<<

стр. 14
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии. На что дела­
ется основной упор: на профильную или непрофильную дивер­
сификацию? Каков размах деятельности компании: националь­
ная, многонациональная или глобальная фирма? Каковы по­
следние шаги по приобретению новых компаний и избавлению
от старых, а также по завоеванию позиций в новых отраслях?
Какие были предприняты попытки для создания конкурентных
преимуществ, основанных на экономии на масштабах производ­
ства, обмене опытом или совместном использовании торговых
марок? Каков объем инвестиций в каждую конкретную отрасль?
Этот шаг является основой для тщательной оценки необходимо­
сти изменения стратегии.
Шаг 2. Построение четырехклеточной матрицы "рост/доля"
или девятиклеточной матрицы "привлекательность/позиция",
и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хо-
Стратегический анализ диверсифицированных компаний лi с

зяйственного портфеля компании и соотношения позиций различ
ных хозяйственных подразделений в этом портфеле. Девятикле-
точиая матрица "привлекательность/позиция" является более
совершенной как в концептуальном, так и в методологическом
отношении, так как в ней рассматривается большое количество
показателей, важных при выборе той или иной стратегии.
Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, пред­
ставленной в хозяйственном портфеле компании. Если девяти-
клеточная матрица "привлекательность/позиция" уже построе­
на (шаг 2), то в наличии имеется вся необходимая для анализа
информация. Количественная оценка привлекательности какой-
либо отрасли, проведенная в соответствии с предлагаемой мето­
дикой, является более систематизированной и заслуживает
большего доверия, чем любые субъективные оценки.
Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каж
дого из хозяйственных подразделений. Этот шаг также несложно осуще
ствить, если построена матрица "привлекательность/позиция"
(шаг 2). Как обычно, качественная оценка конкурентной силы,
проведенная в соответствии с той же методикой, что использова­
лась и для оценки привлекательности отрасли, или в соответствии
с методикой, представленной в табл. 4.4, является более предпоч­
тительной, чем субъективные оценки.
Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений
компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке
убывания: от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их буду
щего развития (также в порядке убывания). Как правило, подраз­
деления компании, имеющие сильные позиции в привлекатель­
ных отраслях, отличаются существенно более хорошими пер­
спективами развития, чем подразделения со слабыми позициями
или действующие в непривлекательных отраслях. Этот шаг соз­
дает основу для вывода о том, как хозяйственный портфель
компании будет работать в будущем.
Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности
имеют важные стратегические соответствия с другими видам
деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответстви
каждого вида деятельности направлению развития и стратегии
материнской компании. Бизнес более привлекателен стратегиче­
ски, если способствует экономии на масштабах производства,
обмену опытом (навыками), совместному использованию торго-
Глава 8
416
вых марок и если материнской компании целесообразно зани­
маться этим бизнесом в обозримом будущем. Бизнес более при­
влекателен в финансовом отношении, если способен внести
существенный вклад в улучшение будущих финансовых резуль­
татов деятельности фирмы.
Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приори­
тетности инвестирования. Здесь определяется, где следует мате­
ринской компании сконцентрировать новые капиталовложения.
Кроме того, определяется основное стратегическое направление
деятельности каждого подразделения (инвестирование и расши­
рение, укрепление и защита, пересмотр и изменение положе­
ния, сбор урожая или ликвидация).
Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа
для разработки последовательных действий, направленных на
улучшение деятельности корпорации в целом. Эти действия могут
быть следующими:
• Приобретение новых компаний, создание новых бизнес-
единиц внутри самой корпорации, избавление от пофанич-
ных видов деятельности или от видов деятельности, не соот­
ветствующих больше направлению развития корпорации и ее
стратегии.
• Разработка шагов по укреплению долгосрочной конкурент­
ной позиции ключевых видов деятельности компании.
• Деятельность по созданию возможностей для использования
стратегического соответствия и превращению его в долго­
срочное конкурентное преимущество.
• Перераспределение ресурсов корпорации из сфер деятельно­
сти с низкими возможностями в сферы с высокими возмож­
ностями.
ГЛАВА 9




Выполнение стратегии:
главные достоинства,
реинжиниринг и структура
Мы прекрасно разрабатываем стратегию и выполняем ее с вдохновением.

Руководитель фирмы автозапчастей

Только представлять себе новые стратегии недостаточно. Генеральный директор
должен быть в состоянии трансформировать свое стратегическое видение в конкрет­
ные шаги, которые необходимо сделать.

Ричард Дж.Хамермеш

Проведение организационных мероприятий — это то, что вы делаете прежде чем
начать что-то делать, чтобы, когда вы делаете это, все не перемешалось.

А.А.Милн



Следующим шагом после того как менеджеры выбрали страте­
гию, является превращение ее в действия и хорошие результаты.
Введение стратегии в действие и ее организационное исполне­
ние требуют решения различных управленческих задач и соот­
ветствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основ­
ном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то
ее реализация проходит главным образом через управление
людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание
стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа кон­
куренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное
выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией,
работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою
основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего
исполнения стратегии. Выполнение стратегии — это ориентиро­
ванная на действия, подчиняющая себе все остальное задача.
Глава 9
418
которая проверяет способность менеджера проводить организа­
ционные изменения, разрабатывать и контролировать деловые
процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.
Опытные менеджеры, которые разбираются в разработке и
исполнении стратегии, уверены, что гораздо легче развить стра­
тегический план на словах, чем его осуществить. По словам од­
ного из руководителей: «Для нас было довольно просто решить,
куда мы хотели идти. Сложной задачей оказалось переориенти­
ровать организацию на новые приоритеты». Что делает внедре­
ние стратегии более сложным,
трудоемким управленческим про­
Задача выполняющего стратегию
цессом, чем ее разработка? Это
менеджера состоит в трансформиро­
прежде всего больший круг управ­
вании стратегического плана в дей­
ленческих обязанностей, кото­
ствие и осуществление того, что
рые требуют внимания; множе­
необходимо сделать для достижения
ство путей, по которым может
заданных стратегических и финансо­
идти менеджер; требование на­
вых целей.
личия необходимых навыков
управления людьми; настойчивость, необходимая для реализа­
ции начатых инициатив; опережающее разрешение спорных
вопросов, которые могут возникнуть; сопротивление переменам,
которые надо преодолеть. Ведь если менеджеры объявляют новую
стратегию, это не значит, что подчиненные согласны с ней и бу­
дут способствовать ее выполнению.
Некоторые могут скептически
относиться к стратегии, видя ее
Не компании реализуют стратегии,
противоречащей важнейшим ин­
люди делают это.
тересам организации, непривле-
кательной, чтобы ей следовать, или угрожающей их собственной
карьере. Более того, персонал может интерпретировать новую
стратегию по-разному, испытывать неуверенность в отношении
того, как будут осуществляться необходимые изменения в их
отделах, и иметь различные представления о последствиях этих
изменений. Устоявшиеся традиции, интересы, инерция и проч­
но укоренившиеся обычаи в организации не исчезнут сами по
себе в тот момент, когда менеджеры сделают стратегический
выбор и начнут его осуществлять. Это побуждает грамотное ру­
ководство побороть очаги сомнения и несогласия, достичь кон­
сенсуса в том, как создать и сохранить ответственность и со­
трудничество подразделений организации и осуществить единое
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура ^-^ Q

выполнение стратегии. В зависимости от сложности проводимых
согласований и организационных изменений процесс выполне­
ния стратегии может занять от нескольких месяцев до несколь­
ких лет.



Основа выполнения стратегии
Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратеги­
ческого плана компании в конкретные действия и затем — в
результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для
всей управленческой команды, а не только для нескольких
старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стра­
тегии отвечают руководители организации и ее структурных
подразделений (хозяйственных, функциональных и основных
производственных единиц), сам процесс реализации стратегии
затрагивает обычно каждый элемент организационной структу­
ры, начиная с крупнейших производственных подразделений и
заканчивая небольшими рабочими фуппами, находящимися на
передовой. Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос:
«Что должно быть сделано на моем участке, чтобы реализовать на­
шу часть стратегического плана, и что лично я должен сделать,
чтобы это вьтолнить?» В этом смысле все менеджеры являются
исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответст­
венности и все сотрудники являются участниками этого процесса.
Одним из факторов, способствующих
успешной реализации стратегии, являет­
Каждый менеджер играет
ся коммуникация. Руководство компа­
активную роль в процес­
нии должно настолько четко и убеди­
се внедрения и реализа­
ции стратегического плана тельно сформулировать необходимость
фирмы.
организационных изменений, чтобы все
независимо от занимаемой должности
почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии
и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры пре­
вращают реализацию стратегии в крестовый поход всей компа­
нии. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены
финансовые и производственные задания, можно считать, что
процесс реализации прошел успешно.
К сожалению, нет четких руководств (где все расписано по­
следовательно по шагам), нет проторенных дорожек и существует
Глава 9
420
очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было
энергично взяться за работу: выполнение стратегии — это наиме­
нее формализованная часть стратегического управления и наибо­
лее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Ба­
зой для принятия решения о том, делать что-то или нет, являются
личный опыт, накопленная информа­
ция и результаты анализа существую­
Управление выполнением
щей ситуации. Однако, изучая имею­
стратегии — это больше
искусство, чем наука. щуюся информацию или анализируя
сложившуюся ситуацию, можно прийти
к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать
личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на
практике оказалось недостаточно для других. Это и понятно. Не­
которые менеджеры не только более эффективно, чем другие,
используют те или иные рекомендуемые подходы к организаци­
онным изменениям, но в каждом отдельном случае реализация
стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные
условия конкуренции и деловая практика, различные культура и
рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы
вознафаждения, различные пути развития организации и лично­
стные характеристики сотрудников — все это требует индивиду­
ального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося
на конкретной ситуации и особенностях организации, учитываю­
щего здравый смысл исполнителя и его возможности по исполь­
зованию определенной техники изменений должным образом.

Основные задачи
в то время как подходы менеджеров к реализации стратегии
должны соответствовать каждой конкретной ситуации, сущест­
вуют определенные базовые требования, которые выполняются
независимо от особенностей организации. Они включают в себя:
• Создание организации', способной успешно выполнять стратегию.
• Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно
ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, кото­
рые определяют стратегический успех.

' в данном случае и в дальнейшем в данной главе под организацией
(organization) и организационной структурой (organizational structure) понимается
организационная структура управления компанией. — Примеч. научи, ред.
Выполнение стратегии; главные достоинства, реинжиниринг и структура 421

• Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.
• Введение наилучшей практики и техники для обеспечения
постоянного развития и совершенствования.
• Инсталляция поддерживающих систем, которые создают
возможность персоналу компании успешно осуществлять
свою стратегическую роль изо дня в день.
• Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с
выполнением стратегии на высоком уровне и достижением
поставленных целей.
• Создание рабочего окружения и корпоративной культуры,
поддерживающих стратегию.
• Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необхо­
димого для реализации стратегии и ее совершенствования в
процессе реализации.
Эти управленческие задачи неоднократно возникают в про­
цессе выполнения стратегии независимо от специфики конкрет­
ной ситуации и определяют приоритеты в повестке дня испол­
нителя стратегии (рис. 9.1).
Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи
менее критичными для компании или требующими больше вре­
мени для решения, что зависит от финансовых и конкурентных
возможностей организации, от природы и степени проводимых
стратегических изменений, от условий создания соответствующего
конкурентного преимущества, от прочности устоявшихся моделей
поведения, которые необходимо изменить, от того, есть ли у ком­
пании слабости, от которых следует избавиться, или необходимо
поднять уровень компетенции в каких-либо областях, от истори­
чески сложившихся личных и организационных связей на фирме,
от возможного давления на исполнителей с целью получения бы­
стрых результатов и от многих других факторов.
Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен
начать с определения того, что организации необходимо делать
иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем
продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения
настолько быстро, насколько это необходимо (практически воз­
можно). В первую очередь действия исполнителя стратегии
должны быть направлены на приведение в соответствие того,
как организация осуществляет виды деятельности, составляю­
щие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с
тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии.
Сосредоточение значительных ресурсов
в стратегически важных видах деятельноаи


Создание Проведение
жизнеспособной поддерживающей
организации стратегию политики




Введение наилучших
Осущеавление практики и механизмов
стратегического для постоянного
лидерства совершенствования




Инсталляция поддерживающих систем,
Формирование корпоративной
обеспечивающих персоналу компании
культуры в соответствии
со стратегией возможность профессионально
использовать свою стратегическую роль
Увязывание системы вознаграждений
и стимулирования с достижением ключевых
стратегических целей

Рис. 9.1. Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 423

Необходимо обеспечить ряд таких «соответствий». Потенциаль­
ные возможности и навыки, мастерство, которыми располагает
организация, должны точно соответствовать требованиям стра­
тегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базиру­
ется на создании конкурентного преимущества за счет уровня
компетенции. Ресурсы должны быть распределены таким обра­
зом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюд­
жетами, необходимыми для эффективного исполнения их стра­
тегической роли.
Необходимо, чтобы существующая в компании система по­
ощрений, ее политика, информационные системы, производст­
венная практика способствовали реализации стратегии, а не
ифали пассивную роль или, что еще хуже, не были помехой.
Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров созда­
вали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культу­
ру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответст­
вия, тем выше шансы для успешного исполнения стратегии.
Систематические усилия менеджеров по обеспечению соответст­
вия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что
требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объе­
динить организацию в единую команду, прилагающую усилия
для достижения запланированных результатов. Преуспевающие
исполнители стратегии профессионально ставят диагноз: что
нужно их организации для четного выполнения избранной стра­
тегии. Они творчески подходят к выбору вариантов эффектив­
ного осуществления видов деятельности, являющихся ключевы­
ми в цепочке ценностей.


Руководство процессом выполнения стратегии
Одним из созидающих или разрушающих детерминантов успеш­
ного выполнения стратегии является уровень руководства про­
цессом, т. е. то, насколько хорошо осуществляется руководство.
Менеджеры могут осуществлять руководство разными способа­
ми. Они могут Ифать активную, заметную роль или неключевую
роль, роль за сценой. Они могут принимать решения авторитар­
но или на основе консенсуса, делегировать полномочия в боль­
шей или меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали
Глава 9
424
реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать
других, действовать быстро (внедрять инициативы сразу на
многих направлениях) или осторожно (ориентироваться на по­
степенный прогресс в течение длительного времени). То, как
менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит
от разных факторов, среди которых можно выделить: 1) их опыт
и знание бизнеса; 2) являются ли они новичками или ветерана­
ми в данной области; 3) личные взаимоотношения с другими
сотрудниками компании; 4) их навыки по диагностированию и
разрешению проблем, а также навыки администрирования и
межличностных отношений; 5) власть, которой они будут обла­
дать; 6) предпочитаемый ими стиль руководства; 7) их видение
той роли, которую они должны ифать, чтобы обеспечить вы­
полнение намеченного.
Хотя руководство реализацией корпоративной и деловой
стратегии обычно возлагается на исполнительного директора и
старших менеджеров, тем не менее высшее руководство должно
опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низ­
шего уровня и сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стра­
тегические изменения в функциональных и производственных
подразделениях и эффективное исполнение стратегии на посто­
янной основе. Менеджеры среднего и низшего уровней не толь­
ко отвечают за то, чтобы начать процесс реализации стратегии и
осушествлять контроль за ним в рамках своих полномочий, но
также способствуют тому, чтобы были достигнуты поставленные
цели, и обеспечивают тесный контакт с рабочими и служашими,
улучшая исполнение стратегии на передовой: в ключевых видах
деятельности цепочки ценностей.
План действий исполнителя стратегии, находяшегося на
высшем уровне руководства (особенно это касается крупных
компаний с географически разбросанными хозяйственными
подразделениями), включает в себя главным образом делегиро­
вание полномочий (передачу функций по проведению измене­
ний подчиненным); достижение согласия в действиях и выдви­
жение своих сильных сторонников на позиции, которые обеспе­
чат им возможность двигать вперед процесс исполнения стра­
тегии в ключевых подразделениях организации; развитие побу­
дительных мотивов у сотрудников и создание возможностей для
выполнения стратегии; разработку системы оценок масштабов
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 425

прогресса и его фаниц; признание заслуг и награждение тех,
кто достиг определенных результатов; перераспределение ресур­
сов; личное руководство процессом стратегических изменений.
Таким образом, чем больше компания, тем в большей степени
успех главного исполнителя стратегии зависит от кооперации и
мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать
осуществление необходимых изменений на низшие организаци­
онные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспе­
чивающего выполнение стратегии, нет необходимости действо­
вать через среднее звено управления. В этом случае он может
иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с
сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и по­
следовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим
процессом и принимая решение в отношении того, как быстро
и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и
от того, какие требуются перемены (радикальные или незначитель­
ные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства
процессом выполнения стратегии) — это твердая уверенность в
том, что нужно делать для того, чтобы Достичь желаемых резуль­
татов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого
знания бизнеса и понимания окружения, в котором функциони­
рует организация.
Далее в этой главе, а также в двух по­
следующих главах, будут рассмотрены
Действительное мастерство
все аспекты роли менеджера как руко­
исполнителя стратегии заклю­
чается в том, чтобы понять водителя, обеспечивающего выполне­
(постичь), что необходимо ние стратегии. Обсуждение строится
для ее грамотного выполне­
вокруг восьми основных управленче­
ния.
ских составляющих процесса выпол­
нения стратегии и наиболее часто
встречающихся вопросов, связанных с каждой из них. В этой
главе исследуются задачи управления по созданию жизнеспо­
собной организации. В гл. 10 рассматриваются вопросы, связан-"
вые с распределением бюджетов, политикой, наилучшей прак­
тикой, системами поддержки и вознаграждения. Гл. 11 посвя­
щена проблемам создания поддерживающей стратегию корпора­
тивной культуры и осуществления стратегического лидерства
(руководства).
426 '"-'^звз 3


Создание жизнеспособной организации
Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит
от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и
конкурентных возможностей, а также от эффективной внутрен­
ней организации. Таким образом, создание жизнеспособной
структуры — это всегда самая приоритетная задача при реализа­
ции стратегии. Можно выделить три типа первоочередных дей­
ствий при построении организации.
1) Отбор талантливых людей на ключевые позиции.
2) Проверка соответствия опыта, главных достоинств, управ­
ленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных воз­
можностей существующим потребностям.
3) Организация бизнеса и процесса принятия решений таким об­
разом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.


Отбор людей на ключевые позиции
Подбор дееспособной управленческой команды — одна из пер­
вых краеугольных задач построения организации. Исполнители
стратегии должны очертить ядро управленческой команды, ко­
торое нужно для успешного выполнения стратегии, а затем най­
ти соответствующих людей на каждое направление деятельно­
сти. Иногда для этой цели вполне подходит существующая
управленческая команда; иногда необходимо ее усилить и/или
расширить, выдвисая в нее собственных квалифицированных
сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья под­
готовка, образ мышления и стиль управления соответствуют
ситуации. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся
ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, об­
ладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим
ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специа­
листов со стороны представляет собой достаточно стандартный,
обычный подход к построению организации.
Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую ко­
манду, нужно обладать определенным талантом и суметь пра­
вильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, зна-
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 427

ниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой коман­
ды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому из
них, каковы должны быть их
ценности, убеждения, личные
Собрать вместе сильную управлен­
ческую команду, состоящую из пра­ свойства, чтобы все это способ­
вильно подобранных людей и обла­
ствовало успешному выполне­
дающую необходимыми навыками и
нию стратегии. Как и всегда при
мастерством, — одна из первых
создании команды, в данном
задач реализации стратегии.
случае важно собрать вместе
совместимую фуппу менеджеров, обладающих опытом и навы­
ками для выполнения поставленных задач. Члены команды
должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уро­
вень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии.
Создание сплоченной управленческой команды — основная за­
дача построения организации. Часто это первый шаг на пути
реализации стратегии. Пока ключевые посты не займут талант­
ливые, знающие люди, сложно говорить о том, что реализация
стратегии осуществляется в полную силу.



Создание главных достоинств

Не менее важной задачей построения организации является
обеспечение функциональных и производственных подразделе­
ний персоналом, обладающим навыками, техническими знания­
ми, способностями, необходимыми для обеспечения фирме кон­
курентного преимущества над соперниками при осуществлении
одного или более видов деятельности, ифающих важную роль в
цепочке ценностей. Когда трудно или невозможно превзойти
конкурентов по стратегии (победить их за счет лучшей страте­
гии), то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в
реализации стратегии. Превосходство в реализации стратегии
необходимо в тех случаях, когда конкуренты имеют очень схо­
жие стратегии и готовы копировать стратегические маневры друг
друга. Создание главных достоинств и организационных возмож­
ностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить,
— один из самых лучших путей превзойти его.
Глава 9
428
Главные достоинства могут иметь отношение к любым стра­
тегически значимым сферам деятельности. К таким достоинст­
вам (преимуществам перед конкурентами) фирмы можно отне­
сти, например, больший опыт в развитии продукции, лучшее
производственное ноу-хау, возможность обеспечить клиентов
более качественным послепродажным обслуживанием своей
продукции, способность быст­
ро реагировать на изменение
Принцип стратегического менедж­
требований клиентов, самые
мента. Создание главных достоинств
и организационных возможностей, высокие достижения в области
которым конкурент ничего не сможет минимизации затрат, способ­
противопоставить, — солидная
ность осуществлять реинжини­
основа для обеспечения устойчивого
ринг и переходить на выпуск
конкурентного преимущества.
новых изделий быстрее конку­
рентов, наиболее совершенные
системы управления запасами, большой опыт маркетинговой
деятельности и владение искусством, продаж, обладание уни­
кальными технологиями, более эффективное сотрудничество
внутри фирмы в процессе управления. Главное достоинство
компании Honda заключается в том, что она является экспертом
в области технологии производства бензиновых двигателей и в
проектировании небольших двигателей. Для компании Intel —
это разработка сложных чипов для персональных компьютеров.
Главные достоинства компании Procter & Gamble заключаются в
их непревзойденном опыте и навыках в маркетинге и распреде­
лении продукции, а также в области их научно-исследова­
тельских разработок по пяти основным технологиям производ­
ства: жиров, масел, средств по уходу за кожей, моющих средств,
эмульгаторов. Главные достоинства фирмы Sony сводятся к ее
технологиям в области электроники и способности перенести эти
технологии в производство нрвых товаров (миниатюрных радио­
приемников и видеокамер, телевизоров и видеомагнитофонов с
уникальными свойствами). Очень часто главные достоинства
фирмы существенно возрастают, если она либо укрепляет свое
мастерство в тех областях, которые обеспечивают быстрый ус­
пех, либо своевременно отвечает на запросы потребителей, ис­
пользует новые технологические и рыночные возможности и
адекватно реагирует на конкурентные действия соперников.
Иногда менеджерам компании удается спрогнозировать фяду-
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 429

щие изменения в требованиях рынка и потребителей и опера­
тивно сформулировать набор достоинств, которые обеспечат
конкурентное преимущество.
При решении задачи построения организации для исполнителя
стратегии важны четыре характерные черты главных достоинств:
• Главные достоинства редко определяются совершенством
выполнения одной операции или функционированием од­
ного подразделения. Скорее они включают в себя мастерство
и виды деятельности в различных звеньях цепочки ценно­
стей компании, сочетание которых создает уникальные орга­
низационные возможности.
• Так как главные достоинства обычно являются плодом со­
вместных усилий различных рабочих групп и подразделений,
нельзя вменять в обязанности их руководителей создание та­
ких достоинств в масштабах корпорации в целом.
• Ориентация на превращение главных достоинств компании в
долгосрочное конкурентное преимущество требует значи­
тельно больших усилий и искусства, чем конкуренция, осно­
ванная на углублении и усилении этих достоинств.
• В связи с тем, что предпочтения потребителей часто меняются
непредсказуемым образом и требуется особое мастерство для
деятельности в условиях, когда не всегда можно точно спрог­
нозировать конкурентный успех, набор достоинств компании
должен быть достаточно широк и гибок, чтобы свободно адап­
тироваться в неопределенной будущей ситуации.
Многоаспектный характер главных достоинств (они затраги­
вают многие виды деятельности и требуют мастерства, опыта,
навыков в различных сферах) превращает процесс их создания и
усиления в своего рода упражнение, тренировку, во-первых, в
области искусства управления, накопления знаний и развития
интеллекта и, во-вторых, в области координации и распределе­
ния усилий различных рабочих фупп и подразделений в каждом
звене цепочки ценностей. Лучше всего этот процесс возглавить
руководителям высшего уровня, которые понимают, как созда­
ются главные достоинства корпорации, и могут обеспечить не­
обходимую координацию и распределение обязанностей между
функциональными подразделениями и менеджерами, предпочи­
тающими отстаивать интересы своих отделов. Кроме того, про­
ектировщики организации должны сосредоточить свое внимание
Глава 9
430
на направлениях деятельности, связанных с созданием главных
достоинств, и передать достаточно ресурсов для развития с це­
лью достижения доминирующей силы, необходимой, чтобы обес­
печить конкурентное преимущество. Это отнюдь не означает,
что нужно тратить на развитие направлений, связанных с созда­
нием главных достоинств, больше денег, чем это делают сущест­
вующие или потенциальные конкуренты. Это означает необхо­
димость сознательного фокусирования на этих направлениях
мастерства и таланта, разработки системы внутренних и внеш­
них критериев оценки достижения статуса лучшей в отрасли или
лучшей в мире компании.
Чтобы достичь доминирующего положения при небольших
финансовых затратах, такие компании, как Cray (производство
больших компьютеров), Lotus (разработка математического
обеспечения), Honda (производство небольших двигателей),
усилили свой совокупный твор­
ческий потенциал за счет частого
Главные достоинства не возникнут и
переформирования групп, рабо­
не получат стратегического развития
без пристального и осознанного тающих с большой отдачей (высо­
внимания руководства. коинтенсивных групп), и ис­
пользования ключевых сотруд­
ников для реализации специальных проектов (одни и те же со­
трудники подключались последовательно к разным проектам).
Ориентация в первую очередь на внутренние интеллектуальные
ресурсы — знания и мастерство, а не на материальные и не на
рыночную позицию — это лучший выбор для компаний. Подго­
товка персонала, сильное влияние культурных традиций, со­
трудничество и распределение обязанностей, мотивация, при­
влекательная система поощрений, передача полномочий, орга­
низационная подвижность, хорошая информационная база, ко­
роткие сроки исполнения, а не большие текущие бюджеты, яв­
ляются обычно ключом к успеху.
Исполнители стратегии не могут позволить себе благодуше­
ствовать и сидеть сложа руки, пока главные достоинства сущест­
вуют и работают на благо процветания фирмы. Их расширение,
углубление или модификация в ответ на изменяющиеся запросы
потребителей и рынка являются важной задачей и представляют
собой постоянный вызов созданию жизнеспособной организа­
ции. Но эта задача стоит того, чтобы ее продолжать решать.
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура ло-!

Окончательно отшлифованные главные достоинства, отвечаю­
щие изменяющимся условиям, могут обеспечить серьезное ре­
альное преимущество. Отличительные главные достоинства, ха­
рактерные для компании, и ее организационные возможности
нелегко скопировать конкурентам. Таким образом, существование
любого вытекающего из них конкурентного преимущества гаран­
тировано на длительный период времени и обеспечивает возмож­
ность функционирования организации на уровне выше среднего.
Пристальное внимание руководства компании к созданию
соответствующих стратегии, внутренних возможностей и мастер­
ства, всегда является одним из ключевых моментов эффектив­
ной реализации стратегии.
Обучение (тренинг) персонала. Подготовка и переподготовка
персонала — важные составляющие процесса реализации стра­
тегии, когда компания переходит к стратегии, требующей других
навыков, управленческих подходов и методов. Обучение также
является стратегически важным элементом в организационных
усилиях по созданию основанных на мастерстве и навыках дос­
тоинств. И оно крайне важно в тех видах деятельности, где тех­
нические ноу-хау изменяются настолько быстро, что компания
теряет способность к успешной конкуренции, если ее квалифи­
цированный персонал не проходит периодически переподготов­
ку и незнаком с последними достижениями. Успешно дейст­
вующие исполнители стратегии следят за тем, чтобы процесс
обучения соответствующим образом финансировался и чтобы
реализовывались эффективные профаммы обучения (тренинга).
Если выбранная стратегия требует от персонала новых навыков
или знания отличных от прежних ноу-хау, то обучение должно
быть включено в число главных пунктов плана действия, так как
его необходимо провести на ранних стадиях процесса реализа­
ции стратегии.


Приведение организационной структуры
в соответствие со стратегией
Существует несколько незыблемых правил, позволяющих орга­
низовать выполнение работы в соответствии с существующей
стратегией. Организационная структура каждой фирмы имеет
Глава 9
432
свои характерные особенности, т. е. она идиосинкразична, и
отражает предшествующие ей организационные структуры дан­
ной фирмы, мнение руководства о наилучшей системе соподчи­
нения и отчетности, политику назначения на должность и рас­
пределения заданий и различные внутренние факторы. Более
того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключе­
вых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей.
Таким образом, организационная структура фирмы должна отве­
чать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помо­
гут приведению структуры в соответствие со стратегией.
1. Четко определите основные виды деятельности и ключе­
вые звенья в цепочке ценностей, которые имеют карди­
нальное значение для успешной реализации стратегии, и
сделайте их основными элементами организационной
структуры.
2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятель­
ности не могут в силу каких-то причин быть переданы в
ведение одного менеджера, установите связи между под­
разделениями и обеспечьте необходимую координацию
3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой
для руководства каждым подразделением (организационной
единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный
баланс .между преимуществами централизации и децен­
трализации.
4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности
осуществляться вне компании более успешно и эффек­
тивно, чем самой компанией.
Определение стратегически значимых видов деятельности. В
любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценно­
стей являются более важными для. успешной реализации стра­
тегии, чем другие. С точки зрения стратегической перспективы
определенная часть деятельности связана с выполнением рутин­
ной административно-хозяйственной работы (составление штат­
ного расписания, управление движением наличных средств,
обеспечение безопасности фирмы, работа с жалобами и урегули­
рование других проблем, обычно возникающих при работе с
персоналом; регулирование отношений с акционерами, управ­
ление парком транспортных средств; исполнение устава, дейст­
вия согласно установленным правилам). Другие виды деятельно­
сти являются вспомогательными, или поддерживающими (сбор
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 433

И обработка информации, расчеты, обучение и тренинг персона­
ла, паблик рилейшнз, исследования рынка, закупки, юридиче­
ская и законодательная деятельность). Среди видов деятельно­
сти, имеющих в цепочке ценностей первостепенное значение,
можно выделить те, прекрасное исполнение которых играет ре­
шающую роль в успешной реализации стратегии. Например,
отель (или мотель) должен обеспечить быстрое оформление гос­
тей при въезде и выезде, хорошее содержание комнат, качест­
венное питание и создать для своих клиентов приятную атмо­
сферу. Производитель шоколадных батончиков должен обладать
искусством закупки качественных какао-бобов по низким це­
нам, наладить эффективное производство (даже незначительное
сокращение издержек на одну шоколадку — в доли цента —
может означать существенное усовершенствование процесса
производства), обеспечить сбыт и продвижение на рынок своей
продукции. Для биржевых маклеров стратегически важным яв­
ляется быстрый доступ к информации, точное вьшолнение зака­
зов, эффективная система регистрации и ведения деловых опе­
раций, хорошее обслуживание клиентов. Для фирм, принадле­
жащих к химической отрасли, на первое место выдвигаются
задачи по развитию НИОКР, разработке новых товаров и быст­
рому выводу их на рынок, эффективному маркетингу, повыше­
нию уровня обслуживания потребителей (оказание содействия
потребителям при использовании продукции фирмы). Стратеги­
чески важные виды деятельности варьируются в зависимости от
стратегии фирмы, ее цепочки ценностей и требований конку­
ренции.
Два вопроса помогут определить, какие виды деятельности
особенно важны для реализации стратегии организации: «Какие
функции должны быть выполнены особенно хорошо или свое­
временно, чтобы добиться существенного конкурентного пре­
имущества?» и «Плохое выполнение какого вида деятельности в
цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому
успеху?». Ответы на данные вопросы обычно позволяют опреде­
лить критические виды и сферы деятельности организации, на
которых следует сосредоточить усилия по созданию организаци­
онной структуры.
Вьщеление стратегически значимых видов деятельности в ка­
честве основных блоков при построении организационной струк­
туры является незыблемым требованием, первоосновой: если эти
Глава 9
434
виды деятельности привлекают к себе внимание и поддержку
организации, как они того заслуживают, они должны занять цен­
тральные места в структуре управления компанией. Ситуация,
когда ключевые хозяйственные подразделения и стратегически
важные функции поставлены на один уровень с менее важными
видами деятельности или, что еще хуже, подменяются последни­
ми, заканчивается тем, что важ­
ные для фирмы направления не
Принцип стратегического ме­
неджмента. Приведение органи­ обеспечиваются необходимыми
зационной структуры фирмы в ресурсами и сила их влияния на
соответствие с ее стратегией
положение компании в значи­
требует, чтобы стратегически
тельной степени преуменьшается.
значимые виды деятельности и
Но когда виды деятельности, соз­
хозяйственные подразделения
дающие ценности и имеющие для
рассматривались в качестве
компании первостепенное значе­
основных блоков при построении
ние, образуют ядро ее организа­
организационной структуры
ционной структуры, и менеджеры
соответствующих хозяйственных подразделений занимают ключе­
вые позиции в системе управления, эти подразделения ифают
серьезную роль и оказывают существенное влияние на текущую
деятельность фирмы и процесс принятия решений. Решение
высшего руководства компании о том, что для них является стра­
тегически значимым, обычно внешне можно заметить лишь по
усилению роли ключевых хозяйственных подразделений и крити­
ческих видов деятельности в организационной структуре, а в
дальнейшем — по расширению влияния их менеджеров на дея­
тельность компании. Во многих случаях заслугой компании явля­
ется превращение таких основных хозяйственных подразделений
в центры прибыли.
Для того чтобы решить, как включить рутинные и поддержи­
вающие процедуры в разрабатываемую организационную струк­
туру, менеджеры компании должны понять, какие существуют
стратегические связи между основными и вспомогательными
(поддерживающими) видами деятельности, составляющими це­
почку ценностей. Виды деятельности могут быть связаны после­
довательностью работ в цепочке ценностей, типом обслуживае­
мых потребителей, каналами распределения, уровнем техниче­
ского мастерства и ноу-хау, их вкладом в создание главных дос­
тоинств фирмы, ролью в производственном процессе, поддер­
живающей традиционные ведомственные связи, ролью в созда-
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 435

НИИ ценностей для потребителя, предоставляемыми возможно­
стями изменения навыков, потенциальной возможностью сни­
жения общих издержек. Это лишь некоторые из наиболее оче­
видных возможных связей между различными видами деятель­
ности. Такая связь очень важна, так как одна или больше точек
соприкосновения обычно позволяют правильно построить сис­
тему взаимоотношений между разными видами деятельности и
оценить необходимость тесной координации в процессе их осу­
ществления. Если успешная реализация стратегии требует разра­
ботки структуры организации, то в первую очередь следует обра­
тить внимание на связи деятельности одного подразделения с
деятельностью другого и на те связи, которые можно превратить
в главные достоинства.
Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту,
что в организационных структурах, построенных по функцио­
нальному признаку, за отдельные направления стратегически
значимых видов деятельности отвечают различные подразделе­
ния. В частности, это относится к процессу точного и своевре­
менного исполнения заказов потребителей.
Этот процесс начинается в
тот момент, когда клиент раз­
Функциональная структура управле­
мещает заказ, и заканчивается,
ния может привести к тому, что
отдельные направления стратегиче­ когда товар поставлен, обычно
ски значимых видов деятельности включая в себя более десятка
будут разбросаны между различны­
операций, выполняемых разны­
ми подразделениями.
ми людьми в разных подразде­
лениях. Кто-то из службы по
работе с клиентами получает заказ, регистрирует его и проверяет
точность и полноту заказа. Далее заказ может перейти в финан­
совый отдел, где кто-либо из сотрудников откроет кредит для
клиента. Может потребоваться также дополнительная санкция,
утверждающая условия кредита или специальное финансирова­
ние. Сотрудник отдела продаж составит калькуляцию или про­
верит правильность цен. Когда заказ поступит на контроль на
наличие данного товара, кто-то должен проверить, есть ли он на
складе. Если товара на складе нет, то может быть оформлен воз­
врат заказа или же заказ передается в отдел планирования про­
изводства для последующего включения в план. Когда товар
произведен, его отправляют на склад и готовят к отфузке. Со­
трудники транспортного отдела определяют вид транспорта
Глава 9
436
(железнодорожный, автомобильный, авиа, водный) и выбирают
маршрут и перевозчика. При подготовке товара к отфузке его
забирают со склада, рассортировывают в соответствие с заказами
и упаковывают для перевозки. Транспортный отдел передает
товар перевозчику, который берет на себя ответственность за
доставку фуза получателю. Каждый переход от одного отдела к
другому приводит к потере времени и образованию очередей.
Хотя такая организация и ориентируется на принцип разделения
труда, сформулированный Адамом Смитом (каждый человек,
вовлеченный в трудовой процесс, несет ответственность за вы­
полнение одной простой задачи), и обеспечивает четкий кон­
троль со стороны руководства (каждый участник трудового про­
цесса отвечает перед менеджером за эффективность работы и
четкое соблюдение правил и норм), никто не может наблюдать
за процессом в целом и видеть конечный результат. Точное,
своевременное исполнение заказа заканчивается, не являясь ни
работой одного сотрудника, ни работой какого-либо функцио­
нального подразделения. Таким образом, за работу, имеющую
большое значение для успешной реализации стратегии, никто
конкретно не отвечает.
Менеджеры должны остерегаться организационных структур,
которые неоправданно дробят стратегически важные виды дея­
тельности. Такое дробление усилий по выполнению стратегиче­
ски значимых работ между специализированными отделами
приводит к излишней фетишизации действия (исполнение по­
ставленных задач предписанным образом) по сравнению с ре­
зультатом (удовлетворение потребителей, конкурентное пре­
имущество, более низкие издержки). В итоге это приводит к
увеличению сроков выполнения работы, а зачастую и к неоп­
равданным затратам, так как координирование действий раз­
личных подразделений в этом случае требует значительных уси­
лий со стороны многих людей. Тем не менее некоторое дробле­
ние необходимо, даже желательно, в случае, когда речь идет о
поддерживающих (вспомогательных) видах деятельности, свя­
занных с финансами и расчетами, управлением человеческими
ресурсами, инжинирингом, технологическим развитием, инфор­
мационными системами, где функциональная децентрализация
создает существенные преимущества. Определяющим моментом
при включении поддерживающих видов деятельности в органи-
Выполнение стратегии; главные достоинства, реинжиниринг и структура 437

зационную структуру является создание такой системы связи и
координации, которая:
• максимизирует их вклад в повышение качества выполнения
наиболее важных стратегически значимых работ в цепочке
ценностей фирмы;
• ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время
и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на
контакты друг с другом.
Без такой системы внутренние трансакционные издержки
фирмы значительно возрастут, и менеджеры функциональных
отделов, активно защищая свои владения и охраняя прерогативу
управлять ими по своему усмотрению, могут ослабить усилия по
реализации стратегии и создать проблемы вместо того, чтобы
решать их.
Система связи и межфункциональной координации. Классиче­
ский способ координации действий организационных единиц
фирмы заключается в определении их места в иерархической
структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные еди­
ницы были подотчетны одному и тому же человеку. Власть ме­
неджеров, занимающих более высокое положение на служебной
лестнице, обычно распространяется на большее число организа­
ционных единиц и, таким образом, менеджеры получают воз­
можность координировать их деятельность, развивать процессы
интефации и кооперации в находящихся в их ведении подраз­
делениях. В таких структурах исполнительный директор, глав­
ный инженер и менеджеры подразделений превращаются в цен­
тральные фигуры координации, так как у них в подчинении
находятся целые подразделения. Когда фирма придерживается
стратегии профильной диверсификации (диверсификации в род­
ственные отрасли) и координирует однотипные действия неза­
висимых хозяйственных подразделений, необходимо чтобы один
из управляющих высшего уровня осуществлял централизованное
руководство этим процессом. Кроме того, у компаний, осущест­
вляющих стратегию как профильной, так и непрофильной ди­
версификации, обычно на уровне корпорации централизованы
такие поддерживающие функции, как паблик рилейшнз (PR),
финансы и расчеты, пенсионное обеспечение сотрудников, ин­
формационное обеспечение. Но, как наглядно показывает при­
веденный пример, касающийся исполнения заказа потребителя,
Глава 9
438
не всегда представляется возможным объединить в единую це­
почку под руководством одного менеджера тесно связанные ме­
жду собой организационные единицы и/или виды деятельности
в цепочке ценностей фирмы. Должна быть усилена формализо­
ванная система связей и отчетности. С целью объединения стра­
тегических усилий взаимосвязанных организационных единиц
компания может использовать координационные команды,
группы по выполнению межфункциональных заданий, систему
взаимной отчетности, неформальную сеть организационных
связей, а также делать упор на работу в командах и кооперацию
между отделами внутри фирмы (возможно смещение с занимае­
мых постов тех менеджеров, которые сопротивляются переменам
и блокируют совместные усилия).
Определение объема власти для каждого менеджера и степени
независимости каждого подразделения. Фирмы должны опреде­
лить, какой полнотой власти наделить менеджеров каждой орга­
низационной единицы (особенно это важно решить в отноше­
нии руководителей дочерних компаний и фун^сциональных от­
делов), и установить для них границы принятия решений. В
сильно централизованных организационных структурах высшее
руководство принимает большинство стратегических и опера­
тивных решений, прочно удерживая бразды правления и огра­
ничивая власть руководителей подразделений и отделов, остав­
ляя в их ведении сравнительно небольшой круг вопросов. Сла­
бость централизованной организации состоит в том, что ее вер­
тикальный иерархический характер способствует излишнему
развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений,
так как процесс согласований и одобрений должен пройти через
все уровни управления. В сильно децентрализованных организа­
циях менеджеры (а зачастую и многие сотрудники, не занимаю­
щие руководящих постов) имеют возможность действовать по
своему усмотрению в рамках предоставленных им полномочий.
Например, в диверсифицированных компаниях, действующих на
основе принципа децентрализации принятия решений, руково­
дители хозяйственных подразделений имеют широкие полномо­
чия по управлению дочерними компаниями при относительно
незначительном вмешательстве со стороны головного офиса
корпорации. Более того, руководители хозяйственных подразде­
лений предоставляют значительную свободу принятия решений
Выполнение стратегии; главные достоинства, реинжиниринг и структура 439

руководителям функциональных отделов. Сотрудники, рабо­
тающие с клиентами, имеют право предпринимать все необхо­
димые шаги для удовлетворения их запросов.
Делегирование больших полномочий нижестоящим менед­
жерам и сотрудникам приводит к созданию более горизонталь­
ной организационной структуры с меньшим числом уровней
управления. В то время как на фирмах с централизованной вер­
тикальной структурой менеджеры и рабочие должны подняться
на более высокий уровень власти, чтобы получить необходимые
полномочия, в компаниях с децентрализованной горизонталь­
ной структурой они сами ищут ответы и разрабатывают планы
действий: принятие решений и ответственность за результат —
часть их работы. Упрощение процесса принятия решений, его
гибкость обычно сокращают время ответной реакции на дейст­
вия конкурентов, на изменения потребительских предпочтений
и т.п. Все это способствует развитию у менеджеров нижнего
уровня управления и у сотрудников творческого мышления,
инновационного подхода к своей деятельности, их большей во­
влеченности в трудовой процесс, возникновению новых идей.
В последние годы отмечается явный переход от авторитар­
ных многоуровневых иерархических структур управления к бо­
лее децентрализованным структурам с меньшим числом уров­
ней, при этом делается упор на расширение полномочий со­
трудников. Этот процесс базируется на двух принципах.
1) Право принятия решений должно быть передано на воз­
можно более низкий уровень управления, способный принимать
своевременные, обоснованные, компетентные решения, т. е. тем
людям (менеджерам и не менеджерам), которые находятся на
переднем крае и обладают необходимыми знаниями для оценки
всех факторов и последствий реализации принятых решений. В
случае, когда речь идет о стратегическом управлении, децентра­
лизация означает, что менеджеры каждой организационной еди­
ницы должны не только возглавлять процесс разработки стра­
тегии своего подразделения, но и руководить процессом приня­
тия решений по ее реализации. Децентрализация таким образом
требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный
менеджер, отвечающий за разработку и надлежащее исполнение
стратегии своим подразделениям. Следует избавляться от ме­
неджеров, результаты деятельности которых постоянно оставля-
Глава 9
440
ют желать лучшего, а вклад в разработку и реализацию страте­
гии ничтожен.
2) Сотрудникам, не занимающим руководящих постов,
должно быть дано право обсуждать и решать вопросы, относя­
щиеся к их работе. Передача сотрудникам фирмы полномочий
по принятию решений и ответственности за их использование —
это принцип, базирующийся на твердой уверенности в том, что
компания, которая использует умственный потенциал всех своих
сотрудников, может одержать победу над компанией, где подход
к управлению людьми заключается в передаче идей, возникших
в головах у боссов, для реализации работникам-исполнителям.
Для того чтобы быть уверенными в том, что получившие право
принятия решений люди хорошо информированы и их решения
обоснованы, необходимо затратить много усилий на обеспече­
ние каждого из них точными, своевременными данными. При
этом очень важно, чтобы все понимали связь между собственной
деятельностью и деятельностью компании в целом. Сокращение
числа уровней в иерархической структуре управления корпора­
цией и быстрое распространение информационных технологий
делают осуществимым более широкое делегирование полномо­
чий. Сейчас можно создать компанию, управление которой
осуществляется через компьютерные сети, где каждый имеет
прямой доступ к электронным базам данных и компьютерную
связь с другими сотрудниками и менеджерами. Это позволяет
быстро получать информацию, согласовывать ее при необходи­
мости с вышестоящим руководством и предпринимать обосно­
ванные действия. Обычно, если люди хорошо информированы и
имеют возможность действовать самостоятельно, это обеспечи­
вает подлинный моральный выифыш.
Говоря о децентрализации принятия стратегически важных ре­
шений, при которрй бразды правления передаются на более низкий
управленческий уровень, нельзя забывать об одном из существен­
ных исключений из правила, а именно, о диверсифицированных
компаниях с родственными видами деятельности. В этом случае
преимущества стратегического соответствия достигаются либо за
счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения
тесной кооперации и совместного принятия решений.
Например, если подразделения компании с однотипными
процессами и технологиями имеют собственные независимые
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура ^^1

друг О друга отделы НИОКР, у каждого из которых свои при­
Т
оритеты, цели и стратегические планы, для материнской компа­
нии будет очень сложно предотвратить дублирование усилий,
воспользоваться выифышем от экономии за счет масштабов
производства или размаха деятельности, расширить исследова­
ния по различным направлениям для поиска новых технологи­
ческих решений, разработки новых товаров, способов их приме­
нения, сегментов рынка.
Кроме того, централизованный контроль за родственными
видами деятельности действующих самостоятельно подразделе­
ний имеет смысл в том случае, когда сушествует возможность
совместно использовать сбытовой потенциал, каналы распреде­
ления, сервисные службы (предоставление клиентам техниче­
ской помощи, поддержка и ре­
Централизация полномочий по управ­ монт товаров) и т. д. По причи­
лению процессом реализации стра­
нам, изложенным выше, также
тегии дает преимущества в том
следует офаничить независи­
случае, когда требуется тесная
мость менеджеров функцио­
координация родственных видов
нальных подразделений, когда
деятельности в связанных между
отдельные этапы стратегически
собой подразделениях фирмы.
важных процессов осуществля-
ются разными организационными единицами и для обеспечения
максимальной эффективности необходима тесная координация.
Факторы, определяюише целесообразность передачи неоснов­
ных видов деятельности для реализации вне компании. Каждый
вспомогательный вид деятельности в цепочке ценностей компа­
нии и в рамках ее традиционной структуры можно рассматри­
вать как своего рода услугу. Большая часть накладных расходов,
например, формируется за счет услуг, которые компания решила
взять на себя. Часто эти услуги можно без труда приобрести на
стороне. Внешний поставщик, сосредоточив у себя специали­
стов и эффективные технологии, может зачастую выполнить
какие-то виды работ качественнее и дешевле, чем фирма, кото­
рая выполняет их только для себя. Передача неосновных видов
деятельности для реализации вне компании дает ей возможность
сконцентрировать всю энергию и все ресурсы на тех звеньях
цепочки ценностей, которые могут создать уникальную цен­
ность; в тех сферах, где фирма может стать лучшей в отрасли
(или даже лучшей в мире), и там, где необходимо, осуществлять
Глава 9
442
стратегический контроль над созданием главных достоинств,
достижением конкурентного преимущества и обеспечением вза­
имоотношений с ключевыми потреби-
телями/поставщиками. Очень часто ме­
Передача компанией выпол­
неджеры тратят неоправданно много
нения неосновных операций
времени, энергии и ресурсов на борьбу
другим фирмам имеет много
с группами, обеспечивающими функ­
преимуществ.
циональную поддержку, и с другими
внутренними бюрократическими структурами, отвлекая свое
внимание от стратегически важных для компании операций. Со
стратегической точки зрения вынесение за пределы компании
неосновных (поддерживающих) видов деятельности (а также,
может быть, и некоторых из основных операций в цепочке цен­
ностей, если они не являются базой для создания конкурентного
преимущества) может привести к сокращению уровня внутренней
бюрократии, числа уровней в организационной структуре управ­
ления, а также обеспечить компании возможность сосредоточить­
ся на стратегических задачах и повысить конкурентные возмож­
ности.
Критики настаивают на том, что широкомасштабная переда­
ча компанией различных операций для их выполнения другими
фирмами опустошает компанию и лишает ее навыков и органи­
зационных возможностей, необходимых для того, чтобы самой
творить свою судьбу. Тем не менее множество фирм успешно
сотрудничает с внешними поставщиками компонентов, разра­
ботчиками товара, каналами распределения, рекламными агент­
ствами и компаниями, предоставляющими финансовые услуги.
В течение многих лет компания Polaroid Софога11оп закупала
пленку у фирмы Eastman Kodak, необходимую электронику — у -
фирмы Texas Instruments и корпусы фотоаппаратов — у фирмы
Timex и некоторых других, сосредоточив при этом свои собст­
венные усилия на выпуске уникальных самопроявляющихся
отпечатков и разработке нового поколения фотоаппаратов и
пленок. Фирма Nike концентрируется на разработке товара,
маркетинге и передаче продукции различным торговцам, факти­
чески передав за пределы компании все производство обуви и
спортивной одежды. Многие добывающие компании передают
другим фирмам геологоразведочные работы, испытания и буре­
ние. Фирма Ernest and Julio Gallo Winery получает со стороны
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 443

95 процентов винограда для своего производства, перекладывая
на фермеров все риски, связанные с выращиванием винофада,
включая и риск плохой погоды, и сосредоточивается на изготов­
лении вина, маркетинге и продажах. Большинство авиакомпа­
ний получает питание, предлагаемое во время полетов, от внеш­
них поставщиков, несмотря на то, что качество пищи является
важным фактором при оценке пассажирами уровня обслужива­
ния в целом. Такие фирмы, как Eastman Kodak, Ford, Exxon,
Merrill Lynch и Chevron, передали функции по обработке ин­
формации компаниям, предоставляющим компьютерные услуги,
считая, что внешние специалисты могут выполнить эту работу
так же хорошо, как и они сами, или даже лучше, но с меньши­
ми затратами. Передача за пределы компании выполнения опре­
деленных операций цепочки ценностей имеет стратегический
смысл в том случае, если внешние фирмы могут их выполнить с
меньшими затратами и/или с большей отдачей, чем сама фирма-
покупатель, заказывающая выполнение данных операций.


Почему структура должна следовать за стратегией
Исследования подтверждают необходимость приведения органи­
зационной структуры фирмы в соответствие с конкретными тре­
бованиями стратегии. В своей вьщающейся работе Альфред
Чэндлер установил, что изменения в стратегии организации
приводят к возникновению новых административных проблем,
которые в свою очередь, требуют новой или видоизмененной
структуры для успешной реализации новой стратегии'. Результа-

' Chandler Alfred. Strategy and Structure. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962. Хотя акцент
здесь делается на приведение структуры в соответствие со стратегией, ничего не
говорится о том, что структура может влиять и влияет на выбор стратегии.
Хорошая стратегия должна быгь выполнимой. Если существующая организаци­
онная стратегия управления фирмой настолько далека от требований конкрет­
ной стратегии, что необходима ее ко|>енная перестройка (поворот «вверх нога­
ми») для реализации стратегии, то такая стратегия невыполнима и не подлежит
дальнейшему рассмотрению. В этих случаях структура определяет выбор стра­
тегии. Суть заключается тем не менее в том, что при определении стратегии
следует изменять структуру, чтобы она соответствовала стратегии. Любое воз­
действие структуры на стратегию, если рассуждать логично, предшествует выбо­
ру стратегии, а не следует за этим выбором.
Глава 9
444
ты изучения Чэндлером 70 крупных корпораций наглядно под­
твердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием
стратегии, но только с того момента, когда неэффективность
деятельности и внутренние проблемы
уже приводят к необходимости изме­
Принцип стратегаческого нения структуры. Опыт этих фирм
менеджмента. Как правило,
показывает, что они в своих действи­
неразумно пытаться реали­
ях следовали одной и той же схеме:
зовать новую стратегию в
разработка новой стратегии, появле­
рамках старой организаци­
ние административных проблем, сни­
онной структуры.
жение прибыльности и ухудшение
выполнения различных операций,
переход к более приемлемой организационной структуре, повы­
шение уровня прибыльности и улучшение выполнения страте­
гии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менед­
жерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях
стратегии. Новая стратегия скорее всего повлечет за собой появ­
ление новых или отличающихся от существующих ключевых
видов деятельности, потребует новых навыков, и если данный
факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоот­
ветствие между стратегией и структурой приведет к проблемам
реализации стратегии.
Как развивается структура с эволюцией стратегаи. По мере того
как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один
вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся
на вертикальную интефацию, геофафическую экспансию и стра­
тегии диверсификации, их организационные структуры развива­
ются, начиная с единоличного управления одним менеджером и
далее переходя к созданию функциональных отделов, производст­
венных подразделений и децентрализованных бизнес-единиц.
Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тя­
готеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с
вертикальной интефацией в качестве основных блоков при по­
строении своей структуры управления используют производствен­
ные подразделения, каждое из которых осуществляет одну (или
более) из основных операций цепочки ценностей (производство
сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная торгов­
ля); каждое подразделение, представленное в цепочке ценностей,
может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широ-
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и струюгура 445

К Й геофафией деятельности обычно ориентируются на регио­
О
нальные подразделения, каждое из которых несет ответственность
за прибыли и убытки на определенной территории. Типичными
блоками структуры диверсифицированной компании являются
отдельные бизнес-единицы, при этом право принятия решений
на уровне этих безнес-единиц делегируется их менеджерам. Каж­
дое хозяйственное подразделение функционирует как независи­
мый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обес­
печивает выполнение поддерживающих (вспомогательных) опера­
ций для всех бизнес-единиц.


Стратегические преимущества и недостатки
различных организационных структур управления
Существуют пять формальных подходов к приведению структу­
ры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:
1) функциональную специализацию; 2) организацию по геофа-
фическому принципу; 3) децентрализованные хозяйственные
подразделения (линейная структура управления); 4) сфатегиче-
ские бизнес-единицы (дивизиональная структура управления);
5) матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и
определения сфатегических приоритетов. Каждый из типов ор­
ганизационных структур управления имеет стратегические пре­
имущества и недостатки и, как правило, требует дополнитель­
ных формальных и неформальных организационных мероприя­
тий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.
Организационная структура управления по функциональному
признаку. Организационная сфуктура, посфоенная на основе
функционально специализированных отделов, является наиболее
популярным подходом для предприятий с одним видом деятель­
ности, чтобы привести в соответствие сфатегию и сфуктуру. Од­
нако конкретный вид функциональной сфуктуры управления
находится в прямой зависимости от таких факторов, как пофеби-
тель, товар, технология. Например, производитель инструментов
вьщеляет такие функции, как НИОКР, инжиниринг, производст­
во, техническое обслуживание, контроль качества, маркетинг,
персонал, финансы и бухгалтерия. Отель может иметь сфуктуру,
в которой вьщелены функции регисфации, уборки, ремонта, пи-
Глава 9
446
тания, проведения конференций и презентаций, обслуживания
клиентов, подготовки персонала и проведения расчетов. Пред­
приятие комиссионной торговли может вьщелить следующие под­
разделения: отдел закупки, складирование и распределение,
складское хозяйство, отдел рекламы, торговли и продвижения,
отдел дополнительных административных услуг. Два типа функ­
циональных структур управления изображены на рис. 9.2.
Далее приводятся стратегические преимущества и стратеги­
ческие недостатки функциональных структур.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ
Централизованный контроль страте­ Чрезмерная фрагментация стратегически
гических результатов. важных процессов.
Хорошо подходит к предприятиям с Может привести к разногласиям и противо­
одним видом деятельности. речиям между отделами вместо совместной
Структура тесно увязана со стратеги­ работы в команде и кооперации; генераль­
ей через определение ключевых ви­ ный директор должен выступать арбитром в
дов деятельности в функциональных решении споров между функциональными
службах. службами.
Очень удобна для развития предмет­ Многозвенные бюрократические процедуры
ных навыков и опыта в определенной согласования и централизованное принятие
сфере деятельности. решений замедляет время реакции на возни­
Использование эффекта фивой кающие проблемы.
опыта/обучения за счет функцио­ Мешает развитию у менеджеров навыков
нальной специализации. системного подхода к проблеме, поскольку
Повышает эффективность работы, их опыт лежит в пределах одной функцио­
если задания рутинны и повторяемы. нальной области.
Передача ответственности вьюшему руково­
дству.
Узкие специалисты часто уделяют основное
внимание тому, что лучше всего для их под­
разделений, а не для дела в целом, что мо­
жет привести к «гигантизму», т. е. приданию
слишком большого значения отдельной
функции, а в результате — к серьезным дис­
пропорциям внутри организации.
Функциональная близорукость часто направ­
лена против созидательного предпринима­
тельства, адаптации к изменениям и попыток
создать межфункциональные (корпоративные)
главные достоинства.
А. Основные блоки типичной функциональной структуры управления'


Генеральный директор



Финансовый


С
Отдел Производственный Отдел
отдел
НИОКР отдел кадров
и бухгалтерия




1
Отдел
Технический

J
маркетинга
отдел



Б. Основные блоки функциональной структуры, ориентированной на производство


<<

стр. 14
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>