<<

стр. 17
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

циатива являются более важными для исполнения стратегии,
чем стандартизация и подчинение, более правильным будет дать
людям свободу действий, за счет чего они увидят соответствие
своей работы целям компании и поймут ответственность за хо­
рошие конечные результаты. Следовательно, создание соответ­
ствия между стратегией и реальной политикой может означать
различные уровни регламентации: больше инструкций, меньше
инструкций, разнообразные инструкции.
Компетентное выполнение стратегии предусматривает яс­
ную, твердую ответственность менеджеров за использование
самых лучших приемов и методов работы и стремление доби­
ваться постоянного улучшения результатов. Непрерывное улуч­
шение уровня работы, установление современных приемов и
методов работы, реинжиниринг основных производственных
процессов и разработка систем управления качеством продукции
— все это нацелено на повышение эффективности, снижение
издержек, повышение качества изделий и полное удовлетворе­
ние запросов покупателей.
Все эти средства являются действенным инструментом для
понимания того, как выполнить стратегию более профессио­
нально. Оценка уровня исполнения обеспечивает реальную базу
для определения задач деятельности. Ориентация на то, чтобы
Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика с-1 о

стать лучшей в отрасли или лучшей в мире, предусматривает в
большинстве или во всех звеньях цепочки ценностей компании
проведение действий, направленных на обеспечение высокого
качества и эффективного взаимодействия с окружающей средой.
Реинжиниринг — это путь быстрого достижения ощутимых
результатов, а общий менеджмент качества служит основой для
постоянного, шаг за шагом, улучшения результатов деятельности.
Такие подходы требуют, как правило, привлечения усилий мно­
гофункциональных, разноплановых команд или рабочих фупп,
которые могут быть самоориентированы и/или самоуправляемы.
Стратегии компании не могут быть выполнены или осущест­
влены должным образом без соответствующих обеспечивающих
подсистем. Хорошо разработанные, направленные на поддержку
стратегии системы не только способствуют более успешному
выполнению стратегии, но и усиливают организационные воз­
можности компании в получении конкурентных преимуществ
над соперниками. В век компьютеров, компьютерного монито­
ринга и систем контроля, расширения возможностей средств и
систем связи компания не сможет победить своих соперников
без разработки информационных систем и технологически
сложного производственного оборудования, которое позволяло
бы персоналу выполнять свою работу легко и эффективно.
Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стра­
тегию, — великолепный инструмент управления персоналом,
обязующий каждого нести ответственность за свой участок рабо­
ты. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем
негативные, но место в реализации стратегии находится для
обоих подходов. В системе поощрений выделяют материальное
и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы ма­
териальное вознаграждение было достаточным стимулом для
работы, необходимо выполнить следующие условия: 1) денежное
вознафаждение должно составлять основную часть всех компен­
сационных выплат; 2) план поощрений должен распространять­
ся как на менеджеров, так и на рабочих; 3) система вознафаж-
дений и поощрений должна контролироваться особенно тща­
тельно и честно; 4) поощрения должны быть связаны с результа­
тами работы, которые являются частью стратегического плана;
5) каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы
должен включать в себя оценку персонального вклада работника.
ГЛАВА 11




Выполнение стратегии:
культура и руководство
Слабое руководство может разрушить самую сильную стратегию; надлежащее испол­
нение даже слабо разработанной стратегии может принести успех.

СанЗи

Успешные руководители не только выплачивают вознаграждение за достижения, они
празднуют их.

Шелли А. Киркпатрик и Эдвин А. Лок

Этика — это кодекс морального поведения, предписывающий делать то, что мы счи­
таем правильным, и не делать того, что мы отрицаем.

С. Дж. Силас, исполнительный директор Philips Petroleum

,,. руководитель играет на одном поле со своей командой.

X. Росс Перо



В предыдущих двух главах мы рассмотрели шесть задач вы­
полнения стратегии: создание работоспособной организацион­
ной структуры, направление достаточного количества ресурсов в
стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения,
разработка и осуществление мероприятий по поддержке стра­
тегии, использование наилучшей практики для постоянного
улучшение исполнения стратегии, создание внутренних обеспе­
чивающих систем, способствующих улучшению работы, прове­
дение политики мотивации персонала и разработка системы
вознафаждений. В этой главе мы рассмотрим две оставшиеся
задачи выполнения стратегии: создание корпоративной культу­
ры, поддерживающей стратегию и осуществление внутреннего
руководства, необходимого для продвижения вперед по пути
выполнения стратегии.
Выполнение стратегии: культура и руководство g-j с



Создание корпоративной культуры, поддержи­
вающей стратегию компании

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организаци­
онный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и
принципы, особые методы разрешения проблем и принятия ре­
шений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих
наибольшее значение для данной компании, а также особая сис­
тема внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компо­
ненты образуют понятие "корпоративная культура", наиболее
полно выражающее так называемый дух корпорации.
Основными принципами корпоративной культуры компании
Wal-Mart являются: удовлетворение потребностей потребителей,
поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, леген­
дарная бережливость Сэма Уолтона, традиционные субботние
утренние совещания в штаб-квартире компании, проводимые с
целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менедже­
ров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а
также рассмотрение предложений от работников компании.
Менеджеры компании McDo­
nald's постоянно подчеркивают важ­
Корпоративная культура компаний
ность четырех основных понятий,
связана с ценностями организа­
ции, убеждениями, традициями, характеризующих стиль компании:
стилем работы и внутренней
качество, сервис, чистота, уровень
средой организации.
цен. Персонал компании должен
постоянно обращать внимание на
детали и пути обеспечения четырех основных составляющих
бизнеса компании. Иллюстрация 11.1 описывает корпоративную
культуру компании Nordstrom.


Истоки корпоративной культуры
Основой корпоративной культуры являются убеждения и фило­
софия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснова­
нием причин, почему это должно выполняться именно таким
образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в сие-
Глава 11
516
теме ценностей и принципах ведения дела, определяемых руко­
водством компании, в этических нормах и официальной поли­
тике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, ак­
ционерам, покупателям), в традициях организации, в межлично­
стных отношениях, практике контроля за работой персонала, в
четких установках и кредо компании, отношении к работникам
компании и в особой внутренней среде фирмы. Все это соци­
альные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но,
тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие
"культура организации".

Иллюстрация 11.1


КУЛЬТУРА КОМПАНИИ NORDSTROM
Культура обслуживания в Nordstrom, рознично-универсальном магазине, отмеченном за
исключительную ответственность перед клиентом, заставляет вспомнить девиз этой ком­
пании; "Удовлетворять самые требовательные запросы клиента". Следование девизу
фирмы так прочно вошло в поведение сотрудников, что они с удовольствием решают
задачи, которые перед ними порой возникают в связи с требованиями клиентов. Обычно
удовлетворение просьбы клиента в доброжелательной манере — это немного больше, чем
просто вежливое обращение и чуткое внимание к запросам покупателей. Иногда это и
оплата покупателю талона за парковку, если продавец упаковывал товар дольше, чем
обычно, или доставка заказанного по телефону товара прямо в аэропорт в случае, если
клиент очень спешит, а ему срочно нужно сделать покупку.
В Nordstrom каждое неординарное желание клиента расценивается сотрудником как
возможность проявить себя и создать для своей фирмы репутацию компании, прекрасно
обслуживающей покупателей. Nordstrom всячески поощряет такое поведение, повышая
сотрудников, отмеченных за оказание неординарных услуг, ведя запись всех "героических"
дел и оплачивая работу сотрудников исключительно на комиссионной основе (нет ничего
необычного в том, что сотрудники Nordstrom получают в 2 раза больше своих коллег, рабо­
тающих в других магазинах). Для предприимчивых людей, которым нравится работа в
'фере розничной торговли и которые получают удовольствие от удовлетворения запросов
клиентов, — Nordstrom лучшая компания для работы. Культура компании — избавляться от
тех, кто не может соответствовать стандартам Nordstrom, и вознафаждает того, кто готов
принять ее стратегию.



Убеждения компании и ее деловая практика, лежащие в ос­
нове корпоративной культуры, могут формироваться на основе
самых различных источников. Это могут быть отдельные лично-
Выполнение стратегии: культура и руководство С"! у

СТИ, рабочие группы, отделы или подразделения компании от
самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно
часто основные компоненты корпоративной культуры ассоции­
руются с именем основателя компании или первых руководите­
лей, которые возвели их в ранг философии компании, установи­
ли набор принципов, которым организация должна следовать,
разработали политику, стратегию и видение компании. С тече­
нием времени менеджеры и работники компании также начи­
нают придерживаться этих основных принципов, а вновь при­
шедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать
их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная куль­
тура, таким образом, является продуктом внутренних социаль­
ных сил; она представляет собой взаимозависимую систему цен­
ностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.
Принципы корпоративной культуры могут быть упрочены
путем подбора новых членов команды (компании), чьи цели и
поведение соответствуют стилю компании, путем систематиче­
ского ознакомления новых работников с основными принципа­
ми фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценно­
стей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах,
касающихся истории фирмы, регулярным поощрением тех, кто
придерживается основных норм корпоративной культуры, и
наказанием тех, кто нарушает их.
Но в то же время корпоративная культура не является ста­
тичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотноше­
ний в компании. Кризисы и перемены, происходящие в эконо­
мике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел,
новых поведенческих стандартов.
Смена лидеров и руководства компании также может привести
к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, кото­
рая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции
корпоративной культуры часто является внедрение компании в
новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост,
сопровождающийся увеличением численности персонала.
Несмотря на то, что понятие "корпоративная культура"
обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существуют
и так называемые субкультуры.
Основные ценности компании, принципы, методы ведения
бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела.
Глава 11
518
геофафического расположения, подразделения компании или
хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут
вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили ме­
неджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйст­
венной деятельности в отдельных подразделениях компании
слишком различны.


Сила корпоративной культуры
Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом
либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтвер­
ждают, что корпоративная культура может стать фактором, ока­
зывающим значительное положительное или отрицательное воз­
действие на успешное воплощение корпоративной стратегии.
Томас Уотсон-младший, которому удалось достичь более высо­
ких успехов, чем его отцу, в должности исполнительного дирек­
тора компании IBM, в своей речи в Колумбийском университе­
те, произнесенной в 1962 г., утверждал, что между корпоратив­
ной стратегией и культурой существует куда более тесная связь,
чем кажется на первый взгляд:
Основные принципы корпоративной культуры, чувство духов­
ной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо
большее влияние на результаты деятельности, чем технологические
или экономические ресурсы, организационная структура, иннова­
ции или нормирование времени. Безусловно, все это также необхо­
димо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности
компании является приверженность ее работников основным
принципам корпоративной культуры.
Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фир­
мы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными
принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как
правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то
время как тесная связь между стратегией и культурой компании,
побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна
намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.
Хороших результатов компания достигает в том случае, если
существует полное соответствие между культурой и долгосроч­
ными планами.
Выполнение стратегии: культура и руководство с-| g


Если культура фирмы проти­
воречит принципам деятельно­
Сильная корпоративная культура и
сти, необходимым для достиже­
ее тесная связь со стратегией фир­
ния стратегического успеха, в
мы являются мощными рычагами
управления персоналом с целью нее нужно внести изменения,
улучшения его работы.
причем сделать это как можно
быстрее, так как продолжитель­
ный и глубокий конфликт между основными положениями
культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью
разрушить все усилия менеджеров по реализа[ции выбранной
стратегии.
Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией
является действенным способом управления персоналом, помо­
гающим повысить эффективность его работы в соответствии со
стратегией компании. Достигается это двумя путями:
• Условия работы, созданные с учетом полного соответствия
культуры компании процессу эффективной реализации стра­
тегии, обеспечивают сотрудников системой правил, опреде­
ляющих, как им осуществлять деятельность внутри компа­
нии и как работать, понимая свои непосредственные задачи.
Работники корпораций с высокоорганизованной культурой
не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им
нужно делать — их корпоративная культура обладает целой
системой правил, привычек и четких установок, определяю­
щих поведение сотрудника в целом. В организациях со сла­
боразвитой корпоративной культурой, когда нет связи стра­
тегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера
неопределенности работы приводят к неуверенности сотруд­
ника и напрасной трате его усилий.
• Высокоорганизованная культура, поддерживающая страте­
гию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и моти­
вируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и
свою систему ценностей, а также обеспечивает привержен­
ность персонала идеалам корпорации. В результате сотруд­
ники лучше понимают, что они должны и чего не должны
делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добить­
ся большего успеха для фирмы.
Приведенное далее утверждение является важным заданием
для руководства при реализации стратегии фирмы: для внедре-
Глава 11
520
ния И Претворения в жизнь стратегического плана корпоратив­
ная культура должна идти параллельно со стратегической лини­
ей корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда,
функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким
образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с
наибольшей эффективностью. Как правильно замечает один
журналист:
Не только проводимая стратегия помогла японским корпораци­
ям завоевать американский автомобильный рынок. Именно сло­
жившаяся культура вдохновляет рабочих на совершенствование
процесса сборки автомобиля, создание конструкционных материа­
лов, наиболее подходящих потребителю. Благодаря этой культуре
Тойота воспользовалась и массой рационализаторских предложений
рабочих. За два года количество предложений выросло с 10 тысяч
до миллиона, принеся компании прибыли в размере 250 млн долл'.


Сильная и слабая корпоративная культура
Корпоративная культура в различных компаниях по-разному
влияет на деятельность и поведенческие нормы. Корпоративная
культура может быть слабой и разобщенной, если существует
множество субкультур в компании, нет общих ценностей и пра­
вил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены кол­
лектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы
компании, а рассматривают ее как место работы, дающее сред­
ства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по от-
нощению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руко­
водству, обычно миссия компании и ее задачи не вызывают у
них эмоционального подъема.
Однако корпоративная культура может оказывать достаточно
сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта
деятельность осуществляется в соответствии с четко определенны­
ми принципами, а менеджеры посвящают значительное время объ­
яснению этих принципов персоналу. В таких компаниях, как пра­
вило, существует свод основных принципов, причем менеджеры
постоянно подчеркивают важность использования этих принципов

' Waterman Robert Н. The Seven Elements of Strategic Fit. Journal of Busi­
ness, Strategy 2. 1982. № 3. P. 70.
Выполнение стратегии: культура и руководство co-l


При принятии решений. Ценности и нормы поведения в подобных
компаниях являются настолько устоявшимися, что не меняются
даже при появлении нового исполни­
тельного директора, хотя со временем
Сильная культура представ­
они могут и исчезнуть, если новое ру­
ляет ценность для корпора­
ководство не будет уделять им доста­
ции, когда она соответствует
точного внимания.
стратегии, и наоборот
Созданию корпоративной культу­
ры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии
компании, могут способствовать три фактора.
1. Наличие сильного лидера, который устанавливает прин­
ципы, определяет основные ценности и нормы поведе­
ния, являющиеся вполне оправданными с точки зрения
удовлетворения потребностей покупателей, условий кон­
куренции и стратегии;
2. Твердое намерение руководства компании действовать в
соответствии с установленными традициями, при этом
принятие решений происходит на основе принципов
корпоративной культуры;
3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудни­
ках компании и акционерах.
Продолжительное лидерство компании в определенной сфе­
ре бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пре­
бывание на посту руководства компании также способствуют
созданию прочных традиций корпоративной культуры.


Слаборазвитая, или нездоровая,
корпоративная культура
Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной куль­
туры, которые могут негативно отразиться на деятельности ком­
пании. Одной из таких особенностей является создание такой
политизированной обстановки на фирме, которая позволяет
влиятельным членам руководства проводить собственную поли­
тику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях
такого рода большинство решений принимается на основе лич­
ных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают
перед соображениями личной выгоды.
Глава 11
522
Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры
является настороженное, а порой и враждебное отношение ко
всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и ук­
лонение от рискованных операций становятся более важными
для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новей­
ших достижений науки и техники.
Эта особенность наиболее характерна для компаний с раз­
росшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного
времени являющихся лидерами в своей отрасли. Классическими
примерами могут служить General Motore, IBM, Sears, Eastman
Kodak. Сегодня эти компании пытаются вновь возродить те
принципы корпоративной культуры, которые помогли им в свое
время добиться успеха.
Третьей отрицательной особенностью является вьщвижение
на руководящие посты тех менеджеров, которые придают боль­
шее значение организационной структуре компании, бюджету,
системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям,
мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной
культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате
конкурентных преимуществ компании.
Если подняться, на уровень руководства в такой компании,
то можно обнаружить, что ей не хватает предпринимательского
мастерства и необходимых навыков, чтобы управлять стратеги­
ческими изменениями, а это в свою очередь создает предпосыл­
ки для нарушения долгосрочных планов фирмы.
И, наконец, четвертая отрицательная особенность — это не­
желание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко ком­
пании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начи­
нает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Ограни­
ченное мышление и так называемый синдром превосходства
обычно предшествуют спаду в деятельности компании. В конце
1970 — начале 1980-х гг. примерами таких компаний были
Kotter and Heskett cite Avon, BankAmerica, Citicoф, Coors, Ford,
General Motore, Kmart, Kroger, Sears, Texaco и Xerox.
Устранение этих отрицательных черт корпоративной культу­
ры — достаточно сложный .процесс вследствие сильной привер­
женности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а
также эмоциональной привязанности к старым и знакомым ме­
тодам.
Выполнение стратегии: культура и руководство 523

Иногда руководители достигали успеха в изменении ценно­
стей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов
или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть,
как со временем эти изменения исчезали под влиянием осталь­
ной организации. То, что передается, одобряется, поддерживает­
ся и приветствуется сильным большинством организации
(имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой кор­
поративной культуры и препятствовать профессу компании.
Руководители могут обновить организационные схемы, провоз­
гласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны,
внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но
потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культур­
ных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников
по отношению к новым направлениям развития и существен­
ного сопротивления изменению традиционных методов работы.


Адаптируемая корпоративная культура
в условиях постоянных изменений, происходящих на рынке,
способность быстрого внедрения новых производственных мето­
дов и смены стратегии является необходимым условием для
удержания компанией лидирующих позиций в течение длитель­
ного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной
культуры, который помогал бы компании адаптироваться к но­
вым условиям рынка.
Существуют два отличительных признака адаптируемой
культуры.
1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания веч­
ным принципам ведения бизнеса и тем, кто является ис­
тинным капиталом организации: потребителям, работни­
кам компании, владельцам акций, поставщикам, чем лю­
бой конкретной стратегии или деловой практике;
2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, экспе­
римент, инновацию, смену стратегии, когда это необхо­
димо для удовлетворения интересов акционеров.
В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы увере­
ны в том, что руководство компании сможет использовать лю­
бую возможность, которая способна принести пользу фирме.
Глава 11
524
При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям,
принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое
для обеспечения процветания фирмы. Менеджеры обычно при­
нимают все предложения, поступающие от работников компа­
нии, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск при­
нятия решения для создания новых конкурентных преимуществ
компании. Предпринимательство поощряется и вознафаждает-
ся. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности
постоянно претерпевают изменения, необходимые для адапта­
ции к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство компа­
ний с адаптируемой культурой проводит эти изменения только
тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при
этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая куль­
тура всячески способствует продвижению по служебной лестни­
це тех менеджеров и работников компании, которые способны
генерировать новые полезные идеи.
В условиях адаптируемой культуры
руководство компании проявляет по­
Адаптируемая корпоратив­
стоянную заботу обо всех участниках
ная культура — самый на­
дежный союзник руковод­ деятельности фирмы — потребителях,
ства при реализации страте­ сотрудниках, акционерах, поставщи­
гии.
ках, стремясь при этом наиболее пол­
но удовлетворить все их потребности.
Ни одна категория участников не может быть проигнорирована;
такое справедливое отношение ко всем является одним из ос­
новных принципов при принятии решений.
В компаниях с менее адаптируемой корпоративной культурой,
где сопротивление переменам является нормой, менеджеры часто
предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более
выгодным для своей личной карьеры. Они нередко защищают
лишь интересы непосредственно своего подразделения, избегают
всяческого риска и предпочитают традиционные методы работы.


Создание соответствия между стратегией и культурой
Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой
стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и
неотъемлемым частям корпоративной культуры. Как только
Выполнение стратегии: культура и руководство 525

стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее проведени­
ем, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную
культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удер­
живать ее в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение корпоративной культуры в соответствие со стра­
тегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу.
Первым шагом является выяснение того, какие аспекты дейст­
вующей культуры являются стратегически поддерживающими, а
какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто погово­
рить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах
культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть
подкреплен видимыми действиями по изменению корпоратив­
ной культуры. Действия, которые доступны для понимания каж­
дому, позволят создать новую культуру, в большей степени соот­
ветствующую стратегии.
Реальные и символичные действия. Обычно действия менед­
жеров по усилению соответствия между культурой и стратегией
носят символический и реальный характер. Символические дей­
ствия приобретают значение благодаря импульсам, формирую­
щим характер поведения работников. Наиболее важными сим­
волическими действиями являются те, которые высшее руковод­
ство рассматривает как образцы для подражания — усилия по
снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям;
признание важности реакции на запросы покупателей и требо­
вание от каждого работника, чтобы он определенную часть вре­
мени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и
понять их требования; инициирование действий по изменению
политики и стиля работы, которые стали помехой для выполне­
ния новой стратегии. Другой категорией символических дейст­
вий является чествование новых героев — людей, чьи действия и
старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно при­
суждают нафады наиболее заслуженным преподавателям, тем
самым отмечая их таланты как педагогов.
На предприятиях различных отраслей практикуется присуждение
званий "работник месяца". Военные имеют давнюю традицию отме­
чать образцовые действия различными нафадами и нашивками.
Магу Кау Cosmetics нафаждает целой гаммой призов — от
знаков отличия до автомобилей — своих консультантов за раз­
личные достижения в области продаж.
Глава 11
526
Компании, являющиеся лучшими в профессиональном ис­
пользовании символов, эталонов поведения, церемоний и кол­
лективных чествований, достигают наибольшего соответствия
между стратегией и культурой. Такие лидеры по издержкам, как
Wal-Mart и Nucor, известны своими спартанскими привычками,
бережливым отношением, нетерпимостью к фязи и четким кон­
тролем за издержками. Менеджеры этих компаний являются
экспертами в использовании символов для создания и поддер­
жания корпоративной культуры. Они лично проводят церемо­
нии награждения, во время которых на глазах у всего коллекти­
ва персонально поздравляют сотрудников, достигших особых
успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в еди­
ном духе компании, награждаются специальными призами, ко­
торые вручаются им прилюдно. Менеджеры используют каждую
возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему цен­
ностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую
работу сотрудников.
Они участвуют в учебных программах для сотрудников с це­
лью вьщелить стратегические приоритеты, ценности, этические
принципы и культурные нормы. Каждая такая профамма расце­
нивается ими как возможность для внедрения общих ценностей,
установления культурных норм, а также проведения в жизнь
изменений, способствующих реализации стратегии. Опытные
менеджеры уверены, что текущие решения и изменения полити­
ки будут конструктивно восприняты персоналом как соответст­
вующие новому стратегическому курсу компании и поддержи­
вающие его.
Постоянно находясь у истоков ро­
ждения стратегии, лично занимаясь
Церемонии награждения,
формированием новых отношений и
эталоны поведения и другие
аргументированием новых подходов,
символы являются важной
менеджер должен убедить сотрудни­
частью работы менеджера
ков, что их усилия не носят поверхно­
по созданию корпоративной
стный характер. За разговорами и
культуры.
планами должны следовать реальные
шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия долж­
ны быть полноценными, четко определенными и безошибочно
указывающими на приверженность руководства новой корпора­
тивной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться
Выполнение стратегии: культура и руководство 527

Э О О можно несколькими способами. Один из них заключается
ТГ
в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем,
чтобы показать выифыш от изменений в стратегии и культуре,
тем самым делая данный пример заразительным для остальных.
Однако быстрые результаты не так важны аля общего успеха,
как создание солидной компетентной команды, психологически
готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы.
Наибольший эффект при создании корпоративной культуры
имеют такие действия, как замена управляющего, который при­
держивается традиционных стереотипов, на управляющего
"новой волны"; смена отработанной политики и практики рабо­
ты, препятствующих проведению новых инициатив; осуществ­
ление серьезных организационных преобразований; значитель­
ные изменения в методах присуждения нафад и способах про­
движения по служебной лестнице, напрямую зависящие от дос­
тигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, по­
зволяющий перераспределить средства со старых проектов и
профамм в новые сферы деятельности.
Высший управленческий аппа­
рат должен служить примером для
Высшее руководство компании
своих сотрудников. Например, если
должно лично участвовать в
основной стратегией фирмы явля­
создании ориентированной на
стратегию корпоративной куль­ ется достижение минимальных из­
туры.
держек в своей отрасли, то менед­
жеры должны сами быть умерен­
ными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабо­
чего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные
мероприятия, рациональное количество персонала в офисе кор­
порации и т. д. Пример личной скромности и заботы об обслу­
живании клиентов показал исполнительный директор SAS
Airlines Ян Карлсон, отказавшись от билета первого класса в
пользу пассажиров, ожидавших места, и летая в качестве пило­
та-инструктора.
Успех имплантирования необходимых культурных ценностей
и способов поведения зависит от постоянной самоотдачи руко­
водителя и от его настойчивости в укреплении корпоративной
культуры и словами, и поступками. В данном случае отпадает
необходимость в харизмах и персональном магнетизме. Тем не
менее есть необходимость в разъяснении множеству подразделе-
Глава 11
528
НИИ Причин проводимых изменений; редко когда удается ус­
пешно руководить организационными изменениями из офиса,
сидя в кабинете. К работе над созданием и поддержанием кор­
поративной культуры необходимо подключить всю управленче­
скую машину. Менеджеры высшего звена должны фиксировать
и объяснять философию фирмы. Но для успешного завершения
дела им необходима поддержка менеджеров низовых звеньев,
которая заключается в закреплении ценностей на местах и уста­
новлении культурных норм на низовых уровнях организации.
Пока большинство сотрудников не примет корпоративную куль­
туру и не проникнется эмоциональной приверженностью к ее
ценностям и убеждениям, нет и речи о том, чтобы ослабить ра­
боту по созданию корпоративной культуры и укреплению соот­
ветствия между стратегией и культурой.
Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный
характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли
и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем
глубже новые убеждения, тем больше времени требуется для
создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных
компаниях значительные изменения корпоративной культуры
занимают минимум от 3 до 5 лет. В действительности намного
сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем
создать новые убеждения в только что возникшей организации.


Установка системы ценностей и этических норм
Сильная корпоративная культура, основанная на этических
принципах и общепринятых ценностях, является действительно
катализирующей силой на пути к стратегическому успеху.
Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться
о том, как ведет свои дела, иначе она подвергает риску свою
репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных
задач. Кодекс этических норм компании имеет целью не пустить
пыль в глаза окружающим, а создать среду с четко выраженны­
ми ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение
нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы
дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.
Выполнение стратегии: культура и руководство 529

Компании устанавливают
систему ценностей и этических
Этичная корпоративная культура
норм различными способами.
оказывает позитивное воздействие на
долгосрочный стратегический успех Фирмы с давними традициями
фирмы; неэтичная — может его унич­
и богатым фольклором полага­
тожить.
ются на устное внушение и
силу своих традиций. Но суше-
ствует множество компаний, которые в письменной форме за­
крепляют провозглашаемые ценности. Табл. 11.1 показывает
сферы, на которые распространяются подобные кодексы чести.
Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они
объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода
отправными точками для оценки поведения работника и компа­
нии в целом. Они четко определяют позицию компании. Систе­
ма ценностей является краеугольным камнем в построении кор­
поративной культуры, кодекс поведения — в создании корпора­
тивной чести.
В иллюстрации 11.2 приведен кодекс поведения компании
Johnson & Johnson, один из наиболее рекламируемых и знамени­
тых кодексов среди американских компаний. Исполнительный
директор i & J называет этот кодекс "объединяющей силой кор­
порации". В иллюстрации 11.3 содержатся обещания, даваемые
фирмой Bristol-Myers Squibb своим акционерам.
Когда этические нормы и
ценности определены, они
Система этических норм и ценностей
должны быть утверждены и
должна быть не только определена,
но и интегрирована в культуру корпо­ включены в корпоративную
рации.
политику, практику и поведе­
ние.
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей
предполагает проведение ряда мероприятий.
• Включение новых ценностей и этических норм в профамму
обучения и повышения квалификации персонала.
• При найме персонала уделение особого внимания соответст­
вию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не
обладает требуемыми качествами.
• Доведение этических норм и содержания ценностей до све­
дения всех сотрудников и объяснение процедуры их приня­
тия.
Глава 11
530
Разрешение проблем и устранение недостатков на всех уров­
нях управления, начиная с исполнительного директора и
кончая менеджерами низового звена.
Сильная поддержка начинаний со стороны исполнительного
директора.
Устное распространение новых идей.

Таблица 11.1. Содержание системы ценностей и кодекса поведения компании

Что включает в себя система ценностей Что включает в себя кодекс поведения
• Важность потребителя и его обслу­ • Честность и следование законам
живания
• Столкновение интересов
• Забота о качестве
• Развитие инноваций • Честные методы конкурентной борьбы
• Уважение к сотруднику и обязатель­ • Использование внутренней информации и
безопасная торговля
ства компании перед ним
• Приоритет честности, сотрудничест­ • Отношения с поставщиками и торговая
ва и этических норм практика
• Уважение интересов акционеров • Получение и использование информации о
других
• Уважение интересов поставщиков • Политическая деятельность
• Защита окружающей среды • Использование активов, ресурсов и собст­
венности компании
• Корпоративное единство • Защита частной информации
• Установление цен, заключение контрактов,
расчеты




Иллюстрация 11.2


КОДЕКС ЧЕСТИ КОМПАНИИ JOHNSON & JOHNSON
• Мы несем первостепенную ответственность перед врачами, сиделками и пациентами,
которые пользуются нашими товарами и услугами.
• Все наши товары должны отвечать их требованиям и быть лучшего качества.
• Мы должны постоянно работать над снижением издержек, чтобы обеспечивать разум­
ные цены.
Выполнение стратегии; культура и руководствэ CQi

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможнхть получать хороший доход.
Мы ответственны перед нашими работниками, мужчинами и женщинами, которые
трудятся вместе с нами во всех регионах мира.
Каждый сотрудник требует индивидуального подхода.
Следует уважать заслуги и достоинство каждого служащего.
Служащие должны чувствовать уверенность в своей работе.
Оплата должна быть честной и адекватной, а в процессе работы должны обеспечи­
ваться чистота, порядок и безопасность.
Работники должны свободно вносить предложения и жаловаться на то, что их не устраивает.
Необходимы равные для всех возможности для совершенствования и продвижения по
службе.
Мы должны обеспечить компетентное управление, наши поступки должны быть пра­
вильными и этичными.
Мы ответственны за общество, в котором живем, и за мировое сообщество в целом.
Мы должны быть добропорядочными фажданами, поддерживать хорошие начинания,
вести благотворительную деятельность и честно платить налоги.
Мы должны способствовать улучшению жизни фаждан, охране их здоровья и образованию.
Мы должны сохранять в хорошем состоянии собственность, которой обладаем, с тем
чтобы защищать окружающую среду и природные ресурсы.
Мы несем ответственность перед акционерами.
Бизнес должен приносить хорошую прибыль.
Мы должны экспериментировать с новыми идеями.
Необходимо проводить исследования, развивать инновационные программы и платить
за свои ошибки.
Необходимо создавать резервы на черный день.
Работая в соответствии с этими принципами, мы должны обеспечивать акционерам
гарантированный возврат вложенных средств.




При рассмотрении кодексов поведения особое внимание
должно быть уделено тем видам деятельности компании, кото­
рые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи,
политическое лоббирование. Работники, которые связаны с по­
литическими партиями, находятся в этически уязвимой позиции
и часто вынуждены искать компромиссные решения. В компа­
нии должны быть разработаны меры по усилению этических
норм и правил поведения, а также предотвращению возможных
противоречий.
532 Глава 11


Иллюстрация 11.3


ОБЕЩАНИЕ КОМПАНИИ BRISTOL-MYERS SQUIBB
Тем, кто использует наши товары...
Мы подтверждаем наше обязательство следовать высочайшим стандартам превос­
ходства, безопасности и надежности при производстве любой продукции. Мы обещаем
предлагать продукцию высочайшего качества и неустанно работать над его улучшением.
Нашим работникам и партнерам...
Мы обещаем уважение к персоналу, справедливую компенсацию и равное ко всем от­
ношение. Мы помним о своем обязательстве предоставить возможность продвижения по
службе в организации, обеспечить чистоту и безопасность работы. Для всех, кто того за­
служивает, мы создадим условия для развития их способностей.
Нашим поставщикам и покупателям...
Мы обещаем полную открытость, вежливое эффективное и этичное ведение дел, а
также признание их прав на получение прибыли.
Нашим акционерам...
Мы обещаем широкомасштабный постоянный рост прибылей компании, подкреплен­
ный сильным финансовым положением и высоким уровнем исследований и разработок, а
также обещаем никогда не уступать первенства.
Общественности в местах, где размещены наши заводы и офисы...
Мы обещаем быть достойными гражданами, протягивать руку помощи и проводить
конструктивные мероприятия, поддерживающие общественный прогресс.
Странам, в которых мы работаем...
Мы обещаем быть хорошими гражданами и уважать законные права других, сохраняя
за собой право отстаивать собственные.
Всем в мире, в котором мы живем...
Мы обещаем, что политика и практика компании Bristol-Myers Squibb, которые олице­
творяют ответственность, честность и вежливость, требуемые от свободного предприятия,
направлены на то, чтобы выполнить свое предназначение в нашем обществе и быть дос­
тойными его.



Соответствующие усилия должны быть предприняты в ком­
пании повсеместно, проникая в каждую ее структурную едини­
цу. Манеры, характер, послужной список будущих служащих
должны быть тщательно изучены. Каждый работник должен
пройти соответствующую подготовку. Непосредственные руко­
водители на каждом из уровней управления должны уделять
серьезное и постоянное внимание объяснению работникам того,
как ценности и кодексы поведения применяются в их сфере
деятельности. Кроме этого, они должна настаивать на том, что-
Выполнение стратегии: культура и руководство 533

бы ценности и этические нормы компании стали смыслом жиз­
ни работника. В основном учет ценностей и внедрение этиче­
ских норм должно рассматриваться как непрерывный процесс
построения корпоративной культуры. Так или иначе, успех дей­
ствий по построению корпоративной культуры зависит в основ­
ном от того, насколько хорощо корпоративные ценности и эти­
ческие стандарты интегрированы в политику компании, управ­
ленческую практику и процедуры на всех уровнях иерархии.


Создание культа совершенствования
в корпоративной культуре
Способность установить сильную индивидуальную ответствен­
ность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой
все нацелено на конечный результат, является одним из наибо­
лее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результа­
ты работы организации находятся или близки к пику возмож­
ного, не только максимальный выпуск определяет стратегиче­
ский успех, но и корпоративная культура, составной частью
которой является культ соверщенствования. Культ совершенст­
вования не надо смещивать с таким ощущением работников, как
счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где
присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на
свои достижения и превосходство. Ее корпоративная культура
ориентирована на результат, а управленческая политика и прак­
тика направлены на активизацию работников делать свою рабо­
ту лучше.
Компании, которым присущ культ соверщенствования, обыч­
но ориентированы на людей и усиливают свое влияние на каж­
дого служащего при любом возможном случае и любыми воз­
можными методами. Они обращаются с работниками с достоин­
ством и уважением, тщательно готовят каждого, устанавливают
разумные и ясные производственные задания, используют весь
спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высо­
кой результативности, обязывают менеджеров всех уровней ра­
ботать с предложениями служащих, нафаждают работников за
их индивидуальный вклад в общее дело. Для того чтобы создать
корпоративную культуру, ориентированную на результат, ком-
Глава 11
534
пания должна вьщвигать чемпионов среди сотрудников, стре­
мящихся к высоким показателям:
• В компаниях Boeing, General Electric, ЗМ Софога11оп высшее
руководство поощряет тех, кто настолько сильно уверен в
правоте своих идей, что готов самостоятельно преодолевать
все бюрократические барьеры, продвигая свои проекты через
систему, добиваясь лучшего обслуживания, создавая новые
продукты или даже сферы деятельности. В этих компаниях
чемпионы пользуются заметной поддержкой и им созданы
условия для реализации их идей. Обычно нафаждаются со­
трудники, чьи идеи нашли свое воплощение в жизни, если
этого нет — они остаются на прежней работе и имеют воз­
можность попробовать еще раз.
• Управляющий нью-йоркским отделом продаж арендовал
стадион Meadowlands (поле команды N-Y Giants) на один ве­
чер. После работы продавцы были приглашены на стадион и
их попросили выбежать на поле через выход для ифоков. По
мере появления каждого на электронном табло высвечива­
лось его имя для тех, кто сидел на трибунах: корпоративное
руководство, служащие офиса, родственники и друзья.
Смысл всего этого был в том, чтобы отметить успехи в инди­
видуальных продажах. Этой компанией была всемирно из­
вестная IBM. Причиной проведения этой акции было жела­
ние компании вновь подтвердить свое правило удовлетворять
стремление отдельного человека чувствовать себя частью об­
щего и еще раз продемонстрировать заботу IBM о работни­
ках, достигших наилучших результатов.

Корпоративная культура, ориентированная на результат и мотивирующая людей выпол­
нять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

Некоторые компании подчеркивают значение и статус каж­
дого работника, квалифицируя их как членов касты (Disney)
или команды (McDonald's) или партнеров (Wal-Mart
и J.C. Pewney). Такие компании, как Магу Кау Cosmetics,
Tupperware и McDonald's, активно разрабатывают порядок
награждения выделившихся из среднего уровня работников.
Возможность быть оцененным по достоинству дает толчок к
росту производительности труда у служащих, занимающихся
рутинной работой.
Выполнение стратегии; культура и руководство 535

Фирма McDonald's проводит конкурс на звание лучшего изго­
товителя гамбургеров в США. Сначала определяется лучший
производитель торговой точки. Победители отправляются на
региональный конкурс, а затем на всеамериканский, лауреаты
которого получают трофеи и эмблемы "лучший американский
производитель", которые можно носить на рубашке.
• Компания Milliken & Со. проводит корпоративные слеты
каждые три месяца; делегаты собираются вместе, чтобы об­
меняться ценными идеями и способами достижения успеха.
В течение 2 дней более 100 команд представляют свои пяти­
минутные выступления. Каждый слет^ проходит под одним
• основным лозунгом — качество, снижение издержек и т. д.
Не допускаются критика и негативные отзывы, не делается
различий между значимыми и незначимыми идеями. Для
оценки используются количественные показатели. Все при-
сутствуюшие голосуют за лучшую презентацию, по результа­
там присуждаются нафады, а каждый участник получает
красиво оформленный сертификат участия.
Что же создает дух совершенства? Это комплексная система,
состоящая из практических методов, слов, символов, стилей
управления, ценностей и видов политики, объединение которых
создает условия для того, чтобы добиваться выдающихся резуль­
татов работы от обычных людей. Движущей силой системы яв­
ляется вера в значение личности, большое внимание со стороны
руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудни­
ков, практика менеджмента, мотивирующая работников и поро­
ждающая гордость последних за умение подчинять процессы
необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к
своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, мораль­
ного духа и лояльности последних.
Хотя поддержание культа совершенствования почти всегда за­
трагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд нега­
тивных аспектов. Управляющие отстающих подразделений долж­
ны быть заменены. Помимо очевидной выгоды компании замена
слабоработающих менеджеров носит положительный психологи­
ческий момент для них самих, поскольку ощущение собственной
некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения,
душевной обеспокоенности и несчастья. К тому же подчиненные
имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руко-
Глава 11
536
водство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работни­
ки, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие зна­
чения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы
найма должны ориентироваться на выбор высокомотивирован­
ных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к ра­
боте тесно связаны с ориентированной на выполнение поставлен­
ных задач корпоративной культурой.



Осуществление стратегического лидерства

Секрет успешного стратегического управления довольно прост:
разработайте отличный стратегический план, примените его,
осуществите, и пожинайте плоды. Но сказать легче, чем сделать.
Взять на себя лидерство, быть "запальной свечой", проникать
внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других,
все это — тяжелая задача. Более того, менеджер по стратегии
должен уметь играть множество разных ролей лидера: предпри­
ниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии,
помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, совет­
чик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему
нужно быть авторитарным и твердолобым, иногда уметь при­
слушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде
случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный
подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутст­
вие, в то время как в других — только краткое церемониальное
появление, а детали могут быть поручены подчиненным.
В общем проблема стратегического лидерства заключается в
диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких пу­
тей ее решения. Шесть ролей, которые должен исполнять лидер,
стоят на повестке дня при реализации стратегии.
1. Быть в курсе всего, что происходит.
2. Поддерживать корпоративную культуру, которая позволя­
ет организации функционировать на высоком уровне и
соответствует стратегии.
3. Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем
изменяющимся условиям, открытом для новых возмож­
ностей, внедряющем инновации.
Выполнение стратегии: культура и руководство 537

4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства инте­
ресов при формулировании политики, разработке и реа­
лизации стратегии.
5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
6. Проводить корректирующие действия, совершенствую­
щие как выполнение стратегии, так и общие стратегиче­
ские показатели.


Управление на основе максимальных контактов
с персоналом
Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менед­
жеру нужна широкая сеть контактов и источников информации,
как формальных, так и неформальных. Обычные каналы полу­
чения информации включают в себя: беседы с подчиненными,
чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности,
контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов
и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения све­
дений из первых рук. Однако встает проблема надежности ин­
формации. Доклады могут скрывать плохие новости или сооб­
щать о них неполностью. Иногда подчиненные медлят доклады­
вать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют
исправить дело. Поэтому менеджер по стратегии должен защи­
тить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том,
что он имеет точную информацию и владеет ситуацией. Один из
способов добиться этого — беседовать с людьми, занимающими
различные должности, как это делают в некоторых компаниях.
Такая техника получила название управления на основе макси­
мальных контактов с персоналом (УОМКП) и реализуется раз­
личным образом:
• В Hewlett-Packard — это еженедельные вечеринки с пивом в
каждом подразделении, посещаемые как управляющими, так
и рядовыми служащими, и дающие возможность поддержи­
вать контакты. Обмен информацией между руководством и
служащими происходит свободно, чему частично способству­
ет так называемый "путь HP", требующий, чтобы служащего
любого ранга называли по имени. Билл Хьюлетт, один из
основателей компании, имел репутацию компанейского че-
Глава 11
538
ловека, часто выходящего из своего офиса для того, чтобы
пройтись по предприятию и пообщаться с рабочими, узнать,
что они думают, и задать им вопросы. Он находил это на­
столько важным, что сделал УОМКП стандартной практикой
для всех менеджеров компании. В дальнейшем стали прово­
диться спонтанно возникавшие совещания сотрудников раз­
личных подразделений, на которых вырабатывались нефор­
мальные решения разных проблем.
• Основатель компании McDonald's
Рей Крок регулярно посещал тор­
УОМКП — один из инару-
ментов, используемых эффек­ говые точки и персонально прове­
тивными лидерами.
рял Качество, Услуги, Чистоту,
Стоимость. Про него рассказыва­
ют, что однажды, заезжая на стоянку перед собственным
магазином и увидев мусор на мостовой, он лично вышел из
машины, чтобы подобрать его, а затем прочел персоналу
пространную лекцию по поводу чистоты.
Исполнительный директор одной маленькой компании тра­
тит большую часть времени, разъезжая по фабрике на маши­
не для ифы в гольф, шутит с рабочими, выслушивает их и
называет каждого из 2000 служащих по имени. Кроме этого,
он проводит много времени с общественными организация­
ми, приглашая их на встречи и информируя обо всем проис­
ходящем на предприятии.
Руководители компании Wal-Mart имеют давнюю практику
два-три раза в неделю посещать свои магазины и беседовать
с менеджерами. Сэм Уолтон, основатель компании, уверен,
что: "Ключ к успеху — это выйти из офиса в один из мага­
зинов и послушать, что говорят там. Наши лучшие идеи
пришли от клерков".
Когда Эд Карлсон стал исполнительным директором United
Airlines, то налетал около 200 тысяч миль в год, беседуя со
служащими компании. Он заметил: "Я хотел, чтобы люди
узнали, кто я такой, почувствовали себя достаточно свобод­
но, чтобы что-то предложить или даже поспорить, если они
видели, как выполнить работу лучше... Когда я набирал дос­
таточно информации, я приглашал руководителей подразде­
лений и говорил им, что только что вернулся из Окленда,
Рено и Лас-Вегаса и вот что обнаружил во время поездки".
Выполнение стратегии: культура и руководство 539

• В Marriott Соф. Билл Мариотт не только лично инспектиро­
вал все гостиницы по крайней мере раз в год, но и призывал
всех гостей присылать ему свои оценки предоставляемых
компанией гостиничных услуг. Он персонально читал все
предложения клиентов и незамедлительно передавал инфор­
мацию управляющим гостиницами.
Менеджеры многих компаний придают большое значение
неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувст­
во ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации.
Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, по­
скольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и
новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук,
отфильтрованную и часто запоздавшую.


Создание климата и культуры,
поддерживающих стратегию
Исполнители стратегии должны быть в первых рядах при созда­
нии культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда
происходят основные стратегические преобразования, менеджер
должен уделять максимальное внимание этим изменениям и
лично руководить ими, проводя необходимые изменения в куль­
туре компании. Культурные ценности организации могут пере­
сматриваться каждые 5—25 лет. Такой большой временной раз­
брос объясняется тем, что на разные компании по-разному
влияют окружающая среда и другие факторы, определяющие
развитие компании. Как только стратегия определена достаточ­
но четко, требуется не так много времени и усилий, чтобы при­
вести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но ме­
неджер и в дальнейшем продолжает ифать ведущую роль в про­
ведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные
руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убе­
дить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что ее
исполнение — наилучший путь развития компании.
Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих
успех действий по адаптации культуры к новым условиям, явля­
ется уровень компетентности высшего руководства компании.
Эффективные действия менеджеров по приведению в соответст-
Глава 11
540
вне основных принципов культуры и выбранной стратегии
предполагают:
• учет интересов всех, кто составляет "капитал" компании
(потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков
и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долго­
срочными потребностями и проводимыми компанией изме­
нениями;
• открытость по отношению к новым идеям;
• оценку деятельности компании с помощью ответов на вопро­
сы: "Предлагаем ли мы потребителям то, в чем они действи­
тельно нуждаются?", "Как можно снизить издержки?",
"Нельзя ли наполовину сократить время от разработки товара
до его внедрения на рынок (design-to-market cycle)?", "Какие
существуют способы ускорения роста компании?", "В какой
ситуации окажется компания пять лет спустя, если она будет
по-прежнему придерживаться выбранной стратегии?";
• побуждение членов компании следовать новым принципам
деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
• неоднократное повторение новых идей, объяснение происхо­
дящих перемен, убеждение скептиков в необходимости из­
менений;.
• поощрение и вознафаждение тех, кто устанавливает новые
культурные нормы и успешно проводит необходимые изме­
нения, что помогает преображению всей компании;
• создание ситуации", при которой каждый управляющий обязан
выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров
и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии
реалистично оценивать ее организационные силы и слабости.
Для осуществления таких широкомасштабных изменений в
корпоративной культуре необходима сильная власть, которой
обладает, как правило, только руководство компании.
Более того, взаимозависимость основных ценностей, стра­
тегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры
компании настолько велика, что изменение какого-либо одного
фактора неизбежно влечет за собой изменения остальных.
Обычно необходимыми полномочиями для проведения таких
изменений располагает только корпоративное руководство.
При этом важную роль играют как слова, так и конкретные
действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в
Выполнение стратегии: культура и руководство ВЛЛ


коллективе, определить основные нормы
Только высшее руководство
и принципы корпоративной культуры,
имеет необходимую власть
обосновать причины перемен в стра­
для изменения корпоратив­
тегии и структуре компании, придать
ной культуры.
официальное звучание новым идеям и
приоритетам, укрепить доверие к но­
вой стратегической политике.
Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя
на практике новые идеи корпоративной культуры, создавая симво­
лы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя со­
держанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид
поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей.
Наглядные символы и представления необходимы в допол­
нение к действиям. Один менеджер из компании General Motors
привел реальный пример, как символы и стиль управления объ­
ясняют существенные различия в достижениях двух крупных
заводов: "На плохо работающем заводе управляющий, вероятно,
появлялся в цехе раз в неделю в парадном костюме. Его замеча­
ния были поверхностными и небрежными. На South Gate —
хорошем предприятии — управляющий находился в цехах по­
стоянно. Он ходил в бейсбольной кепке и фуфайке. И как вы
думаете, чей завод был безупречен, а чей походил на свалку?"
Как правило, чем больше степень глобальных изменений в
корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем
более наглядными должны быть слова и поступки управленче­
ского персонала. Примеры процветающих компаний показывают,
что то, что лидер, определяющий стратегию, говорит и делает,
имеет значительное влияние на адаптацию и осуществление стра­
тегии его подчиненными. Как считают, "мало есть сомнений от­
носительно того, что должна делать организация для выработки
новой практики. Она должна выработать понимание и ощущение
того, что новый путь верен". Более того, действия и символы
должны повторяться регулярно, а не только на церемониях и по
другим специальным поводам. Именно здесь управление на осно­
ве максимальных контактов с персоналом ифает свою главную
роль. В официальном издании компании Hewlett-Packard "Путь
HP" это выражено следующим образом:
"Если какой-либо отдел или подразделение разработали свой
собственный план — набор рабочих целей, то для менеджеров и ру-
Глава 11
542
ководителей важно сохранить его в рабочем состоянии. Вот здесь и
выходят на сцену наблюдательность, чувство меры, поддержка и ре­
комендации. Это наше "управление на основе максимальных кон­
тактов с персоналом". С его помощью вы можете выяснить, вер­
ным ли путем идете. Если вы не будете постоянно проявлять инте­
рес к тому, как работают ваши люди, то они не только могут начать
трудиться спустя рукава, но и будут думать, что вы несерьезно от­
носитесь к стратегии. Если вы встанете из своего кресла и прогу­
ляетесь среди своих служащих, то получите дополнительные пре­
имущества. Под словом "прогуляться" я буквально имею в виду хо­
дить и разговаривать с людьми. Все это делается на неформальной
и спонтанной основе, но нужно рассчитывать время, чтобы успеть
охватить всю территорию. Вы должны показать, что доступны и об­
ходительны, но главное сами понять, что вы здесь для того, чтобы
слушать. Другой повод для использования УОМКП — это необхо­
димость держать людей в курсе того, что происходит в компании и
особенно в курсе тех вещей, которые важны лично для них. И в
конце концов это просто интересно".
Подобные контакты позволяют менеджеру почувствовать, как
идут дела, а также предоставляют возможность для поощрения
служащих, поднятия их духа, переключения внимания со старых
приоритетов на новые, создания неформальной, дружеской атмо­
сферы — всего того, что создает позитивное настроение и направ­
ляет энергию организации на исполнение стратегии.
Джон Вельх из General Electric хорошо выразил ведущую роль
и мотивирующий подход УОМКП: "Я каждый день выезжаю на
наш завод, вдыхаю его запах, ощущаю его, бросаю вызов людям".
Огромное количество компаний, вероятно, не имеет силь­
ной, адаптированной культуры, способной обеспечить велико­
лепные долгосрочные результаты в быстро меняющихся услови­
ях рынка и конкурентного окружения. В таких компаниях ме­
неджеры должны делать больше, чем просто демонстрировать
постепенный професс. Консервативное постепенное продвиже­
ние вперед редко приводит к существенной адаптации культуры;
наиболее часто постепенность нарушается эластичностью суще­
ствующей культуры и способностью традиционно сложившихся
интересов помешать проведению постепенных изменений или
минимизировать их. Только при сильном руководстве и совме­
стных действиях на многих фронтах компания может браться за
дело в решении такой большой и трудной задачи, как изменение
культурных ценностей и ориентиров.
Выполнение стратегии: культура и руководство 543

Поддержание способности внутренней среды
организации к адаптации и изменениям
Хотя за формулирование и исполнение стратегии ответствен
менеджер, задача генерирования свежих идей, определения но­
вых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям
не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей орга­
низации, особенно если это крупная корпорация. Стратегиче­
ское лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей
рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского
духа, который делает возможным постоянную адаптацию к из­
меняющимся условиям. Гибкая, реагирующая, инициативная
внутренняя среда является важным фактором в быстроразви-
вающемся, высокотехнологичном производстве, на предприяти­
ях с коротким жизненным циклом товара, компаниях с сильно
диверсифицированным хозяйственным портфелем, на производ­
стве, где ключом к успеху является дифференциация продукции,
на предприятиях, где стратегия лидерства по издержкам зависит
от повышения производительности труда и поиска других путей
снижения издержек. Менеджеры не могут создать такую среду,
просто уговаривая людей быть инициативными.
Один из полезных подходов для лидера заключается в особой
поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаи­
вать новые идеи, вводить новые услуги, товары, стремящихся
использовать щанс превратить свои идеи в новое подразделение,
новое предприятие и даже новую отрасль промышленности.
Когда в компании Texas Instruments рассматривали примерно
50 удачных и неудачных товаров-новинок, один фактор сопутст­
вовал каждой неудаче: "Мы обнаружили, что у нас не было доб-
ровол! чого инициатора разработки. Был кто-то, кого мы просто
уговорили взять на себя эту задачу". Вероятно, надо принять за
правило, что идея чего-то нового должна найти своих сторонни­
ков или умереть. Борец за идею — настойчив, конкурентоспосо­
бен, заинтересован, ответствен, другими словами, он должен
быть просто фанатиком этой идеи, что и обеспечит ей успех.
Содействие проводникам новых идей. Чтобы создать благо­
приятный для новых идей организационный климат, менеджер
по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу фупп и
отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура
Глава 11
544
должна питать, даже прославлять экспериментирование и ново­
введения. Важно поддерживать у людей чувство собственной
значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали
изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь
мириться со стилем поведения
таких инициаторов и давать им
Высокорезультативная культура делает
свободу действий. Нужно поощ­
способных людей проводниками новых
рять воображение людей. Сво­
идей.
бода эксперимента и нефор­
мальные мозговые атаки должны стать нормой. На людей, гене­
рирующих идеи, нельзя смотреть как на трудных или разруши­
телей. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы
ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их.
Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на
ошибках. В-четвертых, менеджеры по стратегии должны уметь
использовать все виды adhoc-организационных форм' для под­
держки идей и экспериментирования — создавать команды рис­
ка, силы особого назначения, раз­
вивать внутреннюю конкуренцию
Чем быстрее меняется среда, в
между группами, работающими
которой функционирует компания,
над одним и тем же проектом,
тем больше внимания менеджеры
реализовывать неформальные про­
должны уделять мероприятиям по
екты силами добровольцев и
поддержанию организации, чувстви­
т. д. В-пятых, надо быть уверен­
тельной к изменениям.
ным в том, что удачная инициа­
тива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду,
а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже
будет поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй
план, и поэтому будут повторять свои попытки.
Задача руководства состоит в создании адаптивной, иннова­
ционной культуры, которая содержит в себе возможность реаги­
ровать на изменения в большей степени, чем пугаться новых
условий или пытаться минимизировать их воздействие. К ком­
паниям с явно инновационной культурой относятся Sony, ЗМ,
Motorola, Levi Strauss. Все четыре компании в соответствии со
стратегическим видением призывают своих работников быть
лучшими и первоклассно выполнять свою работу.

' Имеются в виду неформальные внутренние коллективы, созданные специаль­
но для данного случая или проекта. См. глоссарий. — Примеч. научн. ред.
Выполнение стратегии: культура и руководство 545


Восприимчивость к политике компании

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять
стратегию, если он невосприимчив к политике компании и не­
сведущ в политическом маневрировании. Политика фактически
всегда выходит на сцену при формулировании стратегического
плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют

<<

стр. 17
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>