ресурсов материнской компании и управленче­
ских ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматри­
ваться как долгосрочные капиталовложения в инвестицион­
ном портфеле материнской компании (за счет их высокой
доходности или потенциального притока наличных средств)
либо быть проданы с прибылью.
• Компании, имеющие большие возможности для роста, но ли­
шенные возможности инвестирования. Такие привлекательные
Глава 7
350
компании с низкими финансовыми возможностями обычно
становятся кандидатами для диверсификации у финансово
сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения
дальнейшего роста) фирм.

Иллюстрация 7.2



ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ С РАЗНОПРОФИЛЬНЫМ
ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОРТФЕЛЕМ

Union Pacific Corporation United Technologies
• Железнодорожные перевозки (Union • Авиационные двигатели Pratt & Whitney
Pacific Railroad Company) • Оборудование для отопления и венти­
• Разведка месторождени!^ нефти и газа ляции транспортных средств
• Горное дело • Лифты Otis
• Грузовые перевозки (Overnite • Вертолеты Sil<orsl^y
Transportation Company) • Провода и кабели Essex
• Организация захоронения вредных отходов • Системы защиты Norden
• 1У1икроволновые и оптико-волоконные • Системы управления Hamilton Standard
системы связи и контроля • Системы космической транспортировки
• Очищение нефти • Запасные части к автомобилям
• Недвижимость

Textron, Inc.
Westinghouse Electric Corp.
• Электротехническое оборудование • Вертолеты Bell
• Атомное топливо • Страхование (Paul Revere Insurance)
• Коммерческая и жилая недвижимость • Системы запуска ракет
• Лизинг оборудования • Газотурбинные и реактивные двигатели
• Радио-и телевещание • Электромобили для передвижения по
• Лифты и эскалаторы полю при игре в гольф E-Z-Go
• И/1ебель для офиса • Электрические пилы и садовое обору­
• Системы электронной защиты (оборудование дование Homelite
запуска ракет, судоходство) • Автоматика и отделка Davidson
• Производство часов • Специальные зажимы
• Передача и распределение электроэнер­ • Финансовые услуги
гии • Танки и бронированные машины
• Землепользование • Оборудование по добыче торфа
• Расфасовка напитков
• Финансовые операции

Источник: годовые отчеты компаний.
Корпоративные стратегии диверсификации gg"!

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти
всегда проникают в новые производственные сектора путем
приобретения уже функционирующих компаний, а не посредст­
вом создания нового филиала в рамках единой корпоративной
структуры. Такая стратегия основывается на положении о том,
что рост компании путем поглощения других фирм повыщает
стабильность акций. Критерий получения дополнительных вы­
год отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех
пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост
корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из
приобретенных производств не функционирует неэффективно.
Иллюстрация 7.2 показывает структуру хозяйственного порт­
феля некоторых компаний, следовавших курсом непрофильной
диверсификации. Такие компании зачастую ассоциируются с
конгломератами, так как не преследуют никакой четкой стратегии
в процессе диверсификации, а также потому, что их деловые ин­
тересы охватывают сравнительно широкий круг отраслей.


Плюсы и минусы диверсификации
в неродственные (несвязанные) отрасли
Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название —
конгломератное слияние) весьма привлекательна со следующих
точек зрения:
При диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания может рас­
пределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое
предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать
свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.

1. Коммерческий риск рассеян по множеству различных от­
раслей промышленности, что делает компанию менее за­
висимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-
либо сфере деятельности. Хотя подобный аргумент может
быть приведен также в отношении диверсификации в
связанные отрасли, конгломератное слияние не опреде­
ляет жестко, как этот риск распределен. Поэтому дивер­
сификация в несвязанные отрасли может считаться более
эффективным способом распределения финансовых рис-
Глава 7
352
ков П сравнению со связанной диверсификацией, так
О
как инвестиции могут быть распределены между совер­
шенно различными видами деятельности.
2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестирова­
ны в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекатель­
ные перспективы с точки зрения рентабельности. Средст­
ва из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть от­
влечены на приобретение и расширение компаний с вы­
соким потенциалом роста и получения прибыли. Таким
образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть
использованы с наибольшим эффектом.
3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно
стабилизируется, поскольку трудные времена в одной от­
расли могут быть частично компенсированы за счет дру­
гой, т.е. в идеа1[е циклические спады в одних сферах дея­
тельности, которыми занимается корпорация, уравнове­
шиваются циклическими подъемами в других.
4. По мере того как корпоративное руководство накаплива­
ет опыт в определении истинной стоимости недооценных
компаний, финансовое состояние корпорации и доход­
ность акций улучшаются.
Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными
сферами деятельности фирмы, зачастую весьма привлекательно, и
при более низких первоначальных затратах возможно получение
гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и не­
достатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации
являются повышенные требования, которым должно соответство­
вать руководство корпорации для принятия грамотных решений
относительно кардинально различных методов ведения дел в кар­
динально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем
больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпора­
ция, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании
контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возни­

<<

стр. 11
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>