<<

стр. 13
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

из них звезды.
Звезды. Компании (хозяйственные подразделения) с высокой
относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы
в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольщие
прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит об­
щее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв
доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-
звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для рас­
ширения производственных возможностей и увеличения обо­
ротного капитала. Но они также сами генерируют значительный
приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет эко­
номии на масштабах производства и накопленного производст­
венного опыта. Компании-звезды различаются по их потребно­
стям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои
инвестиционные потребности за счет поступлений от собствен­
ной деятельности; другие нуж­
Компании-звезды имеют сильные
даются в финансовой поддержке
конкурентные позиции в быстро
со стороны материнской компа­
развивающихся отраслях, в значи­
нии для того, чтобы не отстать
тельной мере обеспечивают рост
от высокого темпа роста отрас­
доходов и прибыли корпорации и
ли. Хозяйственные подразделе­
могут быть, а могут и не быть за­
ния, занимающие передовые
хватчиками ресурсов.
позиции в отраслях, где рост
начинает замедляться, не могут существовать только за счет соб­
ственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться
из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды,
однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех
средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, яв­
ляются захватчиками ресурсов.
Дойные коровы. Компании (хозяйственные подразделения),
имеющие высокую относительную долю рынка в медленно рас­
тущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Ком­
пании — дойные коровы зарабатывают средства в объемах, пре­
вышающих их потребности в реинвестировании. Существуют
две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квад-
Глава 8
386
рант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относи­
тельная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика
и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж
и хорошая репутация позволяют ему пбЛучать существенные
доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания
получает от текущей деятельности средств больше, чем необхо­
димо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капи­
тальных реинвестиций.
Многие из дойных коров —
это вчерашние звезды, опус­
Дойные коровы — ценная составная
кающиеся в левый нижний
часть хозяйственного портфеля
корпорации, так как они генерируют квадрант матрицы по мере пере­
средства, используемые на финан­ хода спроса в данной отрасли в
сирование новых приобретений, на
стадию зрелости. Хотя дойные
удовлетворение потребности в
коровы и менее привлекательны
капитале захватчиков ресурсов, на
с точки зрения перспектив рос­
выплату дивидендов.
та, это очень ценные хозяйст-
венные подразделения. Дополнительный приток средств от них
может быть использован на выплату дивидендов, финансирова­
ние приобретений и обеспечение инвестирования в развиваю­
щиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти бу­
дущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены
на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, что­
бы как можно дольше использовать их возможности в генериро­
вании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена
цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в
течение всего периода, когда они способны зарабатывать средст­
ва, которые будут направляться на развитие других подразделе­
ний. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются
в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать
кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение",
если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капита­
ловложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому,
что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в
худшем случае, станет отрицательным.
Собаки. Компании (хозяйственные подразделения) с низкой
относительной долей рынка в медленно растущих отраслях на­
зываются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстаю­
щих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 387

на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие
собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта
собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства
в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно
даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и за­
щиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма
прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением
особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует приме­
нять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в
зависимости от того, какой вариант может принести наиболь­
шие выгоды.
Выбор стратегии корпорации.
Главным достоинством матрицы
К слабеющим собакам следует
"рост/доля" БКГ является то,
применять стратегии сбора урожая,
что она заостряет внимание на
сокращения или ликвидации; более
сильные компании-собаки могут движении наличности и на ин­
существовать до тех пор, пока обес­
вестиционных характеристиках
печиваемая ими прибыль и поток
каждого бизнеса и отвечает на
наличности остаются на приемлемом
вопрос, каким образом финан­
уровне.
совые ресурсы корпорации мо-
гут распределяться между хозяйственными подразделениями с
целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпо­
рации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная
стратегия корпорации должна использовать дополнительные
средства, поступающие от дойных коров, для финансирования
увеличения долей рынка захват­
Матрица БКГ акцентирует внимание
чиков ресурсов — молодых
на движении наличности, потребно­
звезд, не способных пока обхо­
стях в инвестициях и прибыльности
диться собственными средства­
каждого хозяйственного подразделе­
ми для роста, и трудных детей,
ния (бизнеса), а также на выгодах от
имеющих хорошие шансы пере­
перераспределения финансовых
расти в звезды. В случае успеха
ресурсов диверсифицированной
захватчики ресурсов становятся
компании между этими подразделе­
звездами, полностью покры­
ниями с целью оптимизации своего
портфеля деловой активности. вающими свои потребности в
финансировании. Затем, когда
темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в
стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким
образом, успешным является последовательное движение бизне-
Глава 8
388
са по пути трудный ребенок/вопросительный знак — новая звез­
да (вероятно, все еще являюшаяся захватчиком ресурсов) —
звезда, обеспечивающая собственные потребности — дойная
корова.
Более слабые, менее привлекательные вопросительные зна­
ки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и рас­
ширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной
компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их
низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков
ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать
высокий уровень копиталовложений в данный бизнес, чтобы тот
не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ считает, что
эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами
на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень
своей прибыльности и существовать за счет собственных
средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капи­
тала достаточно умеренное.
Однако не каждый вопросительный знак является захватчи­
ком ресурсов или безнадежным конкурентом. Те из них, кото­
рые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капи­
тала, где невелика экономия на масштабах производства и есть
лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных
конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, доста­
точные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако
очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приори­
тетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе
портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не
способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю
клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по
мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в
стадию зрелости.
Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех
пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность
фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить доста­
точный приток средств и приемлемый средний уровень при­
быльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице
БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, ко­
торые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомен­
дует применять в отношении таких собак стратегию сбора уро-
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 389

жая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то
слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.
Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для
компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится
трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превра­
щается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера
на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей соба­
кой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие:
чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недов­
ложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вме­
сто того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию
собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам
вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее пер­
спективных, обещающих превратиться в звезд.
Преимущества и недостатки матрицы
"рост/доля". Матрица хозяйственного
Матрица "рост/доля" имеет
портфеля БКГ приносит несомненную
существенные недостатки.
пользу для принятия решения о харак­
тере стратегии для каждого отдельного вида деятельности
(бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через
призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных
подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) явля­
ется наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспек­
тов корпоративной стратегии. Матрица БКГ вьщвигает на пер­
вый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного
портфеля, показывает виды финансовых решений, которые
должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распре­
деления ресурсов внутри корпорации различны для разных хо­
зяйственных подразделений. Она также предлагает удачные спо­
собы рационализации как для стратегии инвестирования и рас­
ширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная
матрица аналитически не закончена и потенциально может вве­
сти в заблуждение.
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только
как "низкий—высокий", не отражает того, что многие хо­
зяйственные подразделения (быть может, большинство)
работают на рынках со средними темпами роста и их от­
носительная доля рынка не является ни высокой, ни
низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке
матрицы должны они в таком случае находиться?
Глава 8
390
2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды,
дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, прихо­
дится делить их лишь на четыре группы, что является до­
вольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры,
обладающие максимальной долей рынка, никогда не бы­
ли звездами с точки зрения прибыльности. Многие ком­
пании с низкой относительной долей рынка не являются
собаками или вопросительными знаками — в большинст­
ве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют ста­
бильные темпы роста, прибыльны и способны успешно
конкурировать и даже превосходить так называемых ли­
деров. Следовательно, ключевой характеристикой, тре­
бующей оценки, является тренд относительной доли
рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции
компания и почему?
Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками на­
правления движения, как это показано на рис. 8.2.
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей
инвестирования между хозяйственными подразделения­
ми. Например, инвестирование в звезду не всегда более
выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую
прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на во­
прос, кем является вопросительный знак — потенциаль­
ным победителем или вероятным неудачником? Неясно
также, можно ли за счет мощных вложений превратить
сильную собаку в дойную корову.
4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гаран­
тирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых ин­
вестиционные потребности стратегии укрепления и за­
щиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся
технологии на затраты по замене изношенного оборудо­
вания, могут выкачивать большую часть или вообще все
денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка
в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и
дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и зани­
маемой доли рынка может снизить норму прибыли и
прекратить любые дополнительные поступления налич­
ных средств.
5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекатель­
ность фуппы хозяйственных подразделений, стратеги долж-
Стратегический анализ диверсифицированных компаний OQI

ны Проанализировать не только темпы роста отрасли и от­
носительную долю рынка, как уже было отмечено в гл. 3.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА


высокая (> 1) низкая (< 1)


Звезды Вопросительные знаки
(или трудные дети)

сокра­
Е о
ш щение
Высокий
(выше,
о чем
\
/
I—
о в целом в *
о \
/
экономике)
с ^^-^ •'' ^D
t
1

ш ;
S
с;
о \ /
<
1» ч /
о
Низкий
<
(ниже, чем
в целом в сокра­
Г^ щение
экономике *ч_-'


Дойные коровы Собаки




Сегодняшняя пози­
Намеченная пози­
ция в портфеле
ция в портфеле
корпорации
корпорации

Рис. 8.2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля

Связь между относительной долей рынка и доходностью
не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность нако­
пленного производственного опыта для снижения издер­
жек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля
рынка превращается в преимущество за счет низкой себе­
стоимости, иногда — нет. Следовательно, нужно быть
осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что
392 ''лава 8

эффект кривой опыта является достаточно сильным фак­
тором, дающим тотальные конкурентные преимущества
(существует гораздо больше источников конкурентных
преимуществ, чем только кривая опыта).


Матрица "привлекательность отрасли/ позиция
в конкуренции"
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков мат­
рицы "рост/доля" БКГ, был предложен компанией General
Electric (GE). Разработанная для анализа собственного диверси­
фицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы
McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица располо­
жена в двухмерной системе координат — отраслевой привлека­
тельности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса
(рис. 8.3). Оба элемента ее
вертикального и горизонталь­
В матрице "привлекательность/позиция"
ного построения характеризу­
положение каждого хозяйственного
ются комплексом величин, а
подразделения определяется на основе
не определяются единствен­
количественных оценок долгосрочной
привлекательности отрасли и силы и ным показателем. Критерий
позиции подразделения в конкуренции. определения долгосрочной от­
раслевой привлекательности
включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологиче­
ские требования; напряженность конкуренции; входные и вы­
ходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребно­
сти в капиталовложениях; уфозы и возможности развивающихся
отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыль­
ность отрасли; воздействия социального, экологического факто­
ров, а также государственное регулирование. Чтобы получить
формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой
привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес,
соответствующий его важности для руководства корпорации и
той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии
диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0.
Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем
умножения оценки каждого показателя привлекательности от­
расли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 393




I Относительная доля рынка

• Границы прибыли относительно
конкурентов

• Способность конкурировать

по ценам и качеству

• Знание потребителя и рынка

• Конкурентные силы и слабости
• Размер рынка и темпы роста

• Технические возможности
• Границы прибыльности
отраспи (ретроспектива
• Уровень управления
и перспектива)

• Интенсивность конкуренции

• Сезонность
ПОЗИЦИЯ в КОНКУРЕНЦИИ
с;
• Цикличность U
< Сильная Средняя Слабая
а.
н-
• Требования к технологии
о
=4,
/^
л
и капиталовложениям
(5
I-
S
U
• Воздействие окружающей 8
аЗЕ
о
среды, социальных, правовых -О
м
С CD
и демофафических фаеторов
5
О
• Существующие возможности


|1 '(3
и уфозы
(!)
• Барьеры вхождения и выхода
из отрасли




3
11
^ Jy
*^й=
- высокий приоритет i—i — средний приоритет г г п — низкий приоритет
для инвестирования — для инвестирования ^^ для инвестирования

Рис. 8.3. Матрица General Electric для анализа привлекательности
анализа и позиции в конкуренции
Глава 8
394
или О 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с
Т
весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешен­
ных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную
отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:

Вес
Показатели отраслевой Оценка Взвешенная
привлекательности оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост 5
0,15 0,75
8
Сезонные и циклические колебания 0,10 0,80
1
Технологическое состояние 0,10 0,10
4
Интенсивность конкуренции 0,25 1,00
1
Появляющиеся возможности и угрозы 0,15 0,15
2
Потребности в капитале 0,05 0,10
Доходность отрасли 3
0,10 0,30
7
Социальные и политические факторы, 0,10 0,70
факторы окружающей среды, государственно­
го регулирования
Оценка привлекательности отрасли 1,00 3,90

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой от­
расли, представленной в портфеле корпорации. Уровень при­
влекательности отрасли определяет ее положение в матрице по
вертикали (рис. 8.3).
Чтобы получить количественную оценку показателя "сила/кон­
курентная позиция" каждого хозяйственного подразделения,
используется подход, аналогичный тому, который использовался
при оценке привлекательности отрасли.
К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной
позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издер­
жек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара,
знание потребителей и рынков, адекватность технологических
ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менедж­
мента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см.
рис. 8.3). Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое
хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факто­
ров (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на
основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позво­
ляет сделать более объективный вывод о конкурентных позици­
ях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения
определяет его положение по горизонтали матрицы: именно, до­
билось ли оно сильной, средней или слабой позиции.
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 395

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса опре­
деляют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В
матрице General Electric площадь кругов пропорциональная раз­
меру отрасли', а сектор внутри круга отражает долю рынка дан­
ного хозяйственного подразделения.
Использование результатов анализа матрицы для разработки
корпоративной стратегии. Наиболее важные стратегические ре­
зультаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в кон­
куренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для
каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках
верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекатель­
ность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благопри­
ятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стра­
тегическое предписание для хозяйственных подразделений, по­
падающих в этих три клетки, — "расти и строить", при этом
бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний ле­
вый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к
размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса,
помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из
левого низщего в правый верхний угол матрицы. Эти виды биз­
неса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабиль­
ных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в
отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет
необычно привлекательную возможность, он может иметь более
высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для
использования более афессивного стратегического подхода. Ре­
комендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, рас­
положенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это
обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда
существует хорощая потенциальная возможность восстановления
позиций, это может быть "обдумывание и пересмотр", исполь­
зующий некоторые типы стратегии "разворота"^.

' Под размером отрасли здесь подразумевается объем реализуемой на рынке
продукции данной отрасли. — Примеч. научн. ред.
^ В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти
типов: I) бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвести­
ционный приоритет; 2) стабильный бизнес, требующий постоянного реинве­
стирования для поддержания позиций; 3) поддерживающий бизнес, который
следует периодически инвестировать; 4) виды бизнеса, предназначенные для
сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инве­
стиций; 5) подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных
инвестиций на исследование и разработки.
Глава 8
396
Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция в
конкуренции" имеет три достоинства.
Во-первых, она вводит промежуточные значения между по­
нятиями "высокая/низкая" и "сильная/слабая". Во-вторых, она
использует значительно более широкий набор стратегически
значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на
двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля
рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много фак­
торов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и
силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-
третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указы­
вает направления движения ресурсов корпораций к видам биз­
неса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного пре­
имущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно воз­
ражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных под­
разделениях, которые обладают большей привлекательностью и
конкурент1^ой силой, против избирательного подхода к инвести­
рованию в (Подразделения, занимающие промежуточные пози­
ции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обла­
дающих привлекательностью и силой, если только они не обла­
дают высоким потенциалом к восстановлению позиций.
Однако матрица GE, так же
как и матрица БКГ, не обеспе­
Матрица "привлекательность отрасли/по­
чивает реальных рекомендаций
зиция в конкуренции' имеет более
сильную концептуальную основу, чем по разработке специфических
матрица "рост/доля".
стратегий; максимум, что мо­
жет дать анализ матрицы
"привлекательность/позиция в конкуренции", это ответ на во­
прос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное
расширение, защита и оборона или сбор урожая — сокращение.
Такое указание, являясь ценным для управления портфелем
компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о
стратегической координации между различными видами дея­
тельности, а также о том, какие стратегические подходы следует
использовать и какие стратегические действия предпринимать
на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью дан­
ной матрицы является то, что по ней невозможно определить
виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их
отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 397


Матрица жизненного цикла
Чтобы лучще идентифицировать виды
бизнеса, которые развиваются, т. е.
Матрица жизненного цикла
находятся на подъеме, аналитики
показывает, как распределяют­
могут использовать матрицу, раз­
ся различные хозяйственные
подразделения диверсифици­ мерностью 3x5, где расположение
рованной компании по стадиям
хозяйственных подразделений зави­
жизненного цикла отрасли.
сит от стадии развития отрасли и
силы их конкурентных позиций, как
показано на рис. 8.4. И снова (как на рис. 8.3) площадь кругов
представляет размер отрасли, а сектор внутри круга — долю
рынка конкретного бизнеса. На рис. 8.4 бизнес А может быть
обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С
— как потенциальный проифавщий, бизнес Е — сегодняшний
победитель, бизнес F — дойная корова, бизнес G — проифав-
ший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что
она дает информацию о распределении различных хозяйствен­
ных подразделений диверсифицированной компании по стадиям
развития отрасли.


Решение о выборе матрицы
Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом мат­
рицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и не­
достатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторо­
нах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые
данные доступны, то должны быть построены все три матрицы,
так как при этом портфель может быть оценен с разных пози­
ций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора
отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) по­
тенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегиче­
ского положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов.
Использование всех трех матриц для изучения диверсифициро­
ванного портфеля обеспечивает такое понимание.
Глава 8
398
КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ


Средняя Слабая
Сильная


Л
Зарождение
А


э С
Начало
быстрого





развития
отрасли

1
о




h^
< Быстрый
о.
рост
<
1
ZS Развитие
о конкуренции
|_ ^


4j
о
1
X
X
Зрелость
ш
X G
со
S
Насыщенность
5 рынка
I-

"Q
о
1
I
Затухание/спад
отрасли
/
Рис. 8.4. Матрица жизненного цикла портфеля




Сравнение привлекательности отраслей

Принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифи­
цированной компании является вопрос о привлекательности
отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее от-
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 399

расль, тем более хорошие долго­
срочные перспективы получения
Чем привлекательнее отрасль, в
прибыли открываются перед фир­
которую диверсифицируется компа­
мой. Привлекательность отрас­
ния, тем лучшие перспективы откры­
ваются перед этой компанией. лей необходимо оценивать по
трем направлениям.
1. Привлекательность каждой отрасли, представленной в
портфеле. Здесь уместен вопрос: "Это достаточно хоро­
шая отрасль для компании, чтобы работать в ней?" В
идеале каждая отрасль, в которую фирма вложила средст­
ва, может пройти тест на степень привлекательности.
2. Привлекательность каждой из отраслей относите/гьно
других. Вопрос, на который надо получить ответ в этом
случае: "Какие отрасли портфеля наиболее привлекатель­
ны, а какие — наименее привлекательны?" Ранжирова­
ние отраслей от наиболее привлекательной до наименее
привлекательной является предпосылкой к принятию
решения о размещении ресурсов корпорации.
3. Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь
ставится вопрос: "Насколько привлекателен набор отрас­
лей?" Компания, чьи доходы и прибыль формируются в
основном за счет видов деятельности в непривлекатель­
ных отраслях, вероятно, должна рассмотреть вопрос о ре­
структуризации своего портфеля деловой активности.
Все соображения о привлекательности той или иной отрас­
ли, обсужденные в гл. 3, применимы и на этой стадии аналити­
ческого исследования.
Матрица отраслевой привлекательности — конкурентной по­
зиции бизнеса обеспечивает прочный базис для выявления хо­
зяйственных подразделений, находящихся в наиболее П15ивлека-
тельных отраслях. Если такая матрица не была построена, коли­
чественную оценку привлекательности отрасли можно провести,
используя процедуру, описанную ранее для девятиклеточнои
матрицы GE. Как правило, все отрасли, представленные в хо­
зяйственном портфеле, должны быть, как минимум, оценены по
следующим факторам привлекательности:
• Емкость рынка и прогнозируемый темп роста — быстрорасту­
щие отрасли имеют тенденцию быть более привлекательны­
ми, чем медленноразвивающиеся отрасли промышленности,
при прочих равных условиях.
Глава 8
400
• Интенсивность конкуренции — отрасли, где конкурентное
давление относительно слабо, более привлекательны, чем от­
расли с сильным конкурентным давлением.
• Требуемые технологические и производственные навыки — отрас­
ли, где требования к навыкам совпадают с возможностями ком­
пании, более привлекательны, чем отрасли, где технические
и/или производственные ноу-хау компании офаничены.
• Потребности в капитале — отрасли с низкими потребностя­
ми в капитале (или потребностями, которые компания может
обеспечить) относительно более привлекательны, чем отрас­
ли, инвестиционные требования которых достаточно напря­
женны для ресурсов корпорации.
• Сезонные и циклические факторы — отрасли, где спрос относи­
тельно устойчив, более привлекательны, чем отрасли, где имеют
место значительные колебания в потребительском спросе.
• Доходность отрасли — отрасли, обеспечивающие высокий
уровень прибыли и дивидендов, как правило, более привле­
кательны, чем отрасли, где прибыль изначально была низка
или где риски высоки.
• Социальные, политические, правовые факторы и факторы ок­
ружающей среды — отрасли с существенными проблемами в
этих областях менее привлекательны, чем отрасли, где дела с
подобными проблемами обстоят не хуже, чем у большинства
компаний.
• Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые
диверсифицировалась компания — отрасль может быть привле­
кательной, так как имеет ценные стратегические взаимоот­
ношения с другими отраслями, представленными в портфеле
деловой активности фирмы.
Расчет оценок привлекательности для всех отраслей, входя­
щих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ран­
жирования отраслей от наиболее привлекательных до наименее
привлекательных. Если процедура формальной оценки привле­
кательности отраслей кажется слишком громоздкой или утоми­
тельной для вычисления, менеджеры могут полагаться на свои
знания условий в каждой отрасли, чтобы классифицировать их
по степени привлекательности: высокая, средняя или низкая.
Однако достоверность подобных субъективных оценок зависит
от того, насколько подробно изучена руководством данная от­
расль, чтобы полученные оценки были обоснованными.
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 401

Для того чтобы быть сильной, диверсифицированной, ком­
пании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов и при­
были поступала от хозяйственных подразделений, функциони­
рующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы
основные (ключевые) виды деятельности развивались в отраслях
с хорошими перспективами роста и прибыльностью выше сред­
него уровня. Хозяйственные подразделения в наименее привле­
кательных отраслях могут рассматриваться как кандидаты на
сокращение, если только их позиции не сильны настолько, что
они могут преодолеть неблагоприятную ситуацию в отрасли, или
если данные подразделения являются стратегически важным
компонентом хозяйственного портфеля.



Сравнение силы хозяйственных
подразделений

Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конку­
рентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает
возможность судить о шансах этого подразделения на успех. При
этом решается задача оценки того, насколько прочны позиции
данного бизнеса в отрасли и насколько сильным соперником он
уже является или может стать. Двумя наиболее наглядными метода­
ми оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ и оцен­
ка конкурентной силы. Количественный показатель "сила/позиция"
для различньгх хозяйственных подразделений, входящих в портфель
деловой активности корпорации, может быть рассчитан либо с ис­
пользованием процедуры, описанной при разработке матрицы
"привлекательность/позиция в конкуренции", либо с использова­
нием процедуры, описанной в гл. 4. Сравнительная оценка конку­
рентной силы подразделений диверсифицированной компании
должна базироваться на анализе ряда факторов.
• Относительная доля рынка — хозяйственные подразделения
с более высокой относительной долей рынка обычно обла­
дают большей конкурентной силой, чем те, относительная
доля которых меньше.
• Способность конкурировать по цене и/или качеству — хо­
зяйственные подразделения, конкурентоспособные по из-
402 ^''эвз 8

держкам и создавшие себе известное имя и репутацию про­
изводителей продукции высочайшего качества, имеют более
сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еше бо­
рются за свое признание, за достижение паритета по издерж­
кам с основными конкурентами,
в Технология и возможности по разработке новой продукции
— хозяйственные подразделения, технологическое лидерство
и достижения в области инноваций которых признаны, как
правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.
• Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции)
хозяйственного подразделения ключевым факторам успеха в
отрасли — чем больше сильных сторон данного подразделе­
ния соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем
прочнее его конкурентная позиция.
• Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов —
если хозяйственные подразделения постоянно имеют показа­
тель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более вы­
сокую, чем у конкурентов, прибыпь, то их позиции в конку­
ренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, при­
быльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о
конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже
среднего уровня информирует о конкурентном недостатке.
Другими показателями конкурентной силы, которые можно
использовать для анализа, являются: знание потребителей и
рынков, производственные возможности, опыт и навыки в об­
ласти маркетинговой деятельности, репутация и известность
торговой марки, уровень менеджмента.
Расчет количественных оценок конкурентной силы по каждому
хозяйственному подразделению дает информационную базу для
принятия решения о том, какие из них имеют слабые позиции в
отрасли, а какие — сильные. Если в процессе расчетов возникают
осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, анали­
тики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при
определении того, какую позицию в конкуренции — сильную,
среднюю или слабую — занимает каждое хозяйственное подразде­
ление. Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то
их можно использовать вместо количественных оценок.
Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют
в портфеле деловой активности корпорации самые сильные
конкурентные позиции, сформированное на основе полученных
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 403

оценок, является основанием для распределения ресурсов. Ком­
пания может получать более высокую прибыль, инвестируя
средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно при­
влекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имею­
щий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.
Многие диверсифицированные ком­
пании концентрируют свои ресурсы в
Интересам акционеров в
тех отраслях, где могут стать сильными
наибольшей степени отве­
конкурентами, и отказываются от хо­
чает стратегия концентрации
ресурсов корпорации в тех зяйственных подразделений, которые
хозяйственных подразделе­ не имеют шансов стать лидерами.
ниях, которые могут бороть­
Корпоративная стратегия и политика
ся за лидерство в своих
распределения ресурсов General Electric
отраслях.
направлены на то, чтобы ее хозяйст­
венные подразделения занимали ве­
дущие позиции (первые или вторые места) как в Соединенных
Штатах, так и в мире (см. иллюстрацию 8.1).

Иллюстрация 8.1



УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ В GENERAL ELECTRIC
Когда Джек Велч стал в 1981 г. исполнительным директором General Electric, он направил
корпоративную стратегию на изменение структуры портфеля деловой активности. Ранее
Велч призвал руководителей хозяйственных подразделений GE занять ведущие позиции в
соответствующих отраслях. В случае неудачи хозяйственные подразделения должны были
либо добиться решающего технологического превосходства, которое можно трансформи­
ровать в конкурентное преимущество, либо встать перед лицом возможного свертывания
их деятельности или даже продажи.
К1989 г. GE стала другой компанией. По инициативе Велча GE отказалась от некоторых ви­
дов деятельности общейстоимостью9 млрд долл. (в частности, компания отказалаа от телеви­
зионной деятельности, производства компьютерных чипов и небольших приборов, разработки
рудников). Она затратила в целом 24 млрд долл. на приобретение новых подразделений, среди
которых стоит отметить RCA, Roper (производитель большинства бытовых электроприборов,
крупнейшим потребителем которого является Sears), Kidder Peabody (инвестиционная банковская
фирма с Уолл Стрит). Организационно MHorvie более мелкие виды деятельности были переданы
в ведение более крупных стратег>1ческих хозяйственных единиц компании. Но наиболее значи­
тельным является тот факт, что 12 из 14стратетческиххозяйственных подразделений GE в
1989 г являлись лидерами рынка в США и в мире (деятельность, связанная с финансовыми
услугами и коммуникациями, осуществлялась на слишком раздробленных рынках, чтобы можно
было оценить занимаемое этим бизнесом место).
Глава 8
404

Положения на рынке Положение на миро­
Стратегические хозяйственные
подразделения GE США (место) вом рынке (место)
Первое Первое
Авиационные двигатели
Радиовещание (Радиовещательная Первое
корпорация Эн-Би-Си)
Делит первое с двумя
Цепные прерыватели Делит первое с тремя
другими фирмами другими фирмами
Оборонная электроника Второе Второе
Первое
Электрические двигатели Первое
Разработка плаамасс Первое Первое
Автоматизация производства Второе Третье
Промышленные силовые установки Первое Первое
Освещение Первое Второе
Локомотивы Первое Близко к первому
Основная бытовая техника Первое Близко ко второму
Медицинское диатостическое обору­ Первое Первое
дование

В 1989 г., избавившись от большей части слабых направлений деятельности и пре­
вратив существующие хозяйственные подразделения в лидеров, Велч активизировал
работу по резкому повышению производительности труда и сокращению бюрократии в GE.
Велч отстаивал ту точку зрения, что для того чтобы GE продолжала успешно конкуриро­
вать на мировом рынке, необходимо обратить самое пристальное внимание на снижение
издержек по всем видам деятельности компании и сократить бюрократические процедуры с
целью обеспечения возможноаи более быстрой реакции на изменения условий рынка.

Источник: Stratford Р. Sherman. Inside the Mind of Jack Welch. Fortune.
March 27, 1989. P. 39-50.




Сравнение деятельности хозяйственных
подразделений
Как только каждое хозяйственное подразделение оценено с точки
зрения привлекательности отрасли и конкурентной силы, сле­
дующим шагом должна являться оценка перспектив развития: для
каких подразделений эти перспективы наилучшие, а для каких —
наихудшие. Наиболее важными оцениваемыми параметрами по
каждому виду деятельности в этом случае являются следующие:
рост объема, рост прибыли, доля в общем доходе компании, пока­
затель ROI. Иногда наиболее важное значение придается размеру
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 405

потока наличности, особенно если речь идет о бизнесе на стадии
дойной коровы или о бизнесе — потенциальном кандидате на
сбор урожая. Ретроспективная информация о каждом хозяйствен­
ном подразделении может быть получена из его финансовых от­
четов, и хотя прошлое развитие не всегда однозначно экстраполи­
руется в будущее, на основе финансовых отчетов можно опреде­
лить, какой бизнес функционировал успешно, а какой нет. Оцен­
ки привлекательности отрасли и конкурентной силы компании
должны обеспечить солидную основу для прогнозирования разви­
тия бизнеса. Обычно у сильных хозяйственных подразделений в
привлекательных отраслях более хорошие перспективы, чем у
слабых подразделений в непривлекательных отраслях.
Перспективы роста и получения прибыли по ключевым ви­
дам деятельности компании определяют эффективность хозяйст­
венного портфеля в целом. Неключевые виды деятельности,
уступающие в конкурентной борьбе и не имеющие шансов на
успех, — кандидаты на то, что от них будут избавляться. Хозяй­
ственные подразделения с прекрасными перспективами роста и
получения прибыли обычно должны рассматриваться при реше­
нии вопроса об инвестировании, как приоритетные.


Анализ стратегического соответствия
Смысл следующего аналитического шага заключается в опреде­
лении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразде­
ление вписывается в общую бизнес-картину компании, соответ­
ствует ей. Соответствие должно рассматриваться под двумя уг­
лами зрения: 1) имеет ли хозяйственное подразделение ценное
стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в
которые диверсифицируется компания (или имеет возможность
диверсифицироваться); 2) хорошо ли бизнес-единица' вплетает­
ся в стратегию компании (тесно ли с ней связана) или является
выгодным дополнением к хозяйственному портфелю. Бизнес
является стратегически более привлекательным, если обладает
возможностями совместной деятельности, передачи навыков и

' В данном случае термин "бизнес-единица" употребляется как синоним поня­
тий "хозяйственное подразделение", "вид бизнеса" и "вид деятельности". —
Примеч. научн. ред.
Глава 8
406
товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и
если соответствует общему стратегическому направлению разви­
тия компании. Бизнес является
ценным с финансовой точки
Хозяйственные подразделения, не
зрения, если он вносит сущест­
имеющие стратегического соответст­
венный вклад в достижение оп­
вия, должны рассматриваться как
кандидаты на исключение, если толь­ ределенных целей корпорации
ко финансовые результаты их дея­ (по росту продаж, по обеспече­
тельности не являются выдающимися.
нию уровня показателя R01
выше среднего и т. д.) и если он
существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и
бизнес-единицы, не перспективные с точки зрения получения
прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в
общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кан­
дидатами на' исключение из сферы деятельности корпорации.
Фирмы, ориентирующиеся на связанную диверсификацию, ско­
рее всего должны избавляться от видов бизнеса с незначитель­
ным стратегическим соответствием или вообще отсутствием та­
кового, если только эти виды бизнеса не являются необычайно
хорощим источником финансов или не имеют прекрасных воз­
можностей роста.



Ранжирование хозяйственных подразделений
по инвестиционному приоритету

Используя информацию и результаты предшествующих этапов
оценки, разработчики корпоративной стратегии могут проран-
жировать хозяйственные подразделения по приоритетности ка­
питаловложений и принять решение об общем стратегическом
направлении развития каждой бизнес-единицы. Задачей в дан­
ном случае является определение того, куда корпорация будет
направлять свои финансовые ресурсы, какие хозяйственные
подразделения наиболее приоритетны, а какие наименее при­
оритетны для новых капиталовложений и финансовой поддерж­
ки. Такое ранжирование должно облегчить руководству опреде­
ление базового стратегического подхода для каждой бизнес-
единицы: инвестирование и рост (афессивная экспансия), укре-
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 407

пление и защита (защита существующих позиций и дополни­
тельное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и
изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более
желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля,
обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор
урожая — сокращение (ликвидация). Решая вопрос о ликвида­
ции какого-либо хозяйственного подразделения, менеджеры
корпорации ориентируются на ряд характеризующих его крите­
риев: привлекательность отрасли, конкурентная сила, стратеги­
ческое соответствие другим видам деятельности, потенциал
(прибыль, ROI, поток наличности), совместимость с корпора­
тивными приоритетами, требования капиталовложений и цен­
ность для портфеля ценовой активности корпорации.
Ранжируя хозяйственные под­
разделения по инвестиционному
Улучшение финансового положения
приоритету, необходимо рас­
диверсифицированной компании в
смотреть вопрос о том, можно
длительной перспективе требует
концентрации ресурсов компании на ли (и если можно, то как) ис­
направлениях деятельности с хоро­ пользовать ресурсы и опыт кор­
шими или отличными перспективами
порации для усиления конку­
развития и сокращения до минимума
рентного положения конкрет­
(или до нуля) инвестирования непер­
ного бизнеса. Потенциал корпо­
спективных направлений.
рации в области передачи опыта
и новых капиталовложений особенно важен тогда, когда часть ее
хозяйственных подразделений имеет конкурентные позиции
слабее, чем хотелось бы, и/или когда улучшение в какой-либо
ключевой для успеха сфере может привести к существенным
изменениям в деятельности подразделения. Потенциал также
важен, когда корпоративная стратегия основывается на страте­
гических соответствиях, создающих возможность передачи опы­
та и навыков компании недавно приобретенным хозяйственным
подразделениям для усиления их конкурентных возможностей.



Разработка корпоративной стратегии

Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стра­
тегических шагов по улучшению деятельности диверсифициро-
Глава 8
408
ванной компании. Основное заключение о том, что делать, за­
висит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности
в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на
несколько ключевых вопросов.
Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц,
действующих в очень привлекательных отраслях?
Не содержит ли портфель деловой активности слишком
много подразделений на последней стадии жизненного цикла
или компаний — вопросительных знаков?
Не существует ли диспропорции между числом хозяйствен­
ных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада, и
не настолько ли она велика, что может привести к замедлению
роста корпорации?
Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать
звезды и появляющихся победителей?
Можно ли рассчитывать на то, что ключевые виды деятель­
ности компании смогут обеспечить гарантированную прибыль
и/или поток наличности?
Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных
или кризисных колебаний?
Содержит ли портфель деловой активности виды деятельно­
сти, в которых компания не нуждается?
Находится ли фирма, обремененная слишком большим ко­
личеством бизнес-единиц, в среднем/слабом конкурентном по­
ложении?
Сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить
компании хорошее положение в будущем?
Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам
корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых
видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктури­
зации хозяйственного портфеля.


Критерий деловой активности
Хорошим критерием стратегической и финансовой привлека­
тельности хозяйственного портфеля диверсифицированной ком­
пании является возможность достижения целей фирмы при су­
ществующем наборе видов деятельности. В этом случае корпора-
Стратегический анализ диверсифицированных компаний 409

тивная стратегия не требует существенных изменений. Однако,
если существует вероятность того, что некоторые цели не будут дос­
тигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять
некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.
1. Изменить стратегические планы некоторых (или всех) биз­
нес-единиц портфеля деловой активности. Это включает в
себя возобновление усилий корпорации по улучшению
результатов деятельности существующих хозяйственных
подразделений. Корпоративные менеджеры могут оказы­
вать давление на менеджеров подразделений с целью дос­
тижения последними более хороших результатов в работе.
Однако преследование сиюминутных целей улучшения
функционирования бизнес-единиц при слишком рьяном
подходе к решению этой проблемы может нанести ущерб
потенциальным возможностям совершенствования дея­
тельности в долгосрочном аспекте. Отказ от расходов по
поддержанию конкурентной позиции бизнеса в длитель­
ной перспективе для улучшения краткосрочных финансо­
вых результатов — рискованная стратегия. В любом слу­
чае существует предел повышения производительности
хозяйственных подразделений для достижения постав­
ленных целей.
2. Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель
деловой активности. Рост деловой активности за счет
приобретения новых компаний и/или за счет создания
новых бизнес-единиц самой корпорацией приводит к
возникновению дополнительных вопросов, связанных со
стратегией. Расширение корпоративного портфеля озна­
чает тщательное изучение следующих моментов: 1) какие
виды деятельности приобретать (связанные или несвя­
занные); 2) каков должен быть размер приобретения; 3)
как новое подразделение впишется в существующую
структуру корпорации; 4) на какие специфические черты
следует обратить внимание при приобретении компании;
5) можно ли финансировать приобретаемые бизнес-
единицы, не сокращая инвестиций, требующихся для по­
крытия нужд существующих хозяйственных подразделе­
ний. Тем не менее добавление новых хозяйственных под­
разделений — одна из главных стратегических возможно­
стей, которую часто используют диверсифицированные
Глава 8
410
компании для того, чтобы избежать низких финансовых
результатов.
3. Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц. Наиболее
вероятными кандидатами на избавление от них являются
хозяйственные подразделения, имеющие слабые конку­
рентные позиции или действующие в относительно не­
привлекательных отраслях. Средства, полученные за счет
избавления от слабых или убыточных подразделений,
могут, конечно, использоваться для финансирования но­
вых приобретений, стратегических инициатив в остав­
шихся подразделениях или выплаты долгов.
4. Создание альянсов в качестве попытки изменить условия,
являюш,иеся причиной низких результатов деятельности. В
некоторых случаях союзы с отечественными или ино­
странными фирмами, торговыми ассоциациями, постав­
щиками, потребителями, контактными фуппами' могут
помочь улучшить неблагоприятные перспективы разви­
тия. Создание или поддержка какой-либо политической
группы может стать достаточно сильным инструментом
лоббирования при решении экспортных проблем, вопро­
сов налогообложения и регулирования хозяйственной
деятельности.
5. Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на боле
скромные результаты деятельности). Неблагоприятная си­
туация на рынке или приближение спада в одном или не­
скольких ключевых хозяйственных подразделениях могут
сделать цели компании недостижимыми. К этому может
привести и чрезмерная амбициозность при установлении
целей. Сокращение разрыва между желаемыми и реаль­
ными результатами деятельности может потребовать пе--
ресмотра корпоративных целей для приведения их в со­
ответствие с существующим положением. Такой пере­
смотр целей — обычно последняя возможность, к кото­
рой прибегают тогда, когда все другие действия не приве­
ли к желаемому результату.


' Контактная группа — любая группа, кото1^ая проявляет реальный или потен­
циальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность
достигать поставленных целей (например, местные органы власти). — Примеч.
научн. ред.
Стратегический анализ диверсифицированных компаний л-1 л


Поиск дополнительных возможностей
диверсификации
Одним из главных вопросов при разработке корпоративной
стратегии диверсифицированной компании является следую­
щий: "Следовать ли в дальнейшем стратегии диверсификации и
если да, то как выбрать правильную отрасль и бизнес". Для
фирм, использующих стратегию непрофильной диверсифика­
ции, вопрос о том, в каком направлении в дальнейщем дивер­
сифицироваться, остается от­
Фирмы, ориентирующиеся на страте­ крытым: поиск кандидатов на
гию непрофильной диверсификации,
приобретение базируется в боль­
охотятся за теми видами деятельно­
шей степени на финансовых
сти, которые обеспечивают наилучшие
критериях, а не на отраслевых
финансовые результаты и неважно, к
или стратегических.
какой отрасли они относятся.
При принятии решения о
включении в хозяйственный портфель непрофильных видов дея­
тельности принимаются во внимание некоторые моменты, в част­
ности: являются ли новые бизнес-единицы (новые приобретения)
жизненно необходимыми для улучшения результатов деятельно­
сти корпорации в целом; следует ли корпорации использовать воз­
можность приобретения одной или нескольких фирм, так как это
предотвратит попытку покупки этих фирм другими компаниями;
настало ли время для таких приобретений (руководство корпорации
может быть полностью зафужено заботами о существующем хозяйст­
венном портфеле).
Что касается стратегии про­
фильной диверсификации, то
Фирмы, ориентирующиеся на стратегию
целью поиска новых отраслей
профильной диверсификации, ищут
является выявление таких из
привлекательные отрасли, характери­
них, цепочки ценностей которых
зующиеся высокой степенью стратеги­
ческого соответствия. соответствуют цепочкам ценно­
стей одного или нескольких
хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой
активности. Внутренняя связь (родство)' может касаться: 1) то-

' В данном случае, говоря о внутренних связях между различными бизнес-
единицами, об их родстве, автор имеет в виду схожесть определенных выпол­
няемых функций или операций. — Примеч. научн. ред.
Глава 8
412
вара или процесса исследований и разработок; 2) возможностей
совместного производства или сборки; 3) маркетинговой дея­
тельности, каналов распределения или совместного использова­
ния товарной марки; 4) общих потребителей (т. е. пересечения
сегментов рынка); 5) возможностей совместного послепродаж­
ного обслуживания; 6) ноу-хау в области управления — иными
словами, любой сферы, где может существовать соответствие
рынка, производства, управления.
После того как вне хозяйственного портфеля диверсифициро­
ванной компании, состоящего из родственных бизнес-единиц,
выявлены виды деятельности, стратегически им соответствующие,
разработчики корпоративной стратегии должны вьщелить бизнес-
единицы с больщим потенциалом конкурентных преимуществ (за
счет сокращения издержек, передачи навыков и т. д.) и бизнес-
единицы с незначительными выгодами от стратегического соот­
ветствия. Величина потенциала конкурентных преимуществ зави­
сит от того, являются ли выгоды от стратегического соответствия
достаточными с точки зрения конкурентоспособности; сколько
придется затратить, чтобы воспользоваться этими выгодами; на­
сколько сложно будет осуществить координацию или слияние
внутренних связей между хозяйственными подразделениями. Час­
то тщательный анализ показывает, что хотя хозяйственные под­
разделения и имеют много общего и между ними существуют
реально и потенциально внутренние связи, только незначительная
часть этих связей является стратегически важной для создания
значимого конкурентного преимущества.


Распределение ресурсов корпорации
Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяй­
ственных подразделений, входящих в портфель деловой актив­
ности диверсифицированной компании, менеджерам корпора­
ции надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они
должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в
сферы с высокими возможностями. Избавление от пофанич-
ных' видов деятельности — один из наилучших путей высвобо-

' в данном случае речь идет о бизнес-единицах, находящихся на стадии спада.
— Примеч. научн. ред.
Стратегический анализ диверсифицированных компаний ^j о

ждения непродуктивно используемых активов для их передачи в
другие подразделения. Дополнительные средства от компаний
дойных коров и подразделений, собирающих урожай, также уве­
личивают богатство корпорации. Для размещения ресурсов су­
ществуют следующие возможности: 1) финансирование сущест­
вующих направлений деятельности с целью их укрепления и
расщирения; 2) приобретение компаний для захвата позиций в
новых отраслях; 3) финансирование венчурных компаний, ори­
ентированных на дол1Х)срочные исследования; 4) выплата долго­
срочных долгов; 5) увеличение дивидендов; 6) выкуп акций
компании. Первые три возможности относятся к стратегиче­
ским, последние три — к финансовым. В идеале фирма должна
обладать достаточными средствами для обслуживания как стра­
тегических, так и финансовых намерений. Если же нет, то стра­
тегические намерения рассматриваются как приоритетные, за
исключением особых обстоятельств.



Руководящие принципы управления процессом
разработки корпоративной стратегии

Хотя формальный анализ и мозговая атака являются хорощим
подспорьем при разработке корпоративной стратегии, в основе ее
создания и развития лежит нечто больщее. Редко сразу появляется
всеобъемлющая глобальная формулировка общей корпоративной
стратегии. Напротив, для того чтобы корпоративная стратегия
большинства предприятий начала вырисовываться и развиваться,
необходимо получить результаты исследования различных внут­
ренних и внешних событий, прогнозирования развития, экспери­
ментов, собрать больше информации, осмыслить существующие
проблемы, узнать о различных имеющихся и новых возможно­
стях, разработать специальную систему реагирования на неожи­
данные кризисные ситуации, обеспечить полную согласованность
при развитии стратегии, осознать все факторы, относящиеся к
стратегии, оценить их важность и внутреннюю взаимосвязь.
Стратегический анализ не является чем-то, что администра­
ция диверсифицированных компаний может осуществить еди-
4-| 4 Глава 8

новременно и в полном объеме. Такие крупномасштабные ис­
следования иногда проводятся по расписанию, но опыт показы­
вает, что наиболее важные стратегические решения созревают
постепенно, а не являются результатом периодически осуществ­
ляемого полномасштабного анализа, сопровождаемого опера­
тивными решениями. Обычно высшее руководство приближает­
ся к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за
шагом, часто начиная со сформулированной в общем виде ис­
ходной концепции, а затем дополняя, "настраивая" ее и изме­
няя свое собственное мнение о ее содержании по мере того как
поступает больше информации, результаты анализа подтвер­
ждают или опровергают их точку зрения о ситуации, достигается
консенсус по вопросу о необходимых стратегических действиях.
Часто внимание и ресурсы концентрируются на нескольких кри­
тических стратегических шагах, отражающих и объединяющих
направление развития корпорации, ее цели и стратегии.



Ключевые моменты

Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет
собой процесс, состоящий из восьми шагов:

<<

стр. 13
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>