<<

стр. 15
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Генеральный директор



f Цх
е
Цех
Штамповочный
точной упаковки

4=
цех
обработки *^ и отправки
V ^
Отдел



Цех
Литейный
технического
первичной
цех
контроля
обработки


Рис. 9.2. Функциональная структура управления
Глава 9
448
Вьщеление специализированных функций как основы для по­
строения структуры приводит к наилучшим результатам там, где
цепочка ценностей компании состоит из четко очерченных спе­
циализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае пер­
сонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в
своей сфере деятельности, позволяет: 1) использовать эффект
кривой опыта/обучения или возможности экономии на масштабах
производства, возникающие при функциональном разделении
труда и применении специализированных технологий и оборудо­
вания; 2) накапливать глубокие знания в важной производствен­
ной сфере деятельности. Когда определенные успехи в одной или
более функциональных областях приводят к повышению эффек­
тивности производства и/или к возникновению организационных
ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества (за
счет либо низких издержек, либо уникальных возможностей).
Функциональная структура вполне приемлема для компании до
тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности близко
связаны с функциональным делением, существует незначительная
потребность в координации деятельности подразделений и выс­
шее руководство компании способно подавить стремление отде­
лов к полной самостоятельности и создать атмосферу доверия,
кооперации и работы в единой команде.
Функциональная структура имеет две ахиллесовы пяты:
чрезмерная функциональная близорукость и разбиение страте­
гически важных деловых процессов по традиционным направле­
ниям (соответственно подразделениям). Трудно достичь сильной
стратегической координации внутри раздробленной функцио­
нальной бюрократии, которая предпочитает делать все самостоя­
тельно, без вмешательства со стороны. Функциональные спе­
циалисты концентрируют свое внимание на событиях внутри
отдела и на приоритетах своего руководителя, а отнюдь не на
интересах компании, потребителей или отрасли. Сотрудники
функциональных подразделений обычно отстаивают интересы
своих отделов и лояльны ко всему, что происходит внутри сво­
его коллектива. Существует тенденция, когда каждое функцио­
нальное подразделение проталкивает и принимает те решения,
которые исходно выгодны им самим (хотя на словах это выгля­
дит как самое лучшее для компании в целом). Все это создает
организационную среду, где каждое функциональное подразде­
ление выглядит как одиноко стоящая башня, что приводит к
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 449

неизбежному созданию функциональной бюрократии, чрезмер­
ному числу уровней управления, авторитарному принятию ре­
шений и сужению перспектив.
Кроме этого, функционально
ориентированные структуры, уси­
функциональные отделы развивают
лия которых направлены на раз­
в себе сильное функциональное
самомнение и склонны подходить к витие более глубоких навыков и
стратегии больше со своих позиций, опыта в выполнении своих
чем с учетом перспектив бизнеса в
функциональных обязанностей,
целом.
имеют крайне односторонний
взгляд на ситуацию, когда необ­
ходимо найти верные в предпринимательском отношении отве­
ты на главные изменения запросов потребителей, рынка или
технологий. Они очень быстро погубят идеи и откажутся от аль­
тернативных решений, которые не укладываются в рамки суще­
ствующей функциональной структуры. Классические функцио­
нальные структуры также обостряют проблемы раздробленности
во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегиче­
ски важные сферы деятельности, единые по своей природе и
межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализи­
рованные. Процесс фрагментирования не только усложняет
проблемы достижения внутрифирменной координации, но так­
же ставит серьезные препятствия на пути развития межфунк­
циональных главных достоинств.
Разная политика, проводимая отделами, функциональная
близорукость и раздробленность могут лечь тяжелым бременем
на генерального директора, который единственный обладает
властью и несет ответственность за ликвидацию разногласий
между отделами и усиление внутрифирменной координации. В
функциональной структуре управления генеральный директор
большую часть своего времени и энергии тратит на установле­
ние связей между отделами, сдерживание стремлений отделов к
самостоятельности, нахождение совместных решений, поиск
путей сохранения координации и развитие видимых межфунк­
циональных главных достоинств. Чтобы достичь успеха, гене­
ральный директор должен быть последовательным и бескомпро­
миссным в проведении в жизнь идеи о том, что руководители
отделов должны быть единой командой, а специалисты должны
работать вместе настолько тесно, насколько это необходимо.
Глава 9
450
Неудача в попытке полной кооперации действий может привес­
ти к негативным последствиям, выраженным в необходимости
принятия непопулярных решений о понижении в должности
или увольнении.
Нахождение баланса между функциональной ориентацией и
работой в команде возможно за счет добавления к функцио­
нальной структуре некоторых координационных механизмов. В
качестве такого механизма может выступать междисциплинарная
задача, выполняющая функции координации между фрагмен­
тарными процессами и стратегически важными действиями. При
этом инициируется создание увязанных схем по совместному
выполнению работы, происходит улучшение деятельности меж­
функциональных команд за счет использования всех накоплен­
ных навыков при решении стратегически важной задачи в це­
лом. Кроме этого, формирование междисциплинарных команд
позволяет построить внутренние мосты, необходимые для созда­
ния и использования возможностей межфункциональной коор­
динации. Было бы хорошо пересмотреть схему организации ра­
боты и создать производственные подразделения, которые объе­
динят людей, выполняющих отдельные элементы работы, в
фуппы, работающие сообща и выполняющие все задание в це­
лом. Это разумнее, чем разбрасывать связанные части делового
процесса по функциональным подразделениям, а затем пытаться
объединить элементы в единое целое. Компания Bell Atlantic
пошла по этому пути, сократив свои бюрократические процеду­
ры по соединению клиентов со службой перевозок на большие
расстояния. В функциональной структуре Bell Atlantic запрос
клиента о получении данной услуги переходил из отдела в отдел
и обрабатывался в течение двух-четырех недель. При перестрой­
ке процесса обработки подобных заказов Bell Atlantic объедини­
ла людей, выполняющих отдельные операции из различных
функциональных отделов в команду, которая обрабатывает
больше запросов и делает это за несколько дней, а иногда и
часов. Так как работа была рутинной, т.е. запросы клиентов изо
дня в день обрабатывались однотипные, была создана постоян­
ная фуппа по обработке заказов.
Организационная структура управления по геофафическому
признаку (региональная структура). Организация компании на ос­
нове вьщеления геофафических районов или территорий является
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 451

общепринятой структурной формой для предприятий, работаю­
щих на различных геофафических рынках или обслуживающих
обширные территории. Как показано на рис. 9.3, организация
компании по геофафическому признаку имеет свои преимущест­
ва и недостатки, но главной причиной ее популярности является
то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы.
В частном секторе территориальные
структуры обычно используются компа­
Географическая организа­
ниями, торгующими по сниженным
ционная структура хорошо
подходит для компаний, ценам, энергетическими компаниями,
проводящих в жизнь различ­ производителями цемента, ресторанным
ные стратегии в различных
бизнесом, производителями молочных
регионах.
продуктов. В общественном секторе
такие организации, как государственная
налоговая служба, организация социальной защиты населения,
федеральные суды, почтовая служба США, полиция. Красный
Крест, имеют хорошо адаптированные территориальные структуры,
чтобы непосредственно обслуживать геофафически разбросанных
клиентов. Многонациональные компании используют геофафиче-
ские структуры, чтобы управлять своими диверсифицированными
предприятиями, минуя государственные фаницы.
Далее приводятся стратегические преимущества и стратеги­
ческие недостатки функциональной организации компании по
географическому признаку.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ
• Позволяет увязать стратегию со • Возникает проблема, насколько должны
спецификой каждого географическо­ отличаться друг от друга региональные под­
го рынка. разделения в зависимости от географии.
• Передает ответственность за при­ • Существуют большие трудности в созда­
были/ потери на более низкий уро­ нии единого корпоративного имиджа/ репу­
вень. тации в различных регионах, так как ме­
неджеры имеют большую стратегическую
• Позволяет использовать преимуще­
свободу.
ства региона.
• Добавляет дополнительную службу управ­
• Региональные подразделения явля­
ления географическими подразделениями.
ются хорошей школой для подготов­
• Может привести к дублированию функций
ки менеджеров высшего звена.
в центральном аппарате и на местах, что
создает дополнительные издержки.
Рис. 9.3. Организационная структура управления по географическому признаку
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 453

Раймод Кори и Стивен Стар приводят Pfizer International в
качестве удачного примера компании, чьи стратегические требо­
вания сделали геофафическую децентрализацию выгодной:
Pfizer International имеет предприятия в 27 странах и работает более
чем на 100 национальных рынках. Компания производит фармацевти­
ческие товары (антибиотики и другие препараты), сельскохозяйствен­
ные и ветеринарные товары (корма для животных, вакцины, пестици­
ды), химические товары (чистые вещества, нефтехимия, пластические
вещества) и потребительские товары (косметика и средства гигиены).
Десять региональных менеджеров отчитываются непосредст­
венно перед президентом компании и осуществляют контроль за
работой управляющих по странам. В соответствии с описанием по­
зиции компании «непосредственная обязанность региональных ме­
неджеров планировать, развивать и выполнять дела компании Pfizer
International в закрепленных за каждым зарубежных регионах в
полном соответствии с политикой и целями компании».
Менеджеры по странам несут полную ответственность за получе­
ние прибыли. В большинстве случаев менеджер по стране полностью
отвечает за все сферы деятельности, осуществляемые компанией на
данной территории. В некоторых больщих высокоразвитых европей­
ских странах были выделены менеджеры по продукту (фармацевтика,
сельское хозяйство, потребительские товары).
Кроме того, что щтаб-квартира в Нью-Йорке осуществляла кон­
троль над рыночными ценами по всем товарам компании, особенно
за ценами на щироко используемые фармацевтические товары, ре­
гиональные и страновые менеджеры имели значительную автономию
в планировании и управлении делами компании на закрепленных за
ними геофафических территориях. Это было оправдано, потому что
каждый регион и некоторые страны внутри региона имели уникаль­
ный рынок и специфические регулирующие механизмы. В случае с
фармацевтическими, сельскохозяйственными и ветеринарными това­
рами (наиболее важная продукция компании Pfizer International) на­
циональные законы содержали специальные требования по дозиров­
ке, маркировке, распределению и часто даже по ценам. Торговые ог­
раничения негативно сказывались на объеме продаж неупакованных
фармацевтических препаратов и химических изделий, а также и на
упакованных продуктах, что заставило компанию создать ряд допол­
нительных фабрик, чтобы полностью удовлетворить требования на­
циональных рынков. Конкуренция также широко варьируется от
рынка к рынку. Все это определяет необходимость самостоятельности
региональных и страновых менеджеров.
Децентрализованные хозяйственные подразделения. Группи­
ровка деятельности компании по виду бизнеса и товару получи-
Глава 9
454
ла свое организационное завершение среди диверсифицирован­
ных компаний за последние 70 лет, подведя итог пионерским
усилиям компаний Du Pont и General Motors в 1920-е годы. Вы­
деление бизнеса/товара в самостоятельные подразделения стало
необходимым, потому что диверсификация сделала работу
функциональных менеджеров чрезвычайно сложной. Представь­
те себе проблему управляющего производством и его персонала,
который связан, например, с 50 различными предприятиями,
использующими 20 технологий, производящих 30 различных
товаров в 8 отраслях. В разнопрофильном предприятии практи­
ческое организационное построение идет от общего бизнеса к
функциональным сферам в рамках одного вида деятельности, а
не наоборот, от общих функциональных сфер, афегированных
для всех видов деятельности.
Итак, хотя функциональные отделы и региональные подраз­
деления являются стандартными элементами организационных
схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной
корпорации основными структурными блоками являются обо­
собленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйствен­
ным подразделением обычно передается менеджерам производ­
ственной бизнес-единицы. При таком подходе генеральные ди­
ректора выполняют свои функции в каждом хозяйственном под­
разделении; они имеют право формулировать и реализовывать
деловую стратегию, инициировать действия по улучшению рабо­
ты, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обо­
собленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр
прибыли и организована вокруг различных функциональных и
геофафических единиц, отвечающих требованиям деловой стра­
тегии, ключевых процедур и производства.
Полностью независимые хозяйственные подразделения, одна­
ко, создают организационные препятствия для компаний, прово­
дящих профильную диверсификацию: не существует механизма
координации однотипных действий через бизнес-единицы. Мо­
жет оказаться довольно затруднительным поручить автономно
действующим менеджерам бизнес-единиц координировать и
планировать совместные действия. Они выдвигают много аргу­
ментов против тех функций, которые находятся за пределами их
контроля. Чтобы использовать преимущества стратегического
соответствия в диверсифицированных компаниях, корпоратив-
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 455

ное руководство должно провести ряд организационных меро­
приятий для достижения стратегической координации между
одинаковыми действиями хозяйственных подразделений. Одним
подходом к решению этой задачи может быть централизация
однотипных действий на корпоративном уровне. Например,
создание единого отдела НИ-
В диверсифицированных компаниях ОКР, если существует техноло­
основой структурного построения
гическое соответствие между биз­
является бизнес-единица; каждое
нес-единицами при разработке
хозяйственное подразделение дей­
новых товаров, организация спе­
ствует как обособленный центр
циальной корпоративной служ­
прибыли.
бы сбыта для клиентов, поку-
пающих продукцию различных предприятий компании, разви­
тие единой дилерской и сбытовой сети для предприятий, выпус­
кающих однотипную продукцию, создание службы обработки
заказов и отгрузки продукции для предприятий, имеющих об­
щих клиентов, объединение производителей однотипных ком­
понентов и товаров в единые бизнес-единицы (меньще по коли­
честву, но более эффективные предприятия).
Альтернативно этому подхо­
ду корпоративные руководители
Принцип стратегического менедж­
могут развивать систему поощ­
мента. Децентрализованные бизнес-
рений для менеджеров бизнес-
единицы могут препятствовать успе­
ху стратегии профильной диверси­ единиц, заставляющую их рабо­
фикации до тех пор, пока специфи­
тать вместе, полностью используя
ческие организационные мероприя­
выгоды стратегического соответ­
тия по координации однотипных
ствия. Если отношения стратеги­
действий и родственных хозяйствен­
ческого соответствия предусмат­
ных подразделений не будут прове­
ривают передачу опыта или
дены.
технологии от одного хозяйст­
венного подразделения другому,
то корпоративное руководство может организовать перевод лю­
дей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного
предприятия на другое и может организовать единые команды
из сотрудников разных бизнес-единиц, чтобы открыть дорогу
передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным
навыкам между различными предприятиями.
Типичная децентрализованная структура управления, ориенти­
рованная на бизнес-единицы, изображена на рис. 9.4. Далее приво­
дятся стратегически связанные ее преимущества и недостатки.
Исполнительный
директор



•НИОКР
• Финансы и бухгалтерия
• Маркетинг
• Кадры
• Юридическая служба
• Паблик рилейшнз/коммуникации




Функциональные
Функциональные Функциональные
отделы
отделы отделы


Рис. 9.4. Децентрализованная линейная структура управления,-
' ориентированная на бизнес-единицы
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 457


СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ
• Предполагает логичную и работоспособ­ • Может привести к дублированию управ­
ную схему передачи ответственности и ленческих функций на корпоративном
делегирования полномочий в диверси­ уровне и на уровне бизнес-единиц, что
фицированных организациях. повысит административные управлен­
ческие расходы.
• Ответственность за разработку деловой
стратегии тесно увязана с окружением • Создает проблему выбора, какое
каждого хозяйственного подразделения. решение принимать на корпоративном
уровне, а какое — на уровне предпри­
• Разрешает каждой бизнес-единице созда­
ятия (менеджеры предприятий имеют
вать собственные цепочки ценностей,
право самостоятельно выполнять по­
ключевые виды деятельности и функ­
рученную работу, но не настолько изо­
циональные требования.
лированно, чтобы корпоративное руко­
• Освобождает исполнительного директо­
водство потеряло контроль за ключе­
ра от рутинной работы, позволяя ему
выми решениями на бизнес-уровне).
заниматься стратегией компании.
• Переносит ответственность за дохо­ • Может привести к излишней конкурен­
ды/потери компании на менеджеров ции предприятий в борьбе за корпора­
бизнес-единиц. тивные ресурсы и внимание.
• Автономия предприятий работает против
достижения координации профильных
действий различных бизнес-единиц,
что блокирует возможности извлечения
выгод из стратегического соответствия.
• Корпоративное руководство становится
в значительной степени зависимым от
менеджеров бизнес-единиц.
• Корпоративные менеджеры могут поте­
рять контакт с ситуацией в бизнес-
единице и могут быть немало удивле­
ны возникшими проблемами и своим
незнанием, как их решить.


Стратегические бизнес-группы (организационная структура управ­
ления по признаку стратегических бизнес-групп). В широко дивер­
сифицированных компаниях количество децентрализованных
бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет
слишком большой для одного исполнительного директора. В
этом случае может быть полезно объединить родственные пред­
приятия в бизнес-фуппу и передать функции управления ею
одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу биз-
нес-фуппы и отчитывается перед исполнительным директором.
Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного
Глава 9
458
уровня управления между управляющими производством и ис­
полнительным директором компании, тем не менее может
улучшить стратегическое планирование и координацию разно­
образных интересов компании на высшем уровне руководства.
Это объясняет как популярность концепции фупп вице-
президентов среди многопрофильных компаний, так и создание
стратегических бизнес-групп (СБГ).
СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на
единстве некоторых важных стратегических элементов для всех
членов фуппы. Такими элементами могут быть: совпадающий
набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей,
наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выра­
женные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие
издержки или дифференциация), общие ключевые факторы ус­
пеха, единые возможности технологического роста. В General
Electric, пионере концепции СБГ, 190 бизнес-единиц были объ­
единены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов. В компа­
нии Union Carbide 15 фупп и подразделений были декомпози­
рованы в 150 стратегических плановых единиц, а затем пере-
фуппированы и объединены в 9 новых афегированных страте­
гических единиц. В компании General Foods СБГ первоначально
были определены по товарному признаку, но позднее были пе-
рефуппированы в соответствии с сегментами меню (продукты для
завтрака, напитки, основные продукты питания, десерты, корма
для животных). Организационная структура, основанная на СБГ,
снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких
уровней (практически для исполнительного директора нет воз­
можности познакомиться пусть и с короткими обзорами страте­
гий сотен или более хозяйст­
венных подразделений). Однако
Основное понятие. Стратегические исполнительный директор мо­
бизнес-группы (СБГ) — это объеди­
жет эффективно рассмотреть
нение связанных (родственных)
стратегические планы меньшего
сфер деятельности под началом
количества СБГ, оставив детали­
одного руководителя.
зацию бизнес-стратегии и кон­
троль за ее исполнением на
уровне руководителя СБГ. Рис. 9.5 иллюстрирует форму органи­
зации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и
недостатки.
>НИОКР
• Финансы и бухгалтерия

•• Маркетинг
-Кадры
• Юридическая служба

" Коммуникации




Стратегически связанные
Стратегически связанные Стратегически связанные
бизнес-единицы
бизнес-единицы бизнес-единицы

Рис. 9.5. Организационная структура управления по признаку СБГ
Глава 9
460
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Очень просто определить и объеди­
• Обеспечивает стратегически правиль­
нить бизнес-единицы в СБГ, если пре­
ный путь организации портфеля деловой
следовать только цель администриро­
активности бизнес-единиц в широко ди­
вания. Если критерий определения СБГ
версифицированной компании.
связан с рационализацией и мало что
• Позволяет осуществлять координацию
предусматривает для стратегической
профильных действий в рамках СБГ, что в
координации, тогда объединение теря­
свою очередь приводит к использованию
ет реальныйстратегическийсмысл.
выгодстратегическогосоответствия.
СБГ могут быть недальновидны в
• Обеспечивает большую связанность
определении будущих направлений
среди новых инициатив отдельных, но
развития.
родственных хозяйственных подразде­
лений. Роли и полномочия исполнительного
директора, вице-лрезкздента СБГ и ме­
• Делает задачу определения стратегиче­
неджера бизнес-единицы должны быть
ских перспектив для высшего руководства
скрупулезно определены, в противном
более значимой и первоочередной.
случае вице-президент СБГ попадет в
• Помогает распределять корпоративные
ловушку из-за плохо определенных
ресурсы по территориям с максималь­
полномочий.
ными возможностями роста.
Пути выполнения задач становятся
нечеткими; кредит для успешно рабо­
тающих бизнес-единиц направляется
исполнительному директору, затем ме­
неджеру бизнес-единицы и в послед­
нюю очередь вице-президенту СБГ.


Концепция СБГ позволяет широко диверсифицированным ком­
паниям рационально построить свою структуру, состоящую из
большого числа хозяйственных подразделений, и разработать
мероприятия по использованию преимуществ стратегического
соответствия и совершенствованию процессов стратегического
планирования и бюджетирования. Стратегическая функция ви­
це-президента СБГ состоит в определении единого направления
развития, усилении стратегической координации между родст­
венными видами деятельности, наблюдении за проблемами,
возникающими на уровне предприятий и оказании им поддерж­
ки и помощи в случае необходимости. Вице-президент СБГ как
стратегический координатор всех видов деятельности в фуппе
может способствовать распределению ресурсов и передаче навыков,
когда принимаются стратегические решения и осуществляются
действия, подходящие для всех видов деятельности СБГ. СБГ,
Выполнение стратегии:, главные достоинства, реинжиниринг и структура 461

наконец, становятся структурными единицами, разрабатываю­
щими и внедряющими стратегию с более широким спектром
видения и действия, чем однопрофильные предприятия. Это
содействует организационному механизму диверсифицирован­
ной компании в извлечении выгод стратегического соответствия
между предприятиями и добавлении конкурентных преимуществ
каждому предприятию СБГ в большей степени, чем бизнес-
единицы могли бы сами себе
создать. Более того, это дает
СБГ-структуры имеют смысл для уп­
возможность взаимного влияния
равления широко диверсифицирован­
своего рода перекрестного опы­
ными компаниями и усиления страте­
ления деятельности различных
гической координации между разоб­
видов бизнеса, идеально способ­
щенными сферами деятелы«хти
ствует созданию новых путей
увеличения стратегического богатства компании — новых товаров,
технологий и рынков. Энергичные действия в распределении ре­
сурсов, передаче навыков, являются одним из самых хороших
путей для компаний, которые могут использовать развитие внут­
ренних способностей для внедрения в новые сферы бизнеса.
Матричная форма организационной структуры управления.
Матричная форма организационной структуры предполагает
наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управле­
ния бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и
вознафаждения. Отличительной чертой матричной структуры явля­
ется то, что руководство бизнесом/товаром/проектом/венчурным
предприятием и руководство функцией или процессом пересе­
каются (образуя при этом матрицу), и ответственность за приня­
тие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится меж­
ду менеджерами бизнеса/проектов/венчурных команд и менед­
жерами функциональных подразделений и процессов, как это
показано на рис. 9.6. В матричной структуре система подчине­
ния носит двойственный характер: с одной стороны, подразде­
ления, курирующие бизнес/проект/процесс/венчурное предпри­
ятие, а другой — подразделения компании, выполняющие опре­
деленные функции. Результатом этого является компромисс
между функциональной специализацией (проектирование, науч­
ные исследования и разработки, nponafBOflCTBo, маркетинг, фи­
нансы) и ориентацией на определенный вид продукции или
Генеральный
директор




t
НИОКР
Бизнес/Проект/ Маркетинг Финансы
производство
и инжиниринг
Венчурное предприятие J <• Специалисты Специалисты
Специалисты
Специалисты
Менеджер 1

а


НИОКР
Бизнес/Проект/ Финансы
Маркетинг
Производство
и инжиниринг
_ Венчурное предприятие^
^ Специалисты
<•
Специалисты
Специалисты
Специалисты
Менеджер 2

а

НИОКР
Бизнес/Проект/ Производство Маркетинг Финансы
и инжиниринг
<
^Венчурное предприятиеJ Специалисты Специалисты Специалисты
Специалисты
Менеджер 3

м


НИОКР
Бизнес/Проект/
Производство Маркетинг Финансы
и инжиниринг
^Венчурное предприятие^ <•
Специалисты Специалисты Специалисты
Специалисты
МенеджерД,



Рис 9.6. Матричная организационная структура
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 463

деятельности, проект, процесс или особые венчурные подразде­
ления (когда высокопрофессиональные разнопрофильные спе­
циалисты, необходимые для обеспечения производства конкрет­
ного вида продукции, осуществления проекта или бизнеса,
функционирования венчурного предприятия, объединяются в
одном подразделении или отделе).
Далее приводятся стратегические преимущества и недостатки
матричной формы структуры управления.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Очень сложно управлять.
Позволяет уделять внимание каждому
Трудно обеспечить «баланс» между
направлению стратегического развития.
двумя линиями ответственности.
Обеспечивает реализацию принципа
Сильно разделенная ответственность
взаимозависимости и взаимоограничения
может затруднить работу и привести к не­
между конкурирующими точками зрения.
рациональным затратам времени.
Позволяет развивать в диверсифициро­
Трудно продвигаться вперед быстро и
ванных компаниях стратегическое соот­
уверенно, не получая одобрения других
ветствие на функциональной основе.
людей.
Позволяет принимать решение на основе
принципа: 'лучше для организации в целом". Способствует развитию бюрократии в
Обеспечивает кооперацию, нахождение организации и подрезает крылья созида­
консенсуса в разрешении конфликтов и тельному предпринимательству.
координацию родственных действий.


Организационная структура
матричного типа действительно
Матричныеструктуры,хотя и являют­
представляет собой "новый об­
ся сложными для управления, а ино­
гда и очень громоздкими, дают фирме раз жизни". Она ломает прин­
возможность организовываться по
цип единства руководства; нали­
двум поддерживающим стратегию
чие двух каналов отчетности,
направлениям одновременно.
двух боссов и разделение ответ­
ственности создают новый тип
организационного климата. Кроме того, матричная структура
представляет собой конфликторазрешающую систему, с помо­
щью которой согласуются стратегические и текущие приорите­
ты, осуществляется разделение полномочий и ресурсы распреде­
ляются внутри компании на основе принципа "лучше для всех".
Толчком к развитию матричных структур послужил рост ин­
тереса со стороны фирм к стратегиям, реализация которых тре­
бует наличия фупп по реализации процесса, менеджеров по
Глава 9
464
продукту, менеджеров функциональных подразделений, регио­
нальных менеджеров, менеджеров по специальным проектам,
менеджеров вновь создаваемых венчурных предприятий, менед­
жеров по видам деятельности, причем все они отвечают за стра­
тегически важные направления. Когда хотя бы две из несколь­
ких переменных (товар, потребитель, технология, регион, функ­
ция, процесс, сегмент рынка) имеют примерно одинаковые
стратегические приоритеты, матричная структура может стать
эффективной. Матричная структура способствует реализации
принципа взаимозависимости и взаимоограничения между кон­
курирующими взглядами и перспективами внутри компании,
предполагая назначение менеджера на каждое из направлений
стратегического развития. Матричная структура, таким образом,
позволяет обеспечить непосредственное руководство каждым из
стратегически важных направлений и их включение в общую
организационную схему управления. В этом смысле она помога­
ет менеджерам среднего уровня управления принимать решения,
учитывая интересы компании в целом. Другим существенным
преимуществом матричной организационной структуры является
то, что она может служить механизмом достижения стратегиче­
ского соответствия. Когда стратегические соответствия в дивер­
сифицированной компании связаны с функциональной сферой
(НИОКР, технология, маркетинг) или с пересекающимися
функциями, такая структура обеспечит координацию действий
по разделению обязанностей и передаче опыта и навыков.
К компаниям, использующим матричные структуры, отно­
сятся такие фирмы, как General Electric, Texas Instruments,
Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing и Dow Chemical. В ил­
люстрации 9.1 показано, как одна широко диверсифицирован­
ная компания, имеющая глобальные стратегии развития для
каждого из своих видов деятельности, использовала организаци­
онную структуру матричного типа для управления своими опе­
рациями во всем мире. Однако во многих компаниях использо­
вание матричной структуры ограничивается ее применением в
каких-то определенных областях (для определенных важных
функций), а не распространяется на построения схемы управле­
ния компанией в целом.
Многие компании и менеджеры остерегаются использовать
матричные структуры организации из-за слабого руководства.
Это сложная для управления структура; людям трудно понять.
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и струетура 465

перед кем и за что отчитываться. Более того, поскольку матрич­
ная структура требует коммуникации и консенсуса, это может
привести к перебоям в работе компании и даже остановке. Лю­
ди, работающие в одной сфере, вынуждены вести дела с людь­
ми, работающими в другой сфере, и устанавливать связи и кон­
такты, пробираясь через существующую внутри фирмы бюро­
кратию. Действия могут быть парализованы, так как из-за разде­
ления ответственности трудно действовать рещительно, не обсу­
див предварительно предпринимаемые шаги с другими людьми
и не получив одобрения. Много времени и энергии уходит на
контакты и различные согласования. Ощутимый рост затрат на
ведение деловых операций и удлинение сроков принятия реще-
ний может привести к тому, что доходы от деятельности будут
очень невелики. Но несмотря на это, в некоторых случаях выиг-
рыщ от разрещения конфликтов, нахождения консенсуса и ко­
ординации перевешивает указанные недостатки, что и демонст­
рирует иллюстрация 9.1.

Иллюстрация 9.1


МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ
ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИИ
Asea Brown Boveri (ABB) — диверсифицированная многонациональная корпорация со штаб-
квартирой в Цюрихе (Швейцария). ABB была создана в 1987 г. путем слияния компаний Asea,
одного из крупнейших промышленных предприятий Швеции, и Brown Boveri, крупнейшей
компании Швейцарии. Обе фирмы производили оборудование для электростанций и электро­
технические изделия. Сразу после слияния ABB приобрела незначительные пакеты акций
60 компаний, в основном за пределами Европы. В 1991 г. ежегодный доход ABB достиг
25 млрд долл., на предприятиях ABB по всему миру работали 240 000 человек, в том числе
150000 — в Западной Европе, 4000 — в Северной Америке, 10000 — в Южной Америке,
10 000 — в Индии. Компания превращалась в мирового лидера на рынках электротехнических
и электроустановочных изделий, связанных с ними услуг, а также на рынке генераторных
установок; ABB стала основным производителем в Европе. Доходы от продаж в Европе со­
ставляли 60% доходов фирмы, в Северной Америке — 30%, в Азии —15%.
Для управления глобальной деятельностью ABB была выбрана матричная организаци­
онная структура, которая усиливала главные достоинства фирмы в области электроэнергети­
ческих технологий, а также способствовала достижению глобальной экономии на масштабах
производства, при этом максимально учитывая требования национального рынка.
Высшим звеном в организационной структуре корпорации ABB являлся исполнитель­
ный комитет, в который входили исполнительный директор Перси Барневик (Percy
Глаза 9
46G
Barnevik) и двенадцать его коллег: шведы, швейцарцы, немцы, американцы, при этом
некоторые из них работали постоянно за пределами Швейцарии. Эта группа, встречи кото-
рей проходили каждые 3 недели в разных уголках мира, отвечали за стратегию корпорации
и еэ осуществление.
По строкам матрицы ABB были расположены около 50 сфер деятельности (СД), каж­
дая из которых представлена близкосвязанным набором товаров и услуг. Сферы деятель­
ности были сгруппированы в 8 бизнесч;егментов, каждый из которых контролировался
каким-либо членом исполнительского комитета. Каждая СД имела своего руководителя
(менеджера), ответственного за: 1) разработку и лидерство в осуществлении глобальной
страте1ии; 2) установление стандартов по качеству и издержкам на всех предприятиях,
относящихся к данной сфере деятельности по всему миру; 3) решение вопроса о том, какие
предприятия и куда будут экспортировать свою продукцию; 4) перемещение сотрудников
между подразделениями, расположенными в разных странах, с целью обмена опытом,
создание многонациональных команд для решения проблем СД, а также установления
отношений доверия и взаимопомощи в коллективе; 5) объединения исследовательских и
экспертных фондов для обеспечения роста прибылей СД по всему миру. Руководитель СД
определяет, какой регион мира представляет для его подразделения наибольший интерес.
Например, руководитель СД по трансформаторам, в ведении которого находились
25 заводов в 16 странах (швед по национальности), выбрал для своего местонахождения
Манхейм (Германия), а руководитель СД по электроизмерительной аппаратуре, америка­
нец — Северную Каролину.
По столбцам матрицы была расположена группа национальных предприятий со своими
президентами, советом директоров, финансовой отчетностью, Президенты национальных
предприятий ABB отвечали за максимизацию эффективности и производительнхти всех
видов деятельности корпорации в пределах своей страны. "Национальные президенты"
(президенты национальных предприятий ABB) тесно сотрудничают с руководителями сфер
деятельности с целью оценить и улучшить все, что связано с данной СД в своей стране.
Внутри матрицы находятся 1 200 местных компаний ABB со средним числом рабо­
тающих 200 человек, каждую из которых возглавляет президент. Этот человек подотчетен
одновременно двум руководителям: национальному президенту, в чьей стране работает
данная компания и руководителю СД, которой предназначены ее товары/услуги. Любая
местная компания являлась филиалом национальной компании ABB. Например, все мест­
ные компании в Норвегии являлись филиалами национальной компании Норвегии; мест­
ные компании в Португалии — филиалом ABB Португалии и т.д. 1 200 президентов мест­
ных компаний ABB должны были быть великолепными менеджерами центров прибыли,
способными эффективно удовлетворять требованиям двух руководителей. Общий руково­
дитель для местных президентов — это менеджер СД, который определял роль местных
компаний в глобальной стратегии ABB, а таюке устанавливал правила, которым местная
компания должна следовать в процессе выполнения стратегии. Боссом (руководителем)
для местных президентов являлся исполнительный директор национальной компании, с
которым необходимо было сотрудничать при решении проблем, возникающих на местном
уровне.
ABB полагала, что именно подобная матричная структура позволяет наиболее опти­
мально выполнять глобальные бизнес-стратегии и в то же время максимизировать резуль-
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 467

таты ее деятельности на рынке каждой отдельной страны. Матричная структура обеспечи­
вала возможность компании стать крупной и глобальной в стратегическом аспекте, одно­
временно оставаясь небольшой и местной, когда дело касается конкретного производства.
Процесс принятия решения был децентрализован (передан на уровень руководителей СД,
национальных президентов и президентов местных компаний), но отчетнхть и контроль
оставались строго централизованы (через руководителей СД — национальных президен­
тов — в исполнительный комитет). ABB рассматривала себя как федерацию национальных
компаний с общим координационным центром.
В штаб-квартире ABB в Цюрихе работали лишь 100 специалистов. Система информа­
ционного обеспечения управления ежемесячно собирала данные из центров прибыли,
сравнивая текущую ситуацию с бюджетами и прогнозами. Данные представлялись в на­
циональных валютах, затем переводились в доллары США, чтобы обеспечить возможность
их сравнения. Финансовая отчетность ABB представлялась в долларах США и английский
язык являлся официальным языком в корпорации. Все встречи на высшем уровне прохо­
дили на английском языке.



Дополнение к основной организационной структуре. Ни одна из
базовых организационных структур не обеспечивает полностью
решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для под­
держки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки
могут быть устранены путем использования двух или более типов
организационной структуры одновременно. Многие компании
достаточно велики и диверсифицированы, чтобы иметь в своей
формальной структуре управления стратегические бизнес-фуппы
(СБГ), подразделения, организованные по функциональному или
геофафическому признаку, построенные по матричному принци­
пу, а также узкоспециализированные отделы. Однако во многих
компаниях в дополнение к организационной структуре управле­
ния, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо созда­
вать специальные координационные механизмы и обеспечивать
«созидательную дезорганизацию». В этом качестве могут высту­
пать группы по выполнению межфункциональных заданий, про­
ектные фуппы, венчурные группы, независимые рабочие группы,
а также отдельные софудники, угюлномоченные не считаться с
бюрократической волокитой в случаях, когда дело требует опера­
тивного исполнения. Ниже приведены шесть наиболее широко
применяемых механизмов, дополняющих формальную организа­
ционную структуру управления:
1. Проектные группы. Создается отдельная, независимая ра­
бочая фуппа, основной задачей которой является управ-
Глава 9
468
ление процессом реализации конкретного проекта
(введение нового технологического процесса, освоение
нового вида деятельности, разработка нового товара,
слияние с другой компанией, выполнение правительст­
венного заказа, строительство и пуск в эксплуатацию но­
вого завода). Проектные фуппы особенно приспособле­
ны для решения уникальных, труднопрогнозируемых за­
дач, которые практически невозможно решить при обыч­
ной организации.
2. Группы по выполнению межфункционапы{ых заданий. Групп
состоит из руководителей высшего звена и/или специали­
стов и создается тогда, когда решение проблемы требует
экспертного участия различных отделов одновременно, ко­
гда необходима координация разных направлений деятель­
ности, а также в целях обмена опытом между специалиста­
ми, выполняющими различные функции. Такие фуппы
наиболее эффективны, когда их численность не превышает
десяти человек; участие в них добровольное, иерархия чле­
нов соответствует важности проблемы. Эта фуппа должна
быть мобильна для быстрого решения проблемы. Создается
она только при наличии в этом необходимости. Для работы
ФУПпы не требуется дополнительного персонала, а объем
документации — минимален. Компании, успешно исполь­
зующие такие фуппы, создают их для решения наиболее
неотложных задач, а затем распускают.
3. Венчурные группы. Создается фуппа для решения таких
задач, как внедрение нового продукта, выход на новый
геофафический рынок или освоение/создание новых ви­
дов деятельности. Многие компании, такие как Dow,
General Mills, Westinghouse, General Electric, Monsanto,
применяли такой подход с целью возродить предприни­
мательский дух. При создании таких фупп необходимо
решить, кому будет подотчетен руководитель фуппы, из
каких источников будет осуществляться финансирование
— из бюджета корпорации, хозяйственного подразделе­
ния или отдела, как не допустить развитие бюрократиче­
ских и корыстных интересов, как скоординировать раз­
личные задачи фуппы, если их много.
4. Независимые рабочие группы (на самообеспечении). Привле­
каются специалисты различного профиля, которые рабо-
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура ДАО

тают не на постоянной основе и объединяются в фуппу
для улучшения деятельности в важных в стратегическом
отношении областях: сокращение сроков вывода товара на
рынок, улучшение качества товара и обслуживания клиен­
тов, сокращение сроков поставки, устранение дефицита
запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие,
увеличение производительности сборочных линий, разра­
ботка новых моделей. Компании American Express удалось
сократить три уровня управленческой иерархии, когда бы­
ли созданы самостоятельные, самоуправляемые фуппы по
обслуживанию заявок клиентов, обеспечивающие однора­
зовое обращение за счет быстрого принятие решений.
5. Группы по реализации процесса. В фуппу объединяют спе­
циалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-
процесса из разных функциональных подразделений. Та­
кие фуппы могут быть уполномочены перестраивать
процесс, нести ответственность за результаты и нафаж-
даться по итогам работы. Возрождение фирмы Chrj^ler во
многом связано с базовыми командами (platform teams),
создание которых привело к значительному усовершенст­
вованию процесса разработки новых моделей. Каждая
фуппа состоит из специалистов инженерного, консфук-
торского, финансового, снабженческого и маркетинго­
вого отделов. Эта фуппа отвечает за производство авто­
мобиля от начала до конца, обладает широкими полно­
мочиями и несет ответственность за результаты своей
деятельности.; Кроме того, фуппа координирует свою
деятельность с производственным отделом и постоянно
консультируется с поставщиками по вопросам качества
комплектующих. Однажды софудники отдела снабжения
Chrysler предпочли заплатить на 30% больше за более ка­
чественную деталь, так как по соображениям одного из
инженеров более высокие издержки компенсировались
бы экономией за счет сокращения времени сборки.
6. Менеджеры по связи с клиентурой. В тех случаях, когда
стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточе­
ны так, что непрактично объединять их для реализации
одним исполнителем или командой, необходимо создать
отдельный механизм контакта с пофебителем. Ифая
роль буфера между внуфенними процессами и пофеби-
470 '"лава 9

телем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отве­
чать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы
так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в це­
лом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с
клиентурой должен иметь доступ ко всем информацион­
ным системам, которыми пользуются непосредственные
исполнители, а также при необходимости он должен
иметь возможность вступать в прямой личный контакт со
специалистами. Наилучшие результаты в этой области
достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой
уполномочен действовать в соответствии с собственным
решением о том, как удовлетворить запросы потребите­
лей. В компании Duke Power существуют уполномочен­
ные представители, решающие проблемы потребителей,
не посвящая их в то, что на самом деле происходит "за
кулисами" для реального решениях этих проблем.


Перспективы деятельности по адаптации структур
Не существует совершенной, или идеальной, организационной
структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые
стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести рабо­
ту по приведению структуры в соответствие со стратегией на
должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базо­
вую структуру; при необходимости модифицировать ее, чтобы
она соответствовала специфике деятельности компании, и затем
дополнить эту структуру всеми механизмами координации и
коммуникации, которые требуются для эффективного выполне­
ния стратегии компании. Реальная действительность часто дик­
тует необходимость принимать во внимание существующие от­
ношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию
личности и другие характерные особенности ситуации на фир­
ме, однако при этом всегда должны превалировать факторы,
определяющие соотношение "стратегия—структура".
Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области
менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организацион­
ной структурой фирмы.
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 471

Простейшая организационная структура, которая будет рабо­
тать, является самой хорошей. Хорошей ее делают те проблемы, ко­
торые она не создает. Чем проще структура, тем меньше может
быть сделано ошибок.
Некоторые принципы построения организационной структуры
сложнее и проблематичнее других. Но ни один из них не свободен
от трудностей и проблем. Ни один из принципов не является более
ориентированным на людей, чем на задачи; ни один не является
более созидательным, свободным или демократичным. Данные
принципы представляют собой инструментарий, а инструментарий
сам по себе не является ни хорошим, ни плохим. Его можно ис­
пользовать правильно или неправильно, и только. Чтобы одновре­
менно достичь и максимально возможной простоты и наибольшего
соответствия, разработку организационной структуры следует начи­
нать с четкой ориентации на ключевые виды деятельности, призван­
ные обеспечить ключевые результаты. Они должны быть объедине­
ны в наиболее простую возможную структуру. Кроме того, разра­
ботчик схемы организационного построения компании должен по­
стоянно помнить о целях создаваемой структуры.
Современные направления развития организационных структур.
Многие современные компании сегодня перестраивают свою тра­
диционную иерархическую структуру, основанную на функцио­
нальной специализации и централизованной системе вертикаль­
ного подчинения. Такая структура пригодна, когда; 1) все виды
деятельности можно разделить на простые, повторяемые опера­
ции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно
производить их в массовом порядке; 2) существенные выгоды
обеспечивают функциональная специализация менеджеров и по­
вышение их профессионализма своей области; 3) нужды потреби­
телей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко
найти способы и разработать пути их удовлетворения. Но тради­
ционная структура становится своего рода тормозом в развитии
тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концен­
трируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сде­
ланных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается
продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие
производственные методы сменяют массовое производство, где
потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки
темпы технологических изменений, где рыночные условия измен­
чивы. В этих условиях многоуровневые иерархические управлен­
ческие структуры и функциональные бюрократии, заставляющие
Глава 9
472
сотрудников все время ждать решения сверху, увязают в болоте.
Они не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и
быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка.
Смешение функций, выполнение строго конкретных заданий,
раздробленность производственного процесса, многоуровневая
структура управления, централизованная система принятия реше­
ний, растущая бюрократизация среднего управленческого звена,
раздутая система проверки и контроля, замедленная реакция —
все это может свести на нет конкурентное преимущество в усло­
виях быстроизменяющейся рыночной ситуации. В таких условиях
успех компании зависит от стратегий, отличающихся существен­
ными организационными возможностями, позволяющими фирме
быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений
и внешней конкурентной среды, сокращать продолжительность
периода от разработки товара до его выведения на рынок, обеспе­
чивать качество "с первого раза", производить несколько моди­
фикаций товара и товары на заказ, сокращать сроки доставки,
четко выполнять заказы, использовать индивидуальный подход к
обслуживанию потребителей, быстро внедрять новые технологии
и развивать творчество и инновационный процесс, быстро реаги­
ровать на развитие конкуренции.
Все эти новые компоненты деловой стратегии совершают ре­
волюцию в корпоративной организации. Тенденция к уменьше­
нию размеров компаний во многом объясняется стремлением
сократить властные полномочия функциональной и управленче­
ской бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пира­
мидальных структур создать более "плоские", децентрализован­
ные организационные структуры. Современные типы структур
структур обладают следующими характеристиками: меньшее ко­
личество уровней управления; создание рабочих фупп, состоящих
из специачистов разных профессий, а также проектных фупп;
небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений,
изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленно­
сти из-за распределения между разными функциональными отде­
лами; небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживаю­
щие (обеспечивающие) функции; партнерские отношения с ос­
новными поставщиками, наделение руководителей нижнего уров­
ня и рядовых сотрудников полномочиями; свободный обмен ин­
формацией по вертикали и горизонтали; оснащенность компью­
терами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 473

К информации и возможность ее быстрой передачи; акцент не на
деятельность как таковую, а на ее результаты. Новые организаци­
онные структуры компактны, имеют меньше уровней управления,
быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений.
Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники,
уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные
рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.
Директивно-контрольный подход в условиях вертикальной
многоуровневой организационной структуры предполагает, что у
сотрудников, непосредственно выполняющих определенную
работу, нет ни времени, ни желания осуществлять контроль, а
кроме того, уровень их профессиональных знаний недостаточен
для принятия грамотных решений. Следовательно, необходимы
инструкции, жесткое руководство и контроль за принятием ре­
шений. В децентрализованных структурах такой подход оказы­
вается несостоятельным. Сферы компетенции отдельных со­
трудников имеют менее жесткие рамки, они имеют доступ ко
всей необходимой информации и работают с большей самостоя­
тельностью. Нет необходимости в большом количестве менед­
жеров, так как принятие решений становится задачей каждого
конкретного сотрудника или рабочей фуппы.
Роль реинжиниринга бизнес-процессов в усовершенствовании
стратегии. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью
координации деятельности разных отделов и сокращения раз­
дробленности функций между ними, а также с целью снижения
бюрократических накладных расходов доказала свою состоя­
тельность в качестве действенного механизма построения орга­
низации. Это не просто фантазия руководства. Организация
процесса имеет столь же большое значение, как и функцио­
нальная специализация. Проведение в жизнь выбранной стра­
тегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа
отделов, между которыми распределена работа по выполнению
стратегически значимых и ключевых видов деятельности, долж­
ным образом скоординирована и интегрирована.
Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнес-
процессов, в результате пришли к объединению ранее независи­
мых операций (шагов) и задач в единое задание, поручаемое
одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи
их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — ес­
тественный результат объединения задач и пересмотра содержа-
Глава 9
474
ния заданий. Опыт компаний, успешно осуществивших пере­
стройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с
выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленно­
стью и излишними накладными расходами следующим образом:
• Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с
другими видами деятельности в цепочке ценностей.
• Попытаться упростить процесс, по возможности исключая из
него определенные участки и анализируя возможность мо­
дернизации оставшихся.
• Определить, какие участки процесса могут быть автоматизи­
рованы (обычно это простые, повторяемые операции, кото­
рые не требуют размышлений и принятия решений); рас­
смотреть вопрос о внедрении передовых технологий, кото­
рые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от вы­
сокой производительности в будущем.
• Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельно­
сти) на предмет его важности в отношении стратегии; стра­
тегически важные участки должны быть оценены с точки
зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире.
• Взвесить все "за" и "против" относительно выведения за
пределы компаний тех видов деятельности, которые не яв­
ляются основными и не вносят существенного вклада в ор­
ганизационные возможности и создание главных достоинств.
• Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов
деятельности; реорганизовать персонал (отдельных сотрудников
и фуппы) в соответствии с новой организационной структурой.
Перестройка, если она фамотно осу­
ществлена, может дать офомный выиг­
Реинжиниринг, затем реор­
рыш в производительности и организа­
ганизация.
ционных возможностях. Подразделение
фирмы General Electric, занимающееся обслуживанием заказов,
сократило время от момента получения заказа до момента достав­
ки с трех недель до трех дней, объединив шесть своих производ­
ственных отделов в один, сократив число операций по инвентари­
зации и обработке грузов, заменив ручную систему учета потреби­
телей на автоматизированную и сократив число уровней управле­
ния с трех до одного. Производительность возросла на 20% за год,
и расходы подразделения сократились на 30%.
Нельзя обойти вниманием тот факт, что перестройка в сово­
купности с передовыми офисными технологиями, наделением
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 475

сотрудников полномочиями, использованием самоуправляемых
рабочих команд обеспечивает менеджеров компании новыми
возможностями в области разработки организационных струк­
тур. Организационную иерархическую структуру можно сделать
более плоской, сократив число уровней среднего звена управле­
ния. Ответственность за исполнение и право принятия решений
можно передать на более низкие уровни и за пределы компании
тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с
потребителями. Стратегически важные операции могут быть
унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокраще­
ны, при этом они должны соответствовать изменяющимся тре­
бованиям и ожиданиям потребителей. При правильном исполь­
зовании эти новые подходы к разработке структуры фирмы
обеспечивают огромный выифыщ в производительности и в
развитии созидательного потенциала фирмы.
В иллюстрации 9.2 приведены результаты исследования тен­
денций развития организации многонациональных и глобальных
компаний.


Иллюстрация 9.2



ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПЕРЕСТРОЙКА ФИРМ, ВЫСТУПАЮЩИХ
НА МЕЖДУНАРОДНЫХ И ГЛОБАЛЬНОМ РЫНКАХ
В процессе исследования 43 крупных американских компаний, производящих потребитель­
ские товары, которое было проведено в 1993 году фирмой McKinsey & Со, ведущей фир­
мой по управленческому консультированию, были выделены мероприятия, изменяющие
организационную структуру этих компаний, в значительной или меньшей степени повлияв­
шие на быстрый рост объема продаж и прибылей на международных и глобальных рынках.

Мероприятия, изменяющие организационную структуру и в значительной степени
влияющие на международный успех компании

• Централизация принятия решений на международном уровне во всех областях, кроме
разработки новых товаров.
• Наличие широкомасштабных программ развития менеджмента и привлечение на выс­
шие руководящие посты большего числа иностранцев.
• Требование наличия международного опыта работы при выдвижении на высшие руко­
водящие посты.
Глава 9
476
• Обеспечение менеджеров, работающих на глобальном уровне, техникой для работы с
электронной почтой и проведением видеосовещаний.
• Обязательность отчетности менеджеров по продукту зарубежных филиалов перед
управляющим, возглавляющим всю деятельность компании в данной стране.
• Использование местных исполнителей для руководства операциями в зарубежных
странах (однако этот фактор быстро перестает быть отличительной чертой успешно
действующих компаний, так как почти все используют такой подход в своей практике).

Мероприятия, изменяющие организационную структуру и незначительно влияющие
на международный успех компании
• Создание глобальных подразделений.
• Формирование международных стратегических бизнес-единиц.
• Создание центров мастерства (где одна компания, опираясь только на свои возможно­
сти, несет ответственность на глобальном уровне за ключевые товары или появляю­
щиеся технологии, слишком новые, чтобы можно было оценить все "за" и "против").
• Использование интернациональных команд, включающих в себя специалистов компа­
ний, работающих в разных странах, для решения различных задач и проблем.
• Создание глобальных интегрированных информационных управленческих систем.
Перечень того, что могут и чего не могут дать компании изменения в ее организационной
структуре, может быть продолжен. В целом проведенные исследования показали, что органи­
зационная структура не является для фирмы настолько важной, насколько важным является
наличие товаров с привлекательными ценами и свойствами. Не стоит ожидать хороших ре­
зультатов только из-за хорошей организации. Более того, некоторые элементы организацион­
ной структуры, такие как например "центры мастерства", являются слишком новыми образо­
ваниями, чтобы определить, насколько позитивно они влияют на продажи и рост прибыли.

Источник: Joann S. Lublin. Studi Sees U.S. Businesses Stumbling on the Road
Globalization. The Wall Street Journal. March 22, 1993. P. B4B.




Ключевые моменты

Работа по реализации стратегаи заключается в превращении стра­
тегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием
успешности реализации стратегии является полное достижение
поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполне­
ние. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработа­
на, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.
Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры
должны определить, какие внутренние условия необходимы для
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 477

успешной реализации стратегического плана, и создать эти усло­
вия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в
себя обеспечение ряда взаимоувязок, установления соответствия:
• между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом,
возможностями компании и ее структурой, с другой;
• между стратегией и бюджетными ассигнованиями;
• между стратегией и политикой;
• между стратегией и внутренними поддерживающими систе­
мами;
• между стратегией и системой вознафаждения;
• между стратегией и корпоративной культурой.
Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия
и более вероятным становится достижение поставленных целей.
Реализация стратегии — это функция не только высшего ру­
ководства, а работа для всей управленческой команды. Все ме-
нехркеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих
полномочий и ответственности. Каждый из них должен опреде­
лить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпри­
нять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных
результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
К трем основным действиям по построению организационной
структуры управления фирмой относятся: 1) назначение на клю­
чевые посты подходящих для этого людей; 2) наблюдение за тем,
чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки,
внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов
деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком
профессиональном уровне; 3) структурирование рабочих усилий и
определение того, как должна выглядеть схема организационного
построения компании. Вьщвижение способных людей на ключе­
вые посты является одним из наиболее простых шагов по внедре­
нию стратегии, так как находит поддержку у талантливых менед­
жеров, спокойно относящихся к смене своих функциональных
обязанностей и переводу на другое место работы.
Создание стратегически важных главных достоинств — наи­
лучший путь обеспечения превосходства над конкурентами с
аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются
на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входя­
щих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединя­
ются мастерство и реальная деятельность, это создает уникаль­
ные возможности. Для превращения главных достоинств компа-
Глава 9
478
НИИ В долгосрочное конкурентное преимущество необходимо
сконцентрировать больше усилий и больше таланта по сравне­
нию с соперниками на усилении и углублении этих достоинств.
Так как главные достоинства связаны с деятельностью компании
в разных областях и требуют разнопланового мастерства, опыта
и навыков, то для обеспечения доминирующего преимущества
необходимо: 1) управлять развитием творческого потенциала
сотрудников, углублением их знаний и ростом мастерства и 2)
координировать и объединять усилия различных рабочих фупп
и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к
этим достоинствам.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие
со стратегией является использование стратегически значимых
видов деятельности в качестве основных блоков при создании
организационной структуры, а также поиск эффективных путей
обеспечения связей на различных уровнях управления и между
ними и координация соответствующих усилий различных под­
разделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей
является принятие решения о централизации и определение
того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за
пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Все организационные структуры имеют свои стратегические
достоинства и недостатки; наилучшего способа организацион­
ного построения не существует. Функциональные организаци­
онные структуры были традиционно популярны среди компа­
ний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура
хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятель­
ности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкрет­
ных функций и требуется минимальная координация действий
различных отделов. Однако она имеет и существенные недостат­
ки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция
между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, много­
уровневая вертикальная иерархия управления.
Организационная структура управления по географическому
признаку пользуется популярностью у компаний, работающих
на различных геофафических рынках или на обширных терри­
ториях. Структуры, ориентированные на СБГ, подходят для
компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) ди­
версификацию. Децентрализованные хозяйственные подразделе­
ния — для компаний, ориентирующихся на несвязанную
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 479

(непрофильную) диверсификацию. Матричные структуры хоро­
ши для компаний, которые нуждаются в раздельном управле­
нии, т. е. в отдельном менеджере для каждого из стратегических
объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, функ­
циональные отделы, проекты или венчурные предприятия, тех­
нологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы, а
также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении
координации связанных между собой видов деятельности в це­
почке ценностей, при обмене или передаче опыта и совместной
реализации некоторых операций.
Когда формальная организационная структура уже выбрана, ее
обычно необходимо дополнить фуппами по выполнению комплекс­
ных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет ре­
зультатов совместной деятельности (наделив при этом межфункцио-
натьные фуппы соответствующими полномочиями), а также специ­
альными проектными фуппами, венчурными фуппами, независи­
мыми рабочими фуппами и менеджерами по связям с ющентурой.
Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение
сроков вывода новых товаров на рынок, производство больщого
числа модификаций продукта и индивидуализация обслужива­
ния потребителей, произвели революцию в подходах к органи­
зационному построению компаний, вьщвинув на первый план
более компактные горизонтальные структуры, быстрее реаги­
рующие на изменения и открытые для инноваций. Такие схемы
приведения структуры в соответствие со стратегией предполага­
ют меньшее число уровней управления, небольшой размах дея­
тельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для
сокращения их раздробленности из-за распределения между
разными функциональными отделами, создание проектных и
межфункциональных фупп, наделение полномочиями по при­
нятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничество с основ­
ными поставщиками, увеличение объемов передачи за пределы
компании неосновных видов деятельности, небольшой штат
сотрудников для выполнения поддерживающих функций, ис­
пользование компьютеров и телекоммуникационных технологий
для обеспечения быстрого доступа к информации.
ГЛАВА 10




Выполнение стратегии: бюджеты,
политики, наилучшая практика,
системы поддержки и вознаграждения
Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения и
поощрения, никаких изменений не происходит.
Поль Алаир, исполнительный директор Xerox Corporation

<<

стр. 15
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>