<<

стр. 3
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Принцип стратегического менедж­
сверху вниз является логиче­
мента. Установление целей — процесс,
ским способом расчленения
проходящий сверху вниз в корпорации и
задач, сформулированных для
служащий менеджерам низших звеньев
управления ориентиром в выполнении всей организации на подзада­
ими и сотрудниками их подразделений чи, за выполнение которых
своих задач для достижения общих
несут ответственность подраз­
целей корпорации.
деления более низких уровней
управления и их руководите­
ли. Такой подход также обеспечивает в значительной степени
объединение и сплочение организации при определении целей и
разработке стратегии. В общем сначала должны быть установле­
ны цели и стратегия для всей организации. Затем из общей
стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уров­
ней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет
ориентировать подразделения низового уровня на стратегиче­
ские планы и задачи, которые вытекают из показателей, наме-
Глава 2
70
ценных для всего предприятия. Если определение целей и раз­
работка стратегии начинаются с нижних уровней управления
организаций, а цели и стратегия всей организации представляют
собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях,
окончательный стратегический план действий не будет последо­
вательным, обобщенным или скоординированным. Установле­
ние целей снизу вверх без управления сверху почти всегда гово­
рит от отсутствии стратегического руководства со стороны выс­
шего управленческого звена.



Разработка стратегии: третья задача
определения направления развития компании

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь дости­
жения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии
всегда вращается вокруг вопроса как? — Как достичь целей? Как
устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурент­
ной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как
сделать управленческое стратегическое видение реальностью?
Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом,
так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследова­
ния, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.
Общая стратегия компании исходит изначально из модели пове­
дения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.
При формировании стратегии
из многих выполнимых вари­
Основное понятие. Стратегия органи­
антов менеджер, выступая в
зации — это указание о том, как пере­
качестве индикатора, опреде­
вести компанию оттуда, где она нахо­
дится сейчас, туда, где она хочет ленным образом реагирую­
находиться; это средство, достижения щего на изменения на рынке,
желаемых результатов. изыскивает новые возможно­
сти и является своего рода
синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время
и в разных подразделениях компании.
Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо
выявить грани управленческого плана роста предприятия, т. е.
Три задачи создания стратегии y-j

определить те действия, которые определяют позиции компании
на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.
Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюд­
жета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране X
или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или
аренда помещений и т. д.) не являются основными для страте­
гии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия одно­
значно ориентирована на действия, она связана с тем, что де­
лать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока
нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то
не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование —
просто потеря времени.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удает­
ся продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без
изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда
чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции,
многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди ос­
новных промышленных конкурентов, новое регулирование, сниже­
ние или расширение торговых барьеров и бесконечное число дру­
гих событий могут способствовать устареванию стратегии.
Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в
результате этого открываются новые стратегические ниши. По­
этому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стра­
тегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную
и продуманную линию поведения, а также возможность реаги­
рования на все запланированное новое.


Выстраивание стратегической пирамиды
Выстраивание такой пирамиды — это не только задача высшего
руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам
методов управления новыми направлениями развития принима­
ются корпоративным руководством, руководителями хозяйст­
венных подразделений, главами крупных функциональных отде­
лов корпорации в целом или ее подразделений (производство,
маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), ме­
неджерами заводов, региональными торговыми представителями
и менеджерами среднего звена управления. В диверсифициро-
Глава 2
72
ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ




Ответственность
корпоративного
руководства




двустороннее влияние
Ответственность
руководителей
компании Деловая стратегия
(предприятий)
\
двустороннее влияние
Ответственность
руководителей
Функциональные стратегии
подразделени!
(НИОКР, производство, маркетинг,
внутри компании
,ии 1
финансы, персонал и т.д.)
или корпорации l^

двустороннее влияние
f
Ответственность менеджеров
по произаодству,территориальных Операционные стратегии (регионы и районы,
управляющих и менеджеров заводы, отделы внутри функциональных
низшего звена управления направлений)
\

УЗКОПРОФИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ




Ответственность И i\
руководителей ^ // Vi.
компании // "Л
(предприятий) //1^^"°^" \
11 стратегия >\


• * '
Ответственность
двустороннее влияние
руководителей
II Функциональные стра-^
подразделений
•*(—/г тегии (НИОКР, npoHSBOflcVi
внутри компании
II тво. маркетинг.финансы, \ \
или корпорации
И герсонал и т.д.) \\

Ответственность менеджеров . двустороннее влияние
по производству.территориальных Ц Операционные И— ....,
стратегии (регионы^к
управляющих и менеджеров ^—Jl и районы, заводы, отделы внутри Vi
низшего звена управления Ц функциональных направлений) ^

Рис 2.1. Пирамида разработки стратегии
Три задачи создания стратегии
73
ванной компании стратегии разрабатьгваются на четырех раз­
личных организационных уровнях.
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и
сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель­
ности компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального
направления определенной сферы деятельности). Каждая
сфера деятельности имеет производственную стратегию,
стратегии маркетинга, финансов и т. д.
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для ос­
новных структурных единиц: заводов, торговых регио­
нальных представителей и отделов (внутри функциональ­
ных направлений).
Рис.2.1 показывает пирамиду разработки стратегии для ди­
версифицированной компании.
На одноотраслевом предприятии существуют только три
уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до
тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверси­
фицировать свою деятельности в другие сферы. Табл. 2.1 содер­
жит виды стратегических действий, которые соответствуют каж­
дому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 2.1. Как разделить задачу разработки стратегии
по уровням иерархии

Уровень Ответственные Мероприятия, характерные
стратегии лица для каждого уровня
• Корпоративная • Управляющие выс­ Создание и управление высокопродук­
тивным хозяйственным портфелем
стратегия шего ранга, другие
структурных подразделений корпорации
ключевые менедже­
(приобретение компаний, укрепление
ры (решения обычно
существующих деловых позиций, пре­
принимаются сове­
кращение деятельности, не соответст­
том директоров)
вующей управленческим планам)
Доаижение синергизма среди родственных
структурных подразделений и превращение
его в конкурентное преимущество
Установление инвестиционных приори­
тетов и направление корпоративных ре­
сурсов в наиболее привлекательные
сферы деятельности
Глава 2
74
Деловая страте­ Генеральные дирек­ Разработка мер, направленных на уси­
тора/руководители ление конкурентоспособности и сохра­
гия
подразделений нение конкурентных преимуществ.
(решения обычно Формирование механизма реагирования
принимаются корпо­ на внешние изменения
ративным руково­ Объединение стратегических действий
дством или советом основных функциональных подразделений
директоров) Усилия по решению специфических
вопросов и проблем компании
Действия по поддержке деловой страте­
Функциональная Руководители сред­
гии и достижению целей подразделения
него звена (решения
стратегия
Обзор, пересмотр и объединение пред­
принимаются главой
ложений менеджеров на местах
подразделения)
Действия по решению узкоспециальных
Руководители на
Операционная
вопросов и проблем, связанных с дости­
местах (решения
стратегия
жением целей подразделения
принимаются руко­
водителями функ­
циональных служб и
других отделов)




Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия является общим планом управления
для диверсифицированной компании. Корпоративная страте­
гия распространяется на всю компанию, охватывая все направ­
ления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из
действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в
различных отраслях промышленности, и подходов, используе­
мых для управления делами компании.
Рис. 2.2 изображает основные
элементы, которые формируют
Основное понятие. Корпоративная
стратегия состоит в том, как диверси­ стратегию диверсифицирован­
фицированная компания утверждает
ной компании.
свои деловые принципы в различных
Разработка корпоративной стра­
отраслях, а также в действиях и подхо­
тегии для диверсифицированной
дах, направленных на улучшение дея­
компании предусматривает че­
тельности групп предприятий, в которые
тыре вида действий.
диверсифицировалась компания.
Какой вид диверсификации
(родственная или непрофиль­
ная или оба вида)
Как широка диверсификация (проводится узко Усилие увязать диверсификацию с тем, что
только в некоторых отраслях или широко - определяет корпоративную индивидуальность
большинстве отраслей) (отличает корпорацию от других)




Усилия по созданию на корпоратив­
Подход к размещению инвестиций ^^' ном уровне конкурентных преиму­
между сферами деятельности (как ществ через родственную диверси­
комлания инвестирует свои средства) фикацию




Текущие действия по усилению конку­
рентных позиций и прибыльности суще­
Решения об отказе от убыточного или ствующих сфер деятельности
непривлекательного бизнеса



Действия по расширению хозяйственного
портфеля и созданию новых позиций в
привлекательных отраслях

Рис. 2.2. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании
Глава 2
76
1. Действия по достижению диверсификации. Первая пробле­
ма диверсификации — это проблема определения сферы
деятельности, в частности, в каких отраслях промышлен­
ности будет действовать компания и каким образом —
путем открытия новой компании или приобретения су­
ществующей (устойчивого лидера, вновь образованной
компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенци­
альными возможностями). Этот аспект корпоративной
стратегии определяет, будет ли диверсификация ограни­
чиваться несколькими отраслями промышленности или
распространится на многие, что и будет определять пози­
цию компании в каждой из целевых отраслей.
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отрас
лях, где уже действует фирма. По мере утверждения пози­
ции компании в выбранных отраслях корпоративная стра­
тегия концентрируется на путях улучшения работы во всех
сферах деятельности компании. Решения должны быть
приняты в отношении усиления конкурентных позиций в
долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в
которые вложены средства. Материнские компании могут
помочь дочерним фирмам быть более успешными, финан­
сируя дополнительные мощности и мероприятия по по­
вышению эффективности производства, предоставляя не­
достающие управленческие технологии и ноу-хау, приоб­
ретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и
объединяя два направления в одно, более эффективное,
и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные
позиции на рынке. Общий план управления диверсифици­
рованной компанией обычно включает в себя ориентацию
на стратегию быстрого роста большинства наиболее пер­
спективных предприятий, обеспечение нормального функ­
ционирования основных сфер деятельности, проведение
мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой
активности на низкоприбыльных, но перспективных на­
правлениях, отказ от непривлекательных или не соответст­
вующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.
3. Нахождение путей получения синергического эффекта сред
родственных хозяйственных подразделений и превращение ег
в конкурентное пре1шущество. Расширяя свою деятельность
в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характе­
ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или
Три задачи создания стратегии уу


Другими похожими условиями, компания достигает пре­
имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно
новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При
родственной диверсификации компания имеет возмож­
ность осуществлять передачу навыков опыта, совместно
использовать мощности, тем самым снижая общие из­
держки, повышая конкурентоспособность некоторых изде­
лий компании, улучшая возможности определенных под­
разделений, которые могут обеспечить конкурентное пре­
имущество. Чем сильнее связь между различными направ­
лениями деятельности компании, тем больше возможность
для совместных усилий и достижения конкурентных пре­
имуществ. Конечно, связанную диверсификацию привле­
кательной делают совместные усилия, что позволяет дос­
тичь результатов работы (синергического стратегического
соответствия среди родственных хозяйственных подразде­
лений), которые недостижимы при независимой работе
каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как фор­
мула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверси­
фикация является очень эффективным средством улучше­
ния показателей работы корпорации и, следовательно, по­
вышения доходов акционеров.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов
корпорации в наиболее перспективные области. Различные
сферы деятельности диверсифицированной компании от­
личаются друг от друга с точки зрения инвестирования
дополнительных средств. Руководителю компании необ­
ходимо ранжировать привлекательность инвестирования
в различные сферы деятельности для распределения
средств в наиболее перспективные направления. Корпо­
ративная стратегия может включать самые разнообразные
хозяйственные подразделения, например, постоянно
имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривле­
кательных отраслях. Ограничение свободы на инвестиро­
вание в непродуктивное производство позволяет передис­
лоцировать средства в наиболее обещающие хозяйствен­
ные подразделения или вьщелить их на финансирование
приобретения новых привлекательных со всех точек зре­
ния компаний.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего
звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений
и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого
Глава 2
78
звена управления. Руководители ключевых производств также
могут принимать участие в разработке стратегии компании, осо­
бенно если это касается возглавляемого ими производства. Важ­
нейшие стратегические решения рассматриваются и принимают­
ся Советом директоров корпорации.


Деловая стратегия
Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления
отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия
состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых
руководством с целью достижения наилучших показателей ра­
боты в одной конкретной сфере деятельности.
На рис. 2.3 показаны эле­
менты, определяюшие дело­
Основное понятие. Деловая стратегия
вую стратегию.
концентрируется на действиях и подхо­
дах, которые связаны с управлением, Для отдельной компании,
направленным на обеспечение успеш­ занимающейся одним видом
ной деятельности в одной специфиче­
бизнеса, корпоративная и дело­
ской сфере бизнеса. Сущность деловой
вая стратегии совпадают, так
стратегии состоит в том, чтобы пока­
как стратегия компании разра­
зать, как завоевать сильные долгосроч­
батывается для одного-единст-
ные конкурентные позиции.
венного вида деятельности;
различие между корпоративной и деловой стратегией существует
только в диверсифицированной компании.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление
долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для
достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по
следующим основным направлениям:
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной от­
расли, в экономике в целом, в политике и в других зна­
чимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­
ночных подходов, которые могут дать прочное преиму­
щество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных
отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуаль­
ных в данный момент.
Меры, связанные с изменениями в
отрасли и другими факторами внеш­
Подход к вертикальной интеграции
ней среды в цепом
Основной конкурентный подход
полная, частичная, нулевая) и дру­
• низкие издержки/низкая цена
гие шаги по созданию конкурентной
• дифференциация (какого рода^.) позиции компании внутри отрасли
• фокусирование на специфиче
ских рыночных нишах




Производство
Действия по сохранению конкурент­
и операции
ных преимуществ




Маркетинг,
продвижение
сбыт
Текущие мероприятия по усилению
конкурентных позиций и улучшению
показателей работы
НИОКРАгехнология


Персонал/ трудовые
отношения Финансы

Рис. 2.3. Определение стратегии для узкопрофильной компании
Глава 2
80
Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и
меры, которые руководство сочтет целесообразным предпри­
нять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные фак­
торы, демографию и запросы покупателей, новые законопроек­
ты и правовые требования, а также другие важные внешние
факторы. Значительные изменения внешних условий требуют
изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует
на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии разви­
тия событий руководство компании может оценить их влияние
на работу компании и сколько времени уйдет на разработку
стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние измене­
ния требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют
их, тогда как в других случаях необходимо существенно пере­
сматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов
сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например,
производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями
из-за проводимой антиникотиновой компании.
Разница между сильной и слабой
деловой стратегией заключается в
Деловая стратегия является силь­
умении разрабатывать меры и под­
ной, если достигается ощутимое и
стабильное конкурентное лреиму- ходы, способные обеспечить со­
щество, и слабой, если лриводит к лидное конкурентное преимущест­
ослаблению конкурентных позиций.
во. Обладая таким преимуществом,
компания может рассчитывать на
более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и
на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиг­
рать более сильным конкурентам и остаться на второстепенных
позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конку­
рентное преимущество, имеет три фани: 1) решение вопроса о том,
где фирма имеет наибольшие шансы выифать конкурентную борь­
бу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции,
которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из
среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер
противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одно­
временно атакующей и оборонительной — некоторые действия
могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурен­
тов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы
конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подхода­
ми являются: 1) стремление стать производителем с низкими из­
держками (тем самым стремиться получить конкурентное преиму-
Три задачи создания стратегии g-i

шество, основанное на издержках); 2) достижение дифференциа­
ции, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели
работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, не­
обычно высокая ценность; 3) концентрация внимания на неболь­
шой нише на рынке путем более качественного выполнения работы
по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических
потребностей покупателей.
Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по
развитию навыков и способов работы, необходимых для достиже­
ния конкурентных преимуществ. Успещные деловые стратегии,
как правило, направлены на развитие профессионализма в основ­
ных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных
сферах деятельности означает, что компания работает в этой об­
ласти особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это являет­
ся своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профес­
сионализм в основных сферах деятельности относится к научным
разработкам, совершенству технологического процесса, производ­
ственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию
покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной
плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания.
Это — главное достоинство фирмы, которое является основой
конкурентного преимущества, так как представляет собой специ­
фический опыт работы и навыки, которыми не обладают конку­
ренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок
времени.
В более широком смысле деловая стратегия должна быть
ориентирована на объединение стратегических усилий в различ­
ных функциональных подразделениях корпорации (закупки,
производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг,
а также распределение).
Стратегические действия необходимы для каждой функцио­
нальной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспо­
собность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегиче­
ское единство и координация действий различных направлений
усиливают деловую стратегию.
Деловая стратегия также распространяется на планы по внедре­
нию особьгх для корпорации стратегических замыслов (например,
расширение производства, замена оборудования, увеличение рас­
ходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокра­
щение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом.
Глава 2
82
сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в
которой находится компания, и это одна из причин, почему каж­
дая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на
плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление.
Если даже руководитель не принимает активного участия в
формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать
часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен
за стратегию и результаты работы.
Руководитель как ответственный за стратегию имеет по
крайней мере две другие обязанности. Первое — контроль за
пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и
их взаимным соответствием. Второе — выполнение определен­
ных стратегических действий, одобренных руководителями
высшего звена (советом директоров и/или руководителями кор­
порации), и в случае необходимости информирование их о но­
вых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возмож­
ном пересмотре стратегии. В диверсифицированных корпорациях
руководители хозяйственных подразделений могут нести допол­
нительную ответственность за контроль соответствия стратегии
своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.


Функциональная стратегия
Термин "функциональная страте­
гия" относится к управленческому
Основное понятие. Фун(циональная
плану действий отдельного подраз­
стратегия относится к плану управле­
деления или ключевого функцио­
ния текущей и основной деятельно­
нального направления внутри опре­
стью псйраздепения (НИОКР, произ­
деленной сферы бизнеса. Стра­
водство, маркетинг, обспу)Ю1вание
тегия маркетинга компании, на­
клиентов, распределение, финан­
пример, может представлять собой
сы, кадры и т. д.). Корпорации
необходимо иметь столько функ­ управленческий план по захвату
циональных стратегий, сколько у части рынка в каком-либо виде
нее основных направлений дея­
деятельности. Корпорация нужда­
тельности.
ется в такой стратегии для каждой
основной производственной еди-
ницы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг,
обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.
Три задачи создания стратегии gg

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по
сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные
детали в общем плане развития компании за счет определения
подходов, необходимых действий и практических шагов по
обеспечению управления отдельными подразделениями или
функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключа­
ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­
ности компании. Кроме этого, значение функциональной стра­
тегии заключается в создании управленческих ориентиров для
достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким
образом, функциональная стратегия в производстве представляет
собой план производства, содержащий необходимые мероприя­
тия для поддержки деловой стратегии и достижения производст­
венных целей и миссии компании.
Главная ответственность за формирование функциональной
стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.
При выполнении стратегии руководитель подразделения работа­
ет в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсу­
ждает основные вопросы с главами других подразделений.
Если руководители функциональных направлений проводят
свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя
хозяйственного подразделения, это открывает дверь для прове­
дения в жизнь нескоординированных или конфликтных страте­
гий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии не­
обходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще
говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия,
финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны
быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать
свои достаточно узкие цели.
Координацию функциональных стратегий лучше осуществ­
лять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функ­
циональные стратегии передаются руководству для окончатель­
ного одобрения, то обязанность руководителя — определить
несоответствие и устранить их.


Операционная стратегия
Операционная стратегия относится к еще более конкретным
стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключе-
g4 Глава 2

выми оперативными единицами (заводами, отделами продаж,
центрами распределения) при решении ежедневных оператив­
ных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные
кампании, закупка сырья, управление запасами, профилакти­
ческий ремонт, транспортировка).
Операционные стратегии, не­
смотря на меньший масштаб по
Основное понятие. Операционные
сравнению со стратегиями более
стратегии определяют, как управлять
высокого уровня, дополняют и
ключевыми организационными звень­
завершают общий бизнес-план
ями (заводами, отделами продаж,
работы компании. Главная от­
центрами распределения), а также
ветственность за разработку опе­
как обеспечить выполнение страте­
гически важных оперативных задач рационных стратегий ложится на
(покупка материалов, управление руководителей среднего звена,
запасами, ремонт, транспортировка,
предложения которых должны
рекламные кампании).
быть рассмотрены и приняты
вышестоящим руководством.
Несмотря на то, что операционная стратегия является основа­
нием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не
должна бьггь принижена. Например, провал одного завода при
реализации стратегических задач по достижению заданного объе­
ма производства, уровня себестоимости продукции и качества
может снизить показатели всей компании по продажам и получе­
нию прибыли и внести сумятицу в общие стратегические дейст­
вия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиен­
тов. Нельзя принижать важность стратегических действий, при­
нимаемых на том или ином управленческом уровне.
Менеджеры среднего звена управления — составная часть ко­
манды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие
производственные звенья имеют стратегически важные для всей
корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на
местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному ме­
неджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям
ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по
производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями
предприятия, сформулированными в рамках общего плана дейст­
вий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые
существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима
стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для прове­
дения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.
Три задачи создания стратегии ое

Следующих два примера иллюстрируют, как операционная стра­
тегия поддерживает стратегии более высокого уровня.
• Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие
цены и большой объем производства для снижения издержек
производства, предпринимает широкомасштабные усилия по
повышению производительности труда на 10%. Цели повы­
шения производительности труда для функциональных под­
разделений сформулированы следующим образом:
менеджеру по набору персонала проводить стратегию,
направленную на повышение качества тестирования канди­
датов для выявления среди них наиболее мотивированных и
квалифицированных;
менеджеру по информационным системам усовершенст­
вовать систему информационного обмена между служащими
предприятия с целью повышения продуктивности их работы;
менеджеру по кадрам при определении вознафаждения и
премий учитывать интенсивность работы и конечные резуль­
таты деятельности каждого работника;
менеджеру по продажам разработать профамму, обеспе­
чивающую новую эффективную и быструю технологию про­
даж с более низкими издержками обращения.
• Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быст­
рую поставку и точное выполнение заказа краеугольным
камнем в работе с клиентами. Для реализации этой страте­
гии управляющий складом должен:
развивать стратегию управления запасами, позволяющую
99% заказов формировать без дополнительной закупки ка­
ких-либо компонентов;
обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый
заказ выполнялся в течение 24 часов.


Объединяя усилия по разработке стратегии
в предьщущих разделах подчеркивалось, что стратегический
план организации есть совокупность стратегий, выработанных
различными менеджерами, на различных уровнях организаци­
онной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источ­
ников формирования стратегий. И только тогда, когда менедже­
ры смогут объединить стратегии, выработанные на различных
Глава 2
86
уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно
говорить о полноте предпринятых усилий по формированию
стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий
должны плотно соприкасаться друг с другом, как у ифушки
"пазл" (мозаика).
Объединенные цели и страте­
гии не смогут быть разработаны
Если цели и стратегии высшего
уровня управления не соответствуют там, где каждый менеджер облада­
целям и стратегии более низких ет абсолютной независимостью.
уровней, то это аналогично ситуации,
Действительно, менеджерам функ­
когда каждый уровень иерархии
ционального и операционного уров­
имеет свои собственные цели и вы­
ней вменено в обязанности самим
полняет стратегию самостоятельно.
изобретать систему действий и
стратегические методы, которые повлияют на достижение целей
компании и повысят эффективность ее деловой стратегии.
Процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу
и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным,
требующим многочисленных собраний и согласований, ежегод­
ных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения,
что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения кон­
сенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и
борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, кон­
центрация этих усилий на деятельности, способствующей росту
компании, всегда сталкивается с большими проблемами'.
На рис. 2.4 изображено, как разрабатываются цели и стра­
тегии в системе иерархических связей фирмы. Двухконечные
стрелки отображают существование взаимного влияния верхних
и нижних уровней. При надлежащем управлении благодаря этим
связям может быть создана идеальная взаимоусиливаемая струк­
тура. Чем лучще скоординирована работа этих отделов, тем бо­
лее взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Коорди-

' Функциональные менеджеры часто заинтересованы в выполнении того, что
наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных "империй", на­
правляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде
с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой
стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддержи­
вать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много
сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам
стратегии.
Три задачи создания стратегии QY

Уровень 1
Ответственность
Корпоративные
Кфпоративный
корпорационного
Корпоративные
цели
масштаб
руководава
стратегии
и показатели
и стратегическая
работы
миссия


—X— —X—
X
двустороннее двустороннее
двустороннее
влдание вл1™ие
влшние
Уровень 2
Ответственность ^ Цели ^.^
руководителей Миссии хозяйственных Стратети
хозяйственных хозяйственных подраздеяений хозяйственных
подразделений подразделений и показатели подразделений
работы

X —X—
—X— двустороннее
двустороннее
двустфоннее
nvWHH
апвдие
влвдие
Уровень 3
Ответственность
(У^ Стратегии ^
(V^ Цели функцио
функиио- > ^
руководителей
Миссии функциональных
нальных единиц
функциональных
функциональных единиц (производство
(яроиэводство.
отделов внутри


ч
единиц маркетинг, финансы
маркетинг,
хозяйственных

ч ;^' ^
инансы и т д ) j ^
подразделений

двустороннее двустороннее двустороннее
влияние влияние
Уровень 4
Ответственность
заводских
менеджеров,
региональных
менеджеров,
функциональных
менеджеров
низшего уровня



Рис. 2.4. Взаимосвязь миссий, целей, стратегий
в пирамиде создания стратегии
Глава 2
88
нация гарантирует, что не произойдет никаких отклонений от
направления, выбранного высшим руководством компании.
Делом практической важности становится четкое определе­
ние миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее
информирование нижестоящих подразделений фирмы о вы­
бранных методах. В противном случае невозможно будет до­
биться эффективной работы по установлению целей и выбору
стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток
данных о направлениях развития корпорации должен идти от
высщего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на
функциональный и операционный уровни. Такой "стратегический
беспорядок", при котором менеджеры высшего звена управ­
ления не используют свое право определять и контролировать
выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен дей­
ствиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок
не стремится работать в команде и защищать ворота, а вклю­
чается в игру, когда ему это кажется целесообразным. В биз­
несе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании —
это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в
интересах всей компании, а не только учитывать пожелания
отдельных структурных подразделений. Стратегия компании
наполнена энергией в том случае, когда все ее части составля­
ют единое целое.
Соответствие между деловой страте­ Это означает, что процесс
гией и функциональной и операцион­
создания стратегии в большей
ной стратегиями наступает при
степени направлен сверху вниз,
переходе от организационного взаи­
чем наоборот. Менеджеры низ­
модействия к целям.
ших уровней управления не
Функциональные или операционные
могут быть хорошими разработ­
менеджеры несут ответственность за
чиками стратегии без понима­
установление целей работы и пред­
принимают стратегические действия, ния долгосрочного направления
которые будут помогать достижению развития компании и стратегий
целей хозяйственных подразделений более высокого уровня управле­
и улучшать выполнение деловой
ния.
стратегии.
Три задачи создания стратегии QQ




Факторы, формирующие стратегию

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стра­
тегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специ­
фический характер для каждой отрасли и компании и всегда
изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий
не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие
стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило,
очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю
совокупность внешних и внутренних факторов прежде чем на­
чать выбор стратегии. Рис. 2.5 показывает основные факторы,
которые определяют подходы компании к стратегии.


Социальные, политические, гражданские
и регулирующие нормы
Не всегда фирма может выбрать
любую стратегию. Ее действия
Социальные, политические, граж­
обычно офаничиваются зако­
данские и регулирующие нормы
ном, государственной полити­
ограничивают стратегические дейст­
вия компании, которые она могла кой, социальным регулировани­
или должна предпринять.
ем и позицией общества. Давле­
ние на фирму может оказываться
с разных сторон: различными социальными группами, назойли­
выми статьями-расследованиями, фирма может переживать по­
следствия негативного общественного мнения о себе, страха
перед неблагоприятными политическими мероприятиями. Забо­
та общества о своем здоровье и питании, озабоченность расту­
щим пьянством и наркоманией, проблема переработки отходов,
удары, наносимые закрытием заводов-гигантов — все это также
налагает свой отпечаток на выбор стратегии компании. Обеспо­
коенность США растущим объемом импортных товаров и деба­
ты в правительстве, развернувшиеся вокруг вопроса о необходи­
мости введения импортных тарифов и квот для замедления рос­
та дефицита торгового баланса, были ключевыми факторами.
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ


/Г \/^^^/^^^^^^^

Социальные, Возможности
Привлекательность
политические, компании
отрасли и уровень
гражданские иуфозы
конкуренции
и регулирующие
нормы




\ = ^ \

Выбор
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ КОМПАНИИ
и оценка
стратегических
альтернатив


Х^^^А^^
/=
Личные
устремления,
Сила и слабость Общие
философия
компании. ценности
бизнеса,
конкурентные и корпоративная
этические
возможности культура
принципы
ведущих
руководителей

V=/V==X\ J
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Рис. 2.5. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании
Три задачи создания стратегии g-i

повлиявшими на решение японских и европейских компании о
размещении своих заводов на территории США. Осознание по­
требителями опасностей, связанных с холестерином, заставило
продуктовые компании заменить жиросодержащие инфедиенты,
хотя это увеличило себестоимость продуктов.
Все большему и большему числу компаний приходится счи­
таться с общественными правами, ценностями и приоритетами,
учитывать и следить за законодательством и регулирующими
нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это ста­
новится все более необходимым в условиях нарастающего вни­
мания и давления со стороны общественности и средств массо­
вой информации. Задача сделать стратегию организации соот­
ветствующей социальным требованиям подразумевает:
1) проявление деловой активности в рамках границ, опреде­
ленных нормами этики и интересами общества;
2) позитивное реагирование на социальные приоритеты и
запросы общества;
3) постоянную готовность предпринять действия, чтобы из­
бежать конфронтации с регулирующими нормами;
4) поддержание баланса между интересами ajcnnonepoB и
общества в целом;
5) обеспечение гражданской позиции компании в обществе.
Идея социальной адаптации хорошо просматривается в фор­
мулировках миссии компании. Например, Джон Хэнкок поды­
тоживает миссию своей компании следующими словами:
"Стремясь выполнить нашу миссию, мы приложим все силы,
чтобы продемонстрировать образец деловой этики и личной
честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязан­
ности как борьбу за социальное и экономическое благосостоя­
ние общества".
Union Electric, компания индустрии коммунальных услуг,
штаб-квартира которой расположена в городе Сант-Луис, сле­
дующим образом сформулировала свою миссию: "Как частное
предприятие, взявшее на себя выполнение основных услуг для
общества, мы видим наши гражданские обязанности в оказании
ему помощи и содействия. Мы приложим все усилия, чтобы
увеличить рост и благосостояние этого общества, и примем уча­
стие в работе, которая повлияет на выполнение нашей цели...
потому что верим, что это позиция примерного гражданина и
примерного предпринимателя".
Глава 2
92
Привлекательность отрасли и условия конкуренции
Привлекательность отрасли и
уровень конкуренции — суще­
-
Принцип стратегического менедж­
ственные факторы, определя­
мента. Стратегия компании должна
ющие стратегию. Оценка ком­
максимально соответствовать специ­
панией этих факторов непо­
фике отрасли и конкурентной окру­
средственно влияет на то, ка­
жающей среде.
кую позицию ей надо занимать
на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда
компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становит­
ся все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции
в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замо­
раживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкурен­
ции значительно усиливается, компания обязана предпринять
какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями
могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, изме­
нения в политике "цена—стоимость—прибыль", внедрение новых
технологий — все, что может существенно увеличить конкуренто­
способность фирмы и послужить доказательством того, что фирма
пересмотрела свою стратегию. Поэтому разработчику стратегии
приходится, как студенту, постоянно учиться новым приемам и
методам конкурентной борьбы в своей отрасли.


Специфические рыночные возможности и угрозы
Возможности компании и уфозы внешней среды являются клю­
чевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляю­
щие необходимо учитывать при осуществлении стратегических
действий. Стратегию необхо­
димо строить так, чтобы реали-
Принцип стратегического менедж­
зовывалось как можно больше
мента. Хорошо обоснованные страте­
возможностей, особенно тех,
гические цели компании направлены
которые связаны со стабиль­
на обеспечение возможностей роста и
ным конкурентным преиму­
защиты ее настоящего и будущего
положения от внешних угроз. ществом и доходностью ком­
пании. Аналогично стратегия
должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз
настоящему и будущему ее положению.
Три задачи создания стратегии по


Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно
увязать ее с возможностями рынка и уфозами внешней среды,
что обычно означает разработку наступательных мероприятий по
реализации наиболее привлекательных возможностей, предла­
гаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защи­
ты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыль­
ности.


Сильные и слабые стороны организации,
ее конкурентные возможности
Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критери­
ем выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается
особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на
основе видов деятельности, которыми в компании занимались
мало или вообще не занимались. Короче говоря, стратегия
должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и кон­
курентным возможностям. Разумеется, бесполезно стремиться
реализовать возможности компании без надлежащего опыта и
ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возмож­
ности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их
реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое
конкурентное положение накладывают отпечаток риска на опреде­
ленные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.
Одним из самых важных во­
просов для компании является
Принцип стратегического менедж­
мента. Стратегия компании должна вопрос наличия у нее сил и
базироваться на том, что она хорошо опыта для проведения в жизнь
делает (т. е. на организационной силе и выбранной стратегии. Учет силь­
конкурентных возможностях). Большая
ных сторон компании очень
опасность для успеха стратегии —
важен, поскольку он: 1) дает
ориентироваться на то, что компания не
возможность максимально за­
так хорошо выполняет (т. е. на органи­
действовать имеющиеся навыки
зационную и конкурентную слабость).
и знания, 2) позволяет получить
преимущества в конкурентной борьбе, 3) является фундаментом
стратегии в целом. Кратчайший путь к конкурентному преиму­
ществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма
зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают
Глава 2
94
достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет
высоких затрат или в течение длительного периода. Даже если
организация не обладает никакими преимуществами, а в жизни
именно так и бывает, она должна разрабатывать стратегию на
основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.


Личные амбиции, философия бизнеса
и этические воззрения менеджеров
Менеджеры небезразличны к на­
правлению стратегического курса.
Личные амбиции, философия
На их решения очень часто влия­
бизнеса и этические воззрения
ют собственные взгляды на то, как
менеджеров очень часто вплетены
в стратегию, которую они разраба­ конкурировать, какое положение
тывают. должна занимать фирма и какой
имидж ей следует иметь. Специ­
альные наблюдения и внутренние исследования компаний пока­
зали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-
философия, отношения к риску и этические воззрения оказы­
вают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит
намеренно, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс
объяснил влияние личностных факторов на стратегию так:
"Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение".
Приведем несколько примеров того, как философия бизнеса
и личные ценности накладывают отпечаток на стратегию. Япон­
ские менеджеры являются сторонниками стратегий, направлен­
ных на долгосрочное развитие, целью которых является захват
доли рынка и удержание конкурентного преимущества. В про­
тивоположность этому многие американские руководители кор­
пораций и финансисты с Уолл Стрит подвергаются критике за
стремление к получению дохода за короткий срок, даже в ущерб
конкурентному положению компании. Они проводят постоян­
ные финансовые операции со своими активами (покупка и про­
дажа акций, спекуляция на фондовом рынке) вместо использо­
вания внутренних ресурсов фирмы для стратегических долго­
срочных инвестиций. Японские компании также придерживают­
ся совершенно иной философии относительно роли поставщи­
ков. Они предпочитают устанавливать долгосрочные партнер-
Три задачи создания стратегии ос

ские отношения с ключевыми поставщиками, потому что верят,
что за счет тесного контакта с поставщиками смогут год за го­
дом улучшать качество и надежность комплектующих изделий,
обеспечивать своевременную поставку компонентов и сокращать
расходы по содержанию складов. В США и Европе отношения с
поставщиками носят краткосрочный характер, поскольку всегда
выбираются те, которые предлагают наиболее выгодную цену и
условия поставки.
Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор
стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консерва­
тивные стратегии, снижающие степень риска и дающие возмож­
ность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпо­
читающие риск, используют выгодные стратегии, по которым
есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной
перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочи­
тают стратегическое наступление обороняющемуся консерватиз­
му. Ценностные ориентации менеджера также формируют эти­
ческое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми
этическими убеждениями делают все возможное, чтобы компа­
ния не отходила от кодекса этических норм. Они категорически
против таких мер, как дача или получение взяток, против прак­
тики недобросовестных действий по отношению к конкурентам
и подкупа политических лидеров. Примером безразличия к эти­
ческим нормам могут послужить действия по начислению чрез­
мерных штрафов за овердрафт по кредитной карте, рекламиро­
вание и продажа небезопасной продукции и использование при
производстве ингредиентов, вредных для здоровья.


Влияние ценностей и культуры компании
на выбор стратегии
Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устояв­
шиеся методы выполнения работы составляют культуру компа­
нии. Стратегические действия компании отражают ее культур­
ные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные
ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это
является результатом того, что ценности и воззрения настолько
внедряются в сознание менеджера, что становятся определяю-
Глава 2
96
щим фактором того, как фирма реагирует на окружающую об­
становку. Сильное влияние культурных
ценностей частично просматривается в
Выбор стратегии в равной
степени определяется цен­ деятельности компаний, которые до­
ностями и культурой, сфор­
бились превосходства в технологиче­
мированными в организации.
ских разработках, постоянно внедряют
новую продукцию на рынок, поставили
все на карту производства продукции первоклассного качества,
ориентируются на человеческий фактор и для которых важно
полное удовлетворение запросов своих клиентов.
За последние годы все большее количество компаний закла­
дывают в основу ведения бизнеса основные человеческие цен­
ности. Так, одна из компаний трактует свои ценности следую­
щим образом: "Мы нацелены на рынок. Мы верим, что во всех
наших начинаниях на первом месте стоит человек. Мы верим,
что честность, порядочность и справедливость должна быть ос­
новой в наших отношениях с потребителями, клиентами, по­
ставщиками, акционерами и служащими".
Основатель фирмы Wal-Mart Сэм Валтон был ярым сторонни­
ком бережливости, усердной работы, постоянного совершенство­
вания, преданности клиенту, настоящей заботы о служащих. Обя­
зательства компании, следуя этим ценностям, нашли свое выра­
жение в с'фатегии, основанной на низких ценах, хороших допол­
нительных преимуществах, производительности на базе использо­
вания современных технологий, постоянной работе с поставщика­
ми. Основные ценности компании Hewlett-Packard, больше извест­
ные как "путь HP", состоят в следующем: "Разделять успех компа­
нии со служащими, оказывать доверие и уважение работникам,
обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду,
быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффек­
тивных решений проблем клиентов, обеспечивать получение при­
былей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансо­
вых обязательств для обеспечения развития компании, поддержи­
вать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде,
быть преданным корпорации. В компаниях Wal-Mart и Hewlett-
Packard система ценностей охватывает всю структуру и поощряет­
ся как менеджерами, так и работниками. Ценности и убеждения
сейчас уже намного больше, чем банальность, они стали стилем
жизни внутри этих компаний.
Три задачи создания стратегии ду



Соединение стратегии с этикой

Стратегия должна быть нравственной.
Это подразумевает проведение право­
Каждое арагежческое дейст­
мерных, а не опасных для общества
вие, предпринимаемое ком­
панией, должно быть нрав­ действий, иначе стратегия не пройдет
ственно приемлемым. тест на соответствие нравственным
нормам. Это означает больще, чем
просто придерживаться того, что является законным. Этические
и моральные нормы выходят за рамках запретов и неписаного
закона "я никому ничего не должен" и отношения к вопросам
долга по формуле "должен делать и не должен делать". Нравст­
венность имеет отнощение к человеческому долгу и принципам,
на которые опираются эти обязанности.
Каждый бизнес имеет этическое
обязательство перед: владельца.ми (дер­
Компания имеет этические
жателями) акций, служащими, покупа­
обязательства перед вла­
дельцами, служащими, поку­ телями, поставщиками и обществом в
пателями, поставщиками и целом. Каждый из этих элементов
обществом.
воздействует на организацию и в свою
очередь подвергается воздействию со
стороны организации. Каждый заинтересован в деятельности
предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как
оно должно делать. Владельцы/акционеры, например, ожидают
отдачи от своих инвестиций. Хотя отдельные инвесторы отли­
чаются друг от друга предпочтением того, получить доходы сей­
час или позже, желанием рисковать и готовностью выполнить
общественный долг, у управляющего предприятием имеется
моральная ответственность перед владельцами, и он должен с
выгодой управлять их инвестициями.
Обязательство компании перед служащими основывается на
уважении ценностей и достоинства людей, которые отдают свои
силы бизнесу и благосостояние которых зависит от него. Выра­
ботка принципиальной стратегии требует, чтобы решения, ка­
сающиеся служащих, принимались справедливо и бережно, с
учетом того воздействия, которое может оказать на жизнь слу­
жащих изменение стратегии. В лучшем случае избранная стра­
тегия должна отвечать их интересам в таких областях, как уров-
Глава 2
98
Н окладов и зарплаты, продвижение по службе, охрана труда и
И
условия труда в целом. По меньшей мере, избранная стратегия
не должна наносить ущерб служащим. Даже в критических си­
туациях, когда неблагоприятного воздействия избежать нельзя, у
компании имеется нравственный долг свести к минимуму любые
трудности, которые могут при этом возникнуть, будет ли это
сокращение работающих, закрытие заводов, переводы на другую
работу, перемена места работы, переподготовка и потеря доходов.
Обязательство компании перед покупателем основывается на
ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или
услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к при­
нятию законов о защите прав потребителей и к созданию мно­
жества регулирующих органов для их зашиты. Здесь, однако,
возникают всевозможные этические вопросы, связанные со
стратегией. Должен ли продавец давать полную информацию
покупателям о своей продукции, особенно если она содержит
компоненты, которые, хотя официально и признаны годными к
употреблению, предположительно могут оказывать вредное воз­
действие? Этично ли изготовителям алкогольных напитков вы­
ступать спонсорами мероприятий в колледжах, учитывая, что
многим студентам нет еще 21 года? Этично ли производителям
сигарет заниматься какой-либо рекламой (даже если это разре­
шено законом)? Этично ли авиакомпаниям умалчивать об уфозе
террористической акции? Этично ли, что производители выпус­
кают и продают продукцию с ненадежными деталями или де­
фектами в конструкции, которые могут не быть обнаружены до
истечения срока гарантии? Этично ли предоставлять особые усло­
вия некоторым покупателям?
Нравственный долг компании перед поставщиками основы­
вается на рыночных отношениях, которые существуют между
ними. Они одновременно являются и партнерами, и соперника­
ми. Партнерами они являются в том смысле, что качество дета­
лей поставщиков влияет на качество продукции фирмы. Сопер­
никами — в том смысле, что поставщик хочет получить наи­
высшую возможную цену и прибыль, в то время как покупатель
хочет заплатить низшую цену, получить лучшее качество и бы­
строе обслуживание. Бизнес сталкивается с несколькими этиче­
скими проблемами во взаимоотношениях с поставщиками.
Этично ли угрожать поставщику прекратить вести с ним дела до
тех пор, пока он имеет дела с основными конкурентами? Этич-
Три задачи создания стратегии до

но ЛИ сообщить одному из поставщиков цену, назначенную его
соперником? Этично ли получать подарки от поставщиков?
Этично ли платить поставщику наличными?
Нравственный долг компании перед обществом в целом
происходит из ее статуса как гражданина и как общественного
института. Общественность ожидает, что компании должны со­
ответствовать понятию "хороший гражданин" — платить честно
свою долю налогов на содержание пожарных команд и полиции,
на уборку мусора, на дороги и городские магистрали и прояв­
лять заботу о том, какое влияние оказывает их деятельность на
окружающую среду и общество. Обществу необходимо уделять
то же внимание и признание, что и другим четырем элементам.
Хорощо ли компания вписывается в общество, в конечном итоге
определяется тем, как она поддерживает деятельность общества,
занимается вопросами охраны здоровья и безопасности своей
деятельности, принимает меры по преодолению зафязнения
окружающей среды, устанавливает связь с регулирующими орга­
нами и союзами служащих и придерживается высоких нравст­
венных норм.
Выполнение нравственных обязательств. Руководство, а не
члены коллектива, несет ответственность за управление пред­
приятием. Таким образом, именно понимание руководством
своих нравственных обязательств и требований учредителей оп­
ределяет, имеется ли связь между стратегией и нравственным
поведением и какова она. В идеале управляющие оценивают
стратегические решения с точки зрения каждого из перечислен­
ных элементов и при возникновении конфликтов устанавливают
разумное, объективное и справедливое равновесие между их
интересами. Если участник одного из пяти элементов приходит

<<

стр. 3
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>