<<

стр. 2
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на
местах и где специфические стратегические задачи должны быть
выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии
менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее ис­
полнение, позволяет установить ответственность за успех или
неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в
жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в слу­
чае недостижения намеченных целей им труднее найти оправда-
njjouecc стратегического управления vj


ние И И обвинить в этом кого-то еше. Так как они непосредст­
Л
венно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её
на практике, то они должны иметь средства и возможности для
создания условий для эффективной реализации стратегии.
В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять
несколькими различными отраслями, обычно существует четыре
определенных уровня менеджеров по стратегии.
• Исполнительный директор или другой руководитель высшего
звена управления, который несет главную ответственность и
осуществляет личное руководство принятием крупных стра­
тегических решений, охватывающих всю корпорацию, а так­
же все виды деятельности, которыми она занимается.
• Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убыт­
ки отдельных производственных подразделений, которым
передается главная роль в определении и исполнении стра­
тегических планов для этих структурных единиц.
• Функциональные, региональные менеджеры в рамках дан­
ного производственного подразделения, которые напрямую
руководят отдельным направлением деятельности предпри­
ятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР,
персонал), и их задачей является обеспечение единой стра­
тегии для организационных единиц и принятие стратегиче­
ских решений в своей области.
• Менеджеры основных оперативных подразделений и регио­
нальных отделов (предприятия, региональные отделы про­
даж, местные бюро), которые несут главную ответственность
за развитие деталей стратегических планов в своей подотчет­
ной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического
плана на низовом уровне.
Для предприятий, занимающихся только одним видом деятель­
ности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические
менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на
функциональном уровне и менеджеры по стратегии на опера­
тивном уровне). В большой одноотраслевой компании команда
менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директо­
ра, который является главным руководителем работ по опреде­
лению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее прове­
дение в жизнь; функциональных.вице-президентов (по НИОКР,
производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех ме-
Глава 1
38

неджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов,
отделов продаж, сбытовых центров и обеспечивающих подразде­
лений, которые связаны с расширением видов деятельности,
выполняемых компанией. Однако в частных компаниях, това­
риществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно
существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в
мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке
и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках
лишь небольшого количества руководителей.
Управленческая деятельность по разработке и исполнению
стратегии нередко встречается также и в некоммерческих орга­
низациях. В правительстве всей федерации или штата главы
местных, областных и региональных представительств власти
выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на
запросы избирателей и проблемы, возникающие на вверенной
территории (главе администрации в Портланде, возможно, по­
требуется несколько иная стратегия, чем его коллеге в Орландо).
В муниципалитете руководители различных отделов (пожарного,
полиции, канализации и водоснабжения, садово-паркового хо­
зяйства, оздоровительного и т.д.) также являются менеджерами
по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руково­
дство работой своих отделов и таким образом могут влиять на
цели этих отделов, формирование стратегии, на то, как достичь
этих целей, и на то, как выполнять эту стратегию.
Таким образом, управленческая работа по определению и
проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем
исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стра­
тегии фактически рано или поздно затрагивает любую управлен­
ческую работу. Стратегическое управление является основой
управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший
уровень управления.


Роль и задачи специалистов
по стратегическому планированию
Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рам­
ках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и сред­
него звена управления, то чем же занимаются специалисты по
Процесс стратегического управления OQ

планированию стратегии? Существует ли в больших компаниях
официально отведенное место для отдела стратегического пла­
нирования, в котором работали бы специалисты по планирова­
нию и стратегическому анализу? Ответ — да. Роль и задача отде­
ла планирования состоит главным образом в сборе и обработке
информации, необходимой для менеджеров по стратегии, созда­
нии и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра
стратегии, с помощью которого все менеджеры по стратегии
проверяют и вносят корректировки в свои стратегические пла­
ны. Отдел по планированию также координирует процесс пере­
смотра и утверждения стратегических планов, разработанных
для различных отделов компании. Специалисты по планирова­
нию нужны для помощи менеджерам всех уровней, чтобы вы­
явить стратегические вопросы, которые необходимо сформули­
ровать, и, кроме того, они могут предоставить данные, помогать
анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, рас­
пространять сведения о выполнении компанией намеченной
стратегии. Однако не следует обязывать специалистов по плани­
рованию принимать стратегические решения, готовить стратеги­
ческие планы (для исполнения кем-то другим) или давать реко­
мендации по стратегии, которые лишали бы руководителей
главных оперативных структурных единиц их функции разра­
ботки и осуществления стратегии.
Когда специалистов по страте-
гическому планированию про­
Принцип стратегического менедж­
сят выйти за рамки их функций
мента. Разработка стратегии не
по обеспечению информацией,
является исключительной функцией
специалистов по стратегическому т.е. фактически составить стра­
планированию. тегический план для руково­
дства, может возникнуть одно
из двух неблагоприятных последствий. Во-первых, некоторые
менеджеры с радостью переложили бы трудные стратегические
проблемы на плечи специалистов по планированию, предоста­
вив им возможность разрабатывать стратегию. Специалисты по
планированию, не зная ситуации так хорошо, как оперативные
менеджеры, имеют меньше возможностей создать работающий
план действий и не могут нести ответственность за выполнение
рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планирова­
нию ответственностью за разработку стратегии, а линейных ру-
Глава 1
40
ководителей — за ее выполнение, становится трудно установить
ответственность за плохие результаты. Это также вводит в за­
блуждение линейных руководителей, давая понять, что им не
нужно лично принимать участие в создании стратегии для своих
структурных единиц или в поиске стратегических решений про­
блем в подотчетной им области. Горькая правда заключается в
том, что разработка стратегии не является функцией персонала
и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, со­
стоявшему из нижестоящих руководителей. Во-вторых, когда у
линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной
территории или персональной ответственности за стратегиче­
скую программу, предложенную отделом планирования, они
принимают ее лишь поверхностно, прилагая немного формаль­
ных усилий для её реализации, а затем быстро принимаются за
текущие дела, зная, что данный существующий на бумаге стра­
тегический план, состряпанный в отделе планирования, не име­
ет ничего общего с их собственной программой руководства.
Далекий от жизни формальный стратегический план, за кото­
рый высшее руководство не несет персональной ответственно­
сти, обречен в скором времени собирать пыль на полках менед­
жеров. В результате мало кто из менеджеров воспринимает ра­
боту отдела по планированию настолько серьезно, чтобы тща­
тельно следить за ее выполнением, а стратегическое планирова­
ние оказывается лишь еще одной бюрократической процедурой.
Любое из этих последствий приводит к тому, что формаль­
ные действия по стратегическому планированию становятся не­
эффективными и приводят к созданию вакуума при разработке
стратегии, что в свою очередь заставляет организацию плыть по
течению или ведет к разрозненным, нескоординированным
стратегическим решениям. Рассогласование усиливается еще
потому, что в организации нет четкой направляющей линии и
недостаточно хорошо определено направление развития компа­
нии. Передача персоналу или консультативным комитетам
функций по разработке стратегии для отделений, которые им не
подчиняются, ведет к следующим последствиям: 1) эти специа­
листы не могут нести ответственность, если их рекомендации не
дадут желаемого результата, поскольку они не имеют права ру­
ководить их исполнением; 2) их рекомендации не могут быть
приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами, которым
Процесс стратегического управления л-t

приходится петь как бы с чужого голоса. Вялая работа послед­
них способна провалить план. Напротив, если вменить в обя­
занность линейным менеджерам разработку и исполнение стра­
тегических планов для подотчетных им областей, то теперь уже
их собственная стратегия и их собственный подход к ее выпол­
нению подвергается проверке на годность к работе. Как следст­
вие, их действия становятся определенными и они обычно нахо­
дят время и средства выполнить работу по планированию (их
ежегодные отчеты о работе и даже их собственная карьера в
компании находится в зависимости от успеха или провала пла­
на, от достижения намеченных результатов). Более того, когда
руководство разработкой и реализацией стратегии структурного
подразделения переложена на плечи руководителя подразделе­
ния, очень просто зафиксировать ответственность за результаты
и перенести принятие стратегических решений на тот уровень
управления, где менеджеры знают, что они должны делать. Ме­
неджеры, которые постоянно принимают неэффективные реше­
ния по разработке и реализации стратегии и достижению хоро­
ших результатов, должны быть понижены в должности.


Стратегическая роль Совета директоров
Поскольку главную ответственность за разработку и осуществле­
ние стратегии несут оперативные управляющие, роль Совета ди­
ректоров компании в стратегическом планировании заключается
в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом
осуществлялось правильно. Обычно Совет директоров просмат­
ривает важнейшие стратеги­
ческие направления и офи­
Принцип стратегического менеджмента.
циально утверждает стратеги­
Роль Совета директоров в процессе стра­
ческие планы, представлен­
тегического управления заключается в
ные высшим руководством. В
критической оценке и утверждении страте­
гических планов, а также при необходимо­ ходе этой процедуры Совет
сти в разработке или улучшении деталей становится в конечном итоге
стратегии.
V ответственным за принятую
стратегию. Но директора ред­
ко могут напрямую заниматься формулированием стратегии. При
утверждении стратегии компании и установлении новых направ-
Глава 1
42
лений развития непосредственная задача Совета директоров —
убедиться, что все предложения достаточно компетентно проана­
лизированы и рассмотрены и что предложенные стратегические
меры являются наилучшими из возможных вариантов. Предложе­
ния, признанные неприемлемыми, обычно возвращаются для
пересмотра руководству. Серьезной задачей Совета является
оценка уровня компетенции высшего руководства в вопросе раз­
работки и исполнения стратегии. Совет должен определить, хо­
рошо ли осущестапяет исполнительный директор руководство
стратегическим планированием (эта оценка — основа для повы­
шения заработной платы и премирования и для решения сохра­
нения на должности или снятия с неё) и оценить деятельность в
области стратегического управления других менеджеров, стоящих
в управленческой иерархии вслед за исполнительным директором.
В последние годы Советы директоров таких компаний, как
General Motors, IBM, American Express, Goodyear и Compaq
Computer пришли к заключению, что исполнительные директора
недостаточно быстро и полно адаптируют стратегии своих ком­
паний к изменениям, происходящим на рынках. Руководство
компаний вынудило исполнительных директоров уйти в отставку
и назначило на их места новых специалистов, что должно было
дать толчок к обновлению стратегии. Компании, где не осуществ­
ляется контроль за деятельностью исполнительных директоров по
разработке и выполнению стратегии, сталкиваются с трудностями,
иногда даже юридического характера, когда устаревшая стратегия
отрицательно влияет на работу компании, а система управления
не в состоянии обеспечить создание приемлемой новой глобаль­
ной стратегии.



Преимущества стратегического подхода
к управлению

Цель этой книги — показать, что хорошее управление непремен­
но требует от руководителей стратегического мышления и умения
разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится
думать стратегически о положении, в котором находится компа-
Процесс стратегического управления ^3


ния, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся усло­
вия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно
тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию.
Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью
компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию.
Другими словами, стратегическое управление является фундамен­
том общего подхода к управлению всей компанией. Исполни­
тельный директор одной из преуспевающих компаний удачно
сформулировал эту мысль: "В основном наши конкуренты знают
те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что
и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного
следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого
ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и
дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и
исполняем свои стратегии на будущее".
Преимуществами стратегического мышления, имеющего
первостепенное значение, и осознанного стратегического управ­
ления (в противоположность свободной импровизации, интуи­
ции или бездеятельности) являются: 1) обеспечение направлен­
ности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы
стараемся делать и чего добиваемся?"; 2) необходимость менед­
жеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, но­
вые возможности и уфожающие тенденции; 3) возможность для
менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных
вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить
ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные
проекты; 4) возможность объединить решения руководителей
всех уровней управления, связанных со стратегией; 5) создание
среды, благоприятствующей активному руководству и противо­
действующей тенденциям, которые могут привести лишь к пас­
сивному реагированию на изменение ситуации'.
Пятое преимущество, заключающееся в поощрении актив­
ного управления, а не в простом реагировании на внешние фак­
торы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать
ключом к улучшению результатов деятельности компании в
долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких

' В такой ситуации фирма вынуждена постоянно занимать оборонительную
позицию. — Примеч. научн. ред.
Глава 1
44
результатов добивались обычно компании инициативные и ве­
дущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся
условия или защищались. Преуспевающие компании предпри­
нимают стратегические наступления для обеспечения устойчи­
вого конкурентного преимущества, а затем используют свою
долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результа­
тов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стра­
тегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая
продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не ста­
нут стандартом в данной отрасли.
В заключение нашего вводного обзора мы даем определения
ключевых терминов, которые будут неоднократно использовать­
ся в последующих главах'.
Стратегаческое видение — перспективный взгляд на направ­
ления развития деятельности организации, базовая концепция
того, что организация пытается сделать и чего достичь.
Предназначение (миссия) организации — ответ на вопрос: "В
чем заключается наша деятельность и чем мы будем занимать­
ся?", который предлагается клиентам фирмы. Формулирование
миссии подчеркивает основное содержание и направления дея­
тельности организации.
Финансовые цели — намеченные руководством цели, которые
организация должна достигнуть в финансовой сфере.
Стратегические цели — намеченные руководством цели для
усиления позиций организации и её конкурентоспособности.
Долгосрочные цели — результаты, которые должны быть дос­
тигнуты либо в течение следующих трех- пяти лет, либо посто­
янно достигаться из года в год.
Краткосрочные цели — ближайшие цели организации; крат­
косрочные цели направлены на улучшение работы организации
и отражают, насколько быстро руководство старается достичь
долгосрочных целей.
Стратегия — совокупность всех действий управляющих, спо­
собствующих достижению целей организации; действующая
стратегия компании частично спланирована и частично реаги­
рует на изменяющиеся обстоятельства.

' в конце книги приведен более подробный глоссарий, составленный научными
редакторами русского перевода. — Примеч. научн. ред.
Процесс стратегического управления ^g

Стратегический план — документ, содержащий цель органи­
зации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные
задачи и стратегию.
Формулировка стратегии — функция управления, заключаю­
щаяся в формировании миссии организации, определении це­
лей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом
формулировки стратегии является стратегический план.
Осуществление стратегии — весь объем управленческой дея­
тельности, связанный с претворением выбранной стратегии в
жизнь, контролем за ее выполнением и достижением намечен­
ных задач.
В следующих главах мы рассмотрим функции менеджеров,
связанных с разработкой стратегии, и методы стратегическогб
анализа более детально. Когда вы осилите книгу до конца, вы
увидите, что два основных фактора отличают хорошо управляе­
мые организации от всех остальных: 1) лучшая разработка стра­
тегии и предпринимательство и 2) компетентное осуществление и
исполнение выбранной стратегии. Никуда не деться от того фак­
та, что уровень управленческой разработки стратегии значительно
отражается на результатах деятельности организации. Компания, у
которой нет четкого направления развития, цели и задачи неясны
или не определены, стратегия запутана или имеет серьезные не­
достатки, является компанией, показатели которой, возможно,
уже страдают, деятельность в долгосрочном плане под уфозой, а
ее руководство неспособно, мягко говоря, управлять.
ГЛАВА 2




ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ:
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ,
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
Как Вы можете руководить, если Вы не знаете, куда идете?
Георг Ньюмен, член Совета директоров

Работа управляющего состоит не в том, чтобы видеть, какая компания есть, ...нов
том, какой она может стать.
Джон В. Тите, Исполнительный директор корпорации Greyhound

Однажды Вам путь развития становится ясным и полностью понятным, все элементы
успеха — позиция, исполнение, команда, компетенция — выстраиваются в один ряд.
Денис Конер

Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает
бродягу, который не знает, куда идти.
Джоел Росс, Мишель Ками



В этой главе мы постараемся более глубоко разобраться с каж­
дой из трех задач создания стратегии: разработка стратегиче­
ского видения и предназначение компании, определение целей
развития и реализация стратегии ради достижения желаемых
результатов. Мы также рассмотрим виды стратегических реше­
ний, необходимые для каждого уровня управления, и опишем
четыре наиболее часто используемых управленческих подхода к
формированию стратегического плана.
Три задачи создания стратегии л"7


Разработка стратегического видения
и миссии фирмы: первая задача определения
направления развития компании

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятель­
ности организация собирается заниматься, а также на долго­
срочный курс составляют стратегическое видение. Оно дает кар­
тину того, "кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь".
Стратегическое видение необходимо руководству компании,
чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспек­
тив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое
видение — обязательное условие для обеспечения эффективного
стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффек­
тивно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной
концепции своего бизнеса — каким видом деятельности зани­
маться, чего не предпринимать и какую долгосрочную конку­
рентную позицию выбрать.
Хотя мы используем следующие
термины поочередно, мы предпочита­
Эффективная разработка
стратегии начинается с ем ^^ стратегическое видение'' более
определения того, что орга­ общему понятию ^^предназначение ком­
низация должна, а чего не
пании". Стратегические установки от­
должна делать, и видения
носятся все-таки больше к настоящему
7ОГ0, куда организация долж­
(Что есть наш бизнес?), чем к отда­
на направляться.
ленному будущему (В каком направ-
лении мы движемся, чем новым мы собираемся заниматься, что
будет представлять собой наша компания через 5—10 лет, какой
компанией мы собираемся стать и, наконец, какую долгосроч­
ную позицию на рынке мы собираемся занять?).
Стратегическое видение и миссия
компании всегда крайне индивидуаль­
Компании без стратегическо­
ны. Общие положения, применимые к
го видения не уверены в том,
любой компании, или к любой отрасли,
какие позиции они пытаются
не имеют управленческой ценности. Стра­
завоевать.
тегическое видение или миссия как бы
отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными
отличительными чертами, направлением деятельности и путем
Глава 2
48
развития. Например, миссия банка С111соф, действующего по
всему миру, имеет мало общего с предназначением местного бан­
ка небольшого городка, хотя оба они занимаются банковской
деятельностью. У Compaq Computer совсем не тот стратегический
путь, что у IBM, хотя обе фирмы производят персональные ком­
пьютеры. У General Electric и Whirlpool Соф. разные долгосроч­
ные стратегии, хотя обе компании лидируют в производстве бы­
товой техники. Если Whirlpool производит лишь бытовую техни­
ку, то G.E. имеет лидирующие позиции в производстве авиадви­
гателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков,
локомотивов, осветительных приборов, оборудования для меди­
цинской диагностики и в телевидении (компании принадлежит
NBC). Проще говоря, существуют важные различия между долго­
срочными стратегическими направлениями таких ярых конкурен­
тов, как Intel и Motorola, Philips и Matsushita, Eastman Kodak и Fuji
Photo Film Co., Michelin и Bridgestone|Firestone, Procter & Gamble и
Unilever, British Telecom и AT&T. Иллюстрация 2.1 описывает стра­
тегическое видение компании Delta Airiines.

Иллюстрация 2.1


СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ КОМПАНИИ DELTA AIRLINES
В конце 1993 г. Рональд В.Ален, исполнительный директор компании Delta Airlines,
следующим образом описал стратегическое видение и миссию компании:
...мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиапинией.
Всемирной, потому что мы собираемся оставаться новаторской, агрессивной, этиче­
ской и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслужи­
вания клиентов. Мы будем продолжать искать возможнхть увеличения нашего богатства
через создание новых маршрутов и мирового альянса.
Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше
всего. Это — авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспек­
тивы роста прибыли в данной отрасли и мы будем продолжать концентрировать внимание
и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции.
Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесто­
ров. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый луч­
ший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать
более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить
и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров
мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.


Источник: Sky Magazine, December 1993, p. 10.
Три задачи создания стратегии ^п

Иногда компании ошибочно определяют миссию, формули­
руя ее в терминах прибыли. Однако прибыль — это скорее ре­
зультат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь
прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта при-
бьыь получена. Миссии компаний, ориентированные только на
получение прибыли, не дают возможности отличить одно пред­
приятие от другого. Сфера деятельности и долгосрочная цель
Sears совершенно иная, чем у фирмы Toyota, хотя обе компании
нацелены на получение прибыли. Компания, которая говорит,
что ее цель — получить прибыль, должна ответить на вопрос:
"Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?" Чтобы
узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны знать
ее ответ на вопрос: "Получить прибыль: как и для кого?".
Существуют три аспекта в формировании хорошо проработан­
ного стратегического видения и обоснования миссии компании.
• Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.
• Объяснение стратегического видения и миссии компании
ясно, доходчиво и вдохновенно.
• Своевременное решение, когда изменять стратегический
курс и миссию компании.


Понятие и определение бизнеса
Нелегко определить, каким бизнесом занимается организация.
Чем занимается, например, IBM: производством компьютеров
или бизнесом в сфере информации и обработки коммерческих
данных (сфера услуг и обслуживание клиента), или бизнесом в
сфере новых технологий (осно­
ванных на новых разработках)?
Бизнес компании определяется тем,
Является ли Coca-Cola компа­
какие потребности необходимо
попытаться удовлетворить и какой нией по производству прохла­
целевой группы потребителей, а дительных напитков (в этом
также технологиями, которые будут
случае ее стратегическая пози­
использоваться, и функциями, кото­
ция должна рассматриваться
рые будут осуществляться при
более узко, так же как компаний
работе на целевом рынке.
Pepsi, 7UP, Dr. Pepper, Canada
Dry и Schweppes)? Или она производит различные напитки (в
этом случае управление должно выработать стратегическую по-
Глава 2
50
зицию фирмы Coca-Cola на рынках сбыта фруктовых соков,
алкогольных напитков, молока, питьевой воды, кофе и чая)?
Это не тривиальный вопрос для Coca-Cola. Многие молодые
люди потребляют кофеин по утрам с колой, а не. с кофе. Однако
руководство компании Coca-Cola понимает, что в долгосрочной
перспективе потребление кофе среди молодежи может вырасти
по сравнению с кока-колой. Таким образом, производство раз­
личных напитков является более перспективным, чем только
производство прохладительных напитков.
Правильное определение бизнеса обычно требует принятия
во внимание трех факторов:
1. Потребности покупателя, или что надо производить.
2. Группы покупателей, или для кого производятся товары.
3. Технологическое и функциональное исполнение, т. е. как
(каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.
Бизнес полностью определяется по трем конкретным показа­
телям: в чем, как и чьи потребности удовлетворять. Недостаточно
только знать, какими услугами и продукцией занимается фирма.
Продукция и услуги сами по себе не важны для покупателей,
продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они
удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса.
Покупательские фуппы имеют значение, так как показывают,
какие охватываются географические территории и на какие типы
покупателей ориентируется фирма.
Технологическое и функциональное исполнение также важно,
потому что показывает, как компания собирается удовлетворять
потребности покупателей и сколько операций включает в себя
цепочка "промышленное производство — распространение". На­
пример, фирма может специализироваться на каком-то одном
звене всей цепочки или может быть полностью интефированной,
т, е. охватывать всю цепь производства-распространения. Фирмы
Wal-Mart, Home Depot, Toys-R-Us и The Limited являются фир­
мами одного звена. Их операции сосредоточены на конечной
розничной продаже продукции; они не производят того, что про­
дают. Delta Airlines — также предприятие одного звена. Оно не
выпускает лайнеры, на которых летает, и не контролирует аэро­
порты, в которых они приземляются. Delta сознательно решила
офаничить свою деятельность переправкой пассажиров из одной
точки в другую. Крупные нефтяные компании, такие как Exxon,
Mobil и Chevron, однако, полностью интефированы. Они сдают
Три задачи создания стратегии с-|

И И берут в аренду скважины, места для поиска нефти, качают
Л
нефть, транспортируют неочищенную нефть на собственном
транспорте на свои собственные очистительные заводы и продают
бензин и другие очищенные продукты через своих собственных
дистрибьюторов и сбытовую сеть. Из-за несоответствия вьшол-
няемых функций и используемой технологии сфера бизнеса роз­
ничных дистрибьюторов, таких как Land's End или Wal-Mart,
значительно уже, чем у такого полностью интегрированного
предприятия, как Exxon, и сильно от него отличается.
Между этими двумя крайностями определенную позицию
занимают фирмы, частично интефированные, участвующие
только в отдельных звеньях цепочки "производство — распреде­
ление". Фирма Goodyear, например, одновременно производит
автопокрышки и управляет сетью компаний, которые занимают­
ся продажей этих изделий, но она не интегрирована в другом
направлении — с производителями каучука и других компонен­
тов, из которых делаются автопокрышки. Компания General
Motors, самая крупная интегрированная компания в мире по
производству автомобилей, производит от 60 до 70 частей и
компонентов, из которых собираются транспортные средства
GM. Но в последнее время GM перекладывает большую часть
функций по производству частей и компонентов на сторонние
компании и опирается на систему независимых дилеров (с кото­
рыми заключены договоры франчайзинга), осуществляющих
продажи и сервисное обслуживание автомобилей.
Итак, один путь — вьщеление отличительных черт бизнеса
фирмы, особенно среди фирм, производящих одинаковую про­
дукцию, — это наблюдение за тем, какие функции выполняются
в цепи "производство — распределение", и оценка их масштаба
с точки зрения того, сколько звеньев цепи охватывает деятель­
ность компании.
Один хороший пример определения бизнеса, включающий
все три компонента — удовлетворяемые потребности, целевой
рынок и выполненные функции, — Polaroid, фирма, определив­
шая свой бизнес в начале 1970-х гг. следующим образом:
"Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий
для удовлетворения растущей потребности американских и ев­
ропейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и дру­
зей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".
Глава 2
52
Цели McDonald's сосредоточены на быстром обслуживании
клиентов офаниченным набором горячей, вкусной пищи в чис­
тых, уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру
(ежедневно McDonald's обслуживает до 25 млн покупателей в
13000 ресторанчиках более чем в 65 странах). Концепции, ис­
пользованные McDonald's для определения его бизнеса, — это
ограниченное меню, вкусная горячая пища вполне приемлемого
качества, средние цены, исключительная забота о клиентах,
удобное месторасположение и завоевание мирового рынка.
Попытки определить целевые рынки, удовлетворяемые по­
требности и выполняемые функции в одном предложении — это
сложная задача, и многим фирмам не удается ясно отразить все
три аспекта при формулировании миссии.
Стратегические установки компаний описываются разными
терминами: у одних лучше, у других хуже, но в конечном итоге
все компании преследуют цель — дать представление о том, что
же такое их фирма на самом деле.
Общее или детальное определение сферы деятельности фирмы?
Таким названием, как "Азиатскоязычные системы связи", кото­
рые дала своему бизнесу небольшая гонконговская фирма, за­
нимающаяся печатным оборудованием, руководствоваться при
принятии решений о направлении развития практически нельзя.
Определяя так свой бизнес, компания по сути не ограничивает
себя в выборе сфер деятельности, большинство из которых не
будет соответствовать ни ее нынешней деятельности, ни ее про­
изводственным возможностям. Чтобы иметь управленческую
ценность, стратегическое видение, определения сферы деятель­
ности и миссии компании должны достаточно четко определять
реальную область деловых интересов компании. Рассмотрим
следующие подробные и общие определения:


Общее определение Детальное определение
• Напитки • Безалкогольные напитки
• Обувь • Спортивная обувь
• Мебель • Мебель для лужаек
• Международная доставка почты • Ночная доставка посылок
• Путешествия и туризм • Морские круизы в Карибском море
Три задачи создания стратегии со

Понятия "общее" и "детальное" определения, конечно, от­
носительны. Определение "мебельный бизнес" — слишком об­
щее для крупнейшей в Северной Америке компании, занимаю­
щейся производством садовой мебели. С другой стороны, опре­
деление "безалкогольные напитки" очерчивает слишком узкие
фаницы для такой растущей компании, как Coca-Cola, которая,
учитывая перспективы развития отрасли, производящей напит­
ки, приобрела компании Minute-Maid и Hi-С (с целью исполь­
зования растущего интереса потребителя к фруктовым напит­
кам) и Taylor Wine Company (для того чтобы занять прочные
позиции в винном бизнесе, используя марки California Cellars) '.
Американская компания Postal Service использует общую фор­
мулировку — обслуживание международных почтовых доставок
всех типов отправителей. Компания Federal Express использует
подробное определение, а именно, она занимается срочной ноч­
ной доставкой посылок.
У диверсифицированных
фирм определение сферы дея­
Диверсифицированные компании форму­
лируют свою миссию и определяют сферы тельности более широкое, чем
деятельности в более общем вцде, чем ' у компаний, занимающихся
узкоспециализированные фирмы. каким-либо одним видом дея­
тельности. При определении
миссии компании обычно используются точные формулировки
для описания текущей ситуации в отношении ее клиентов, рын­
ка и технологий, которые в то же время достаточно гибки, что­
бы включить в дальнейшем описание расширения деятельности
компании и освоения ею новьГх сфер бизнеса. Ведущая канад­
ская алюминиевая компания Alcan использовала такой стиль
изложения при формулировании миссии:

Компания Alcan намеревается стать самой диверсифицирован­
ной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы до­
биться этого, Alcan будет первой глобальной, ориентированной на
нужды потребителей компанией, производящей продукцию наи­
высшего качества и по самым низким ценам в выбранной ей сфере
алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными
ресурсами, которые будут направлены на создание совокупности

' Попытка компании Coca-Cola заняться производством вин провалилась.
Примерно через 5 лет после перечисленных поглощений Coca-Cola отказалась
от этого подразделения.
с^ Глава 2

новых предприятий с более быстрым ростом и более высокими
прибылями.

Thermo Electron Coip. — значительно более диверсифиро-
ванная компания — использовала следующие определения
(общие и детальные) сфер своих деловых интересов:

Thermo Electron Соф. разрабатывает, производит и реализует анали­
тические и контрольные приборы, альтернативные источники энергии,
низкоэмиссионные системы внутреннего сгорания, оборудование по пе­
реработке макулатуры и производству бумаги, биомедицинские продук­
ты. Компания также обслуживает силовые установки и обеспечивает на­
учные исследования и анализ окружающей среды, уничтожает отходы,
выплавляет и обрабатывает металл. Компания хорошо проводит исследо­
вания и разрабатывает идеи в нетрадиционных сферах, таких как лазер­
ная технология и энергетическая трансформация.

Times Mirror Coip., также диверсифицированная компания,
описывает масштабы своего бизнеса широко, но в беспристраст­
но лаконичном стиле;

Times Mirror Corp. — информационная компания, связанная в
основном с изданием газет, книг, журналов и другой печатной про­
дукции, а также владеющая кабельным телевидением и другими те­
левизионными каналами.

Миссия фирмы Jonh Hancock отражает переход компании от
продолжительной деятельности только в области страхования к осу­
ществлению страховых, банковских и других финансовых операций:

Компания John Hancock намерена не только конкурировать, но и
развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая частным лицам и
учреждениям самый широкий круг товаров и услуг. Помимо страхова­
ния компания John Hancock занимается банковским делом, предостав­
ляет полный набор брокерских услуг, занимается институциональным
инвестированием, — и это только несколько сфер ее диверсифициро­
ванной деятельности. Мы надеемся, что эти новые направления вы­
браны нами верно и что они приведут к процветанию нашей компании
на протяжении оставшихся лет этого столетия.

Формулировка миссии для функциональных подразделений.
Особое место отводится формулированию миссии для ключевых
Три задачи создания стратегии ее

функциональных отделов (научные исследования и опытные
разработки, маркетинг, финансы) и обеспечивающих подразде­
лений (трудовые ресурсы, тренинг, информационные системы).
Каждый отдел может выиграть от согласованных целеустановок
компании, определяющих вклад каждого подразделения в реали­
зацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление дви­
жения. Управляющие, консультирующиеся со своими подчинен­
ными и вышестоящими менеджерами по вопросам того, на чем
концентрировать основное внимание и что делать, имеют более
четкое представление о том, как руководить подразделениями.
Ниже приведены три примера, которые показывают, каким
образом формулировка миссии освещает роль и значение под­
разделения на фирме:
1. Назначением отдела кадров является обеспечение успеха
компании через подготовку руководителей, создание вы­
сокоэффективных коллективов и увеличение потенци­
альных возможностей каждого служащего.
2. Миссией отдела, который занимается претензиями, явля­
ется снижение общей стоимости предъявляемых реклама­
ций, выплачиваемых компенсаций и заявлений по поводу
порчи имущества, что достигается посредством использо­
вания конкурентоспособных инструментов сдерживания
роста стоимости претензий, предотвращение убытков и
профамм контроля.
3. Миссия системы охраны состоит в проведении мероприя­
тий по защите персонала и имущества посредством пре­
вентивных предупредительных мер и проведение рассле­
дований.


Стратегическое видение
должно быть понятно всем
Описание стратегического видения, связанного с миссией ком­
пании, и доведение его до сведения всех управляющих и работ­
ников почти так же важно, как стратегическое описание кон­
цепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Виде­
ние и миссия, выраженные в четких формулировках, должны
вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим сти-
Глава 2
56
мулом к более качественному выполнению возложенных на них
задач. Необходимо избегать разговоров с подчиненными, как с
малыми детьми, должны быть отвергнуты "пряничный стиль",
пошлые шутки, ласковые слова, иначе это приведет скорее к
рефессу, чем к прогрессу. Менеджеры должны быть принципи­
альны в высказываниях, чтобы пробудить в служащих сильное
чувство ответственности, гордости за выполняемую работу и
вдохновить их на работу. Люди всегда гордятся, когда их работа
ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед
собой высокие цели и задачи и стремящейся значительно опере­
дить конкурентов. Определенная менеджерами компании стра­
тегия всегда мобилизует, стимулирует усилия людей и направле­
на на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто
приходили на работу. Если в миссию фирмы вносятся измене­
ния, менеджерам нужно уяснить основные причины изменений
и объяснить персоналу, для чего надо действовать по-другому.
До тех пор пока люди не поймут, как изменяется окружающая
среда бизнеса их компании и для чего необходимы эти нововве­
дения, простая переформулировка предназначения фирмы имеет
мало смысла и не повлечет за собой улучшения деятельности, а
также не изменит существующую практику работы.
Самые удачные формули-
Хорошо сформулированная миссия ровки миссии компании вы­
компании создает уверенность в буду­
ражены просто и кратко, они
щем, так как "курс управления проложен
произнесены громко и ясно,
по карте'; мотивационная цель сообще­
что вызывает энтузиазм по
ния сведений о миссии компании состо­
поводу будущего курса фирмы
ит в том, чтобы вдохновить и воодуше­
и способствует полной само­
вить каждого работника фирмы.
отдаче каждого в организации.
Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов
дошел весь смысл и ценность сказанного. Они должны иметь
одинаково важное решающее воздействие как на клиентов, так и
на акционеров одновременно. Акционеры выифывают от того,
что получают прибыль от удовлетворения потребности клиента.
Четкое, ясное, часто повторяемое, вдохновляющее стратегиче­
ское видение заставит всех повернуть головы в сторону наме­
ченного плана и начать новый организованный марш. Когда это
происходит, можно считать, что первые шаги сделаны успешно.
Иллюстрация 2.2 является хорошим примером четко сформули­
рованных миссии и стратегического видения компаний.
Три задачи создания стратегии су


Когда менять миссию фирмы — где наступает
время предпринимательства
Член Совета директоров компании Maytag, комментируя причи­
ны приобретения европейской компании—производителя элек­
тробытовых приборов и расширения своей деятельности на ме­
ждународные рынки, сказал: "Меняются времена, меняются
условия". Водоворот новых событий и меняющиеся условия
вынуждают менеджеров постоянно пересматривать перспективы
и нынешнее положение компании, всегда проверяя, не пора ли
изменить направление развития и пересмотреть предназначение
фирмы. Ключевой вопрос заключается в том, какие новые на­
правления развития следует избрать сейчас, чтобы быть готовым
к переменам, которые мы предвидим в нашем бизнесе.

Иллюстрация 2.2


МИССИЯ КОМПАНИИ NOVACARE
NovaCare, быстрорастущая компания, занимающаяся здоровьем населения, специализируется
на предоставлении услуг на контрактной основе по реабилитации в частных санаториях. Оборот
компаний, работающих в сфере услуг по реабилитационной терапии, составляет 10 млрд долл.,
из них 35% услуг предоставляется на контрактной основе. Сегмент контрактных услуг по реаби­
литационной терапии чрезвычайно насыщен. На нем действует более 1000 компаний. В 1990 г.
оборот компании NovaCare составил 100 млн долл., на 1994 г. запланировано увеличить его до
300 млн долл. Она сформулировала свою миссию следующим образом:
Компания NovaCare посвятила себя заботам о людях, о будущем своих клиентов...,
освоению новых областей в своей сфере..., достижению совершенства..., развитию спо­
собностей человека..., изменению мира, в котором мы живем.
Мы кдем вперед с энтузиазмом, оптимизмом, терпением, энергией и приверженностью делу.
Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утра­
ченные ими способности и обучая их новым навыкам.
Мы вселяем уверенность в будущее нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавли­
ваем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить.
Мы используем наш клинический опыт, применяем на благо пациентов современную
технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют прило­
жения всех наших усилий для достижения наилучших результатов.
Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения,
которые разделяют наши взгляды. Они считают нас своими партнерами по предоставле­
нию наилучших услуг в области здравоохранения. Наша репутация основана на быстром
реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и эффективной системе обес­
печения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные.
Глава 2
58
Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профес­
сиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, госу­
дарственном и местном уровнях.
Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед ин­
весторами, позволяя получить хорошие экономические результаты деятельности за счет
постоянного увеличения прибыли.
Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому слу­
жащему фирмы профессиональный рост и продвижение.
Мы гордимся тем, что делаем и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах
и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах.
NovaCare — компания, которая объединяет людей, разделяющих эти взгляды.


Источник: Годовой отчет компании.

Перед лицом происходящих перемен и новых путей развития
предприятия возможность попасть в сети инертной или движу­
щейся к упадку деятельности или пустить все на самотек
уменьшается или даже сходит полностью на нет. Опытные пред­
приниматели тонко чувствуют изменение желаний и потребно­
стей клиентов, технологических возможностей, условий между­
народной торговли и других важных признаков возможного рос­
та бизнеса. Они мгновенно насыщают рынок необходимыми
продукцией и услугами. Они прислушиваются внимательно к
любому высказыванию клиентов типа: "Если бы...". Эти зацепки
и дополнительные сведения заставляют их искать новые пути к
успеху. Оценка новых возможностей в системе "потребитель —
рынок — технология" приводит предпринимателя к умению
правильно разобраться в ситуации и решить, что брать с собой в
дорогу. Тому, кто разрабатывает стратегию, необходимо оценить
риски и перспективы альтернативных путей развития и принять
правильные решения, способствующие успеху компании в по­
следующие годы. Удачно сформулированная миссия подготавли­
вает компанию к будущему.
Многие компании, занимающиеся электронными и телекомму­
никационными товарами общего потребления, верят, что в буду­
щем их продукция будет включать в себя микропроцессоры и дру­
гие элементы компьютерной технологии. То есть они стараются
расширить фаницы своей деятельности и ставят перед собой новые
задачи посредством приобретений, союзов и создания совместных
предприятий для обеспечения доступа к новым технологиям. Ком-
Три задачи создания стратегии eg

пании кабельного ТВ и телефонные компании включились в гонку
по использованию оптических технологий и стараются представить
на рынке весь набор услуг — магазин на дому, электронную почту,
электронные банки, домашние системы охраны, информационные
услуги и многое другое для дома и бизнеса. Многочисленные произ-
юдственные компании перед лицом крушения торговых барьеров и
включения в общий мировой торговый процесс расширяют свое
стратегическое видение, переходя от обслуживания внутренних ре­
гионов к глобальным рынкам.
Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken и McDonald's овладевают
рынками Китая, Европы, Японии и России. Японские автомо­
бильные компании работают
над тем, чтобы занять место на
Задача предпринимателя при опреде­
рынках Европы. Преуспеваю­
лении миссии фирмы состоит в том,
чтобы выявить момент, когда появляю­ щие кабельные каналы теле­
щиеся возможности или угрозы в окру­ новостей CNN, Turner Broad­
жающей среде делают желательным casting's быстро завоевывают
пересмотр долгосрочного направления
прочные позиции по всему
развития фирмы.
миру, утверждаясь в качестве
глобального канала, обеспечи­
вающего весь мир информацией, и это большой шаг по сравне­
нию с тем, что было 10 лет назад, когда их миссией было всего
лишь создание аудитории лояльных зрителей в США. Жизнь
миссии компании всегда ограничена во времени; на повестку
дня встают все новые и новые задачи и прежняя миссия уже не
отвечает сегодняшним требованиям.
Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия
компании имеет действительную управленческую ценность:
1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосроч­
ные планы фирмы по дальнейшему процветанию;
2) снижает риск недальновидного управления и принятия
необоснованных решений;
3) выражает цели организации и служит сотрудникам стиму­
лом к хорошему выполнению работы;
4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать за­
дачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику
отделов с политикой и направлением развития всей компании;
5) облегчает подготовку организации к будущему.
Глава 2
60

Установление целей: вторая задача
определения направления развития компании

Установление целей переводит стратегическое видение и на­
правление развития компании в конкретные задачи, связанные с
производством и результатами дея­
тельности фирмы. Цели представляют
Цели являются обязатель­
ством управленческого аппа­ собой обязательство управленческого
рата добиться определен­
аппарата фирмы добиться определен­
ных результатов в установ­
ных результатов в определенное время.
ленное время.
Они точно объясняют, сколько, чего и
к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и
энергию на то, чего нужно добиться.

Управленческая ценность установленных целей
До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее
миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а ме­
неджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач,
формулировка миссии и направления развития фирмы является
лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт
убедительно показывает, почему установление целей является
решающим моментом стратегического управления: компании,
управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключе­
вого показателя деятельности, а затем предпринимают энергич­
ные действия для достижения целевых показателей, являются
серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с
компаниями, управляющие которых оперируют такими поня­
тиями, как надежда, упование и ожидание успеха.
Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны
быть определены в количественных и измеримых показателях и
содержать предельные значения, которых необходимо добиться.
Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как
"максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение
эффективности", "увеличение объема продаж", которые не оп­
ределяют ни количественных, ни временных границ. Установле­
ние целей — руководство к действию: каких результатов и когда
Три задачи создания стратегии с-|

необходимо достичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, осно­
ватель компании Hewlett-Packard, определил это так: "Вы не
можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что из­
меримо, может быть достигнуто". Точное определение целей
организации в измеримых показателях и персональной ответст­
венности менеджеров за достижение намеченных показателей в
установленное время (1) заменяют бесцельные действия и пута­
ницу относительно того, чего следует добиваться для реализации
стратегических решений и (2) дают ориентиры, по которым
можно судить о деятельности фирмы.


Какие цели следует устанавливать?
Определение целей требует­
Принцип стратегического менеджмен­ ся для каждого ключевого
та. Каждой компании необходимо выра­ результата, который менед­
батывать как стратегические, так и фи­
жеры считают важным для
нансовые цели.
достижения успеха'.
Существуют два типа клю­
чевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятель-

' Литература по менеджменту пестрит ссылками на цели и задачи. Эти слова
используются в различных значениях, многие из которые не совпадают. Ряд
авторов используют термин "цель" применительно к результатам, которые
компания стремится достичь в долгосрочной перспективе, и термин "задачи"
применительно к краткосрочным целевым показателям деятельности. Некото­
рые путают их значения. Другие используют эти термины попеременно. Ос­
тальные используют термин " цель" применительно к обшим целевым показа­
ниям деятельности всей компании, а термин "задачи" — для определения под­
целей, выработанных более низкими уровнями управленческого аппарата в
соответствии с более общими и содержательными усилиями всей компании. На
наш взгляд, мало что достигается оценкой семантических различий между це­
лями и задачами; важным является понимание того, что результаты, которых
компания стремиться достичь, различаются по масштабам и времени. Почти
всегда компании нужно определять обшие и более узкие целевые показатели
как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Неважно, какие
целевые показатели называются целями, а какие — задачами. Чтобы избежать
семантических сложностей, мы будем употреблять один термин "цели" приме­
нительно и к целевым показателям, и к результатам деятельности, которых
стремится достичь компания. Мы будем использовать определения
"долгосрочный" и "краткосрочный" для обозначения временных границ и
попытаемся описывать цели словами, которые покажут их масштаб и уровень в
компании.
Глава 2
62
ности, и те, которые относятся
Стратегические цели необходимо фоку­
к показателям стратегической
сировать на конкуренции и на создании
деятельности компании. Дости­
сильных конкурентных позиций в какой-
жение приемлемых финансовых
либо конкретной сфере деятельности.
показателей является основой
поддержания и улучшения по­
ложения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Осо­
бые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.


Стратегические цели
Финансовые цели

Более быстрый рост доходов • Увеличение доли рынка
Более быстрый рост денежных посту­ • Более высокое и надежное положение в
плений отрасли
Более высокие дивиденды • Повышение качества продукции
Более широкие пределы получения • Снижение издержек производства по
прибыли сравнению с основными конкурентами
Увеличение прибыли на вложенный • Расширение и улучшение номенклатуры
капитал продукции
Повышение надежности облигаций и • Повышение репутации компании среди
ставок по кредитам клиентов
Увеличение притока денежных • Улучшение обслуживания клиентов
средств
• Признание компании лидером в области
технологий и/или инноваций
Повышение цены акций
Признание прочного финансового • Повышение конкурентоспособности на
положения фирмы международных рынках
Более диверсифицированная база для • Увеличение возможностей роста
получения прибыли
• Полное удовлетворение запросов кли­
Стабильный доход в периоды эконо­ ентов
мических спадов



В иллюстрации 2.3 приведены стратегические и финансовые
цели нескольких хорошо известных компаний.
Три задачи создания стратегии go


Иллюстрация 2.3



ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ: MCDONALD'S, RUBBERMAID
И MCCORMICK & COMPANY

McDonald's

• Достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента ... ежедневно... в каждом ресто­
ране... каждого клиента.
Rubbermaid
• Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд долл. до 2 млрд долл. за 5 лет.
• Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.
• 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, пущенные в произ­
водство за последние 5 лет.
• Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних
хозяйств среди всех производителей отрасли.
• Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу
по акциям.

McCormick & Company
• Достигнуть 20%-го уровня дохода по акциям.
• Годовой прирост чистых продаж довести до 10%,
• Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%.
• Сохранить показатель "задолженность к общей сумме капитала" на уровне 40% или
ниже.
• Выделять 25—30% чистого дохода на выплату дивидендов.
• Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить
текущую деятельность и увеличить общие доходы.
• Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут при­
нести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании.




Стратегические цели в сравнении с финансовыми. Какие из них
являются приоритетными? Хотя и финансовым, и стратегическим
целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направ­
лены на достижение ключевых результатов, трудность возникает
тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между дейст­
виями, связанными с повышением краткосрочных финансовых
показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в
долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым фи-
Глава 2
64
нансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание
на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мера­
ми, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение
новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у
компании низкие финансовые показатели. Если компания до­
билась хороших финансовых результатов, достаточных для того,
чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач
по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной
перспективе превышает необходимость увеличения в кратко­
срочной перспективе финансовых показателей. Компания, кото­
рая постоянно упускает возможности упрочения своих конку­
рентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая
выбор в пользу немедлен­
ного улучшения финансовых
Принцип стратегического менеджмента.
показателей), рискует по­
Завоевание более сильной конкурентной
дорвать свою конкуренто­
позиции в долгосрочной перспективе
выгоднее для акционеров, чем кратко­ способность, лишаясь дви­
срочное улучшение финансовых показате­ жущей силы на рынке, поте­
лей компании.
рять способность противо­
стоять своим более честолю-
бивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты
компании нацелены на рост и придают большее значение дости­
жению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем те­
кущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на
более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради
ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на
рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше
заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. Приме­
ров этому много. Достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые
японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в
долгосрочной перспективе, и их американских и европейских
конкурентов, полностью ориентированных на прибыли, чтобы
увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе (европейские
и американские) компании, позволяя краткосрочным финансовым
задачам преобладать над стратегичес*Э1ми задачами по завоеванию
прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.
Концепция стратегического намерения. Стратегические цели
компании важны еще по одной причине — они описывают
стратегическое намерение фирмы занять определенное место
Три задачи создания стратегии ее

В бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании
может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на
национальном или мировом уровне. Стратегическим намере­
нием небольшой компании может быть достижение домини­
рования на определенной рыночной нише.
Стратегическое намерение ком-
пании, связанных с высоки­
Основное понятие. Компания выражает
ми технологиями и иннова­
стратегическое намерение, когда она
следует определенным долгосрочным циями, формулируется как
стратегическим целям и концентрирует
стремление лидировать в об­
свои стратегические усилия на достиже­
ласти открытий и разработки
нии этих целей.
новых товаров, удовлетворяю­
щих растущие запросы клиен­
тов. К таким компаниям относятся, например, Xerox, Apple
Computer, Microsoft, Merck и Sony.
Концепция стратегического намерения рассчитана на долго­
срочную перспективу. Компании, которые приобрели извест­
ность и вес на своих рынках, почти всегда начинали с формули­
ровки стратегических намерений, которые соответствовали их
тогдашним возможностям и положению на рынке. Но они по­
ставили перед собой долгосрочные обширные стратегические
цели и упорно, а иногда и одержимо их добивались в течение
10—20 лет. В 1960-е гг. японская компания Komatsu, сегодняш­
ний лидер по производству землеройного оборудования, была в
три раза меньше компании Cateipillar, незначительно представ­
лена на рынках за пределами Японии и большей частью своего
дохода обязана производству небольших бульдозеров. Стратеги­
ческое намерение компании Komatsu было "окружить компанию
Са1ефШаг" более широкой номенклатурой выпускаемой продук­
ции и конкурировать с Cateфillar в международном масштабе. К
концу 1980-х гг. Komatsu была второй компанией в отрасли с
большими объемами продаж в Северной Америке, Европе и
Азии, а номенклатура выпускаемой ею продукции включала
наряду с промышленными роботами и полупроводниками боль­
шой выбор землеройного оборудования.
Часто стратегическое намерение компании служит вдохнов­
ляющим призывом для менеджеров и служащих приложить все
свои силы для достижения намеченных целей. Стратегическим
намерением компании Canon в области копировального обору-
gg Глава 2

дования было "победить Xerox". Стратегическим намерением
космической программы правительства США Apollo было выса­
дить человека на Луну до того, как это сделает Советский Союз.
Стратегическое намерение компании Wal-Mart состояло в том,
чтобы "догнать компанию Sears", крупнейшую в США компа­
нию, занимающуюся розничной торговлей. Во всех приведенных
примерах отчетливо видно стремление к победе — занять место
лидера отрасли, остаться лидером отрасли (или добиться боль­
шего доминирования на рынке) или увеличить шансы на занятие
более прочной позиции в бизнесе. Умело управляемая компания,
чьи стратегические цели намного превышают текущие возможно­
сти, потенциально является более серьезным конкурентом, чем
компания со скромными стратегическими намерениями.
Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными. Компании
нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долго­
срочные цели служат решению двух задач. Во-первых, планиро­
вание производственных показателей на пять и более лет вперед
дает нам представление о том, какие меры надо принять сейчас,
чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу
показателей. Кроме того, компания не может дожидаться окон­
чания третьего или четвертого года своего пятилетнего стратеги­
ческого плана, чтобы начать завоевывать конкурентоспособную
рыночную позицию, которую она намерена занимать через пять
лет! Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную пер­
спективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сего­
дняшних решений на долгосрочные показатели. Без оценки
влияния соответствия сегодняшних действий на достижение
запланированных показателей совершенно естественным для
человека будет принятие решений на основе того, что целесооб­
разно делать в данный момент времени и не беспокоиться о
будущем. Проблема, вытекающая из недальновидности реше­
ний, состоит в том, что они ставят под удар позиции компании
в долгосрочной перспективе.
Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, кото­
рых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как
скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень
показателей деятельности, который запланирован на ближайшее
время. Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными,
когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне
Три задачи создания стратегии су


показателей, запланированных на долгосрочную перспективу.
Например, если компания поставила перед собой цель непре­
рывного ежегодного увеличения прибылей на 15% и на текущий
момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные
задачи компании совпадают. Более важна ситуация — когда
краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возни­
кает тогда, когда менеджеры пытаются повысить показатели
деятельности компании и не могут только за один год достиг­
нуть запланированных на долгосрочную перспективу показате­
лей. В таком случае краткосрочные цели служат ступенями на
пути достижения конечной цели.


Критерий "трудно, но выполнимо"
Цели не должны представлять собой
все то, что было бы неплохо сделать,
Плановые показатели ком­
по мнению соответствующих руково­
пании должны быть высоки­
дителей. Категория желательности не
ми, но достижимыми.
должна иметь места при постановке
целей. Для того чтобы намеченные цели служили инструментом
для стимулирования организации в использовании всего ее по­
тенциала, они должны соответствовать критерию "трудно, но вы­
полнимо". Чтобы определить, удовлетворяют ли они этому крите­
рию, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций:
• Какой уровень показателей реально возможен при данных
отраслевых и конкурентных условиях?
• Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее дея­
тельность была успешной?
• Какой производительности организация может достичь, если
ее стимулировать?
Для постановки трудных, но достижимых целей руководите­
ли должны оценить, какой производительности возможно дос­
тичь при данных внешних условиях и какой производительности
компания способна достичь вообще. В этом месте переплетают­
ся вопросы постановки целей и разработки стратегии. Стратеги­
ческие направления, например, не могут быть определены в
финансовом вакууме: какую бы ни выбрали стратегию, должны
быть в наличии деньги для ее исполнения. Таким образом, стра-
QQ Глава 2

тегические решения в значительной степени зависят от финан­
совых целей, намеченных организацией, которые должны быть
достаточно весомыми, чтобы: 1) обеспечить выполнение вы­
бранной стратегии; 2) позволить осуществлять другие необходи­
мые проекты и 3) понравиться инвесторам и финансовым кру­
гам. Цели и стратегии смешиваются также, когда приходится
соединять понятия "стратегия" и "задача" (то есть "средства
достижения" и "результат"). Если компания не может выпол­
нить намеченные цели, следуя своей текущей стратегии
(поскольку цели нереальны или невыполнима сама стратегия),
то ей необходимо скорректировать цели или стратегию для раз­
работки лучшего их сочетания.

Необходимость постановки целей
на всех уровнях управления
в целях развития стратегического мышления на предприятиях,
которые руководствуются принципами стратегического управле­
ния, плановые показатели должны быть установлены не только
для организации в целом, но и для каждого подразделения, каж­
дой товарной фуппы, функционального или обеспечивающего
отдела.
Только когда каждый руководитель — от исполнительного
директора до руководителя самого низшего уровня — отвечает за
достижение конкретных результатов в своих подотчетных струк­
турных единицах, процесс постановки целей становится завер­
шенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом
шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал,
что ему нужно выполнить.
Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз,
чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели
одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на
более низкий уровень управления, рассмотрим следующий при­
мер. Допустим, что высшее руководство диверсифицированной
корпорации устанавливает плановый объем прибыли по корпо­
рации в целом на уровне 5 млн долл. на следующий год. Пред­
положим также, что после совещания корпоративного руково­
дства совместно с пятью исполнительными директорами каж-
Три задачи создания стратегии go

дого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы,
было решено установить трудную, но выполнимую задачу —
получить к концу года прибыль в 1 млн долл. (т. е. если каждое
из предприятий получит прибыль в 1 млн долл., то корпорация
в целом достигнет цели в 5 млн долл.). Конкретный результат
был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой
иерархии. Далее предположим, что генеральный директор пред­
приятия X после совещания со своими менеджерами решил, что
прибыль в 1 млн долл. потребует продажи 100 000 единиц про­
дукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по
средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед.
X 100 000 ед. = 1 млн долл.). В результате генеральный директор
и менеджер по производству утверждают цель производства —
100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генераль­
ный директор и менеджер по маркетингу определяют цель мар­
кетингового отдела — доведение объема продаж до 100 000 ед. с
плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, ме­
неджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в
100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для
сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наиме­
нования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.
Такой подход к установле-
нию плановых показателей

<<

стр. 2
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>