<<

стр. 12
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

кающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать
привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, а
также фамотность решений, принимаемых руководством среднего
и низшего звена. Как сказал президент одной корпорации:
"... Мы должны быть уверены, что руководство основных наших
предприятий нацелено на солидные, долгосрочные прибыли. Мы
не можем просто расслабиться и полагаться только на цифры отче-
Корпоративные стратегии диверсификации 353

тов. Мы обязаны знать о реальном положении вещей на местах.
Иначе мы будем не в состоянии контролировать этот механизм.
В случае широкой диверсифика­
ции руководство корпорации должно
Основные два недостатка
быть в состоянии: 1) отличить вы­
диверсификации в неродст­
венные (несвязанные) отрасли годное приобретение от неудачного;
заключаются в сложности 2) подобрать способных менеджеров
управления широко диверси­
для ведения дел на местах; 3) распо­
фицированной корпорацией и
знать разумные стратегические пред­
невозможности использовать
ложения и 4) принять необходимые
стратегическое соответствие в
меры при сбоях и работе отдельных
качестве дополнительного ис­
предприятий. Поскольку любая фир­
точника создания конкурент­
ма сталкивается с затруднениями,
ных преимуществ.
для оценки риска диверсификации
полезно спросить себя: "А если новое предприятие попадет в
неприятности, будем ли мы знать, как преодолеть их?" Если
ответ отрицательный, диверсификация в не связанные между
собой отрасли может быть сопряжена со значительным финан­
совым риском и перспективы получения дополнительной при­
были от нее весьма неопределенны'. Прислушайтесь к совету
бывшего председателя Правления корпорации Fortune 500:
"Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как
им управлять". Достаточно одной-двух крупных стратегических
ошибок ([1ереоценка привлекательности отрасли, столкновение с
неожиданными сложностями во вновь приобретенном деле или
чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со спа­
сением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное
падение корпоративных прибылей или обвал рыночной цены
акций.
Необходимо помнить, что без некоторой "притирки" стра­
тегических целей различных предприятий и при отсутствии
умения использовать возникающие при диверсификации конку­
рентные преимущества консолидированный многоотраслевой
портфель корпорации принесет не больше пользы, чем элемен­
тарный набор ценных бумаг независимых друг от друга компа-

' Конечно, некоторые компании готовы рискнуть в нядежде на то, что к тому
времени, как появятся подобные проблемы, руководство успеет изучить произ­
водство и будет в состоянии решить их. См.: Peter Dnicker. Management: Tasks,
Responsibilities, Practices. New York: Нафег & Row. 1974. P. 709.
Глава 7
354
НИИ. И по мере того как руководство корпорации начинает лезть
в дела этих компаний или навязывать им свою политику, дела
могут пойти еще хуже. Кроме финансовой поддержки со сторо­
ны богатого корпоративного "родителя", стратегия диверсифи­
кации в несвязанные отрасли не дает в этом случае ничего, что
могло бы увеличить конкурентоспособность конкретных хозяй­
ственных подразделений. Каждому из них приходится самостоя­
тельно добиваться конкурентных преимуществ — не связанная
производством природа такого "родства" не может способство­
вать снижению производственных издержек, обмену опытом и
технологиями. В широко диверсифицированной фирме полез­
ность корпоративных менеджеров определяется прежде всего их
способностью принимать решения о том, какие новые предпри­
ятия включить в состав корпорации, а какие исключить, как
распорядиться финансовыми ресурсами для улучшения совокуп­
ных производственных результатов, а также качеством работы
руководства с менеджерами на местах.
Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли
предполагает большую стабильность объемов реализации и при­
былей в различных фазах делового цикла, на практике попытки
создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не
увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей
находятся в противоположных фазах относительно друг друга с
точки зрения циклических колебаний; большинство же одина­
ково реагирует на циклическое изменение экономической си­
туации. До сих пор не получено никаких убедительных доказа­
тельств того, что консолидированные прибыли широко дивер­
сифицированных фирм более стабильны и менее подвержены
снижению в периоды спада и депрессии, чем прибыли менее
диверсифицированных фирм'.
Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные
отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она,
несомненно, имеет смысл в случаях, когда компания намерена
диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий

' См.: Peter Driicker: Management; Tasks, Responsibilities. Practices. New York.
Нафег & Row, 1974. P. 767. Проводившиеся с 1974 г. исследования подтвердили
предположение автора, высказанное в работе. В целом широко диверсифициро­
ванные фирмы не имеют особых преимушсств перед менее диверсифицирован­
ными компаниями с точки зрения преодоления экономического цикла.
Корпоративные стратегии диверсификации 355


в малопривлекательных отраслях промышленности и не отяго­
щена специфическими технологиями, применимыми только в
данной и родственных отраслях. Кроме того, некоторые вла­
дельцы компаний предпочитают вкладывать свои средства сразу
в несколько несвязанных между собой отраслей вместо инвести­
рования в группу родственных направлений. В других случаях
преимущества конгломератного слияния зависят от финансовых
перспектив конкретных проектов.
Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли
является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными
словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений
деятельности должно быть включено в портфель? Сколько пред­
приятий сможет корпорация успешно держать под контролем?
Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса.
Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая по­
зволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и
нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсифика­
ция, позволяющая корпорации успешно руководить своими
компаниями? Оптимальный вариант лежит, как правило, между
этими двумя крайностями.


Диверсификация в неродственные (несвязанные)
отрасли и рыночная цена акций

Диверсификация в несвязанные отрасли является в принципе
финансово-образующим подходом к формированию рыночной
цены акций, в то время как связанная диверсификация является
по своей сути подходом страте­
Несвязанная диверсификация пред­ гическим. Стратегическая на­
ставляет собой финансовый подход
правленность последней объяс­
к формированию рыночной цены
няется тем, что она основана на
акций; связанная диверсификация,
использовании связей между
наоборот, является стратегическим
цепочками ценностей различных
подходом.
хозяйственных подразделений
для снижения издержек, обмена опытом и технологиями, а так­
же для получения других выгод от подобного объединения. Це­
лью связанной диверсификации является приобретение допол­
нительных конкурентных преимуществ от слияния компаний.
Глава 7
356
Эти конкурентные преимущества ведут в дальнейшем к увели­
чению рыночной цены акций.
Несвязанная диверсифика­
ция, в свою очередь, основана
Для увеличения рыночной стоимости
на финансовом подходе, когда
акций за счет стратегического подбо­
ра входящих в портфель произ­ стоимость акции растет в ре­
водств и использования возникаю­ зультате умелого использования
щих конкурентных преимуществ
свободных финансовых ресурсов
руководство корпорации должно
корпорации, а также благодаря
уметь извлекать прибыль из целой
точному определению финансо­
группы предприятий, что намного
вой привлекательности отдель­
сложнее управления одним предпри­
ных сфер деятельности. Чтобы
ятием.
добиться увеличения рыночной
цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные
отрасли, руководство должно обладать опытом формирования
корпоративного портфеля деловой активности и фамотного
управлениям. Это, в частности, означает:
• Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые
могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала (т. е.
имеющие высокую привлекательность для инвесторов);
• Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые
компании (снижая, таким образом, первоначальные затраты).
• Умение продавать ранее приобретенные предприятия на са­
мом пике их расцвета и получать из этого дополнительную
надбавку к их цене (такие операции требуют от менеджеров
умения определять момент, когда дочерняя компания дос­
тигает своей критической точки, а также прогнозировать
долговременные тенденции снижения нормы прибыли).
• Умение отвлекать финансовые средства корпорации из от­
раслей с неясными финансовыми перспективами и разме­
щать их на тех направлениях, которые обещают быстрый
рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала.
• Умение контролировать работу дочерних предприятий и спо­
собствовать фамотному руководству ими для повышения
эффективности диверсификации (что требует наличия экс­
пертного опыта в решении различных проблем, выработке
стратегии развития и принятии оперативных и решительных
мер для ее реализации).
В случае, если администрация компании окажется в состоя­
нии обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной
Корпоративные стратегии диверсификации 357

диверсификации и сможет обойти другие фирмы в гонке за
прибылью и дивидендами, рыночная цена акций будет неуклон­
но расти. Однако достижение таких результатов потребует, оче­
видно, суперталантливого корпоративного руководства. Без
этого несвязанная диверсификация весьма сомнительный и даже
нереальный путь увеличения стоимости акций. Тех, кто пытался
это сделать и потерпел неудачу, намного больше, чем тех, кто
достиг успеха.


Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Даже при продуманной страте­
гии диверсификации компании
Вопрос о продаже того или иного
могут возникнуть ситуации, ко­
предприятия следует рассматривать
гда приобретенные предприятия
в случае, если выяснится, что дан­
ное направление не соответствует не работают должным образом.
стратегической политике корпорации,
Невозможно избежать полного
или если оно утратило свою привле­
или частичного несоответствия
кательность.
планов и действительности, по­
скольку нельзя точно спрогнозировать результаты внедрения в
ту или иную сферу деятельности. Помимо этого, долгосрочная
привлекательность отрасли может со временем измениться; то,
что казалось когда-то заманчивым направлением для диверси­
фикации, позднее может потерять свой блеск. Некоторые пред­
приятия непременно окажутся на уровне ниже среднего, и в
результате возникнет вопрос о том, следует ли их оставить в
составе корпорации или же необходимо избавиться от них.
Другие дочерние компании, несмотря на благополучные финан­
совые показатели, будут, возможно, не так удачно состыковы­
ваться с остальными звеньями, как это было запланировано.
Иногда предприятие, кажущееся удачным приобретением со
стратегической точки зрения, может оказаться несовместимым с
другими компаниями в культурном отношении. У нескольких
фармацевтических компаний имеется как раз такой опыт. Когда
они внедрялись на рынок косметики и парфюмерии, то обнару­
жили, что персонал компании не испытывал большого уважения
к легкомысленным на первый взгляд товарам по сравнению с
Глава 7
358
более благородной задачей разработки чудодейственных ле­
карств для исцеления человечества. Отсутствие такой идеологи­
ческой совместимости фармацевтических компаний и космети­
ческой промышленности с ее ярко выраженной стилевой ориен­
тацией свело на нет попытки диверсифицироваться в эту от­
расль, несмотря на сходство технологий и каналов сбыта.
Когда конкретное направление деятельности корпорации те­
ряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из
этой ситуации является продажа бизнеса. Как правило, от по­
добных предприятий желательно избавиться побыстрее, если
только не требуется дополнительного времени для приведения
их в порядок. Чем больше предприятий находится в портфеле
диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение
потребности сбыть предприятия с плохими показателями или
слабой совместимостью. Полезным принципом для определения
необходимости и времени продажи предприятия является ответ
на вопрос: "Если бы мы не занимались этой деятельностью,
хотели бы мы внедриться в нее сейчас?" И если ответ отрицате­
лен, необходимо рассматривать возможности продажи такого
предприятия.
Избавиться от предприятия можно двумя способами. Мате­
ринская компания может просто выйти из этого бизнеса как в
финансовом, так и в административном плане, сохранив часть
акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация
может непосредственно продать предприятие на сторону, но в
этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, прода­
жу не следует рассматривать с такой точки зрения: "Кому бы мы
могли сбыть этот бизнес и сколько мы можем за него полу­
чить?". Наоборот, гораздо разумнее спросить себя: "Для кого
данное предприятие может оказаться удачным приобретением и
на каких условиях оно будет для них приемлемо?". Те организа­
ции, для которых покупка такого предприятия является несо­
мненным благом, скорее всего заплатят за него наивысшую цену.
Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация
является наименее приятной и наиболее болезненной процеду­
рой, особенно для предприятий, занимающихся одним-
единственным бизнесом, поскольку для них она означает пол­
ное прекрашение своего существования. Для многоотраслевой,
многопрофильной корпорации ликвидация одного из направле­
ний менее драматична. Несмотря на трудности, связанные с
Корпоративные стратегии диверсификации 359

сокращением производства, остановкой мощностей и другими
последствиями, подобные меры позволяют укрепить положение
корпорации. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удов­
летворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Про­
должение работы предприятия, не соответствующего интересам
корпорации, лишь истощает ее ресурсы; это также может испор­
тить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров. К
сожалению, зачастую бывает сложно отличить бессмысленную
гонку от потенциального возрождения. Особенно это касается
ситуаций, когда в разумную оценку вмешиваются эмоции и гор­
дыня — а именно так, как правило, и бывает.



Корпоративные стратегии восстановления,
экономии и реструктуризации портфеля

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации порт­
феля применяются, когда руководству корпорации требуется
изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показа­
телями. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано
значительной убыточностью одной или более дочерних компа­
ний, ведущей к снижению финансовых показателей корпорации
в целом, диспропорциональным количеством предприятий в
наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной
экономической ситуацией, неблагоприятно влияющей на многие
дочерние фирмы, высоким уровнем задолженности или неудач­
ными, не оправдавшими ожиданий приобретениями.
Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на
возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от
них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации
в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые
вносят "наибольший вклад" в снижение совокупных показате­
лей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях,
когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убы­
точные предприятия относятся к отраслям с привлекательными
перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долго­
срочном аспекте.
Глава 7
360
Корпоративная стратегия экономии фокусирует свое внимание
на сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количе­
ства предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда
руководство компании приходит к заключению, что корпорация
чересчур диверсифицирована и необходима концентрация усилий
на ключевых направлениях. Иногда диверсифицированные ком­
пании прибегают к стратегии экономии, когда в течение несколь­
ких лет они не могут получить прибыль от каких-либо предпри­
ятий или им не хватает средств для поддержки инвестиционных
нужд всех направлений в собственном портфеле. Обычно осуще­
ствление такой стратегии сопровождается избавлением от пред­
приятий, которые или слишком малы для получения значитель­
ных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует
стратегическим целям корпорации. Избавление от таких предпри­
ятий высвобождает средства, которые могут быть использованы
для сокращения задолженности основных предприятий корпора­
ции или для поддержки их дальнейшего расширения.
Стратегия реструктуризации
портфеля включает в себя ради­
Реструктуризация портфеля включа­
кальный пересмотр состава и
ет в себя кардинальные стратегиче­
ские мероприятия по преобразова­ процентных соотношений в де­
нию структуры диверсифицирован­
ловом портфеле корпорации.
ной корпорации путем продажи одних
Например, одна корпорация за
предприятий и приобретения других.
два года избавилась от четырех
предприятий, закрыла еще че­
тыре и добавила в свой портфель 25 новых направлений: 16
приобретенных и 9 вновь учрежденных. Потребность в реструк­
туризации может возникнуть в следующих случаях: 1) стратеги­
ческий анализ корпорации позволяет сделать вывод о том, что
долгосрочные перспективы компании утратили свою привлека­
тельность в результате наличия в портфеле большого количества
медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурент­
ном аспекте предприятий; 2) одно или несколько ключевых на­
правлений переживают трудные времена; 3) новое руководство
компании принимает решение пересмотреть стратегическую
политику корпорации; 4) появляются новые технологии или
продукты и требуется изменение структуры портфеля для завое­
вания позиций в новой и перспективной отрасли; 5) у фирмы
возникает уникальная возможность приобрести такое большое
Корпоративныестратегиидиверсификации 361

предприятие, что для финансирования этого проекта необходи­
мо продать несколько дочерних фирм; 6) большинство направ­
лений в портфеле становится все менее и менее привлекатель­
ным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долго­
срочных показателей корпорации в целом.
Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры
по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых
старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и
неустойчивые компании, но также и те, которые более не соответ­
ствуют интересам корпорации (даже если они и относятся к при­
быльным и достаточно привлекательным направлениям). Многие
широко диверсифицированные корпорации, разочаровавшись в
некоторых своих приобретениях и оказавшись не в состоянии ус­
пешно управлять таким количеством не связанных между собой
предприятий, в конечном счете приходят к выводу о необходимо­
сти реструктуризации портфеля. Дочерние фирмы, не соответст­
вующие новым критериям диверсификации, .могут оказаться за
гюрогом, а оставшиеся предприятия перефуппируются и перестро­
ятся для получения больших стратегических преимуществ.
Тенденция разделения и деконгломерации возникла в ре­
зультате возросшей предпочтительности создания сильных кон­
курентных позиций в нескольких тщательно подобранных от­
раслях по сравнению с широкомасштабной диверсификацией.
Действительно, в ответ на разочарование инвесторов в отноше­
нии конгломератного подхода к диверсификации (такие образо­
вания часто имели меньшую норму прибыли по сравнению с
компаниями, диверсифицированными в связанные отрасли)
некоторые корпорации предприняли меры по реструктуризации
портфеля и сокращению числа предприятий в нем для того,
чтобы их перестали считать конгломератами.



Стратегии транснациональной
диверсификации

Отличительной чертой стратегии транснациональной диверси­
фикации является большое количество предприятий в портфеле
Глава 7
362
и большое количество охваченных национальных рынков. В
этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и
внедрять значительное число различных стратегических подхо­
дов — по крайней мере по одному на каждую отрасль с возмож­
ными вариациями в зависимости от конкретной страны. В то же
время менеджеры диверсифицированных транснациональных
корпораций должны уметь находить удачные решения для коор­
динации стратегических мероприятий фирм, относящихся к
разным отраслям и находящихся в разных странах. Целью стра­
тегической координации является максимальное использование
ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабиль­
ных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и
на каждом национальном рынке.


История транснациональной диверсификации
До начала 1960-х гг. транснациональные корпорации (ТНК)
существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочер­
них предприятий в различных странах, и от каждого такого
предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим
условиям собственного национального законодательства. Задача
руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению
финансирования, обмену технологиями между предприятиями и
координации экспорта. В условиях стратегии национальной от­
ветственности конкурентные преимущества корпорации базиро­
вались прежде всего на возможности передачи технологии, ноу-
хау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта
из ст1заны в страну с меньшими затратами по сравнению с рас-

ванные административные процедуры позволяли минимизиро­
вать накладные расходы, и в случае успешного функционирова­
ния головной организации, занимающейся управлением загра­
ничными филиалами, проникновение на новые национальные
рынки происходило с меньшими дополнительными затратами.
Зачастую создание ТНК и ее место на национальном рынке оп­
ределялось в ходе переговоров с правительством этой страны, а
не в результате международной конкуренции.
Тем не менее транснациональная стратегия, основанная на
национальной ответственности, начала в 1970-х гг. утрачивать
Корпоративные стратегии диверсификации 363

свою эффективность. Конкуренция начала проявляться на ми­
ровом уровне во все больших и больших отраслях по мере того
как японские, европейские и американские компании расширя­
лись в другие страны на волне либерализации торговли и откры­
тия новых рыночных возможностей как в промышленно разви­
тых, так и в развивающихся странах. Во многих отраслях основ­
ная борьба переместилась с национального на мировой уровень,
поскольку стратегия главных транснациональных конкурентов, и
прежде всего японских корпораций, заключалась в том, что ук­
репление позиций на национальных рынках происходило путем
продвижения на них товаров с лучшими качественными харак­
теристиками по сравнению с местными производителями, а
также за счет ценового демпинга. Вместо производства всего
ассортимента продукции в каждой стране предприятия трансна­
циональных корпораций начали специализироваться на осуше-
ствлении отдельных производственных операций. Дочерние
компании стали получать требующиеся им комплектующие от
предприятий в других странах. Рост производительности за счет
кооперации и специализации более чем компенсировал возрос­
шие тарифы на грузовые международные перевозки, особенно с
учетом других преимуществ, достигаемых с помощью трансна­
циональной стратегии. Использование этой стратегии позволило
ТНК размещать заводы в странах с дешевой рабочей силой —
ключевой аргумент для отраслей, чья продукция характеризуется
высокой долей трудовых затрат. Ее применение дало им также
возможность воспользоваться различиями в ставках налогов в
различных странах путем установления промежуточных цен для
получения максимальных прибылей в странах с низкими став­
ками и снижения налогооблагаемой прибыли в странах с высо­
кими налоговыми ставками. Транснациональная стратегия рас­
ширила для ТНК возможности получения преимуществ в связи
с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях
получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных
гарантий в разных странах. Как следствие таких преимуществ
компании, производящие и реализующие свою продукцию толь­
ко в одной стране, оказались не в состоянии успешно существо­
вать в отраслях с высокой долей транснациональных конкурен­
тов, нацеленных на получение господства в мировом масштабе.
В 1980-х гг. начал появляться другой источник конкурент­
ных преимуществ: использование стратегических выгод от ди-
Глава 7
364
версификации в связанные отрасли для получения сильных
конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между
собой отраслях. Диверсифицированные ТНК (ДТНК) оказа­
лись еще более совершенной организационной формой по
сравнению с одноотраслевыми ТНК.
Связанная диверсификация наиболее
Транснациональная корпо­
приемлема для получения конкурент­
рация может получить до­
полнительные конкурентные ных преимуществ транснациональной
преимущества в результате компанией, чей технологический
глобальной диверсификации
опыт может быть применен в других
в отрасли со сходными
отраслях и возможно получение су­
технологиями.
щественной экономии на масштабах
производства, а также получение вы­
год от использования единой торговой марки в рамках связан­
ных отраслей. Иллюстрация 7.3 демонстрирует возможности
компании Honda применять накопленный в производстве
двигателей опыт и использовать широко известную товарную
марку при диверсификации в другие отрасли по производству
изделий с двигателями.

Источники конкурентных преимуществ ДТНК
Когда транснациональная компа­
ния накопила значительный техноло­
Транснациональная корпо­
гический опыт и диверсифицировалась
рация может также получить
в связанные отрасли, централизован­
преимущества от диверси­
фикации в развитые отрасли ное финансирование НИОКР несет
с родственным технологиче­ большой потенциал для получения
ским процессом, если в
конкурентных преимуществ. Скоорди­
результате этого она сможет
нированное вложение средств корпо­
достичь экономии на мас­
рации в научно-технические и опыт­
штабе производства и полу­
но-конструкторские разработки в от­
чить выгоды от использова­
личие от их проведения за счет собст­
ния единой торговой марки.
венных ресурсов отдельных предпри­
ятий позволяет ДТНК начать глобальный и повсеместный про­
рыв в развитии применяемых технологий, получить существен­
ную экономию в отдельных звеньях производственной цепочки,
значительно улучшить качество выпускаемой продукции и рас­
ширить ее ассортимент, т. е. получить все наиболее значимые в
условиях глобальной конкуренции выгоды. При отсутствии та-
Корпоративные стратегии диверсификации 365


Иллюстрация 7.3



КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ HONDA
ПРОИЗВОДСТВО ДВИГАТЕЛЕЙ
На первый взгляд ассортимент выпускаемой компанией Honda продукции — автомобили,
мотоциклы, газонокосилки, энергогенераторы, лодочные моторы, снегоходы, снегоочисти­
тели, садовые культиваторы — свидетельствует о применении корпорацией диверсифика­
ции в несвязанные отрасли. Но в основе всего многообразия различных изделий лежит
одна общая отличительная черта — технология производства двигателей.




Снегоходы

Электромоторы




Лодочные моторы
Основной стратегической особенностью компании Honda является использование на­
копленного ею опыта разработки и производства двигателей, а также извлечение выгоды
из использования известной торговой марки. Один из рекламных роликов компании начи-
Глава 7
366
нается с вопроса к покупателям: "Как бы вы смогли разместить шесть хонд в гараже на два
автомобиля?" И в качестве ответа появляется гараж, в котором расположены автомобиль
Honda, мотоцикл Honda, снегоход Honda, газонокосилка Honda, генератор Honda и лодоч­
ный мотор Honda.

Источник: Prahalad С.К. and Doz Yves L. The Multinational Mission. New
York: Free Press, 1987. P. 62.

К0Й централизованной координации инвестиции в НИОКР мо­
гут снизиться, равно как и перспективы некоторых товарных
рынков, создавая таким образом предпосылки того, что страте­
гические преимущества скоординированного руководства техно­
логическим процессом ускользнут от компании.
Другой источник конкурентных преимуществ ДТНК касается
возникающих в результате диверсификации в связанные отрасли
выгод от использования общих каналов сбыта и единой торго­
вой марки. Взгляните, например, на такие японские ДТНК, как
Sanyo и Matsushita. Обе диверсифицированы сразу в нескольких
отраслях по производству потребительских товаров — телевизо­
ров, стереоаппаратуры, радиоприемников, видеомагнитофонов,
бытовьгх приборов (например, микроволновых печей) и персо­
нальных компьютеров. За счет расщирения спектра товаров, рас­
пространяемых по одним и тем же каналам, Sanyo и Matsushita не
только использовали родственные технологии, но и создали
также более мощную дистрибьюторскую сеть, получили весомую
экономию от применения схожих логистических и сбытовых
каналов, не говоря уже о распространении всемирной извест­
ности их торговых марок. Эти конкурентные преимущества не­
доступны предприятиям, работающим в рамках одной страны и
одной отрасли. Более того, при наличии диверсифицированной
ориентации и транснациональной базы ДТНК могут проникать
на новые национальные и товарные рынки и завоевывать там
позиции путем предоставления покупателям цен ниже рыноч­
ных (а если потребуется, то и ниже средней себестоимости),
компенсируя свои затраты за счет собственных предприятий в
других странах или в других отраслях.
Ни транснациональная, ни национальная компании, дейст­
вующие в рамках одной отрасли, не в состоянии защитить себя
от ДТНК, идущей на краткосрочные потери части прибыли ради
завоевывания лидерства в долгосрочном аспекте, на новом пер-
Корпоративные стратегии диверсификации 367

спективном рынке. Одноотраслевая местная компания имеет
лишь один источник получения прибыли — собственный на­
циональный рынок. Одноотраслевая транснациональная корпо­
рация может получить прибыль на рынках разных стран, но лишь
в одной сфередеятельности. Обе они уязвимы перед лицом ди­
версифицированной транснациональ-
Н И корпорации, начинающей свое
О
Транснациональная корпо­
рация, диверсифицирован­ стратегическое наступление на эти
ная в связанные отрасли,
источники путем снижения цен для
превосходит по прочности
завоевания большей доли на рынке.
своих позиций одноотрасле-
Способность ДТНК год за годом
вые компании независимо от
"давить" своих конкурентов занижен­
их географической экспан­
ными ценами возникает благодаря ее
сии.
возможностям снижения издержек в
связи с диверсификацией в связанные отрасли и наличию ис­
точников для компенсации низких прибылей и даже убытков за
счет высокорентабельных предприятий в других странах и от­
раслях. Sanyo, например, благодаря такой диверсификации, ори­
ентированной на получение товарных, сбытовых и технологиче­
ских преимуществ и на мировое распространение своей продук­
ции, может в конечном счете заблокировать такие компании,
как Zenith (телевизоры и портативные компьютеры) и Maytag
(бытовая техника) и оказать на них очень серьезное давление.
Sanyo в состоянии отвоевать у Zenith значительную долю на
рынке телевизоров и заметно пошатнуть приверженность поку­
пателей к торговой марке Zenith. Sanyo может также внедриться
на рынок крупной бытовой техники (путем приобретения како­
го-либо предприятия в этой отрасли или построив его самостоя­
тельно) и начать ценовую войну против Maytag и других менее
диверсифицированных национальных производителей, компен­
сируя демпинговые цены на эту продукцию прибылью от других
своих предприятий. Если Sanyo пожелает этого, она сможет
удержать низкие цены в течение нескольких лет, завоевывая
таким образом долю на рынке за счет своих внутренних конку­
рентов, и лишь после своей победы займется получением при­
были.
Некоторые дополнительные аспекты, отражающие конку­
рентную силу широко диверсифицированных предприятий,
представлены в иллюстрации 7.4.
368 ^"^°^ ^

Иллюстрация 7.4



MITSUBISHI: КОНКУРЕНТНАЯ СИЛА КЭЙРЕЦУ
Mitsubishi представляет собой одну из крупнейших японских систем корпоративных связей
(кэйрецу) — семейство объединенных компаний.
В 1992 г. объем ее продаж составил 175 млрд. долл. CIUA. Кейрецу Mitsubishi состоит
из 28 компаний: Mitsubishi Corp. (торговая компания), Mitsubishi Heavy industries
(крупнейший производитель данного объединения в области судостроения, кондиционеров,
роботов, газовых турбин), Mitsubishi Motors, Mitsubishi Steel, Mitsubishi Aluminum, Mitsubishi
Oil, Mitsubishi Petrochemical, Mitsubishi Plastics, Mitsubishi Cable, Mitsubishi Electric, Mitsubishi
Construction, Mitsubishi Paper Mills, Mitsubishi Mining and Cement, Mitsubishi Rayon, NIcon,
Asahi Glass, Kirin Brewery, Mitsubishi Bank (занимающий пятое место в мире среди крупней­
ших банков), Tokyo Marine and Fire Insurance (одна из крупнейших в мире страховых компа­
ний) и т.д. Кроме этих основных компаний, существуют еще сотни других фирм, принадле­
жащих к системе корпоративных связей Mitsubishi.
Между основными 28 компаниями существуют тесные связи в виде взаимного участия
в акционерном капитале (процент акций компании, принадлежащий другим членам кэйрецу,
колеблется от 17 до 100, а в среднем составляет 27%), взаимного членства в советах
директоров (для менеджеров одной компании достаточно обычное явление — быть одно­
временно и членом правления другой компании, входящей в кэйрецу), совместных пред­
приятий и т. д.
Во многих случаях компании пользуются товарами и услугами друг друга. Например,
среди поставщиков Mitsubishi Motor's Diamond Star Plant в Блумингтоне, штат Иллинойс,
есть 25 компаний, поставляющих товары и услуги одновременно и другим членам кэйрецу.
Кэйрецу характерно также объединение сил для осуществления новых приобретений.
Так, например, пять компаний объединились для покупки цементного завода в Калифор­
нии, Mitsubishi Corp. приобрела химическую компанию в Питсбурге стоимостью 880 млн
долл. США при поддержке Mitsubishi Bank и Mitsubishi Trust, а затем продала часть акций
Mitsubishi Gas Chemical, Mitsubishi Rayon, Mitsubishi Petrochemical и Mitsubishi Kasei.
Mitsubishi Bank и другие финансовые компании, входящие в кэйрецу, служат основным
источником средств для осуществления новых проектов и поддерживают членов кэйрецу в
случае серьезных финансовых проблем.
Но несмотря на такие тесные связи, единой стратегии корпорации Mitsubishi не суще­
ствует, каждая компания обладает полной самхтоятельностью. Время от времени члены
Кэйрецу даже конкурируют между собой.
Но подобная независимость действий не мешает им объединяться на добровольной
основе, соблюдать взаимные интересы или обращаться друг к другу за помощью для
достижения стратегически важных целей.
Президентский Совет, состоящий из 49 директоров и президентов компаний, собира­
ется во вторую пятницу каждого месяца. Обычно повестка дня содержит дискуссии по
поводу совместных проектов, а таюке доклад эксперта по какой-либо проблеме. Кроме того,
члены Совета делают сообщения по поводу стратегических проблем или новых возможно-
Корпоративные стратегии диверсификации 369

стей, которые могут оказать воздействие на деятельность других членов кэйрецу. Здесь же
принимаются наиболее важные стратегические решения.
Такие встречи Совета способствуют укреплению межфирменных связей, обмену ин­
формацией, определению сфер взаимных интересов и путей их достижения.
В последние годы Mitsubishi поставляет значительное количество потребительских
товаров в США. При этом часто происходит так, что рекламная кампания одного вида
товара (например, автомобилей фирмы Mitsubishi Motor's) способствует увеличению сбыта
другого товара (например, телевизоров фирмы Mitsubishi Electric). Нередко одна или не­
сколько компаний Mitsubishi участвуют во всех стадиях создания продукта — от производ­
ства отдельных деталей до транспортировки, хранения и сбыта.
Подобные методы применяют и остальные пять крупнейших японских кэйрецу: Dai-lchi
Kangin, состоящий из 47 компаний, Mitsui Group (24 компании, включая Toyota и Toshiba),
Sanwa (44 компании), Sumitomo (20 компаний, включая NEC — компанию по производству
телекоммуникационного оборудования и персональных компьютеров) и Fuyo (29 компаний,
включая Nissan и Canon). Большинство экономистов считают, что модель кэйрецу создает
целый ряд конкурентных преимуществ для японских транснациональных компаний, дейст­
вующих на международных рынках.



Источник; BusinessWeek, September 24, 1990. P. 98—108.

Принцип конкуренции в данном случае очевиден: ДТНК
имеет в своем запасе целый арсенал средств для разгрома в
долгосрочном аспекте ТНК и национальных компаний, рабо­
тающих в одной отрасли. Тем не менее конкурентные преиму­
щества ДТНК зависят от того, являются ли отрасли, в которых
применяется стратегия связан­
ной диверсификации, отрасля­
Конкурентные преимущества ДТНК
основываются, как правило, на ми с глобальными масштабами
обмене технологиями, экономии на конкуренции или по крайней
масштабе, использовании единой
мере близкими к этому состоя­
торговой марки, а таюке на проведе­
нию. Только в этом случае цен­
нии демпинговой политики при ос­
трализованное руководство род­
воении рынков.
ственными предприятиями мо-
жет привести к получению стратегических преимуществ. ДТНК
наиболее конкурентоспособны в отраслях с большими возмож­
ностями для обмена технологиями, экономии на масштабе про­
изводства и для получения дополнительных выгод от использо­
вания единой торговой марки.
ДТНК имеют также большие возможности в осуществлении
демпинговой политики при проникновении на новые рынки.
Глава 7
370
Однако субсидирование такой политики не может продолжаться
до бесконечности. Одно дело, направить часть прибыли сущест­
вующих предприятий на покрытие оправданных краткосрочных
убытков, возникающих при проникновении на новый товарный
или географический рынок; и совсем другое дело, неразборчиво
тратить средства корпорации (ухудшая таким образом совокуп­
ные финансовые показатели) для поддержания неразумно низ­
ких цен (даже во имя быстрого проникновения на рынок) или
для покрытия долгосрочных потерь. В какой-то момент всякое
предприятие должно начать приносить прибыть или оказаться за
бортом корпорации. Более того, хозяйственный портфель ком­
пании должен всегда иметь привлекательный вид. Поэтому дем­
пинг имеет свои ограничения. Согласно общему правилу воз­
можность демпинговой политики рассматривается лишь в случа­
ях, когда существует высокая вероятность того, что краткосроч­
ные убытки могут быть в будущем компенсированы значитель­
ной прибылью.



Комбинированные стратегии диверсификации

Рассмотренные шесть подходов к диверсификации корпорации
не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в
различных комбинациях и порядке, предоставляя компаниям
большие возможности при определении собственной стратегии
диверсификации в зависимости от конкретных условий. Наибо­
лее популярны следующие варианты формирования хозяйствен­
ного портфеля при диверсификации компании:
• Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы
сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но
хозяйственный портфель, тем не менее, содержит небольшое
количество предприятий в других сферах деятельности (их
оборот, как правило, не превышает одной трети от общего
объема продаж).
• Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько
(от двух до пяти) основных направлений деятельности, свя­
занных между собой.
Корпоративные стратегии диверсификации 371

• Широко диверсифицированная компания, портфель которой
содержит большое количество родственных в основном
предприятий.
• Многоотраслевая компания, диверсифицированная по не­
скольким несвязанным направлениям, но включающая в се­
бя ряд связанных предприятий в рамках каждого направле­
ния, т. е. несколько не связанных между собой групп родст­
венных предприятий.
В каждо.м из этих случаев сфера распространения конкрет­
ных направлений деятельности компании может быть ограниче­
на рамками одной области, региона, страны, группы стран или
же вообще не иметь таких рамок. Таким образом, компания
может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних
отраслях, на национальном в других и на международном в
третьих.


Ключевые моменты

Большинство компаний первоначально были заняты лишь в
одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии
они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли,
значительная часть доходов от их деятельности продолжает по­
ступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представ­
ляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда ком­
пания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем
бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед
или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).
Целью диверсификации является увеличение стоимости ак­
ционерного капитала. Это происходит при объединении не­
скольких компаний, которые могут добиться более высоких ре­
зультатов под руководством одной материнской компании, чем
если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная ди­
версификация дает возможность увеличения акционерного ка­
питала при условии выполнения критериев привлекательности,
издержек вхождения и дополнительных выгод.
Существуют два основных способа диверсификации: диверси­
фикация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.
Глава 7
372
Причиной первого способа диверсификации является стра­
тегическая перспектива. Объединение компаний со стратегиче­
ским соответствием приводит к появлению дополнительных
конкурентных преимуществ, использование которых в конечном
счете дает возможность увеличения стоимости акционерного
капитала. Это именно тот случай, когда 2+2=5.
Сферы деятельности имеют стратегическое соответствие,
когда их цепочки ценностей предлагают потенциал: 1) для реа­
лизации экономии на масштабах деятельности или снижения
издержек производства, связанных с совместным использовани­
ем технологий, производственных мощностей, сбытовой сети
или торговой марки; 2) для передачи опыта или технологий; 3)
для дополнительной дифференциации. Также конкурентные
преимущества потенциально могут существовать где угодно сре­
ди цепочек ценностей в связанных сферах деятельности.
Основанием для диверсификации в несвязанную отрасль явля­
ется то, что имеющая хорошие показатели прибыли компания,
которая может быть приобретена на выгодных условиях, заслужи­
вает внимания вне зависимости от того, к какой отрасли она при­
надлежит. То есть данный вид диверсификации совершается в
основном для получения финансовых результатов; соображения
относительно стратегического соответствия отступают на второй
план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем:
1) распределение риска между компаниями, входящими в различ-
. ные отрасли; 2) возможность быстрого получения финансовой
отдачи (в том случае, когда приобретаемая компания имеет боль­
шой потенциал возможностей, включая правильную систему ме­
неджмента, или нуждается в поддержке более сильной компании
для реализации прибыльных проектов). Теоретически предполага­
ется, что третье преимущество диверсификации в несвязанные
отрасли состоит в уменьшении зависимости от смены фаз цикла и
получении большей финансовой стабильности.
Однако достижение этих трех преимуществ требует постоян­
ного внимания корпоративного руководства к управлению ком­
панией, чтобы избежать возможных отрицательных последствий
непрофильной диверсификации.
Чем большее число компаний входит в конгломерат и чем
более диверсифицированными они являются, тем больше сведе­
ний должно иметь корпоративное руководство каждой из фирм.
Корпоративные стратегии диверсификации 373

чтобы отличить выгодное приобретение от рискованного, ото­
брать наиболее подходящих управляющих для каждой из компа­
ний и знать их стратегические цели для того, чтобы рещить,
продавать эти компании или нет.
Если же высщее руководство корпорации не обладает ис­
ключительными талантами в области управления, то непро­
фильная диверсификация компаний, принадлежащих к различ­
ным отраслям, может оказаться менее удачной по сравнению с
диверсификацией в родствекные отрасли.
Когда диверсификация осуществилась, задача корпоратив­
ного руководства состоит в управлении хозяйственным портфе­
лем входящих в корпорацию компаний с максимально возмож­
ным предвидением перспектив их развития.
Существуют шесть различных стратегических подходов, спо­
собствующих улучшению деятельности диверсифицированной
компании:
1) осуществить приобретение новых компаний;
2) избавиться от предприятий, результаты деятельности ко­
торых оказались незначительными, или от тех, которые не име­
ют долгосрочных перспектив;
3) реструктуризировать хозяйственный портфель в том слу­
чае, если результаты низкие и перспективы роста не видны;
4) перейти к диверсификации на другой базе;
5) использовать многонациональную диверсификацию;
6) избавиться от убыточных предприятий с потенциально
низким товарооборотом.
Наиболее популярный способ избавления от непривлека­
тельного или неприбыльного бизнеса — это продать его. Но
продать так, чтобы покупатель увидел в этом (бизнесе) привле­
кательность для себя. Нередко такие предприятия превращаются
в независимые в финансовом плане компании, в которых мате­
ринская компания может сохранить часть пакета акций.
Корпоративные стратегии восстановления, экономии и рест­
руктуризации портфеля используются, когда корпоративное ру­
ководство должно предпринять усилия, чтобы сделать заболев­
ший хозяйственный портфель здоровым.
Низкие показатели деятельности компаний могут быть вы­
званы большими убытками в одной или нескольких отраслях,
которые сказываются на деятельности всей корпорации, нали-
Глава 7
374
чием слишком большого числа предприятий в непривлекатель­
ных отраслях, ростом неплатежей компаний, приобретением
предприятий, которые не оправдали первоначальных ожиданий.
Корпоративная стратегия восстановления направлена на по­
вышение прибыльности убыточных предприятий, а не на их
продажу. Стратегия экономии предусматривает сокращение чис­
ла предприятий, входящих в корпорацию. При этом продаже в
первую очередь подлежат небольшие компании, которые не
вносят заметного вклада в деятельность корпорации, а также те,
которые не соответствуют критериям, определяемым корпора­
тивным руководством как наиболее значимые для дальнейшего
развития. Стратегия реструктуризации подразумевает радикаль­
ные изменения в хозяйственном портфеле компании, продажу и
приобретение предприятий с целью создания группы компаний
с хорошими производственными показателями.
Многонациональные стратегии диверсификации предусмат­
ривают проникновение в различные отрасли разных националь­
ных рынков. Несмотря на все трудности, возникающие при оп­
ределении и осуществлении такого множества стратегий (по
меньшей мере по одной для каждой отрасли с учетом особенно­
стей национальных рынков), многонациональная диверсифика­
ция создает значительные конкурентные преимущества для ком­
пании. Диверсифицированные транснациональные корпорации
могут использовать преимущества первого типа диверсификации
(экономия на масштабе производства, передача опыта и совме­
стное использование торговых марок) для завоевания прочных
позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях.
Эти преимущества со временем могут помочь ДТНК одержать
верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной
отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми
лишь в одной сфере деятельности. Компании, занятые в одной
отрасли на национальном рынке, имеют лишь один источник
прибыли — потребительский рынок своей страны. Международ­
ная компания, занимающаяся одним видом деятельности, может
иметь источники прибыли в разных странах, но все они зависят
от ситуации в одной отрасли. ДТНК может использовать свое
преимущество низких издержек, получаемое за счет экономии
на масштабах деятельности, для снижения цен на продукцию до
тех пор, пока цены конкурентов не станут ниже себестоимости
Корпоративные стратегии диверсификации 375

И товаров, и таким образом завоевать новые доли рынка. Но
Х
даже не обладая преимуществом низких издержек, ДТНК может
снижать цены на свою продукцию для победы над конкурента­
ми, а возникающие убытки компенсировать за счет прибылей,
получаемых от деятельности в других отраслях. Хорошо финан­
сируемая и фамотно управляемая ДТНК может подорвать фи­
нансовое и конкурентное положение компании, занятой в одной
отрасли на своем национальном и/или мировом рынках. Наи­
большее конкурентное преимущество ДТНК могут получить в
отраслях, где возможна значительная экономия на масштабах
производства, где очевидны выгоды совместного использования
торговых марок, а также существуют возможности технологиче­
ского обмена.
ГЛАВА 8




Стратегический анализ
диверсифицированных компаний

Если бы мы точно знали, где находимся и как мы сюда попали, мы могли бы 'понять, куда
движемся, — и если те последствия, которые лежат на нашем пути, неприемлемы, мы
могли бы вовремя их избежать.

Абраам Линкольн

Ни одна компания не может позволить себе все, что ей хотелось бы делать.
Ресурсы должны быть четко распределены. Суть стратегического планирования со­
стоит в направлении ресурсов в те сферы, которые обладают наибольшими потенци­
альными возможностями в будуш,ем.

Реджинальд Джонс



Как только компания начала диверсификацию, перед творцами
стратегии встают три вопроса:
• Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором ра­
ботает компания?
• Как будет выглядеть компания через несколько лет, придер­
живаясь существующих направлений своей деятельности.
• Если ответы на два предыдущих вопроса не были удовлетво­
рительными, что тогда должна делать компания для того,
чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при
этом свои позиции в оставщихся сферах, и освоить новые с
целью оптимизации существующего "портфеля деловой ак­
тивности"?
Задача разработки и реализации планов по улучщению привле­
кательности и конкурентной силы каждой составляющей портфеля
деловой активности компании является центральной во всей кон­
цепции стратегического управления на уровне корпорации.
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 377

Стратегический анализ деятельности диверсифицированных
компаний построен на концепциях и методах, используемых и
для компаний, занимающихся одним видом деятельности. Но
при этом также существует ряд новых аспектов, которые следует
принимать во внимание, и дополнительные аналитические под­
ходы, которые необходимо использовать. При оценке стратегии
диверсифицированной компании, ее значимости и потенциаль­
ных возможностей в принятии решения о дальнейщих действиях
в области стратегического планирования менеджеры должны
строго придерживаться процедуры, состоящей из следующих
восьми этапов:
1. Определение текущей стратегии корпорации.
2. Составление одной или нескольких матриц делового порт­
феля компании с целью определения его характеристик.
3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из
отраслей, в которых компания осуществляет свою дея­
тельность.
4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразде­
лений' компании с целью определения наиболее жизне­
способных в соответствующих отраслях, являющихся серь­
езными конкурентами.
5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории
их развития и будущих перспектив.
6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразде­
ления со стратегией корпорации и определение ценности
стратегических связей между существующими подразде­
лениями.
7. Классификация хозяйственных подразделений по прин­
ципу приоритетов инвестирования и принятия рещения о
характере стратегии для каждого отдельного хозяйствен­
ного подразделения: должна ли это быть агрессивная
экспансия, укрепление и защита, пересмотр и изменение
положения или "сбор урожая"/ликвидация. (Задача раз­
работки специальных стратегий для хозяйственных под­
разделений с целью укрепления их конкурентных пози-

' В данной главе под хозяйственным подразделением подразумевается струк­
турная единица диверсифицированный корпорации, занимающаяся одним
видом деятельности (бизнеса), либо просто определенный вид бизнеса, корпо­
рации. — Примеч. научн, ред.
Глава 8
378
ций лежит обычно на менеджерах среднего звена управ­
ления, в то время как высшее руководство корпорации
дает свои предложения и принимает окончательное ре­
шение.)
8. Инициирование новых стратегических мер, направлен­
ных на улучшение общего положения корпорации, изме­
нение структуры портфеля путем приобретения и продаж,
координация деятельности взаимосвязанных хозяйствен­
ных подразделений, позволяюшая добиться сокращения
издержек и передачи полезных навыков, и направление
ресурсов корпорации в те области, где открываются наи­
большие возможности.
В настоящей главе дано описание этого процесса, состоя­
щего из восьми этапов, и представлены аналитические инстру­
менты, необходимые для правильной оценки стратегии корпо­
рации.



Определение текущей стратегии компании

Стратегический анализ диверсифициро­
ванной компании начинается с оценки
Оценка хозяйственного
существующей стратегии организации и
портфеля диверсифи­
структуры ее деловой активности. Вспом­
цированной компании
должна начинаться с ните табл. 2.2, из которой следует, что
четкого определения вывод о перспективах корпоративной стра­
ее стратегии диверси­
тегии диверсифицированной компании
фикации.
можно сделать на основании следующей
информации:
Какова степень диверсификации фирмы (что характеризуется
отношением валового объема продаж к операционной прибыли,
полученной каждым хозяйственным подразделением, а также
тем, насколько широка или узка база диверсификации).
Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или
несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих
двух видов?
Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны,
носят ли они многонациональный или глобальный характер?
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 379

• Какой характер носят предпринимаемые меры, направлен­
ные на развитие ключевых хозяйственных подразделений
и/или усиление существующих позиций?
• Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению
новых отраслей?
• Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или
непривлекательных хозяйственных подразделений?
• Какие усилия, направленные на получение выгод от стратеги­
ческих взаимосвязей, предпринимает корпоративное управле­
ние и как используется диверсификация для создания кон­
курентных преимуществ?
• Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из
хозяйственных подразделений?
Определение текущей корпоративной стратегии закладывает
основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее кор­
ректировки и внесения изменений, которые, по мнению руко­
водства, считаются приемлемыми.



Оценка диверсифицированного портфеля
с использованием матричного анализа

Одним из наиболее распространенных
методов оценки качества видов деятель­
Матрица хозяйственного
ности диверсифицированной компании
портфеля — двухмерная
является матричный анализ ее хозяйст­
модель, сравнивающая
стратегическое положе­ венного портфеля. Матрица хозяйствен­
ние каждого вида дея­ ного портфеля представляет собой таб­
тельности (бизнеса) дивер­
лицу, в которой сопоставляются стратегиче­
сифицированной компа­
ские позиции каждого структурного подраз­
нии.
деления диверсифицированной компании.
Матрица может быть построена на основе любой пары показа­
телей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее су­
щественными являются темпы роста отрасли, доля рынка, дол­
госрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и
стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось
матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая — поло-
Глава 8
380
жение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц
хозяйственного портфеля применяются наиболее часто — мат­
рица "рост/доля", разработанная компанией Boston Consulting
Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в кон­
куренции", созданная компанией General Electric, и матрица
жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little.


Матрица "рост/доля"
Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой
активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей
консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис.
8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста
отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное под­
разделение представлено в виде кружка (пузырька), размер кото­
рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей
прибыли корпорации от всех видов деятельности.
Первоначально методология БКГ
произвольно делила темпы роста от­
Матрица БКГ сравнивает пози­
расли на высокие и низкие, проводя
ции хозяйственных подраз­
делений диверсифициро­ границу на уровне удвоенного темпа
ванной компании на основе роста ВНП плюс темпы инфляции.
темпов роста отрасли и
Однако эта граница могла быть уста­
относительной доли рынка.
новлена на любом уровне (5%, 10%
или на каком-то другом), который
менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделе­
ния, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать
в квадранты с высокими темпами роста.
В свою очередь, подразделения, действующие в медленнора­
стущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами
роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые
находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практи­
чески не имеет смысла устанавливать фаницу между высокими
и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка
данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой
основным конкурентом, выраженное в относительных единицах,
а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от об-
Стратегический анализ диверсифицированных компаний оо-|

щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%,
то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес
В имеет самую большую долю на рынке — 40%, а основной
конкурент — 30%, то относительная доля рынка для В составля­
ет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в
соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной
доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у
подразделений, имеющих одного или более конкурентов, пре­
восходящих их на этом рынке, — меньше 1,0.
В матрице, предложенной БКГ, граница между "высокой" и
"низкой" относительными долями рынка проходит на уровне 1,
как это показано на рис. 8.1.
Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в ле­
вой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лиде­
рами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части мат­
рицы, показывают компании, занимающие второстепенные по­
зиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров опре­
деляется относительной долей рынка. Показатель относительной
доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь
1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 — 4/5,
или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся
на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что
проведение границы между высокой и низкой относительными
долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку
только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую
часть таблицы. Они уверены, что фаницу следует установить в
районе 0,75 — 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли
попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше
среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадран­
ты, таким образом, попали бы фирмы, явно проифывающие
конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.
Использование относительной доли рынка вместо реальной
доли компании на рынке при составлении матрицы аналитиче­
ски более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена
сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкурен­
ции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более
сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае кон­
троля 50%; использование показателя относительной доли рын­
ка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная
Глава 8
382
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА


высокая (> 1) низкая (< 1)

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Звезды Вопросительные знаки
(или трудные дети)
:0 о
S Высокий (выше, чем


оО
в целом в экономике)
§

о
о
со




: о °о
Дойные коровы ^-^ Собаки
^
о
!* Низкий (ниже, чем
о
о в целом в экономике
о.

:0 О
: о
Рис. 8.1. Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании
Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле
наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, един­
ственная возможность для фирмы — аать звездой или дойной коровой, т. е. стать в отрасли облада­
телем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и
нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, бази­
рующийся на опыте компании и экономии на масштабах произ­
водства. Крупная компания может работать с более низкими
издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ
и более высокой производительности, связанной с большими
размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group
собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен сни­
жения издержек зависит не только от масштаба производства.
БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уро­
вень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного
опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 383

повышения эффективности производства и даже к снижению
издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным
объемом производства и снижением уровня издержек за счет
эффекта кривой опыта/обучения (см.
рис. 3.1). Эффект кривой опыта в
Относительная доля рынка
рамках отраслевой цепочки ценностей
является более , хорошим
показателем конкурентной приносит стратегический выигрыш в
силы компании и ее позиции
отношении доли на рынке: конкурент,
на рынке, чем фактическая
который добивается наибольшей доли,
доля рынка, выраженная в
старается реализовать важные пре­
процентах.
имущества в области снижения издер-
жек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завое­
вать новых покупателей, увеличить продажи, расширить зани­
маемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем
сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влия­
ние на разработку стратегий. Уяснив сушность матрицы
"рост/доля" на рис. 8.1, разработанной БКГ, рассмотрим поло­
жение каждого из направлений деятельности, входящих в порт­
фель компании, в квадрантах матрицы на рис. 8.1.
Вопросительные знаки и трудные дети. Компании (хозяйственные
подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матри­
цы, БКГ назвала "вопросительными знаками", или "трудными
детьми". Высокие темпы роста делают
их привлекательными с отраслевой
"Захватчиками ресурсов"
точки зрения. Однако низкая относи­
являются те компании
тельная доля рынка (и, таким обра­
(хозяйственные подразде­
ления), которые не имеют от зом, ограниченные возможности ис­
своей деятельности поступ­
пользования "эффекта кривой опы­
лений, достаточных для
та") поднимает вопрос о том, смогут
новых капитальных вложе­
ли эти подразделения успешно конку­
ний и оборотного капитала.
рировать с крупными, более эффек-
тивно действующими соперниками — таково предназначение
"вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на ста­
дии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком
ресурсов" — его называют так, поскольку потребности данного
бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быст­
рый рост и развитие производства новых товаров требуют значи­
тельных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой
доли на рынке, ограниченных возможностей использования эф-
Глава 8
384
фекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в
результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии
"вопросительный знак/захватчик ресурсов" в быстрорастущей
отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний
только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста
отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, что­
бы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю
рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация,
породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли фи­
нансировать такое направление деятельности.
БКГ утверждает, что сущест­
вуют две стратегические воз­
"Вопросительным знакам" стратегия
можности для хозяйственных
предоставляет выбор: либо агрес­
сивно инвестировать и превращаться подразделений на стадии вопро­
в "звезды", либо сворачивать свою сительного знака: 1) агрессивная
деятельность и переводить ресурсы стратегия инвестиций и экспан­
в более перспективные сферы биз­
сии, направленная на использо­
неса.
вание возможностей быстрора-
стущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расшире­
ние мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потен­
циальную отдачу от вложений и значительно увеличивают фи­
нансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обяза­
тельно для привлекательного вопросительного знака в отрасли,
характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких
случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении
доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами,
имеющими более низкие издержки и более значительный нако­
пленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем
больше накопленный опыт конкурентов с высокой относитель­
ной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам.
Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак
не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завое­
вать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на
то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в
сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации,
равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко впе­
ред по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается
единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия
корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 385

стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее
слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, дог­
нать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопро­
сительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить

<<

стр. 12
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>