<<

стр. 18
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы.
Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и
какие направления развития бизнеса компании будут приори­
тетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика
влияет на градацию стратегических задач.
Как правило, политика имеет даже еще больщее влияние на
реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии
затрагивают организационную структуру (чья сфера ответствен­
ности нуждается в пересмотре, кто кому докладывает, кто и в
каком объеме имеет властные полномочия над подразделения­
ми), кадровые решения (кто должен занимать ключевые долж­
ности и возглавлять стратегически важные участки работы), рас­
пределение средств (какое подразделение получит наибольщее
финансирование). Например, Джеймс Брайан Квинн приводит
пример ситуации, когда три менеджера, которые всегда высту­
пали друг против друга, создали сильную коалицию для сопро­
тивления реорганизации, способной упорядочить те самые про­
блемы, которые вызывали трения между ними.
Короче говоря, политические
дискуссии и формирование ин­
Политика компании бросает страте­
дивидуальных и групповых аль­
гическим лидерам своего рода вы­
янсов — это составная часть
зов, призывающий их обеспечить
соответствие между стратегией и ее построения системы поддержки
реализацией.
стратегического плана и дости­
жения консенсуса по способу
его реализации в масштабах всей организации. Политические
способности — необходимое качество, которым должен обладать
менеджер при управлении всем стратегическим процессом.
Менеджер по стратегии должен понимать, как работает вла­
стная структура организации, кто из должностных лиц обладает
влиянием, какие фуппы и лица являются проводниками новых
Глава 11
546
идей, инициаторами, а кто — за сохранение статус кво, кто мо­
жет помочь в борьбе за ключевые решения и в каком направле­
нии дует политический ветер. Когда наступает время принимать
главные решения, менеджер по стратегии должен обратить осо­
бое внимание на управление коалициями и достижение консен­
суса. Как выразился председатель правления одной из крупней­
ших британских корпораций: "Я никогда не принимал серьез­
ных решений без консультаций с моими коллегами. Я даже не
представляю себе, как бы я это делал. Во-первых, в большинстве
случаев они помогают мне принять более правильное решение.
Во-вторых, если они согласны с этим решением, они поддержат
его. В противном случае они могут противостоять этому реше­
нию, но не открыто, а подсознательно".
Политика в области стратегии тяготеет главным образом к
стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным
предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций
по конкретным вопросам и достижению консенсуса. Недавнее
исследование стратегического управления в девяти крупных
корпорациях показало, что преуспевающие должностные лица
используют следующую тактику:
• дают слабым идеям умереть, не оказывая им поддержки или
оказывая минимальную;
• устанавливают дополнительные препятствия и проверки для
пользующихся поддержкой, но неприемлемых с их точки
зрения идей, потому что в такой ситуации лучше не проти­
востоять им открыго;
• поддерживают низкую политическую заинтересованность к
неприемлемым идеям, заставляя нижестоящих руководителей
сказать "нет";
• допускают, чтобы наиболее негативные решения принима­
лись коллегиально, сохраняя собственное право вето для
наиболее критических моментов;
• управляют стратегией, но не диктуют ее — меньше отдавая
приказов и распоряжений, опираются на неформальный оп­
рос, стремясь выяснить и понять проблему до достижения
консенсуса;
• осторожно относятся к символическим действиям и заявле­
ниям, чтобы ложным сигналом не стимулировать движения в
нежелательном направлении;
Выполнение стратегии: культура и руководство 547

• убеждаются в том, что все рычаги управления в рамках орга­
низации замыкаются на корпоративное руководство;
• вовлекают новых людей и новые идеи в процесс принятия
решений по большинству изменений, чтобы нейтрализовать
их обособленные действия, противопоставленные всей ком­
пании в целом;
• офаничивают демонстрацию своих взглядов по противоре­
чивым проблемам, если оппозиция может использовать это в
своих целях.
Проведение политики внедрения новой стратегии является
наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой
популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением
случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют
ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть
легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал
и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень
влиятельны.
Кроме того, преимущества новой стратегии и/или планов
могут быть не очень очевидными для других, а потому могут
оставаться и сомнения в ее целесообразности. Могут существо­
вать доводы и в пользу альтернативной точки зрения, и их не­
обоснованная критика часто вызывает отчуждение вместо объе­
динения усилий.
Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, менеджер
по стратегии должен распознавать и уметь использовать важ­
нейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней.
Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в органи­
зации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся
зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое
одобрение своих действий.


Поддержание этичного поведения
Для того чтобы организация неуклонно демонстрировала высо­
кие этические нормы, высшее руководство должно открыто и
недвусмысленно им следовать. В компаниях, где серьезно бо­
рются за то, чтобы сделать этические нормы реальностью, выс­
шее руководство показывает свою приверженность им соблюде-
Глава 11
548
нием этих норм, обришениями к компании, своим негативным
отношением к неэтичным поступкам, действиями по поддержа­
нию благожелательной атмосферы в коллективе.
Некоторые менеджеры не устают
повторять, что их цель — не только
Высхте этические сгаищг
наблюдать за соблюдением этического
ты че мог/т быть внедрены
без опфшого и недаусмыс- кодекса, но и наказывать нарушите­
ленного признания wt руж>- лей. Однако главной целью все же
водотвом.
являются не административные нака­
зания, а обеспечение согласия внутри
компании. Хотя исполнительный директор по своему статусу и
руководит воспитательным процессом, все .менеджеры несут
персональную ответственность и обеспечивают взаимодействие с
подчиненными по вопросам этики, вовлекая их в процесс одоб­
рения и соблюдения этических норм. "Серые зоны" недопони­
мания должны быть выявлены и открыто обсуждены с коллек­
тивом, процедуры устранения конфликтов должны быть отрабо­
таны до их возникновения, а также исследованы возможные
нарушения в каждом индивидуальном случае. Опыт тех компа­
ний, где текущую работу делают с учетом этики, свидетельствует
о том, что там стужаш1ие лучше понимают ситуацию и действу­
ют сообща на благо компании, во имя ее интересов.
Вот несколько советов, которые помогут менеджерам осуще­
ствить этическое лидерство. Во-первых, они должны показывать
безупречный при.мер саои.м собственны.м поведением и созда­
вать традицию общности. Решения, принимаемые компанией,
должны рассматриваться с этической точки зрения — "действия
говорят громче, чем слова". Во-вторых, менеджеры и служащие
должны быть осведомлены о том, что — этично, а что — нет.
Нужно поощрять каждого, кто поднимает вопросы этики, и об­
суждать их. В-третьих, высшее руководство должно без колеба-
;шй обращаться к кодексу чести компании и занимать твердую
позицию по проблема.м этики. В-четвертых, высшее руководство
должно быть готово выступать в качестве последнего арбитра по
сложны.м вопросам. Это означает перемещать людей с ключевых
позиций и ограничивать их деятельность, если они виноваты в
нарушении кодекса. Неумение действовать быстро и решительно
в подобных случаях расценивается как отсутствие реальной от­
ветственности.
Выполнение стратегии: культура и руководство 549

Хорошо разработанная программа по обеспечению соответ­
ствия этическим стандартам обычно включает в себя: 1) созда­
ние наблюдательной комиссии Совета директоров (конфликтная
комиссия), состоящей из сторонних директоров; 2) создание
комитета руководителей хозяйственных подразделений, прово­
дящего мероприятия по устранению противоречий; 3) ежегод­
ную проверку усилий каждого менеджера по соблюдению и кон­
тролю выполнения этических норм с предоставлением отчета о
мерах по устранению нарушений; 4) требование периодического
подписания сотрудниками документа об их согласии с этиче­
скими стандартами компании.


Руководство процессом внесения коррективов

Избранная стратегия и план ее осуществления не в состоянии
предвидеть всех проблем, которые могут возникнуть. Дополне­
ние и корректирование являются нормальной и необходимой
частью стратегического менеджмента.
В новых условиях, затрагивающих
стратегию или процесс ее осуществление,
Корректировка подкодз
менеджер должен прежде всего опреде­
компании к реашззфт
лить, нужно ли предпринимать немед­
аратегии должна фо-
водиться 8 случае необ- ленные действия. В случае кризиса ти­
хсяимосги.
пичные действия менеджера — обязать
ближайших подчиненных собирать ин­
формацию и формулировать рекомендации по выходу из кризи­
са; лично председательствовать на расширенных дискуссиях по
предлагаемым мерам, пытаясь быстро прийти к согласию с
другими руководителями внуфи хозяйственного подразделения.
Если согласие достигнуто или некоторые подчиненные продол­
жают настаивать на своем, все заботы по выбору действий и
обеспечению поддержки их выполнения ложатся на менеджера
по стратегии.
Если время позволяет, опытные менеджеры по стратегии
предпочитают процесс постепенного создания солидарной от­
ветственности за выход из кризиса. При данном подходе необ­
ходимо:
• быть гибким и сохранять свободу выбора;
Глава 11
550
• задавать большое количество вопросов;
• требовать дополнительной информации от специалистов;
• поощрять участие подчиненных в разработке альтернатив и
предложений по решению проблемы;
• получать ответную реакцию различных людей, предлагающих
решения, и проверять потенциал и политическую приемле­
мость этих решений;
• обеспечить осознанное продвижение вперед в соответствии с
принятыми коллективными решениями.
Основной принцип, позволяющий принять окончательное
решение так поздно, насколько возможно, состоит в следующем:
1) собрать столько информации, сколько необходимо; 2) сделать
ситуацию абсолютно ясной, чтобы знать, что предпринимать;
3) разрешить и способствовать лидерам и силам внутри органи­
зации двигаться вперед к коллективному решению. Руководите­
ли очень часто опасаются брать на себя ответственность за серь­
езные изменения ситуации, происходящие слишком быстро,
потому что в этом случае существует недостаток времени для
дальнейшего сбора данных и их анализа, препятствующий дру­
гим формулировать необходимые вопросы и мешающий тща­
тельной проработке всех возможных вариантов.
Корректирующие стратегию дополнения не должны, однако,
только лишь противодействовать кризису. Необходимы еще про-
активные регулирующие воздействия, которые могут улучшить
стратегию или ее выполнение. Отличительная черта проактив-
ных дополнений к стратегии состоит в том, что они возникают
скорее из управленческих инициатив, нежели из усиленного
противодействия ситуации. Удачливые менеджеры по стратегии
используют различные варианты проактивной тактики.
1. Вьщача заказа на оценку возможности исследования и
расширения тех сфер, в которых, как подсказывают их
чувства и внутренняя интуиция, есть необходимость.
2. Сбор идей среди коллег, которым можно доверять, и их
дальнейшая апробация.
3. Составление команд из людей, имеющих различные на­
выки, интересы, опыт и предоставление им возможности
разрабатывать интересные идеи, увеличивающие количе­
ство подходов к решению задачи.
4. Стимулирование предложений по улучшению ситуации,
начиная с низших уровней управления, поощрение раз-
Выполнение стратегии: культура и руководство cc-i

вития конкурирующих идей и подходов и предоставление
возможности устанавливать скорость изменений на ниж­
нем уровне, чтобы окончательный, отлаженный выбор наи­
лучшим образом соответствовал ситуации в организации.
5. Общение с большим количеством людей внутри и вне
организации для определения точек зрения, предложе­
ний, просто выслушивания, чтобы выделить и обобщить
наиболее полезную информацию.
6. Поиск новых подходов и решений, которые выходят за
рамки сохранения "статус кво".
7. Одобрение и осуществление небольших шагов по пути
создания необходимой базы до дальнейшего продвижения
вперед.
8. Управление политикой изменений, обеспечение коллеги­
альности принятия решений и солидарности в понима­
нии ответственности руководителями по всем аспектам
выбранного варианта действий.
Процесс принятия решения
о проведении корректировки
Стратегические лидеры должны быть
стратегии в сущности один и тот
настолько же хороши в разработке
проактивных мероприятий, как и в же, что и при выборе проактив-
противодействии кризису при пере­ ных действий или мероприятий,
смотре стратегии и путей ее реали­
противодействующих кризису.
зации.
Он включает в себя: осознание
необходимости изменений, сбор
информации, расширение понимания и важности ситуации,
отработку пробных вариантов, создание множества альтернатив,
анализ вариантов "за" и "против" какого-либо выбора, генери­
рование частичного (на удобном уровне управления) решения,
одобрение инициативных людей, достижение согласованности в
действиях среди управленческого персонала и, наконец, оконча­
тельное формальное одобрение согласованного курса действий.
Окончательная рекомендация менеджерам может быть выражена
словами Рене МакФерсона, бывшего исполнительного директо­
ра Dana Coiporation. Выступая перед студентами в Стэнфорд-
ском университете, он сказал: "Вы только должны иницииро­
вать движение вперед и быть энергичными. Я совершил все
возможные ошибки. Но я всегда продолжал оставаться инициа­
тивным".
Глава 11
552
Все это еще раз подчеркивает сущность стратегического
управления: работа по формулированию и исполнению страте­
гии — это не только следование четко очерченному линейному
курсу разработанной до конца стратегии, которая остается неиз­
менной в соответствии с заранее представленным и сильно дета­
лизированным планом ее реализации. Скорее это созидание:
1) адаптация и придание стратегии нового вида в зависимости от
происходящих событий и 2) использование любых управленче­
ских инструментов, необходимых для приведения внутренних
действий и поведения в соответствие со стратегией. Это процесс
интерактивный, с большим количеством исследований и повто­
рений для более тонкой корректировки стратегии и видения,
целей, подходов к реализации и культуры в условиях, когда по­
стоянно меняется ситуация, где концептуально изолированные
действия по разработке и исполнению стратегии устраняются, а
работа осуществляется в едином ключе.



Ключевые моменты

Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию,
очень важно для ее успешного исполнения, так как культура
формирует производственный климат и корпоративный дух,
которые способствуют выполнению поставленных задач и вно­
сят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура
определяется тем, почему и как осуществляется деятельность
организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют
руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая
философия лежит в основе ключевых политик и какая мораль­
ная обстановка, а также каковы традиции, которых придержива­
ется организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу
в компании и стиль ее работы.
Очень часто элементы корпоративной культуры связывают с
основателем компании или другими влиятельными лидерами,
которые создают определенные ценности, убеждения и принци­
пы, которым компания должна следовать и которые затем
встраиваются в политику компании, учитываются при определе­
нии кредо организации или ее ценностей, стратегий и деловой
Выполнение стратегии: культура и руководство 553

практики. С течением времени эти ценности и практика стано­
вятся неотъемлемой частью всех служащих и менеджеров. Куль­
тура закрепляется и увековечивается, поскольку новые лидеры
стараются поддерживать ее, новые служаш,ие обязаны адаптиро­
ваться к ней и следовать ей; легенды, которые неоднократно
повторяются, усиливают ее, а члены коллектива поощряются и
нафаждаются за соблюдение культурных норм.
Корпоративные культуры сильно различаются по своей силе
и структуре. В некоторых компаниях культура является ее не­
отъемлемой частью, а в других она слабая, фрагментарная, по­
скольку существует множество субкультур, небольшое количест­
во ценностей и норм поведения, которым следуют повсеместно
в организации, и очень мало сильных, устоявшихся традиций. В
ряде случаев сложившаяся культура не отвечает действительно­
сти, доминирует политика консерватизма, сопротивления изме­
нениям, а содержание корпоративной культуры сфокусировано
на ней самой. Такие черты культуры очень часто предшествуют
снижению производственных показателей. В быстро меняющих­
ся условиях внешней среды адаптивная культура является наи­
лучшей, потому что внутреннее окружение бизнеса чувствитель­
но к изменениям, экспериментированию, инновациям, новым
стратегиям и новой деловой практике — всему, что необходимо
для адекватной реакции на изменяющиеся требования владель­
цев компании. Одна важная отличительная черта адаптивной
культуры состоит в том, что высшее руководство искренне забо­
тится обо всех известных участниках процесса — потребителях,
служащих, акционерах, главных поставщиках и общественности,
на территории которой оперирует компания. При этом она пы­
тается мгновенно удовлетворить все их законные интересы.
Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии мо­
гут совпадать или вступать в противоречие с принципами кор­
поративной культуры. Тесная связь между стратегией и культу­
рой ведет к достижению максимальных результатов, слабая же
порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, произ­
водимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени
компетентности со стороны руководства компании. Это предпо­
лагает и символические действия (например, лидерства), и ре­
альные шаги, которые безошибочно показывают всю полноту
ответственности и обязательности высшего руководства. Чем боль-
Глава 11
554
ше совпадения между культурой и стратегией фирмы, тем меньше
зависимость менеджеров от различных формальных процедур и
правил и тем меньше степень контроля над подчиненными. Более
того, принципы культуры при этом так хорошо соблюдаются, что
они автоматически определяют стиль поведения.
Здоровая корпоративная культура основана также на этиче­
ских принципах бизнеса и моральных нормах.
Такие стандарты отражают общий принцип: "делать все пра­
вильно" и честно информировать владельцев и всех остальных о
том, как компания делает свой бизнес. Чтобы быть эффектив­
ными, корпоративная этика и ценности должны стать смыслом
жизни персонала, что может быть достигнуто посредством обу­
чения, точного следования им и постоянного напоминания об
этических нормах и правилах со стороны менеджеров.
Успешно действующие менеджеры по стратегии выполняют
важную роль лидерства. Они контролируют ход работы, нахо­
дясь значительную часть времени за пределами своих офисов,
переходя из отдела в отдел, слушая, инструктируя, одобряя, до­
бывая важную информацию. Они прилагают усилия по укрепле­
нию корпоративной культуры, подавая личный пример, хорошо
выполняя свою работу и разъясняя служащим содержание и
особенности культуры компании. Они поощряют людей к сози­
данию, чтобы приспособить организацию к изменяющимся ус­
ловиям, сделать ее восприимчивой к новым возможностям и
заставить следовать свежим инициативам. Они поддерживают
всех, кто ищет новые возможности, а не прячет голову в песок.
Они упорно работают над достижением консенсуса при реше­
нии вопроса о том, что нужно, а что не нужно менять. Они ук­
репляют высокие этические стандарты. Они осуществляют кор­
ректирующие мероприятия, чтобы усовершенствовать реализа­
цию стратегии.
Эти этические принципы помогают одновременно добивать­
ся успехов в бизнесе и проявлять искреннюю заботу обо всех
участниках фирмы. Причем основные ценности и этика компа­
нии должны быть не просто устными декларациями, а превра­
титься в стиль жизни.
Таким образом, менеджерам принадлежит значительная роль в
процессе проведения в жизнь новой стратегии. Как уже было отме­
чено в гл. 9, этот процесс состоит из восьми основных этапов:
Выполнение стратегии: культура и руководство 555

1. Создание организационной структуры, необходимой для
успешного выполнения намеченной стратегии.
2. Привлечение дополнительных средств для развития тех
сфер деятельности в цепочке ценностей компании, кото­
рые необходимы для стратегического успеха.
3. Разработка политики и различных связанных с ней про­
цедур в соответствии со стратегией.
4. Выработка наилучшей практики оптимального механизма
действий, способствующего дальнейшему профессу в
деятельности компании.
5. Внедрение поддерживающих систем, которые позволили
бы персоналу компании эффективно выполнять свои
обязанности в рамках намеченной стратегии.
6. Разработка методов поощрения персонала за достижение
намеченных показателей и следование выбранной стра­
тегии.
7. Создание внутренней среды и корпоративной культуры,
соответствующих стратегии.
8. Руководство и наблюдение за процессом следования вы­
бранной стратегии.
Выполняя эти восемь пунктов, можно добиться улучшений
практически по каждому аспекту административного контроля и
менеджмента.
Поскольку каждая стадия исполнения стратегии происходит
в различных организационных условиях и при разнообразных
обстоятельствах, при внедрении выбранной стратегии необходи­
мо принимать во внимание специфику ситуации, так как невоз­
можно выработать какую-то однозначно определенную модель
действий. И, как уже было сказано вначале, успешная реализа­
ция выбранной стратегии во многом зависит от способностей
менеджера возглавлять и направлять происходящие организаци­
онные перемены, управлять персоналом и достигать намеченных
целей. Если вы лучше стали понимать природу вызова и борьбы,
суть возможных подходов и вопросы, которые необходимо ре­
шить, мы будем считать, что наше обсуждение предмета прошло
успешно.
Глоссарий
Adhoc-кратия (adhocracy) — структура организации с низкой степенью
формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специали­
зации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к
объединению специалистов в функциональных подразделениях для реа­
лизации целей внутреннего администрирования в небольших группах,
ориентированных на какой-либо функциональный проект. Adhoc-
кратическая структура, предполагаюшая ломку старых стереотипов,
должка избегать любых форм стандартизации. Это одна из пяти разно­
видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.
Анализ SWOT) (strengths, weaknesses, opportunities and threats
analysis), анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ
сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенци­
альных угроз. Возможности определяются как нечто, даюшее фирме
шанс сделать что-то новое; выпустить новый продукт, завоевать новых
клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепоч­
ки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме,
лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копиро­
вание уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов
или товаров-заменителей и т.п.
Бизнес (business) — дело, занятие, приносящее доход; предпринима­
тельская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направле­
ние деятельности фирмы. Деловая активность, направленная на реше­
ние задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке
операций обмена товарами и услугами между субъектами рынка с ис­
пользованием сложившихся в рыночной практике форм и методов кон­
кретной деятельности. Бизнес осуществляется в целях получения дохо­
да (прибыли) от результатов деятельности в самых различных сферах: в
материальном производстве и торговле, банковском, страховом, гости­
ничном, туристическом деле, при проведении транспортных, арендных
и многих других операций. Субъектами в бизнесе могут выступать сво­
бодные в своих действиях на рынке единоличные собственники капи­
тала — физические лица, а также собственники и совладельцы капитала
фирм, выступающих как юридические лица. Субъект в бизнесе имену­
ется бизнесменом или коммерсантом.
Венчурные компании (venture companies) — рисковые фирмы, которые
обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связан­
ных с повышенной опасностью потерпеть убытки. За последние 20 лет
Глоссарий 557

наибольшее число венчурных фирм было создано в развитых странах для
реализации идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Нередко
крупные специализированные компании заинтересованы в том, чтобы
вынести за пределы основного производства новые разработки, которые
могут не соответствовать его профилю, нарушить ритмичность и эффек­
тивность производственного процесса. Венчурные компании, как правило,
являются небольшими фирмами, создаваемыми в форме акционерных
обществ или обществ с ограниченной ответственностью.
Вертикальная интеграция (vertical integration) — стратегия интефи-
рованного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется
за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия об­
ратной вертикальной интеграции (интеграция "назад") (backward
vertical integration) направлена на рост фирмы за счет приобретения
компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками.
Стратегия прямой (интеграция "вперед") вертикальной интеграции
(forward vertical integration) выражается в росте фирмы за счет приобре­
тения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структу­
рами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над
системами распределения и продажи).
Видение (vission) — это картина того, о чем можно мечтать, состоя­
ние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем
при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния
владельца компании или ее директора. Видение, как правило, пред­
ставляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному,
создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечта­
ний, опасностей и возможностей (Hickman C.R., Silva М.А. Creating
Excellence, 1984).
Внешняя средд отрасли (industry environment) — факторы, условия, си­
лы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.
Входные барьеры (барьеры входа, вхождения) (barriers of entry) —
факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых
конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за
обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило,
возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уров­
нями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурен­
тов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в
том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на
рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама
окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически
существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или
увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций
крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные
барьеры.
558 Глоссарий

Выходные барьеры (барьеры вькода) (barriers of exit) — факторы,
препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры
во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльно­
сти. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функциони­
ровать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы
на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический,
экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуа­
ций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой
прежний бизнес невзирая на значительные потери. Однако такие слу­
чаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно су­
меть идентифицировать соответствующие выходные барьеры.
Главные достоинства (core competencies) — термин, определяющий
все, что компания или ее подразделения делают лучше других. Главные
достоинства создают устойчивую основу для обеспечения конкурент­
ного преимущества, однако не получают стратегического развития без
пристального и осознанного внимания руководства.
Глобальная конкуренция (global competition) — форма международной
конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране суще­
ственно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осу­
ществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориенти­
руются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему
миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую
в разных странах. В этом случае мир рассматривается как единый рынок.
Глобализация отраслей усилилась после Второй мировой войны.
Глобальная отрасль (global industry) — отрасль, в которой на страте­
гические позиции фирм-конкурентов на определенных географических
или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая пози­
ция на мировом рынке.
Глобальная стратегия (global strategy) — одинакова для всех стран,
хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке,
вызванные необходимостью приспособления к его специфическим
условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затра­
ты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех
стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат
в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается
процесс глобализации.
Глобальная фирма (global firm) — фирма, которая действует более чем
в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области
исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в раз­
ных странах в более низкие издержки и более высокую репутацию, что
недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке.
Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и
осуществляет глобальную стратегию на мировом рынке. Видение гло­
бальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация
Глоссарий 559

подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различ­
ны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на
сходстве, т. е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время
адаптированную к ним там, где это необходимо.
Диверсификация (diversification) — процесс проникновения фирмы в
другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется
для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного
стратегического хозяйственного подразделения (СХП — самостоятель­
ное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную
группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с кон­
центрацией на конкретном рынке). Идея диверсификации имеет мно­
голетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая
большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рас­
сматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инве­
стирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если
дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При
осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за
рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет
новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане техно­
логическом и/или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма
(концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельно­
сти, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления
своего портфеля (чистая диверсификация).
Дивизиональная структура (divisionalized form) — одна из пяти разно­
видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Харак­
теризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение
квазиавтономных подразделений под властью центральной администра­
ции. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную
администрацию — головным офисом. Разделение оперативных функций
делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может дей­
ствовать автономно. Децентрализация в дивизиональной структуре не
идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения, т. е.
она довольно ограничена.
Застрявшие на полпуга (stuck in the middle) — фирмы, не сумевшие на­
править свою стратегию по одному их трех путей (лидерство в снижении
издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие
фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их
доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фир­
мам, застрявшим на полпути, почти гарантирована низкая норма прибыли.
Игра с нулевой суммой (а zero-game sum) — раздел математической
теории игр. Основной постулат, заложенный в основу данных моделей,
гласит: выигрыш одного участника игры равен проигрышу другого.
Этот раздел теории игр наиболее хорошо изучен и изложен в достаточ­
но большом количестве книг. Игры с нулевой суммой позволяют ими-
560 Глоссарий

тировать и рассчитывать вероятность успеха в тех задачах, решение
которых возможно с использованием теории игр.
Имидж (image) — образ, репутация, мнение широкой публики, по­
требителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах.
Создание благоприятного имиджа — одно из ключевых звеньев деятель­
ности фирмы по продвижению своей продукции на рынок, достижению
преимуществ в конкурентной борьбе.
Кейрецу (keiretsu) — система, в которой каждая компания владеет
небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. В
данном случае речь идет об альянсе фирм, когда ни одну из компаний
нельзя считать вышестоящей, такая ситуация получила название этар-
хии (heiarchy). Система кейрецу характера для японских фирм. Напри­
мер, Б группе Mitsubishi насчитывается 28 сердцевидных компаний, но
ни одна из них не занимает доминирующего положения. Являясь юриди­
чески самостоятельными, эти компании (входящие в группу "Mitsubishi")
распределяют основные заказы друг у друга, т. е. существует достаточно
жесткая система корпоративных связей.
Конгломерат (conglomerate) — группа более или менее разнообраз­
ных компаний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгло­
мерат представляет собой диверсифицированный портфель в противо­
положность синергическому портфелю (в синергическом портфеле
группа хозяйственных подразделений стратегически связана между
собой).
Кривая от>гга (обучеш1я) (experience curve, learning curve) — фафическое
отображение закона опыта, который гласит: "Издержки на единицу про­
дукции при получении добавленной стоимости применительно к стандарт­
ному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются
на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». Анализ
кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара
варьируется от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он
равен 12%, для сталелитейной промышленности и самолетостроения —
20%, для производства полупроводников — 40%. Закон опыта был выведен
в конце 60-х годов Бостонской консалтинговой группой (Ламбен Ж.-
Ж. Стратегический маркетинг. Спб., 1996). Кривая опыта может быть опи­
сана следующей формулой:


С р = Сь
\Qb)
где Ср — плановые издержки на единицу продукции, Q — базовые
издержки на единицу продукции, Q — суммарный объем продукции, Е —
эластичность издержек на единицу продукции (константа).
Глоссарий cg-|

Кружки качества (guality circles) — организация рабочих групп из
сотрудников фирм, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие
задания, для совместного решения проблем качества и выработки идей,
направленных на повышение качества. Обычно кружки собираются
регулярно и функционируют на добровольной основе. Кружки качества
возникли в начале 80-х годов как новый идол, в который поверили
японские компании в надежде победить своих американских и евро­
пейских конкурентов.
Лицензирование (licensing) — в международном бизнесе метод выхо­
да не зарубежный рынок, при котором фирма—владелец лицензии за­
ключает соглашение с зарубежной фирмой—покупателем лицензии на
право использования последним производственного процесса, торговой
марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляю­
щего ценность, за определенную плату. Риск выхода на зарубежный
рынок ОЛЯ продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако
со временем фирма—покупатель лицензии может превратиться в кон­
курента.
Машинная бюрократия (machine bureaucracy) — одна из пяти разно­
видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.
Функционирует как встроенный регулируемый механизм. Характерна
для организаций, производственная деятельность которых имеет рутин­
ную природу и отличается простотой и повторяемостью, что влечет за
собой высокую степень стандартизации производственных процессов
(металлургический завод, крупная автомобильная компания и т.п.).
Стандартизация рабочих процессов — основной координационный
механизм, что определяет важность техноструктур. Машинная бюро­
кратия состоит из специалистов, обладающих большой неформальной
властью, так как они стандартизируют работу всех остальных.
Международная компания (international company) — компания, сфера
деятельности которой распространяется на зарубежные страны. По
принадлежности и контролю большинство из компаний — националь­
ные. Отличительными особенностями международной фирмы являют­
ся: наличие сети подконтрольных производственных филих10в и до­
черних компаний в других странах; использование технологического
кооперирования и специализации подконтрольных предприятий; кон­
троль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний из
одного центра с учетом разницы в их правовом положении. К катего­
рии международных фирм, именуемых транснациональными корпора­
циями — ТНК (transnational corporation — TNC), эксперты ООН относят
любую компанию, имеющую производственные мощности за границей.
Менеджмент (management) — самостоятельный вид профессиональ­
ной деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей
в рыночных условиях, определенных целей путем рационального ис­
пользования материальных и трудовых ресурсов. Термин "менеджмент"
562 Глоссарий

применяется лишь к управлению социально-экономическими процес­
сами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.
Миссия (стратегические устаномш, предназначение) (mission) — основ­
ная общая цель организации, четко -вь*раженная причина ее существова­
ния, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения
повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия
(хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность
заниматься бизнесом, на. который фирма ориентируется с учетом рыноч­
ных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и
наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии
— надежный элемент идеологической базы формирования организации.
Много>1Ш(ионалы1ая (многострановая, многорегиокальная, множественно-
1Н1Д|;она.;1ьная конкуренция (mnltidomestic, multicountry, mnltinational
competition) — одна из форм международной конкуренции, когда конку­
ренция в каждой стране или небольшо!! группе стран по сути протекает
независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах, но в
каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут
быть и межд>'народные компании, но действие их конкурентных пре­
имуществ в больщинстве случаев офаничивается пределами той страны,
в которой эти компании работают. Таким образом, международная от­
расль представляет собой как бы набор отраслей (каждая — в пределах
одной страны). Отсюда и термин — многонациональная конкуренция.
Многонациональная стратегия (multidoniestic, multicountry strategy) — стра­
тегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход
к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая
международная стратегия (international strategy) компании предстаааяет
собой совокупность стратегий по странам. Многонациональная стратегия
приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.
Многонациональные (многострановые, многорегиональные) фирмы
(multicountry, multidomestic, multinational firm) — фирмы, капитал которых
принадлежит предпринимателям разных стран. К таким фирмам относятся,
например, бельгийско-франко-американо-швейцарский концерн Philips,
англо-голландский пищевой концерн Unilever и др. Многонациональ­
ные компании образуются путем слияния активов объединяющихся
фирм разных стран и выпуска акций вновь созданной компании. В
данной работе термин многонациональная фирма употребляется по от­
ношению к компаниям, участвующим в многонациональной конкуренции,
и в противоположность термину глобальные фирмы. Многонациональная
компания может допускать большую независимость при проведения
операций в разных странах, ее ориентация становится полицентричной,
т. е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха
является максимальная адаптация к национальных особенностям.
Отрасль (industry) — в стратегическом управлении — совокупность
всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагаю-
Глоссарий 563

щих какой-либо продукт или фуппу продуктов, полностью заменяю­
щих друг друга.
Параметрический ряд (продуктовая линия) (product line) — подвиды
конечной продукции по функциональным особенностям, уровню качест­
ва и цены, предназначенные для определенных категорий покупателей
или продажи через определенные каналы сбытовой сети, например гру­
зовые автомобили разной фузоподъемности или мощности. В данной
работе авторы используют термин pmduct line также и для обозначения
ассортиментного набора выпускаемой продукции (маркетологи в этом
случае обычно применяют термин pmduct mix, подразделяя ассортимент­
ный набор на виды, подвиды и модификации или марки товара).
Портфель (portfolio) — наиболее распространенное значение поня­
тия "портфель", употребляемое по отношению к бизнесу, — ценные
бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании
это понятие также используется для обозначения какой-либо группы
хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вы­
текает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в
ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний.
Понятие "портфель" по аналогии с его значением в бизнесе стали ис­
пользовать для определения более или менее разнообразных групп хозяй­
ственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельная стратегия (portfolio strategy) — стратегия комплектова­
ния важнейших зон хозяйствования, назначение которой — эффектив­
ное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с
получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров,
уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.
Предпринимательство (entrepreneurship) — старое понятие предпри­
нимательства получило в последнее время право на новую жизнь. В
Оксфордском энциклопедическом английском словаре предпринима­
тель (entrepreneur) определяется как "лицо, которое возглавляет пред­
приятие или бизнес с возможностью получения прибыли или убытка".
Предприимчивый означает изобретательный, обладающий творческим
воображением, энергичный. Иначе говоря, предприниматель — это тот,
кто открывает свое дело или управляет собственным предприятием. Это
не относится к менеджерам, не являющимся владельцами предприятий.
X. Стивенсон предложил следующее определение предпринимательства:
"Предпринимательство — это процесс, с помощью которого индивиды
или по своей инициативе, или в соответствии с внутренними целями
организации используют благоприятные возможности без привлечения
ресурсов, которые они уже контролируют". Возможности определяются
здесь как "будущая ситуация, которая считается желаемой и осуществи­
мой".
В научных кругах предпринимательство не рассматривается как на­
учная дисциплина. В учебных заведениях преподается ряд предметов.
gg^ Глоссарий

охватывающих некоторые функциональные аспекты предприниматель­
ства, например, бухгалтерский учет, финансы, маркетинг и т. д.
Простая структура (angle strnctnre) — одна из пяти разновидностей
структур организации, описанных Генри Минцбергом. Характеризуется
слабым развитием в ней техноструктуры, небольщим числом людей, вы­
полняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией
подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее
деятельности может быть формализовано и это практически исключает
использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта струк­
тура органична. Координация внутри нее осуществляется путем прямого
руководства; руководитель контролирует все решения. Окружение про­
стой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамично­
стью. Ввиду простоты его может проанализировать один человек, кото­
рый затем будет принимать все решения.
Профессиональная бюро|фа'П1я (professional bureaucracy) — одна из пя­
ти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.
Данная структура является бюрократической и одновременно обходится
без централизации. Профессиональная бюрократия, как правило, харак­
терна для администрации университетов, больниц, школ и опирается на
мастерство профессиональных работников. Такие организации характе­
ризуются устойчивой оперативной работой, усиливающей стандартность
поведения. В то же время они сложны и должны находиться под прямым
контролем. В этой связи профессиональная бюрократия использует коор­
динационный механизм, который охватывает одновременно и стандарти­
зацию, и децентрализацию.
Про<|нив>ная (связанная, в родственные отрасли) диверсификация
(related diversification) — вид диверсификации, при котором компания
расширяет сферы свой деятельности в отрасли, обладающие "стратеги­
ческим соответствием", т. е. имеющими схожие с данной компанией
цепочки ценностей, что создает возможность объединения различных
производств в единую систему и максимального использования эффекта
кривой опыта для снижения издержек производства. В противополож­
ность профильной диверсификации существует непрофильная диверси­
фикация (не связанная, диверсификация в новые отрасли).
Рентабельность инвестиций (return on investment — ROI) — данный
показатель эффективности инвестиционной деятельности компании
устанавливает желательность инвестиций в терминах доходности к пер­
воначальному вложению, другими словами, это перевернутая формула
окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой
прибыли после налогов к чистым инвестициям;
Average annual aftertax profit
ROf =
Net investment
Глоссарий 565

Более подробно показатели эффективности хозяйственной деятель­
ности фирмы изложены в кн.: Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Биржи
и банки, ЮНИТИ, 1995. С. 252-267.
Рьшок (mailiet) — в стратегическом управлении — совокупность суще­
ствующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продук­
тов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вме­
сте продавца и покупателя для совершения ими сделки купли-продажи
определенного товара и/или услуги.
Синергизм (синергия) (synergy) — стратегические преимущества, ко­
торые возникают при соединении двух или большего числа предпри­
ятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в
росте производительности и (или) в снижении издержек производства;
эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных
усилий. Изначально термин синергия был образован от термина синер­
гизм, который в биологии означает сотрудничество между различными
органами. Термин "синергия" был введен в обиход И. Ансоффом для
обоснования групповых структур в организации компании. В настоя­
щее время в экономической литературе оба термина используются как
синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5, иначе
говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем
сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям
без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодопол­
няемости.
Стратегический менеджмент (управление) (strategic management) — дея­
тельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой
целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений
между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться
своих целей, соответствуют се внутренним возможностям и позволяют
оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня
нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает
потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Спо­
собности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти
элементов: I) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить не­
обходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений;
4) умение использовать в ходе изменений надежные методы; 5) умение
воплощать стратегию в жизнь.
Стратегия (strategy) — обобщающая модель действий, необходимых
для достижения поставленных целей путем координации и распределе­
ния ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для
принятия решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение
корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и по­
становку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направлен­
ной на достижение целей.
566 Глоссарий

Стратегия восстановления (разворота) (turnaround strategy) — харак­
терна для фирм, находящихся в сложном положении, постепенно
ухудшающемся. В такой ситуации фирма может кардинально изменить
свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укреп­
ления своего положения на рынке.
Стратегия дифференциации (differentiation strategy) — в стратегическом
управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание
конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. USA, 1980).
Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в
каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством
клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуще­
ствляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы
потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек
производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью
завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей
может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный
товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж мар­
ки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепро­
дажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой
отрасли.
Стратегия "захвата незанятых пространств" (end-run strategy) — свя­
зана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и
рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т. д. Вместо
этого компания проводит политику работы на новых географических
территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные дос­
тоинства, т. е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут
проявиться самые сильные стороны компании..
Стратегия интернационализации (internationalization strategy) — ос­
воение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только
экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются
предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах
товары, минуя ограничительные входные барьеры (см.) и используя
существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, мест­
ное сырье и т.п.).
Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стра­
тегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом
управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на созда­
ние конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New
York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ори­
ентируется на широкий рынок и производит товары в большом количе­
стве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия
опирается на производительность и обычно связана с существованием
эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за
постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на
Глоссарий 567

реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструк­
ций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В
центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами.
Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем про­
стое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использо­
вать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не
игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зре­
ния потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравни­
мой с продукцией конкурентов.
Стратегия ликвидации (liquidation strategy) — предельный случай
стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в
течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные
хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке
сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо
отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy)
— предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и
преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стра­
тегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже
необходимого минимума или резко сократилась в результате действий
конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) ком­
пания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осущест­
вляет расширение производства, которое окупится лишь при значи­
тельном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои пози­
ции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при
относительно небольших затратах.
Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию
наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех
товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу диффе­
ренциации.
Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (fortify-
and-defend strategy, defensive strategy) — предполагает способность фирмы
удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятель­
ности, а также означает проведение компанией курса на сохранение
имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в
том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее
ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а
также если она опасается проводить последнюю из-за возможных неже­
лательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со
стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стра­
тегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фир­
мам, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности ук­
репить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия
означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка,
уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.
568 Глоссарий

Стратегая оптимальных издержек (best cost strategy) — ориентирует­
ся на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продук­
ции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребите­
лей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более
низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.
Стратегия ответного удара (retaliatory strategy) — состоит в инфор­
мировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа,
т. е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Го­
товность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о
возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл напа­
дающих, поскольку результат от наступательных действий может ока­
заться нулевым или отрицательным.
Стратегия отступления (abandonment strategy) — обычно связана с
сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увели­
чения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно
необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать"
часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужден­
ная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепен­
ное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.
Стратегая партизанской войны (querriDa warfare strategy) — предполагает
осуществление фирмой торговых "вылазок" и спланированное "беспокойство"
конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы дела­
ет своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической
силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции. Также
действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие догово­
ренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и
другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к
оборонительным стратегиям, однако авторы настоящей книги рассматри­
вают ее в качестве наступательной.
Стратегия сбора (снятия) урожая (harvesting, harvest strategy) — отказ
от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в
краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспек­
тивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная
стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида дея­
тельности до нулевого уровня получение максима-льно возможного
дохода.
Стратегия сокращения (свертывания) (divestiture strategy) — предпо­
лагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в
самостоятельную структурную единицу, от которой материнская ком­
пания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохраняет
лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).
Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy)
— один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах
выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь
Глоссарий 569

выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер
целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусиро­
вания.
Стратегая упреждающего удара (первоначального преимущества) (preemptive
strike strategy) — состоит в действиях по сохранению выгодной позиции
на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию ком­
пании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать
любые попытки конкурентов оттеснить компанию на вторые роли.
Стратегия фокусирования (спещ1ализаиии, конценгращш) (focus strategy) —
в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направ­
ленных на создание конкурентных преимуществ (Porter М. Competitive
Strategy. New Yoric, 1980). Стратегия фокусирования состоит в концен­
трации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупате­
лей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовле­
творении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем кон­
куренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию,
так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в
рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли
рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Стратегия экспорта (export strategy) — предусматривает ориентацию
производства на удоапетворение потребностей иностранных потребите­
лей. Данная стратегия направлена на расширение экспортной деятельно­
сти и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить
целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума
возможные риски, увеличивая выгоды. Стратегия экспорта определяет
принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в
стране законодательства. При выборе данной стратегии фирма учитывает
свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические
цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам
экспортной деятельности. Используется наиболее часто крупными ком­
паниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а так­
же средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую продук­
цию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невели­
ки, а риск зарубежных инвестиций велик.
Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам)
(focused low-cost strategy) — один из видов стратегии фокусирования, когда
компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах
выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преиму­
ществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида
фокусирования.
Точка безубыгочносга (break even point) — выручка и объем производства
фирмы, которые обеспечивают покрытие всех ее затрат и нулевую прибьыь.
Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой
570 Глоссарий

выручкой, а объем производства (продаж) в этой точке — пороговым объе­
мом производства (продаж).
Трансакционные издержки (transacting costs) — издержки на подго­
товку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов,
договоров и т. д. Внутренние трансакционные издержки включат в себя
затраты на координацию действий различных отделов фирмы при вы­
полнении конкретной работы. Г
Тренинг (traning) — метод группового обучения. Специалисты из инсти­
тута тренинга определяют его как •'многофункциональный метод предна­
меренного изменения психологических феноменов человека, фуппы и
организации, направленный на гармонизацию личного и профессиональ­
ного бытия человека". Тренинг предполагает обучение в процессе работы
над деловыми ситуациями, их разбора и обсуждения в фуппе. Данный
процесс направляет и контролирует преподаватель-тренер.
Хозяйственное подразделение (business unit) — основная, первичная
ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособлен­
ная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.
Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой
активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) — совокуп­
ность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйствен­
ный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и
конкретным условия внешней среды. Фирма на основе периодически
проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять,^
какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а
какие — ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйст­
венный портфель может быть расширен за счет включения в него но­
вых видов деятельности.
Центры прибыли (profit centres) — производственные отделения
(divisions) как самостоятельные хозяйственные единицы несут всю от­
ветственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за
получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений,
именуемых центрами прибыли, распространяется на все виды деятель­
ности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планиро­
вания и финансирования (подробнее см.: Герчикова И.Н. Менеджмент.
М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1995. С. 88).
Цепочка ценностей (value chain) — понятие, введенное М. Портером и
рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкурен­
ции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель
согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей пока­
зана на двух диаграммах, приведенных ниже. Она иллюстрирует добав­
ление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая
производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, мож­
но установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.
Глоссарий су-|

ОДНООТРАСЛЕВАЯ ФИРМА

Цепочка
Цепочка цеН'
Цепочка Цепочка
ценностей
ностей каналов\\
ценностей ценностей
покупателей/
сбыта
поставщиков/ фирмы


Инфраструктура компании
Управление людскими ресурсами
Технологическое развитие
Закупки

Маркетинг Обслужи- ^_^-
Производство
Материально- Товародви­
и продажи вание
техническое жение
обеспечение

>—
Основная деятельность


Экономия на масштабах деятельности (economies of scope) — эконо­
мическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая
широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся различными вида­
ми деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быст­
рой адаптации к изменяющимся условиям рынка.
Экономия на масштабах производства (economies of scale) — экономиче­
ская закономерность, согласно которой суммарные издержки производства
единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере
роста объема выпуска продукции.
Оглавление
ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНЫХ РЕДА1СГ0Р0В 5
ПРЕДИСЛОВИЕ 8
Глава 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. ОБЩИЙ ОБЗОР 11
Пять задач стратегичеоюго менеджмента 13
Развитие аратегического видения и миссии компании 15
Определение цели t5
Создание стратегии 19
Реализация стратегии 30
Оценка деятепьноаи, анализ новых направлений, внесение коррективов 31
Почему стратегический менеджмент — непрерывный процесс 32
Характеристика процесса аратегического управления 33
Кто выполняет пять задач стратегического управления 35
Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию 38
Стратегическая роль Совета директоров 41
Преимущества стратегического подхода к управлению 42
Глава 2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ:
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ,
УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ 46
Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача
определения направления развития компании 47
Понятие и определение бизнеса 49
Стратегическое видение должно быть понятно всем 55
Когда менять миссию фирмы — где наступает время предпринимательства 57
Установление целей: вторая задача определения направления
развития компании 60
Управленческая ценность устаювтенных целей 60
Какие цели следует устанавливать? 61
Критерий "трудно, но выполнимо" 67
Необходимость постановки целей на всех уровнях управления 68
Разработка стратегии: третья задача определения направления
развития компании 70
Выстраивание стратегической пирамиды 71
Корпоративная стратегия 74
Деловая стратегия 78
Функциональная стратегия 82
Операционная стратегия 83
Объединяя усилия по разработке стратегии 85
Оглавление
573
Факторы, формирующие стратепно 89
Социальные, попитичесхие, граждаюсие и регулирующие нормы 89
Г^твпекательноаь отрасли и усповмя конкурем^т 92
Специфтеоие рыночные возможности и угрозы 92
Сшьные и слабые аороны(^аиизации, ее жжурентные возможности 93
Лтные ам&«ции. философия бизнеса иэт№«ся№возэромяменедаерсе 94
Влжтие ценностей и ку^туры пэмпании на выбор стратегии 95
Соедимние стратегии с этикой 97
Критерии победной аратегии 101
Подходы к выло1шеимо задачи по разработке стратепш 102
Ключевые моменты 106
Глава 3. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАШ1И В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ 108
Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней 110
Вопрос ^Кассеы основные Э1(оио11»<чаэ»«ло1шзэтегн характеризующие отрасль? 111
B o r ^ Z Каше 1юнкурешныеси;%« действуют 9 orpaow и каково их влияние? 116
8осрос 3. Что вызывает изменения в арупуое (онкуреитных сипвотрасли
и в окружакхцей среде? 134
Восфос 4. Какие компании имеют наиболее сильные^1а6ые конкурентные лозиф*!? 142
Вопрос 5. Каков следующий на)6олее вероятный сфзтегический шаг конкурентов? 147
Вопрос 6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха
в юикурешнои бо(»>6е? 151
Вопрос?. Является ли отрасгь привлекательной и каковы ее лерслективы
ло обеспечению вьюжого урое(б1прибыльности (выше среднего уровня
вдрупкоФраспях)? 154
Проведение аиаяюаотраспм и хонцфеицкк 156
Кяючевьж моменты 158
Глава 4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ 162
Воп{юс1.Нас«>лыюэффегтив№1дежтвующая стратегия? 163
Вопрос 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности
и что «• угрожает? 164
Определение сильных и слабых сторон 164
Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей 168
Вопрос 3. Конкурентослособиы ли цены и изде||жхи компании? 170
Ст|[»тегичес»<й анализ издержек и цепочка ценноаей 172
С{й8нитеяьная оценка издержек то основным вида» деятельности 184
Выборстратегиид;»дрстижем«я «онкурентослособности компании по изде(яп1аи 18S
Анализ цяючки ценностей, главныедостоинстваи конкурентное преимуществе 191
Вопрос i. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 192
Оценка конкурентной силы 194
Вопрос 5. С какими стратонческимн проблемами сташиваются ф|фмы? 199
Ключевые моменты 201
Глава 5. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО 204
Пять общих стратегий конкуренции 205
Стратегии низких издержек 207
Оглавление
574
Стратегии дифференциации 221
Стратегия оптимальных издержек 231
Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации 233
Использование наступательных стратегий для сохранения
конкурентного преимущества 237
Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их 239
Действия, направленные на использование слабостей конкурента 241
Одновременное наступление на нескольких фронтах 242
Захват незанятых пространств 243
Партизанская война 244
Стратегия упреждающих ударов 245
Выбор объекта атаки 246
Использование оборонительных стратегий для защиты
конкурентного преимущества 248
Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество 251
Стратегические преимущества вертикальной интеграции 252
Стратегические недостатки вертикальной интеграции 254
Преимущества и недостатки для первопроходца 257
Ключевые моменты 258
Глава 6. ПРИВЕДЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
В СООТВЕТСТВИЕ СО СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИЕЙ 262
Стратегии для конкуренции в новых отраслях 263
Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости 267
Ошибки при выборе стратегии 272
Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся
в состоянии стагнации или спада 272
Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях 275
Стратегии для конкуренции на международных рынках 279
Сравнение многонациональной или глобальной конкуренции 281
Виды международных стратегий 284
Многонациональная или глобальная стратегия? 286
Глобальная стратегия и конкурентное преимущество 290
Стратегические альянсы (объединения) 293
Стратегические намерения, "сокровищницы" и перекрестное финансирование 299
Стратегия лидеров отрасли 304
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях 307
Стратегии для слабого бизнеса 312
Стратегия восстановления для кризисных ситуаций 314
Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий 318
Ключевые моменты 320
Глава 7. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 325
От узкой специализации к диверсификации 326
Почему стратегия, направленная на узкую специализацию, является
привлекательной 328
Риск стратегии узкой специализации 329
Оглавпение 575

Когда диверсификация приобретает смысл 329
Создание ценности для акционеров: аргументы в поддержку диверсификации 333
Три критерия для оценки диверсификации 334
Стратегии диверсификации 335
Стратегии вхождения в новые сферы деятельности 337
Диверсификация а родственные отрася» 340
Стратегическое соответствие, экономия на масштабах и конкурентное преимущество 344
Стратегии диверсификации в неродственные отрасли 348
Плюсы и минус» диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли 351
Диверсификация в неродственные (несвязанные) отрасли и рыночная цена акций 355
Стратегии продажи и ликвидации бизнеса 357
Корпоративные стратегии восстановления, экономии
и реструктуризации портфеля 359
Стратегии транснациональной диверсификации 361
История транснациональной диверсификации 362
Источники конкурентных преимуществ ДТНК 364
Комбинированные стратегии диверсификации 370
Ключевые моменты 371
Глава 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ
КОМПАНИЙ 376
Определение текущей стратегии компании 378
Оценка диверсифицированного портфеля с использованием
матричного анализа 379
Матрица 'рост/доля' 380
Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции" 392
Матрица жизненного цикла 397
Решение о выборе матрицы 397
Сравнение привлекательности отраслей 398
Сравнение силы хозяйственных подразделений 401
Сравнение деятельности хозяйственных подразделений 404
Анализ стратегического соответствия 405
Ранжирование хозяйственных подразделений по инвестиционному приоритету 406
Разработка корпоративной стратегии 407
Критерий деловой активности 408
Поиск дополнительных возможностей диверсификации 411
Распределение ресурсов корпорации 412
Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной
стратегии 413
Ключевые моменты 414
Глава 9. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА,
РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА 417
Основа выполнения стратегии 419
Основные задачи 420
Руководство процессом выполнения стратегии 423
Оглавление
576
Создание жизнеспособной организации 426
Отбор людей на кЛючевые позиции 426
Создание главных достоинств 427
Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией 431
Почему структура должна следовать за стратегией 443
Стратегические преимущества и недостатки различных организационных
структур управления 445
Перспективы деятельности по адаптации структур 470
Ключевые моменты 476
Глава 10. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: БЮДЖЕТЫ, ПОЛИТИКИ,
НАИЛУЧШАЯ ПРАКТИКА, СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ
И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ 480
Увязка бюджетов со стратегией 481
Создание поддерживающих стратегию политик и процедур 483
Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего
усовершенствования стратегии 487
Инсталляция поддерживающих (обеспечивающих) систем 494
Формализация стратегической информации 498
Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию 500
Искусство мотивации 501
Вознаграждения и поощрения 504
Почему важна связь вознаграждения с результатами работы 509
Компенсационные выплаты за достигнутые результаты 510
Ключевые моменты 511
Глава 11. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: КУЛЬТУРА И РУКОВОДСТВО 514
Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании 515
Истоки корпоративной культуры 515
Сила корпоративной культуры 518
Сильная и слабая корпоративная культура 520
Слаборазвитая, или нездоровая, корпоративная культура 521
Адаптируемая корпоративная культура 523
Создание соответствия между стратегией и культурой 524
Установка системы ценностей и этических норм 528
Создание культа совершенствования в корпоративной культуре 533
Осуществление стратегического лидерства 536
Управление на основе максимальных контактов с персоналом 537
Создание климата и культуры, поддерживающих стратегию 539
Поддержание способности внутренней среды организации к адаптации
и изменениям 543
Восприимчивость к политике компании 545
Поддержание этичного поведения 547
Руководство процессом внесения коррективов 549
Ключевые моменты 552
ГЛОССАРИЙ 556

<<

стр. 18
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ