<<

стр. 16
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>


... Успешно действующие компании знают, как делать свою работу лучше.
Мишель Хаммер и Джеймс Чемпи

... Хотя корпорация может и иметь план работы на будущее, для его выполнения необ­
ходимы помощь, а также ответственное отношение к этому всех сотрудников.
Рональд В. Аллен, исполнительный директор Delta Airlines



В предыдущих главах мы подчеркивали значение создания
организационных возможностей для скоординированного и вы­
сококомпетентного выполнения стратегически важных видов
деятельности. В этой главе мы рассмотрим пять дополнительных
задач по реализации стратегии:
1. Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной
и кадровой политикой новой стратегии.
2. Определение политик, поддерживающих стратегию.
3. Использование соверщенных методов и приемов работы
для постоянного улучщения результатов.
4. Инсталляция поддерживающих систем, которые позво­
ляют персоналу компании профессионально выполнять
свои стратегические роли изо дня в день.
5. Разработка систем и методов мотивации и стимулирова­
ния персонала, которые повышают ответственность за
хорошее выполнение стратегии.
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 481



Увязка бюджетов со стратегией

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости
составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен
предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен также быть
составлен с целью получения максимума с каждого доллара.
Очевидно, организационные единицы нуждаются в доста­
точном количестве ресурсов для выполнения их части стратеги­
ческого плана. Это подразумевает наличие у каждой такой еди­
ницы квалифицированного персонала и достаточного объема
текущих фондов, позволяющих успешно выполнять работу.
Кроме того, организационные единицы должны подготовить
детальные, пошаговые программы действия для того, чтобы ка­
ждая часть стратегии заняла свое определенное место, устано­
вить графики и крайние сроки выполнения и определить, кто и
за что является ответственным.
То, насколько хорошо ис­
полнители стратегии связывают
Принцип стратегического менедж­
распределение бюджета с по­
мента. Лишение стратегически важ­
требностями стратегии, может
ных организационных единиц фон­
также способствовать или пре­
дов, необходимых для выполнения
пятствовать процессу ее реали­
их части стратегического плана,
может подорвать процесс его выпол­ зации. При недостаточном фи­
нения. нансировании организационные
единицы не смогут выполнять
свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком
большое финансирование приводит к неоправданной растрате
ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба
результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы
серьезно включиться в процесс
составления бюджета, детальное
Новые стратегии требуют существен­
рассмотрение профаммы и пред­
ного перераспределения бюджета.
ложений по бюджетам стратеги­
чески важных структурных единиц.
Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов
из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических
инициатив и приоритетов. Изменения в стратегии почти всегда
Глава 10
482
приводят к перераспределению бюджета. Структурные единицы,
важные в рамках старой стратегии, могут теперь оказаться
слишком, большого размера и соответственно требовать нера­
зумно большого финансирования. Структуры, гарантирующие в
настоящий момент значительную и более важную стратегиче­
скую роль, могут нуждаться в большем количестве персонала,
нового оборудования, дополнительных средств и в установлении
в их сметах текущих затрат на уровне выше среднего. Исполни­
тели стратегии должны действовать смело и решительно при
перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, рас­
ширяя другие и регулируя поступление достаточного количества
фондов в наиболее важные сферы деятельности.
Они должны направить свою энергию на размещение средств
в соответствии со сложившейся ситуацией и предпринять необ­
ходимые действия по закрытию проектов и направлений, кото­
рые больше не удовлетворяют компанию. Необходимое условие
состоит в том, что требования финансирования новой стратегии
должны определять распределение капитальных ресурсов и раз­
меры текущих бюджетов для каждого структурного подразделе­
ния.
Недостаточное финансирование структур, играющих сущест­
венную роль в стратегическом успехе, может повредить всему
процессу выполнения стратегии.
Квалифицированные исполнители стратегии хорошо знако­
мы с проблемой перераспределения ресурсов и очень успешно с
ней справляются. Например, в корпорации Karris, стратегия
которой заключалась в распространении исследовательских идей
в те области, которые являются коммерчески жизнеспособными,
высшее руководство регулярно перемещало фуппы инженеров с
правительственных проектов в новые коммерческие венчурные
подразделения предприятия. Компания Boeing также использует
подобный подход к перераспределению идей и способных ис­
полнителей. Приведем мнение одного официального представи­
теля компании Boeing: "Мы можем сделать это (создать боль­
шую новую структуру) в течение двух недель. Но мы не могли
бы сделать это и через два года в International Harvester". Гибкий
подход к реорганизации и перераспределению персонала и фон­
дов является ключом к успешному проведению стратегических
изменений.
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 483

Тонко и грамотно осуществленная корректировка выполне­
ния существующей стратегии компании редко требует больших
перемещений людей и средств из одной сферы деятельности в
другую. Требуемые улучшения обычно могут быть достигнуты за
счет увеличения бюджета до уровня выше среднего для хозяйст­
венных подразделений, где новые инициативы тщательно изуче­
ны, и увеличения до уровня ниже среднего (или даже неболь­
шого сокращения) для тех структур, которые стоят на месте.
Главное иск^аючение представляет ситуация, когда основная
составляющая корпоративной стратегии должна генерировать
разработку новых товаров и создание деловых возможностей в
рамках существующего бюджета. В этом случае как предложе­
ния, так и бизнес-план строятся на идеях, идущих снизу; реше­
ния должны быть приняты относительно того, где изыскать не­
обходимые средства для капитальных расходов, текущих бюдже­
тов и откуда набрать требуемый персонал. Компании, подобные
ЗМ, GE, Boeing, перемещают ресурсы и персонал из одной сфе­
ры в другую, учитывая необходимость поддержки многообе­
щающих идей и разработки новых товаров, а также новых видов
деятельности. Они улучшают изделия-рекордсмены и поддержи­
вают маленькие группы потенциальных предпринимателей, ока­
зывая им финансовую и техническую поддержку и создавая ор­
ганизационные единицы и программы, чтобы помочь новому
предприятию расцвести как можно быстрее.



Создание поддерживающих стратегию
политик и процедур

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым
изменениям в приемах и методах работы и управлении внутрен­
ними процессами. Процесс смены старого курса развития на
новый должен быть разработан и управляем.
Изменение отработанных процедур и поведения всегда вле­
чет за собой изменение внутреннего распорядка вещей. Совер­
шенно нормально в этом случае возникновение определенного
сопротивления развитию и появление некоторой доли сомнений
Глава 10
484
И вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять
на сотрудников, особенно когда все это связано с сокращением
ра,бочих мест. Вопросы также возникают и в отношении того,
что необходимо сделать и каким образом, где возможно откло­
нение от курса при осуществлении независимых действий.
Рассмотренные ниже политики и процедз'ры позволяют реа­
лизовать стратегию несколькими способами:
1. Новые или только что проверенные политики и процеду­
ры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз
менеджерам подразделений, контролирующему персона­
лу, всем работникам относительно того, как и каким об­
разом необходимо выполнить в данных условиях опреде­
ленные действия. Также устанавливается некоторая сте­
пень регулирования, стабильности и 3aBHCH?viocTH от того,
как руководство решило выполнить стратегию и управ­
лять бизнесом на основе ежеднев!ных планов.
2. Политика компании и процедуры помогают соединить
действия и поведение со стратегией по всей организации,
наложить ограничения на независимые действия и на­
править в одно русло индивидуальные и групповые уси­
лия. Политики и процедуры противодействуют усилиям
некоторых людей сопротивляться и отвергать общие под­
ходы. Большинство людей воздерживается от нарушения
или игнорирования установленных правил и практики
компании без соответствующих причин.
3. Политики и стандартизированные процедуры помогают
влиять на то, как отдельные стратегически важные дейст­
вия должны выполняться в геофафически разбросанных
структурных подразделениях (различные заводы, регио­
нальные бюро по продажам, центры обслуживания кли­
ентов или индивидуальные магазинчики, связанные в
единую сеть). Устраняя значительные различия в деловой
практике и процедурах-организационных единиц при вы­
полнении общих функций, необходимо избегать рассыл­
ки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и
клиентам, которые работают с компанией в различных
регионах.
4. Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установ­
ление новых неизбежно влияет на изменение характера ра­
боты компании и внутреннего производственного климата.
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 485

лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс
изменения политики в качестве силового рычага для изме­
нения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в
большей степени соответствовала новой стратегии.
С точки зрения перспектив выполнения стратегии менедже­
рам компании необходимо быть изобретательными в установле­
нии политики и практики, которые могут обеспечить жизненно
важную поддержку эффективному выполнению стратегии. По­
литика компании McDonald's в отношении работы членов ко­
манды по повышению качества обслуживания и образа действий
изложена в руководстве, которое гласит: "Гамбургеры не долж­
ны возвращаться поварам для разофева. Если Big Mac не куп­
лен, он должен быть выброшен через 10 минут, а французская
картошка — через 7 минут после приготовления. Кассиры долж­
ны быть доброжелательны и поддерживать визуальный контакт с
клиентом, постоянно улыбаясь".
В Delta Airlines корпоративная политика предполагает про­
верку всех претендентов на должности обслуживающего персо­
нала для рейсов в отношении их дружелюбности и способности
к совместной работе. Са1еф111аг Tractor проводит политику га­
рантированной 24-часовой поставки запчастей в любую точку
мира. Если заказ не будет выполнен в срок, компания поставля­
ет запасные части бесплатно. Hewlett-Packard требует, чтобы
персонал по исследованиям и разработкам обязательно посещал
клиентов, чтобы лучше узнать их проблемы, обсуждать сферы
применения новых продуктов и вообще держать в курсе иссле­
довательских профамм компании своих клиентов. Иллюстрация
10.1 дает представление о некоторых деталях производственной
политики и практики компании Nike.

Иллюстрация 10.1



ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ПРА1аИКА КОМПАНИИ NIKE
Когда компания Nike решилась на проведение аратегаи 100%-ного вывода производства
спортивной обуви за пределы своих предприятий и организации ее выпуска на независи­
мых предприятиях (все они были выбраны по причине низких издержек производства и
размещались в Тайване, Южной Корее, Таиланде, Индонезии и Китае), возникла необхо­
димость разработки ряда мероприятий и принципов руководства рабочими взаимоотноше-
Глава 10
486
ниями с производственными партнерами, так как символ Nike усиленно культивировался
компанией и подразумевал совместную ответственность за качество.
• Персонал компании Nike был направлен на все ключевые производственные предпри­
ятия. Представители Nike оставались на производстве в течение нескольких лет, чтобы
быть полностью уверенными, что рабочие партнеры освоили процесс производства в
деталях. Они работали в полном контакте с руководством компании Nike, увязывая ре­
комендации отдела исследований и разработок Nike и усилия по разработке новых то­
варов с возможностями предприятия, формируя ежемесячные заказы на новую про­
дукцию в соответствии с самыми последними прогнозами продаж.
• Nike разрабатывала программы улучшения качества для каждого предприятия с целью
поддержать современную и эффективную практику управления качеством.
• Nike пыталась минимизировать разницу между верхней и нижней фаницами ежемесяч­
ных производственных заказов, устанавливая специальные цены на самые модные
модели обуви (объем производства, как правило, составлял 20 000—25 000 пар обуви
в день); политика заключалась в поддержании ежемесячных колебаний объема заказа
в пределах 20%. Эти предприятия имели эксклюзивное право производства моделей
Nike и совместно финансировали новые разработки и технологии.
• Предприятия, производившие широкораспространенные и известные модели Nike в
больших количествах (обычно 70 000—85 000 пар в день), известные как массовые
производители, устанавливали границы производственных заказов самостоятельно.
Эти предприятия работали по заказам пяти-восьми покупателей, получая от них воз­
можность гибкого выполнения заказов и стабилизации своего производства.
• Компания Nike четко придерживалась политики оплачивать вовремя счета партнеров
по производству, обеспечивая им тем самым предсказуемый поток наличности.


Источник: взято из статьи Джеймса Брайана Квина. New York: Free Press,
1992. P.60-64.


Таким образом, новым и пе­
ресмотренным политикам и про­
Хорошо продуманные политики и
цедурам принадлежит опреде­
процедуры способствуют выполнению
ленная роль в процессе выполне­
стратегии, несинхронизированные поли­
ния стратегии. Мудро построен­
тики являются барьерами для реали­
ные политика и процедуры по­
зации стратегии.
могают выполнению стратегии,
увязывая действия, поведение, рещения и существующую практи­
ку в единое целое, что в конечном итоге способствует улучшению
выполнения стратегии. Если политика и практика не поддержи­
вают стратегию, они превращаются в барьер, препятствующий
осуществлению изменений в отношении к работе и поведении
персонала, которые менеджеры, реализующие стратегию, пытают­
ся осуществить. Часто противники определенных элементов стра-
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 487

тегии или подходов к ее выполнению скрываются за давно уста­
новленными политиками и текущими процедурами и энергично
их защищают, пытаясь затормозить или изменить подход к вы­
полнению стратегии. Каждый раз, когда компания меняет свою
стратегию, менеджеры должны пересматривать существующие
политики и процедуры, целенаправленно изменять или отбрасы­
вать те из них, которые не адаптируются к ситуации, и формули­
ровать новые варианты реализации стратегических инициатив.
Ничто из вышесказанного не предполагает, тем не менее,
что компаниям необходимо иметь огромное руководство-
пособие по разработке политики. Слишком много политики
может так же душить компанию, как и неверная политика, или
означать такую же хаотичность, как и при отсутствии политики.
Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии —
готовность позволить подчиненному использовать любой дос­
тупный способ, который он пожелает, если этот способ имеет
смысл и работает. Небольшой структурированный хаос может
быть полезным делом, когда для стратегии более необходима
индивидуальная продуктивность, чем стандартизация и строгое
соответствие. Когда Рене МакФерсон стал исполнительным ди­
ректором в компании Dana Софога110п, он выбросил 22,5 дюй­
мов руководств по разработке политики и заменил их од постра­
ничным документом, отражающим филосо,фию компании, сфо­
кусированную на людях с большим творческим и производст­
венным потенциалом. Создание сильной поддерживающей связи
между стратегией и политикой может означать больше полити­
ки, меньше политики или наличие различных политик. Это мо­
жет быть политика, требующая, чтобы дела делались определен­
ным способом, или политика, предоставляющая служащим сво­
боду выполнять работу тем способом, который, по их мнению,
наиболее эффективен в каждом конкретном случае.


Введение наилучшей практики и обязательства
дальнейшего усовершенствования стратегии
Для того чтобы достичь эффективных и продуктивных показа­
телей при создании цепочки ценностей, каждому отделу и ор­
ганизации необходимо установить базу с целью следить за
Глава 10
488
процессом выполнения специальных задании и операций на
уровне отраслевых или мировых стандартов. Вь[сокая ответст­
венность за поиск и принятие лучших методов выполнения ра­
боты (наилучшей практики) — неотъемлемая часть эффективной
реализации стратегии, особенно если это касается стратегически
важных и крупных денежных операций, при которых лучшее
качество исполнения или снижение издержек может быть
трансформировано в целенаправленный импульс к совершенст­
вованию работы.
Деятельность по выявлению, изучению и осуществлению
лучших методов работы послужила началом интенсивного реин­
жиниринга (реконструирования деловых процессов), разработки
программ постоянного совершенствования и общего менедж­
мента качества (ОМК). Как показали отчеты советов директо­
ров, в 1991 г. 93% компаний по производству товаров и 69%
компаний, занятых в сфере услуг, уже обеспечили выполнение
некоторых профамм по улучшению качества. Другое исследова­
ние выявило, что 55% американских и 70% японских руководи­
телей использовали информацию по улучшению качества по
меньшей мере раз в месяц как неотъемлемую часть программы
для оценки конечных результатов работы. Действительно, в по­
следнее время процессы улучшения качества стали частью про­
изводственной стратегии компании, ведущей к бездефектному
производству, более высокому качеству продукции, более высо­
кому уровню обслуживания и полному удовлетворению покупа­
тельского спроса.
Заинтересованность руководства в программах улучшения
качества возникает в различных сферах производственной дея­
тельности компании — при секционной сборке и сборке гото­
вых изделий на предприятиях, в процессе банковских операций,
при сортировке, подборке и отправке изделий по каталогам
фирмы, или взаимодействии с покупателями в организациях,
предоставляющих услуги. Интерес к этим вопросам появляется
также у руководителей, которые в курсе новаций в области
управления качеством, читали о проблемах ОМ К или общаются
с представителями других компаний, которым программы
управления качеством принесли прибыль. Обычно заинтересо­
ванные в конечных результатах руководители стараются решить
проблемы, связанные с повышением качества продукции и
удовлетворением спроса покупателей.
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 489

В то время как управление
качеством сосредоточено на
Определение и использование наи­
производстве качественных про­
лучшей практики — это постоянный
поиск, а не конечный результат. дуктов и обеспечении высокого
уровня обслуживания покупате­
лей, для большего успеха необходимо также расширить органи­
зационные усилия служаших во всех сферах: кадровой работе,
выписывании счетов, исследованиях и опытных разработках,
проектировании, бухгалтерском учете и регистрации, информа­
ционных системах, т. е. там, где непосредственный стимул к
совершенствованию работы с клиентами отсутствует. Введение
наилучшей практики и профамм постоянного совершенствова­
ния включает в себя преобразование корпоративной культуры и
изменение философии бизнеса, нацеливая фирму на полное,
качественное и постоянное совершенствование, охватывая все
грани организации. Целью общего менеджмента качества явля­
ется развитие энтузиазма и ответственности за правильное ис­
полнение работы во всех подразделениях организации. Это вле­
чет за собой постоянный поиск путей дальнейшего совершенст­
вования, продвижение маленькими шажками вперед и каждо­
дневно, как говорят японцы, kaizen'. ОМК — гонка без финиша.
Задача управления заключается в стимулировании в людях
врожденного, горячего желания
использовать на практике их
Общий менеджмент качества (ОМК)
изобретательность и инициативу
позволяет создать на фирме культу­
для прогрессивного улучшения
ру качества, ориентированную на
постоянное улучшение исполнения качества исполнения заданий в
каждодневных задач и действий в
различных звеньях цепочки цен­
цепочке ценностей компании.
ностей. ОМК предполагает от­
ветственность каждого за резуль­
таты работы и участие в постоянном совери]енствовании качест­
ва. Иллюстрация 10.2 описывает подход компании Motorola к
вовлечению служащих в профамму по ОМК.




' Kaizen (кейзун) — поступательное постоянное движение вперед, совершенст­
вование. Японский термин, используемый в основном при анализе проблем
управления качеством. — flpimeu. научн. ред.
490 ''лава 10


Иллюстрация 10.2



ПОДХОД КОМПАНИИ MOTOROLA К ОБЩЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕ-
СТВА И РАБОТЕ В КОМАНДЕ
Motorola считается одной из лучших компаний в плане соответствия ее деятельности стра­
тегическим целям компании и поощрения методов достижения наивысшего качества про­
дукции, что ведет к продолжительному улучшению позиций фирмы. В 1988 г. эта фирма
одна из первых выиграла премию за качество (Malcom Baldrige Quality, Award) и с тех пор
предприняла дополнительные усилия в этом направлении. В 1993 г. экономия компании за
счет командного подхода к общему менеджменту качества и упрочению своих позиций
оценивалась в 2,2 млрд долл. ежегодно.
Основной чертой подхода компании Motorola является организация постоянного со­
ревнования, в ходе которого выявляются успехи различных команд служащих из разных
уголков мира в улучшении внутренней организации работы компании, выпуске продукции
более высокого качества, экономии средств, удовлетворении требований клиентов, обмене
опытом с другими фуппами компании. В этом соревновании, известном как "командное
соревнование по полному удовлетворению требований клиентов", в 1992 г. приняли уча­
стие около 4 000 команд, в состав которых входили 40 000 из 107 000 сотрудников компа­
нии Motorola.
Предварительный отбор сократил число финалистов 1992 г. до 24 команд, представ­
ляющих разные страны. Все они были приглашены в январе 1993 г. в Чикаго, где каждой
команде было предложено сделать 12-минутную презентацию перед жюри, в которое
входили 15 членов Совета директоров фирмы, в том числе и исполнительный директор.
12 команд получили золотые медали, 12 — серебряные. Список золотых медалистов
приведен ниже.
Расходы на проведение подобного соревнования не отразились на доходах компании,
так как полученная прибыль просто ошеломляет. Всем заинтересованным компаниям были
разосланы видеокассеты с записью хода соревнования. Тем не менее консультанты по
ОМК настроены довольно скептически в отношении других компаний, так как считают, что
они еще не достигли достаточного уровня культуры работы, чтобы получать прибыль от
организации подобных мировых соревнований Негативная сторона таких тщательно под­
готовленных состязаний, как считают консультанты, выражается в дополнительных расхо­
дах (подготовка, транспортные расходы, презентации, судейство), а также в большом риске
моральной неудовлетворенности проифавших.


Достижения
Место
Команды золотых
медалистов расположения
В. Е. А.Р. Goes On Флорида Удаленная проверка неисправностей
пейджеров с использованием роботов
Малайзия Разработка и доставка нового чипа для
The Expedition
Apple Computer
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 491

Operation Paging Storm Сингапур Исключение дефектов элементов регу­
лировки
Направленный процесс поиска в авто­
ET/EV=1 Иллинойс
электронике
Разработка системы контроля качества
Ttie IVIission Аризона
для проекта, создание иридиумных
спутников
Иллинойс Сокращение сроков программ подготовки
Class Art
с 5 до 2 лет с улучшением результатов
Сокращение сроков производства и
Dyna-Attackers Дублин
процента брака для нового компонента
батареи
Orient Express Малайзия Сокращение времени выполнения зака­
зов на инструменты с 23 дней до 4 дней
Повышение эффективности процесса
Япония
The Dandles
термической обработки изделий
Сокращение в 2 раза времени на разра­
Cool Blue Racers Аризона
ботку товара с целью выиграть контракт
фирмы IBM
10 Plastics Mislead Манила Устранение просачивания канифоли при
сборке модулятора



Источник: Барнеби Д. Федер. Motorola. Качество — командный спорт. New
York Times, January 21, 1993.

Наилучшие методы выполнения работы, реинжиниринг, по­
стоянные усилия по совершенствованию, такие как обший ме­
неджмент качества, — все это имеет своей целью повышение эф­
фективности и снижение издержек производства, производство
более качественной продукции и всеобъемлюшее удовлетворение
запросов клиентов. Основная разница между реинжинирингом и
общим менеджментом качества заключается в том, что реинжи­
ниринг предусматривает получение суммарной прибыли от 30 до
50% и выше, в то время как ОМК делают акцент на дополнитель­
ный прогресс, стремясь к небольшой, но постоянной прибыли,
получаемой снова и снова изо дня в день. Два подхода к улуч­
шенному выполнению операций в цепочке ценностей не являют­
ся взаимоисключающими; есть смысл использовать их вместе.
Реинжиниринг может быть использован снача^аа для разработки
хороших базовых решений, что приведет к совершенствованию
выполнения всего хозяйственного процесса. Затем можно запус-
Глава 10
492
тить в ход профаммы по ОМ К для устранения ошибок, улучше­
ния процесса и постепенного совершенствования одновременно
продуктивности и эффективности. Такой двойной подход к осу­
ществлению изменений в организации труда подобен бегу на
длинные дистанции, когда первые четыре круга бежишь так быст­
ро, как только можешь, затем постепенно сбавляешь скорость и
увеличиваешь ее на оставшихся этапах гонки.
Отчеты показывают, что не­
которые компании получают
Реинжиниринг преследует едино­
прибыль от реинжиниринга и
временное мхштабное улучшение
профамм по ОМ К, а некоторые
ситуации. Общий менеджмент каче­
ства позволяет постоянно шаг за нет. Обычно с наибольшей при­
шагом улучшать ситуацию.
былью оказываются компании,
которые рассматривают такие
профаммы не как конечную цель саму по себе, а как инсфу-
мент для более эффективного осуществления и исполнения
сфатегии компании. Самые скромные результаты от использо­
вания наилучшей практики, ОМК и реинжиниринга получают в
том случае, когда руководители компаний хватаются за откры­
вающиеся возможности, считая их панацеей от всех бед, новыми
идеями, которые могли бы улучшить положение дел. В боль­
шинстве случаев это приводит лишь к стратегически неоправ­
данным попыткам просто улучшить управление. Это важный
урок.
Наилучшая практика, общий менеджмент качества, реинжи­
ниринг — все это необходимо рассматривать и использовать как
часть широкомасштабных усилий по профессиональной реали­
зации Сфатегии. Только сфатегия может указать, какие дейст­
вия необходимо предпринимать и какие задачи имеют наиболь­
шее значение сегодня. Руководителям, у которых нет стратеги­
ческой базы, не хватит одной лишь интуиции, чтобы опреде­
лить, что действительно важно для деятельности хозяйственных
подразделений и достижения ими конкурентного успеха.
Чтобы извлечь максимум преимуществ из применения со­
временной практики работы, управления качеством, реинжини­
ринга и связанных с ними инсфументов для усиления органи­
зационных возможностей при исполнении сфатегии, руководи­
тели должны с самого начала зафиксировать по пунктам основ­
ные пути успешного выполнения стратегии — бездефектное
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 493

производство, своевременная доставка, низкие общие издержки,
предвидение ожиданий покупателей, ускоренный цикл произ­
водства, разработка новой продукции или другие специфические
меры. Определение уровня работы как "лучшие в отрасли" или
"лучшие в мире" в большинстве или во всех звеньях цепочки
ценностей обеспечивает реальную основу для установления вех
для внутреннего планирования и долгосрочных целей.
Затем следует управленческая задача создания общей культуры
качества и установления необходимых обязательств по достиже­
нию целей и показателей работы, которых требует стратегия.
Основные действия руководителей могут быть следующими:
• Видимые, определенные и твердые обязательства достижения
общего качества и его постоянного совершенствования,
включая качественное видение и специфические, измеримые
качественные цели.
• Легкое подталкивание людей к поддержанию общего качест­
ва путем ведения таких организационных профамм, как:
тщательный отбор всех кандидатов на работу и выбор тех,
чье отношение к работе и способности подходят для осно­
ванной на постоянном улучшении качества стратегии,
тренировка служащих по вопросам качества,
использование команд и их образование для укрепления и
развития индивидуальных способностей (расширение куль­
туры общего качества происходит, когда команды работают с
большим самоуправлением, выполняют многофункциональ­
ные, пересекающиеся между собой операции),
систематическое и регулярное признание и поощрение ин­
дивидуальных и командных усилий,
усиление работы по предупреждению ошибок (контроль за
выполнением работы в первый раз), а не на инспекции
(изучение путей исправления ошибок).

Когда наилучшая праетика, общий менеджмент качества, реинжиниринг не являются
частью широкомасштабных усилий, направленных на улучшение выполнения страте­
гии и конечных результатов, они превращаются в сгратешчески неоправданные усилия по
улучшению управления.

Наделение служащих такими полномочиями, чтобы ответствен­
ность за выполнение основных услуг или совершенствование то­
варов находились в руках исполнителей, а не контролеров.
Глава. 10
494
• Обеспечение исполнителей оперативной электронной ин­
формацией для достижения более эффективных решений,
обратной связи и постоянного улучшения выполнения дей­
ствий в цепочке ценностей.
• Проповедование того, что исполнение заданий может и
должно быть совершенным, так как конкуренты не почивают
на лаврах прошлого успеха, а покупатели всегда ищут чего-то
лучшего.
Если эти меры приемлемы для вашей стратегии и если все
члены организации (высшие руководители, менеджеры среднего
звена, профессиональный штат и рабочие на конвейере) под­
держат профамму постоянного совершенствования, то рабочий
настрой будет способствовать профессиональному исполнению
стратегии и достижению хорошо обоснованных результатов.



Инсталляция поддерживающих
(обеспечивающих) систем

Стратегия компании не может быть выполнена или осушествле-
на на высоком уровне без определенного количества поддержи­
вающих (обеспечивающих) деловые операции систем. American,
United, Delta и другие ведущие авиакомпании не смогут обслу­
живать пассажиров на высшем уровне без компьютеризирован­
ной предварительной системы заказа билетов, системы пофузки
и обработки багажа и серьезной профаммы обеспечения авиа­
перевозок. У компании Federal Express существует компьютери­
зированная система контроля воздушных маршрутов и переме­
щения фузов, которая может постоянно сообщать о местонахо­
ждении любого груза во время процесса транзитной доставки;
там имеются системы обмена информацией, которые позволяют
следить за 21 000 багажных мест в масштабе всей страны, кон­
тролировать в среднем до 720 000 остановок ежедневно для того,
чтобы пассажиры могли забрать багаж. Также имеются системы
контроля за полетами, позволяющие следить одновременно за
200 лайнерами FedEx, сообщая им главным образом климатиче­
ские и другие условия, влияющие на безопасность полета.
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 495

Все эти операции составляют сущность стратегии компании
Federal Express, ориентированной на обеспечение обработки
багажа на уровне завтрашнего дня.
У компании Otis Elevator имеется сложная поддерживающая
система, названная OtisLine, для координации материально-
технического обеспечения и обеспечения ремонта лифтов в
масштабах всей страны. Подготовленные операторы принимают
все тревожные звонки, выводят принимаемую информацию на
экран компьютера и немедленно отправляют специалистов на
место аварии. По занесенным в компьютер звонкам можно оп­
ределить характер проблемы и обменяться информацией с про­
изводственниками — все это позволяет быстро и своевременно
исправить положение и устранить дефекты. Кроме того, боль­
шая часть информации, необходимая для ремонта, поступает
непосредственно из неисправного лифта. Причина повреждения
через установленные внутри лифта мониторы мини-
компьютеров фиксируется, что позволяет сократить до миниму­
ма время, необ.ходимое для ремонта.
Компания Procter & Gamble ежегодно шифрует более
900 000 телефонньк звонков (бесплатных для абонентов), полу­
ченных по 800 номерам с целью раннего выявления тревожных
симптомов, связанных с продукцией компании, и постоянного
контроля за изменением вкуса покупателей.
Domino's Pizza имеет компьютерные системы в каждой из
своих точек сбыта, которые облегчают выполнение заказов, ин­
вентаризацию, учет персонала, анализ движения наличных денег,
выполнение контрольных функций таким образом, чтобы дать
возможность менеджерам тратить больше времени на общее руко­
водство, обслуживание покупателей и операции по развитию биз­
неса. Большинство телефонных, энергетических, коммунальных и
телерадиовещательных компаний имеет системы постоянного
мониторинга и контроля, чтобы в случае необходимости за секун­
ды успеть разрешить все возникающие проблемы и увеличить
надежность и эффективность работы своих служб.
В компании Mrs. Fields' Cookies такие системы могут вести
контроль продаж с интервалом в 15 минут и предлагать новые
разновидности и наборы продукции, могут предложить тактику
стимулирования продаж или меры, необходимые для большей
заинтересованности покупателей (иллюстрация 10.3).
Глава 10
496
Хорошо обоснованные и умело воплощенные в жизнь обес­
печивающие системы не только улучшают механизм реализации
стратегии, но и могут усилить организационные возможности
компании, способствуя достижения ею конкурентного превос­
ходства над соперниками. Например, компании со стратегией
дифференциации, основанной на достижении первоклассного
качества, нуждаются в системах подготовки персонала по вопро­
сам управления качеством на каждом этапе производства, чтобы
быть полностью уверенными, что все отправленные товары со­
ответствуют стандартам качества. Компаниям, стремящимся к
снижению издержек производства на свои товары, необходима
система, дающая возможность использовать все пути сокраще­
ния издержек. Быстрорастущим компаниям необходима такая
система найма рабочей силы, которая привлекала бы квалифи­
цированных специалистов в
большом количестве.
Принцип стратегического менедж­
В бизнесе, связанном с не­
мента. Современные, искусно спро­
зависимой аудиторской дея­
ектированные обеспечивающие
тельностью и управленческим
системы могут быть основой для
консультированием, большое
конкурентного преимущества, если
они дают фирме возможности, кото­ количество профессиональных
рых нет у соперников.
работников нуждается в знании
всех технических ноу-хау. Сле­
довательно, этим компаниям необходимо иметь системы посто­
янной подготовки и переподготовки служащих и обеспечить им
возможность получения современной научной информации.

Иллюстрация 10.3


ПРАКТИКА РАБОТЫ И ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ СИСТЕМЫ В КОМПАНИИ
MRS. FIELDS' COOKIES, INC.
Mrs. Fields' Cookies — одна из широко известных компаний, производителей продуктов пита­
ния в США, имеющая более 500 сбытовых точек в местах массового отдыха, аэропортах и
других местах, часто посещаемых людьми. Компания также имеет более 250 магазинов по
продаже печенья и друтх кондитерских изделий. 37-летняя Дебби Филдс — исполнительный
директор и основатель компании. Ее деловая концепция состоит в следующем: "Предлагать
абсолютно свежую, теплую выпечку такого качества, как если бы вы зашли ко мне домой и
застали меня достающей очередную порцию пирогов из духовки". Выпечка, не проданная в
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 497

течение двух часов, снимается с прилавка и передается благотворительным организациям.
Основная форма рекламы продукции компании проста — служащие ходят по магазинам и
предлагают пробовать изделия. На работу в компанию принимаются люди с мяп<им, друже­
любным характером, получающие удовольствие от общения с клиентами.
Для выполнения своей стратегии компания разработала несколько новых приемов ра­
боты и специальную компьютерную обеспечивающую систему. Один из таких приемов
состоит в том, что каадый магазин имеет почасовой график объема продаж. Другой подход
состоит в том, что мадам Филдс сама посещает свои магазины, представляясь обычным
покупателем для того, чтобы оценить умение продавать и энтузиазм коллектива магазина,
качество изделий, которые они выпекают, и пхмотреть на реакцию клиентов.
Рэнди, муж мадам Филдс, разрабатывает математическое обеспечение, позволяющее
поддерживать постоянную связь между точками реализации продукции и головным офи­
сом. Через компьютерную сеть каждый менеджер получает ежедневное задание по прода­
жам (расписанное по часам), базирующееся на анализе текущего состояния дел магазина и
на таких специфических факторах, как специальные средства продвижения товаров, учет
активности посещения зон отдыха, дня недели (выходные или рабочие дни), праздничных
дней (покупка тортов) и даже такого фактора, как прогноз погоды.
Вместе с почасовым объемом продаж планируется количество выпекаемых изделий и
график выпечки. В течение дня с нарастающим итогом менеджер магазина фиксирует
часовые продажи и количество клиентов. Если количество покупателей растет, а продажи
не увеличиваются, компьютерная программа рекомендует проведение более настойчивого
продвижения изделий или более активные продажи. Если в конце дня становится очевид­
ным, что магазин не обеспечил выполнение графика, компьютер автоматически пересмат­
ривает дневной план продаж, сокращает почасовые квоты и инструктирует персонал, на
сколько сократить выпечку. Загрузка персонала ппанируется менеджером магазина, про­
гнозы продаж составляются на две недели вперед. Все претенденты на работу должны
ответить на компьютеризированный набор вопросов, что является обязательной частью
процесса интервьюирования при наборе новых людей.
Кроме этого, математическое обеспечение позволяет осуществлять руководству ком­
пании оперативный доступ к учетным карточкам персонапа, планировать техническое
обслуживание и ремонт используемого оборудования. Если'у менеджера магазина возни­
кают специфические проблемы, он может войти s систему и получить квалифицированную
консультацию ответственного лица. Сообщения могут быть непосредственно посланы по
системе компьютерной связи Дебби Филдс, и даже если она находится в инспекционной
поездке, ответы на все вопросы могут быть получены в течение 48 часов.
Компьютеризированная информационно-обеспечивающая система предназначена для: 1)
предоставления менеджерам магазинов возможности больше внимания уделять работе с персо­
налом и достигать объема продаж, планируемогоадминистрацией;2) обеспечения руководства
компании мгновенной информацией о работе магазинов и возможности дистанционного контроля
за их деятельностью. Дебби Филдс рассматривает данную систему как инструмент дня бопее
простой передачи ее заинтересованности, энтузиазма и влияния на большее количество торго­
вых точек, что она не смогла бы сделать без такой компьютерной системы.


Источник: Debbi Fields. Sky Magazine, July 1988. P.42-50.
498 ^'^ззз '^0

Формализация стратегической информации
Точная информация — необходимый инструмент для работы.
Каждой организации необходима система сбора и обработки
стратегически важной информации для своевременного приня­
тия необходимых мер. Телефонные компании имеют разветв­
ленные информационные системы для контроля качества сигна­
ла, времени соединения, прерывания, неправильных соедине­
ний, ошибок набора и других требуемых параметров. Для обес­
печения качественных услуг по перевозке пассажиров авиако.м-
панйи создают информационные системы, контролирующие
задержку в вылете самолетов, своевременное прибытие и от­
правление, вре.мя обработки багажа, претензии по сохранности
багажа, запасы пиши и напитков на борту, продажу билетов и
устранение возможных неполадок. Многие компании готовят
персонал для работы с клиентами, который имеет компьютери­
зированный доступ к информационным базам клиентов, что
позволяет работникам эффективно реагировать на запросы кли­
ентов и персонифицировать предлагаемые услуги.
Для тщательного контроля
за процессом выполнения
Точная и своевременная информация
стратегии менеджерам компа­
позволяет работникам контролировать
свои дейавия и принимать своевремен­ нии необходимо быстро реа­
ные корректирующие ситуацию решения. гировать на все действия по ее
реализации, принимать соот­
ветствующие решения, если не достигнуты желаемые результаты
или произошло отклонение от намеченного курса. Такой кон­
троль позволяет менеджерам выявлять проблемы на стадии их
возникновения и принимать необходимые меры либо по уточ­
нению стратегии, либо по ее реализации и дает уверенность в
том, что дела продвигаются вперед, как и было запланировано.
Ранний опыт иногда бывает трудно оценить, но он дает первую
реальную информацию о состоянии дел и должен быть тщатель­
но проанализирован, поскольку является основой для корректи­
рующих действий.
Информационные системы должны охватывать четыре ос­
новные области: 1) информацию о покупателях; 2) информацию
о производстве; 3) информацию о персонале; 4) информацию о
финансовых результатах деятельности. Все ключевые стратегиче-
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 499

ские показатели деятельности должны измеряться так же часто,
как и показатели, характеризующие производственный процесс.
Многие компании розничной торговли готовят ежедневные от­
четы о продажах для каждого магазина и ведут поминутный учет
запасов и фиксацию продаж по каждому изделию. Заводы-
изготовители, как правило, составляют ежедневные отчеты о
выпуске продукции и производительности труда на каждом ра­
бочем месте. Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках обще­
приняты в работе компаний, как и подведение ежемесячных
статистических итогов.
При составлении отчетов, позволяющих контролировать
стратегический професс, следует выполнять пять общепринятых
правил:
1. Информация и система отчетности должны содержать не
больше данных и сообщений, чем необходимо для пред­
ставления надежной картины происходящего. Собранные
данные должны вьщелить стратегически значащие пере­
менные и факторы, потенциально значимые для развития
фирмы. Не следует добавлять интересную, но в целом
малополезную информацию к данным, необходимым для
менеджеров.
2. Отчеты и статистический сбор данных должны быть
своевременными, чтобы вовремя предпринять корректи­
рующие действия, и настолько частыми, насколько это
необходимо, чтобы не перефужать менеджеров излищ-
ними сведениями.
3. Поток информации и статистики должен быть простым
для восприятия. Сложные доклады путают и отвлекают
внимание, которое должно быть уделено производству,
процедурам и интерпретации руководящих указаний, т. е.
информация должна способствовать, а не мещать эффек­
тивной работе менеджера.
4. Информация и системы отчетности не должны вызывать
удивление у менеджеров, т. е. они (информационные
системы) ориентированы на своевременное (раннее) пре­
дупреждение нежелательных событий, а не просто на ста­
тистический учет производства, хотя и последний тоже
необходим. Насколько информация должна быть персо­
нифицированной (информация только для вас), спорный
500 Глава 10

вопрос. Однако информация должна быть необходимой и
достаточной для принятия своевременных управленче­
ских решений.
5. Статистические отчеты должны облегчить вьщеление не­
обычных отклонений от плана, направляя таким образом
внимание менеджеров на существенные отклонения от
поставленных задач развития компании.
Статистическая информация дает исполнителям стратегии
возможность оценить цифры; отчеты обеспечивают создание
условий для новых разработок и действий, а личные контакты
добавляют уверенности в создании благоприятной деловой атмо­
сферы. Все это является хорошим барометром, оценивающим
результаты работы, и служит индикатором для любых отклоне­
ний от намеченного плана. Менеджеры должны идентифициро­
вать проблему и уловить отклонение от плана до того, как нач­
нут предпринимать действия по улучшению выполнения или
конкретизации стратегии.



Разработка систем материального
поощрения, поддерживающих стратегию

Важным моментом для хозяйственных подразделений и пред­
принимателей является выполнение стратегии и достижение
намеченных показателей деятельности. Менеджеры компаний,
как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каж­
дого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал
к работе и поощряя хорошие достигнутые результаты.
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работни­
ков достаточно велико. Это может быть предоставление возмож­
ности персоналу почувствовать себя частью чего-то значитель­
ного или получать большую личную удовлетворенность от ре­
зультатов работы. Призывая работников творчески подходить к
выполнению своих обязанностей,, не останавливаться на достиг­
нутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать
весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление
дополнительных наград или призов, всеобщее признание, кон-
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 501

структивная критика, большая (или меньшая) ответственность,
увеличение (или сокращение) контроля за работой и предостав­
ление права самостоятельных решений, предложение лучших
условий труда или назначение в более привлекательные регио­
ны, большая безопасность рабо­
ты, дополнительные выплаты за
Одним из самых значимых моментов
работу всего коллектива и обе­
при выполнении стратегии является
щания ощутимого материального
разработка техники мотивации,
которая вырабатывает у персонала поощрения (увеличение зара­
всеобъемлющее чувство ответст­
ботной платы, премии, участие в
венности и успеха в выполнении
прибылях компании и другие
работы.
виды стимулирования) — все это
далеко не полный перечень ме­
ханизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотива­
ции и поощрения должна использоваться творчески и быть тес­
но увязана с факторами и целями, необходимыми для успеш­
ного выполнения стратегии.


Искусство мотивации
Хорошими менеджерами, выполняющими стратегию, являются
те, кто способен призвать и обеспечить выполнение служащими
своих обязанностей наилучшим образом. Они разрешают работ­
никам включаться в стратегии и понимать меру ответственности
за выполняемую работу. Работники участвуют в разработке ре­
шений, связанных с поисками путей наилучшего выполнения
работы, и они пытаются сделать работу интересной и принося­
щей внутреннее удовлетворение. Фредерик Херзберг сказал:
"Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей
работе, дайте им такую работу". В этом случае они будут объе­
динять индивидуальные усилия в командные или фупповые,
искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых
идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься
разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мо­
тиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некото­
рые примеры.
• В компании Mars Inc. (хорошо известной своими шоколад­
ными батончиками) каждый работник, включая президента.
Глава 10
502
получает еженедельный бонус в размере 10% заработной пла­
ты, если в течение этой недели он приходит на работу во­
время. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму
количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост про­
изводительности труда за счет производства большего количе­
ства шоколадных батончиков в единицу рабочего времени.
• В ряде японских фирм служащие регулярно собираются,
чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные
песни и гимн. В США компания Tappei-ware проводит еже­
недельные вечера чествования для поощрения продавцов
различных товарных линий. Amway and Mary Kay Cosmetics
проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых
агентов.
• Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на
своих 6 предприятиях собирают 2 000 сотрудников, чтобы
сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует не-
бо'льшая зарядка. Руководители компании полагают, что
"повторение каждый день одной и той же процедуры укреп­
ляет единство компании. К тому же это весело и поднимает
настроение". Менеджеры сменяют друг друга во время вы­
ступлений. Большинство речей носит очень личный и эмо-
циона^1ьный характер, поскольку они не пишутся и не одоб­
ряются заранее.
• Руководители компании Texas Instruments and Dana Corp.
настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделе­
ния устанавливали свои собственные задачи и проводили
тщательный анализ их выполнения.
• В компании Procter & Gamble от менеджеров различных то­
варных марок (бренд-менеджер) требуют жесткой конкурен­
ции друг с другом. Официальная политика фирмы заключа­
ется в "свободном, ничем не ограниченном развитии каждой
товарной марки в отдельности". Подобная система целена­
правленной внутренней конкуренции воспитывает людей,
которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из
них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храб­
рой и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли
на рынке для своей марки рассказывают истории.
В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные
факторы, влияющие на человека, в других же происходит сме-
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 503

шение позитивного и негативного воздействия. Посмотрим, как
Гарольд Джениэн, бывший президент и исполнительный дирек­
тор компании ITT, по мнению некоторых, сочетал в своих мето­
дах управления деньги, давление и страх:

"Джениэн поощряет своих управляющих в достаточной степе­
ни, чтобы они оставались лояльны к его системе. Зарплата на всех
уровнях организации в ITT выше, чем в среднем по отрасли
(Джениэн считает, что выше на 10%). Таким образом, лишь не­
многие могут оставить свое место, ничего при этом не потеряв. Как
говорит один из служащих: "Мы все получаем чуть больше, чем
того стоим". На вершине служебной лестницы, где требования мак­
симальны, зарплата и другие средства позволяют удовлетворять все
запросы. Как говорят некоторые: "Он покупает их за лимузины".
Привязав своих людей золотыми цепями, Джениэн может при­
менять давление, которое заставит работать машину. Один из его
служащих объясняет, что "ключом к системе является план прибы­
ли. Как только он разработан и утвержден, управляющий становит­
ся персонально ответственным перед Джсниэном за его исполне­
ние. Подобным образом он оказывает давление, от которого зави­
сит успех". Пронизывая всю компанию, это давление может отра­
жаться на амбициях человека, возможно, на его расположении духа,
но почти всегда оно связано с определенным чувством страха: а что
произойдет, если поставленная задача не будет выполнена?"'

Если руководитель использует поощрения и наказания, свя­
занные с сильным психологическим давлением, порождающим
чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться
прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей
обстановки необходимо, чтобы положительное давление пере­
вешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью
исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство
беспокойства. Нет таких доказательств, которые бы свидетельст­
вовали о том, что отсутствие давления в рабочей обстановке
ведет к лучшему исполнению стратегии. Хорошо функциони­
рующая организация должна иметь в своем штате амбициозных
сотрудников, которые получают удовольствие от возможности
преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результа­
тов в среде, ориентированной на совершенствование, и полага-

Sampson Anthony. The Sovereign State of ITT. New York: Stein and Day, 1973. P. 132.
Глава 10
504
ют, что определенная конкуренция и
Позитивное воздействие на
давление полезны для удовлетворения
служащего действует эф­
их потребностей в признании. Необ­
фективнее, чем негативное.
ходимы разумные стимулы и возмож­
ности служебного роста, в противном
случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стра­
тегического плана компании.


Вознаграждения и поощрения
Традиционная точка зрения утверждает, что при осуществлении
стратегии фирмы управляющие должны использовать в большей
мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при
поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитив­
ными методами служащие имеют тенденцию реагировать с
большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о
том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от
сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить
каждому служащему, насколько важно достижение поставлен­
ных целей и выполнение плана для будущего фирмы. Разгово­
ры, какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не спо­
собствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручиться
длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управ­
ляющие почти всегда должны обладать большой изобретатель­
ностью для разработки и использования системы поощрений.
Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотиви­
рует служащего, чем больше он опирается на систему поощ­
рений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее
будет заинтересованность работника в результатах свобй дея­
тельности.
Связь занимаемой должности с достижением целей. Первым
шагом в создании системы материального поощрения, поддер­
живающей стратегию, является увязка занимаемой должности с
достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями,
вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование
внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том,
как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласо­
ванных целей. Нельзя подчеркивать обязанности и сферы дея-
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 505

тельности работника в рамках занимаемой им должности в на­
дежде, что следствием этого станет достижение желаемого ре­
зультата. Сложная работа, зафуженность и терпеливое ожидание
возможности применить свои качества не гарантируют нужный
результат. Каждый студент знает, что, если преподаватель обуча­
ет, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение
— это две совершенно разные вещи: первое означает процесс,
второе — его результат.
Заострение внимания на том,
что нужно выполнить, т. е. на­
При определении задач работнику
правление действий работника,
важнее указать на желаемый ре­
группы, отдельной структуры и
зультат, а не на его обязанности и
сферу приложения усилий. всей компании задает в рабочей
среде четкую ориентированность
на достижение цели. Без намеченных целей, отдельные сотруд­
ники и рабочие фуппы могут быть настолько поглощены вы­
полнением своих непосредственных должностных обязанностей,
что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой зада­
чи. Постоянно сосредоточивая внимание на достижении наме­
ченных целей, менеджеры предпринимают активные шаги для
создания условий, а не пассивно ожидают их наступления
(именно это называется целевым менеджментом).
Слияние воедино выполнения рабочих функций и исполне­
ния стратегического плана приводит к достижению зафиксиро­
ванных в этом плане стратегических и финансовых целей. Если
детали стратегического плана тщательно разработаны и доводят­
ся до сведения всех работников — от корпоративного уровня
вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения постав­
ленных целей проникается вся компания в целом, каждая функ­
циональная ячейка, каждый департамент и отдел. Это является
основной задачей менеджера и служит основой для принятия
решений о том, какие рабочие места использовать, какие каче­
ства необходимы для занимаемой должности, какое время и
какие ресурсы должны быть затрачены на выполнение стратеги­
ческого плана.
Обычно для оценки выполнения намеченных целей необхо­
димо использовать целый ряд показателей на каждом организаци­
онном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной
характеристикой. На уровне корпорации и хозяйственных подраз­
делений характерными показателями являются те, что связаны с
Глава 10
506
понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложен­
ный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная
прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, каче­
ство продукции, степень удовлетворения запросов покупателей,
показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее
конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее раз­
витие компании. На производственном уровне исполнение стра­
тегии прослеживается в изменении валовых издержек данной
производственной единицы, росте производительности труда,
уровне производства и отфузки товара, контроле за качеством,
количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных
с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во
многом другом. В области маркетинга важными являются показа­
тели издержек обращения, увеличения продаж в количественном
и стоимостном выражении, доли каждой фуппы потребителей в
объеме продаж, роста доли фирмы на рынке, успешности внедре­
ния новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей,
величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятель­
ности. В то время как большинство показателей являются количе­
ственными, существует ряд субъективных качественных оценок
исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения,
моральный дух работников, удовлетворенность потребителя,
влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара
и обслуживания, а также технологические возможности компании
в сравнении с конкурентами.
Осуществление вознаграждений. Основным фактором, кото­
рый фиксирует внимание работника на достижении стратегиче­
ских целей фирмы, является материальная заинтересованность,
т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто
не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным
показателем хорошо выполненной работы является достижение
разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает
оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбро­
су энергии и времени по малозначительным направлениям (если
данное направление действительно так важно, почему оно не
отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для
достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь прева­
лирует принцип "извинения не принимаются".
Но давление должно сочетаться с достаточным вознафажде-
нием. Без подобных выплат система выходит из строя и мёнед-
Выполнение стратегии; бюджеты, политики, наилучшая практика 507

жер должен проводить стратегию в неэффективно работающей
среде со строгими инструкциями и многочисленными призыва­
ми к снисхождению. Некоторые из наиболее удачливых компа­
ний, такие как Wal-Mait, Nucor
Steel, Lincoln Electric, Electronic
Принцип стратегического менедж­
Data Systems, Remington Products
мента. Главным показателем рабо­
ты служащего и подразделения и Mary Kay Cosmetics, обязаны
является, достижение ими постав­ своим успехом системе поощре­
ленных целей.
ний и вознаграждений, которая
заставляет людей делать все не­
обходимое для достижения поставленных целей и выполнения
разработанной стратегии, способствующей завоеванию компани­
ей лидирующих позиций в своей отрасли.
Фирма Nucor Steel была и остается лидером в производстве
стали с минимальными издержками. Высокая составляющая
затрат на персонал в общих издержках фирмы заставила менед­
жеров добиваться снижения трудовых расходов в расчете на
1 тонну продукции в сравнении со своими конкурентами. Для
этого на производстве была введена система поощрений, кото­
рая предоставляла каждому работнику бонус (приблизительно
равный ставке зарплаты) за достижение или превыщение произ­
водственной единицей установленных еженедельных норм вы­
работки. Шкала регулярной зарплаты была установлена на уров­
не, сравнимом с уровнем других производителей, действующих в
районах, где фирма имела свои заводы. Бонусы выплачивались
каждые две недели по результатам реального уровня производст­
ва прошлого периода, сравненным с плановыми показателями.
Результаты были впечатляющими. Производительность труда на
фирме (валовый выпуск товара в расчете на 1 работника) вырос­
ла более чем на 50% по сравнению со средним уровнем всех
производственных единиц основных производителей данной
отрасли. Nucor получил преимущество по затратам на персонал
от 50 до 75% на каждую тонну в сравнении с такими гигантами
сталелитейной промыщленности, как US Steel и Bethlehem Steel
(основные преимущества которых формировались за счет мень­
ших издержек по оплате труда), а рабочие Nucor стали самыми
высокооплачиваемыми в черной металлургии.
В компании Remington Products только 65% получаемых ра­
ботниками денег являются ставкой зарплаты, остальные 35% —
это различного рода вознаграждения. Компания исследует всю
Глава 10
508
производимую продукцию и учитывает возвращенный товар,
уменьшая суммы премиальных ответственного за эту продукцию
работника. Высший управленческий аппарат получает больше
вознафаждений, чем номинальная ставка их зарплаты. Как ре­
зультат, за первые 4 года действия профаммы поощрений про­
изводительность труда в компании выросла на 17%.
Эти и другие примеры демонстрируют некоторые важные
моменты для разработки системы поощрений и вознафаждений:
1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значи­
тельную часть общих выплат работнику — вознафажде­
ния в размере 20 и более процентов общих выплат счи­
таются достаточно большими для возникновения у ра­
ботника личной заинтересованности.
2. Система поощрений должна распросфаняться на всех
управляющих и работников, а не офаничиваться высшим
управленческим аппаратом (зачем все работники и ме­
неджеры будут работать на износ, если плодами этой ра­
боты будут пользоваться лишь несколько высших сотруд­
ников фирмы).
3. Система поощрений должна быть сфого структурирована
и тщательно проанализирована — если выработанные
нормы вознафаждения окажутся завышенными или же
если вклад каждого софудника будет плохо определен, то
неудовольствие и неудовлетворенность системой могут
перекрыть все возможные выгоды от ее использования.
4. Вознафаждение должно быть связано с достижением
только тех целей, которые определены в сфатегическом
плане. Если оценки основываются на факторах, не ука­
занных в стратегическом плане, это означает, что либо
стратегический план не полон (из-за того, что важные
цели в него не попали), либо цели менеджеров расходят­
ся с целями, разработанными в сфатегическом плане.
5. Оценка достижения работником поставленных целей
должна проводиться на основе конкретных результатов
его деятельности — роль поощрений заключается в соз­
дании индивидуальной заинтересованности работника и
подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта
роль ослабевает, если критерии оценки достижений от­
дельного работника лежат вне сферы его деятельности.
Помимо перечисленных выше моментов, достаточно сложно
рекомендовать для использования другие системы вознафаждения
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 509

и поощрения. Следует только сказать, что выплаты должны быть
непосредственно увязаны с оценкой исполнения стратегического
плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление
идет по намеченному руслу. Если цель стратегического плана
заключается в том, чтобы стать производителем продукции с ми­
нимальными издержками, система вознаграждений должна поощ­
рять деятельность, ведущую к снижению издержек. Если план
ориентирован на повышение качества товара и обслуживания,
система вознафаждений должна поощрять выпуск продукции с
нулевым браком, снижение количества обращений по поводу ре­
монта товара и жалоб потребителей, уменьшение периода време­
ни, проходящего с момента заказа до момента поставки товара.
Если идея роста компании связана с необходимостью внедрения
новых продуктов, сумма премиальных должна исчисляться в рам­
ках прибыли, получаемой от этих продуктов.


Почему важна связь вознаграждения
с результатами работы
Использование системы поощ­
рений и вознафаждений явля­
Принцип стратегического менедж­
ется самым главным оружием
мента. Система поощрений является
менеджера в борьбе за заинте­
самым эффективным инструментом
ресованность работника в ис­
проведения стратегии фирмы.
полнении стратегического пла­
на. При неразумном и недостаточном использовании данного
инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стра­
тегии фирмы. Решения об увеличении заработной платы, выпла­
те поощрений, продвижении по службе, назначении на ключе­
вые посты, способах морального поощрения (похвала и общее
признание) являются ключевыми инструментами политики ме­
неджера, которые генерируют заинтересованность работников.
По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и
классифицирует вознафаждения, какого поведения и каких ре­
зультатов руководство ждет от сотрудников и кто, по мнению
менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует
тщательного анализа и осмысления. При решении подобных
вопросов невозможно обойтись без тщательного анализа дейст-
Глава 10
510
ВИЙ каждого работника. Здесь система поощрений и вознафаж-
дений превращается в механизм, посредством которого испол­
нение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в
форме личной заинтересованности работника. Поощрения стиму­
лируют работника делать самому все необходимое для достижения
выраженных в стратегическом плане задач.


Компенсационные выплаты
за достигнутые результаты
Создание соответствия между стратегией и структурой системы
поощрения достигается соглашением на выполнение стратегиче­
ски важных задач, в котором определяется ответственность и
установлены сроки их решения, а оплата работы производится
после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии
ключом к выполнению стратегических задач являются организа­
ция системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и
Бьщача денежных вознаграждений. Каждой организации, управ­
ляющему, бригаде, рабочей фуппе и каждому служащему в от­
дельности необходимо четко определить для себя цели для дос­
тижения прогресса в стратегическом плане и нести ответствен­
ность за их достижение. Например, в компании Banc One, пятой
по величине в США и второй по получению прибыли в мире
(специализирующейся на финансовых операциях), высокий уро­
вень обслуживания клиентов является ключевым показателем
оценки работы. Для повышения ответственности служащих пе­
ред клиентами Banc One увязывает размер выплат с тем, как
клиенты оценивают работу филиалов: чем выше рейтинг филиа­
ла, тем большую плату получают его сотрудники. Изменив схему
"одинаковая плата за одинаковую работу" на "равная оплата за
равные результаты". Banc One сфокусировал внимание служа­
щих отделений на более полном удовлетворении пожеланий
клиентов и даже предвосхищении их желаний.
Чтобы предотвратить подрыв и игнорирование принципов
оплаты после выполнения работы, компании должны быть пре­
дельно честными в сопоставлении действительного исполнения
и намеченных планов. Каждый должен понимать, из чего скла­
дывается его денежное поощрение и как его личное исполнение
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика g-^ -j

сочетается с целями компании. Причины провалов или откло­
нения от целей должны быть тщательно исследованы, чтобы
определить, происходит ли это из-за неисполнительности ра­
ботника или по независящим от него обстоятельствам. Возмож-
носгь вознаграждения неисполнительных служащих должна
быть полностью исключена. Спорным яа1яется вопрос, необхо­
димо ли делать исключения для людей, которые стараются изо
всех сил выполнить свою работу, но все еще недалеко продви­
нулись по независящим от них обстоятельствам, хотя можно
найти и другой путь для выполнения задач. Проблема, связанная
с возможностью исключения для работников, не выполняющих
свои функции по незнанию, неконтролируемости или непредви­
денности ситуации, является хорошим поводом, чтобы добиться
вознафаждения для неисполнительных служащих на вполне
законных началах, найдя оправдание невыполнению поставлен­
ных задач. Короче говоря, служащие на всех уровнях организа­
ции должны нести ответственность за выполнение порученной
работы, которая является частью стратегического плана компа­
нии, и они должны знать о своем вознаграждении, зависящем от
реализации ими своих стратегических задач.



Ключевые моменты

Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения
средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечи­
вающих стратегию систем является решающим фактором в про­
цессе ее исполнения, потому что каждая организация нуждается
в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других
ресурсах для выполнения стратегического плана (но не больше,
чем это действительно необходимо!). Выполнение новой стра­
тегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной
сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для
незначительных по размерам хозяйственных подразделений,
расширение штатов и финансовые вливания в стратегически
важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и
действий, которые не имеют хороших перспектив.
Глава 10
512
Как бы там ни было, если компания изменяет свою страте­
гию, хорошо осведомленные управляющие компании пересматри­
вают существующие политики и процедуры управления, коррек­
тируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не
соответствуют им. Описывая новые или только что скорректиро­
ванные политики и процедуры управления, решаются задачи ис­
полнения стратегии: 1) путем разработки руководящих указаний
менеджерам по производству, контролирующему персоналу и
служащим относительно того, как определенные вещи должны
бьггь сделаны и какого поведения от них ожидает компания; 2)
путем установления офаничений на независимые действия и ре­
шения; 3) путем внесения необходимой ясности в то, как кон­
кретные стратегические важные мероприятия должны быть про­
ведены в геофафически удаленных хозяйственных подразделени­
ях; 4) путем помощи в создании психологического климата в кол­
лективе и в формировании корпоративной культуры. Для этого не
требуются специальные тома руководств-пособий.
В самом деле, когда индивидуальная созидательность и ини­

<<

стр. 16
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>