<<

стр. 4
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

к выводу, что руководство не выполняет свой долг, у него есть
свои пути для улучшения ситуации. Обеспокоенные инвесторы
могут, жаловаться на ежегодном собрании акционеров, обра­
щаться к Совету директоров или продать свои акции. Озабочен­
ные служащие могут объединяться в союз, выдвигать коллектив­
ные требования или поискать другую работу. Покупатели могут
уйти к конкурентам. Поставщики могут найти других покупате­
лей или искать другие рыночные альтернативы. Общество и
население могут предпринять что угодно — от организации
маршей протеста вплоть до оказания политического давления на
правительство.
Глава 2
100
Компания, которая действительно заботится об этике бизне­
са и корпоративной ответственности перед обществом, скорее
проявляет активность, чем реакционность в вопросах связи
стратегии и этики. Она уходит от этически или морально со­
мнительных возможностей бизнеса. Она не будет вести дело с
поставщиками, вовлеченными в действия, которые компания
порицает. Ее продукция безопасна для потребителей. Ее рабочие
места безопасны для служащих и для окружающей среды. Она
набирает и нанимает на работу служащих, чьи ценности и пове­
дение соответствуют принципам компании и этическим нормам.
Она действует с целью уменьшения вызванного ею зафязнения
окружающей среды. Компания заботится о том, как она ведет
дела и отвечает ли ее деятельность нормам этики и высокой
морали. В иллюстрации 2.4 описываются этические обязательст­
ва корпорации Harris перед своими акционерами.

Иллюстрация 2А



ОБЯЗАТЕЛЬСТВА КОРПОРАЦИИ HARRIS
ПЕРЕД ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ
Корпорация Harris — крупнейший поставщик информационной, коммуникационной и
полупроводниковой продукции, систем и услуг для покупателей в коммерческих и прави­
тельственных кругах во всем мире. Компания использует передовые технологии для обес­
печения инновационных и экономических решений для обработки и передачи данных,
аудио-, видео- и текстовой информации. Объем продаж компании превышает 2 млрд долл.,
в ней работают почти 23 тыс. чел. В недавнем годовом отчете компания изложила свое
обязательство относительно удовлетворения ожиданий акционеров.
Покупатели. Что касается покупателей, то нашей задачей является достижение все
возрастающих уровней удовлетворения покупателей путем предоставления качественной
продукции и услуг с действительными выгодами для покупателей как на временной, так и
на постоянной основе по всему миру. Наши взаимоотношения с покупателями будут чест­
ными и нравственными и будут основаны на доверии и уверенности друг в друге.
Акционеры. Для акционеров, владельцев нашей компании нашей целью является дости­
жение постоянного роста доходов на каждую акцию. Повышениестоимостиакций в сочетании с
дивидендами должно обеспечить нашим акционерам полный возврат инвестиций, что может
конкурировать с соответствующими возможностями капиталовложений в друше сферы.
Служащие. Люди Harris — самый ценный капитал компании, и нашей целью является
личное вовлечение в дело каждого сотрудника и его участие в успехе этого дела. Компания
стремится создать такие условия, которые побуждали бы всех сотрудников полностью
Три задачи создания стратегии -| n-t

раскрыть творческие способихти и уникальные таланты, стремиться обеспечить справед­
ливое вознаграждение, хорошие условия труда и возможности для индивидуального разви­
тия и роста, которые ограничиваются только личными способностями и желанием.
Поставщики. Поставщики являются важной чааью наших активов. Наша цель — раз­
вивать и поддерживать взаимовыгодное партнерство с поставщиками, которые разделяют
наше обязательство по удовлетворению растущего спроса покупателей при помощи посто­
янного совершенствования качества обслуживания, его своевременности и приемлемых
цен. Наши взаимоотношения с поставщиками строятся на принципах честности, нравствен­
ных нормах, профессиональной этике.
Общество. Наша цель — быть достойным корпоративным членом общества. Это
включает поддержку соответствующей грааданской, образовательной и деловой деятель­
ности, внимание к окружающей среде и поощрение сотрудников Hanis в их стремлении
быть достойными гражданами и поддерживать профзммы развития общества. Нашим
величайшим вкладом в общество является наш успех, при котором мы можем поддержать
стабильную занятость и создавать новые рабочие места.


Источник: Годовой отчет компании за 1988 год.



Критерии победной стратегии
Каким образом управляющий
может оценить, какой из стра­
Принцип стратегического менедж­
тегических выборов является
мента. Стратегия не является по-
настоящему победной, если она не наилучшим для компании?
соответствует ситуации на предпри­ Каковы нормы, с помощью ко­
ятии, не создает существенного пре­
торых можно определить, яв­
имущества перед конкурентами и не
ляется стратегия успешной или
улучшает работу компании.
нет? Три теста могут быть ис­
пользованы для оценки досто­
инств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того,
насколько хороша стратегия.
Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно со­
ответствует ситуации в компании с точки зрения как внутрен­
них, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и
стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании со­
мнительна.
Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стра­
тегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем
выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стра­
тегии, тем она более мощная и эффективная.
Глава 2
102
Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повыша­
ет интенсивность работы компании. Два вида совершенствовй-
ния работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности
и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конку­
рентоспособности .
Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или
более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стра­
тегический выбор с наивысшим потенциалом по всем трем
пунктам может рассматриваться как наилучшая или самая при­
влекательная альтернатива. По истечении некоторого времени
после принятия стратегического решения можно использовать
те же самые тесты, чтобы определить, насколько хорошо дейст­
вует нынешняя стратегия компании. Чем больше фаней, по
которым стратегия соответствует всем трем критериям, когда
она подвергается проверке на рынке, тем в большей степени она
может считаться выигрышной стратегией.
Конечно, имеются дополнительные критерии для оценки
достоинств определенной стратегии: ясность, внутренняя согла­
сованность всех составляющих стратегии, своевременность, со­
ответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполните­
лей, степень риска и гибкость. Их можно использовать в качест­
ве дополнения к трем критериям, описанным выше, когда это
покажется уместным.



Подходы к выполнению задачи
по разработке стратегии

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по раз­
работке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владель­
цем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия
существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя
и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие
фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством
ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием
необходимых процедур, форм и временных факторов), что предпо­
лагает широкое административное участие, многочисленные иссле-
Три задачи создания стратегии -j п о

дования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем
крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше
управляющие предпочитают иметь годовой структурированный
план, прошедший административную проверку и официальное
одобрение на всех уровнях. В организационном процессе формули­
рования стратегии нередко принимают личное участие и управ­
ляющие: анализируют положение компании и выбирают, какой
стратегии следовать. Четыре основных способа выработки страте­
гии, которые используют управляющие, включают:
Главный стратегический подход. В этом случае управляющий
лично выступает как главный стратег и главный предпринима­
тель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на
альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали
стратегии. Это не означает, что управляющий сам делает всю
работу, а свидетельствует о том, что управляющий лично стано­
вится главным архитектором стратегии и активно участвует в
формировании всех или главных ее составляющих. Управляю­
щий действует как руководитель разработки стратегии и в из­
бранной стратегии есть его большой личный вклад.
Подход "делегирование полномочий". В этом случае ответст­
венный управляющий передает выработку стратегии другим,
возможно, персоналу по стратегическому планированию или
специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий
наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров нахо­
дится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство,
реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как
"стратегический план" был официально представлен, обсужден
и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко
дает много рекомендаций и может не усматривать необходимо­
сти лично подталкивать процесс. Кроме того, позиция
"конечно, нам придется действовать несколько иначе, если из­
менятся условия" дает управляющему возможность быть осмот­
рительным или игнорировать те подходы и шаги, которые "в
дальнейшем могут оказаться не теми, которые следует делать в
данное время". Этот стиль выработки стратегии имеет преиму­
щество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из
уймы стратегических идей, и дает возможность широкого уча­
стия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из раз­
личных регионов. Слабым местом здесь является то, что в ко­
нечном итоге управляющий может быть настолько отдален от
Глава 2
104
формального процесса выработки стратегии, что перестает осу­
ществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные
могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недос­
таточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время
управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопро­
сах выработки направления развития. Часто разрабатываются
стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение.
Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с
выбором положения предприятия, позволяющего использовать
завтрашние возможности.
Совместный (коллаборационистский) подход — это промежу­
точный вариант между предьщущими двумя подходами, при
котором управляющий привлекает прямых подчиненных для
выработки согласованной стратегии, которую будут поддержи­
вать основные участники, чтобы успешно претворить ее в
жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стра­
тегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать,
должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии,
которую подчиненные управляющие соответственно должны
претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной
выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою леп­
ту в выработку генеральной стратегии, они также являются от­
ветственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде "Я
вам говорил, что это плохо" при этом подходе не спасет.
Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично
не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том,
чтобы возглавлять фуппу "генераторов идей" для выработки со­
гласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчи­
ненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в
жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется
снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оцениваю­
щими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.
Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, ди­
версифицированных корпорациях, где исполнительный директор
не может лично направлять разработку стратегии в каждом под­
разделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят
от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразде­
лений, которые могут видеть стратегические возможности, неза­
метные для руководства. Руководство корпорации может сформу­
лировать главные стратегические направления как директивы для
Три задачи создания стратегии -i Q C


организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является
стимулирование и вознафаждение новых стратегических инициа­
тив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в
удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При
этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив,
которые должны быть одобрены и защищены.
Эти четыре организационных подхода бросают свет на неко­
торые аспекты того, как возникает стратегия. В ситуациях, где
управляющий лично действует как главный архитектор стратегии,
стратегия является плодом его собственного видения, амбиций,
ценностей, понимания бизнеса и ощущения того, какие шаги
должны быть сделаны далее. Крайне централизованная работа по
выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное
интуитивное видение того, что необходимо сделать и кок. Основ­
ная слабость главного стратегического подхода заключается в том,
что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного чело­
века в деле выработки стратегии. Стратегия также проваливается
на больших предприятиях, где требуется большое количество
стратегических инициатив и задача по выработке стратегии слищ-
ком сложна, чтобы с ней мог справиться один человек.
В совместном подходе к выработке стратегии также имеется
свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромис­
сом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В дру­
гих случаях она представляет собой консенсус с вариантом, пред­
ставленным влиятельными подчиненными, сильными функцио­
нальными отделами или коалициями большинства, у которых есть
общий интерес в продвижении их собственной версии того, что
должно быть стратегией. Поли-
тика и власть ифают роль в
Из четырех основных подходов, которые
тех ситуациях, где нет единого
могут использовать управляющие для
выработки стратегии, по существу ни мнения относительно того, ка­
один не выступает как лучший. У каждого
кую стратегию принять. Со­
есть свои сильные и слабые стороны.
вместный подход особенно
благоприятен для формирова­
ния политической стратегии, так как сильные отделы и личности
имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть
компромисса между предпочтительными для них подходами к
стратегии. Большая опасность заключается и в подходе "деле­
гирование полномочий", которая состоит в серьезном недостатке
стратегического руководства при движении сверху вниз.
Глава 2
106
Сила инициативного подхода является также и его слабо­
стью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что
оно побуждает людей на нижних организационных уровнях
предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их
из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. Людям с
привлекательными стратегическими предложениями предостав­
ляются возможность и ресурсы для того, чтобы их апробировать,
что способствует тому, что стратегия остается жизненной и вос­
станавливается способность организации к обновлению. С дру­
гой стороны, инициативные действия из-за того, что они исхо­
дят из различных частей организации, вряд ли могут сформиро-
•вать логическую модель или поддержать ясное стратегическое
направление. При этом методе исполнительный директор дол­
жен работать над тем, чтобы то, что предлагается, придавало
силу общей стратегии организации, иначе стратегические ини­
циативы могут быгь запущены по разным направлениям, у ко­
торых нет соединительных звеньев или общей архитектуры.



Ключевые моменты

Задача руководства по выработке направления развития включа­
ет разработку целей, постановку задач и формулирование стра­
тегии. На ранней стадии процесса выработки направления
управляющим нужно сформировать представление о том, куда
вести организацию и ответить на вопрос "что такое наш бизнес
и каким он будет?" Хорошо обдуманная формулировка миссии
компании помогает направить усилия организации по пути, ко­
торый определило руководство, и создать сильное чувство орга­
низационной идентичности. Эффективное стратегическое виде­
ние должно быть ясным, способным бросить вызов и вдохнов­
ляющим, оно готовит фирму к будущему и имеет смысл в дан­
ной рыночной обстановке. Хорошо обдуманная и хорошо сфор­
мулированная миссия служит вехой на долгосрочном направле­
нии развития компании и побуждает служащего покупать акции.
Вторым шагом по выработке направления является поста­
новка стратегических и финансовых целей, которых должна дос­
тичь организация. Цели превращают миссию компании в спе-
Три задачи создания стратегии -j п у

цифическое задание для исполнения. Согласованные и постав­
ленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны
быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими слова­
ми, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки
исполнения.
Третий шаг включает в себя выработку стратегии для дости­
жения целей, поставленных в каждой области деятельности ор­
ганизации. Корпоративная стратегия необходима для достиже­
ния целей на уровне корпорации, деловые стратегии — на уров­
не хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии
необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым
функциональным отделом, а операционные стратегии нужны,
чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной
или геофафической единицей. В действительности стратегиче­
ский план организации представляет собой совокупность уни­
фицированных и взаимосвязанных стратегий. Как показано в
табл. 2.1, различные стратегические проблемы адресованы на
каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как пра­
вило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз,
чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и до­
полняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение
целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.
Стратегия формируется как внешними, так и внутренними
условиями. Основное внешнее окружение — это социальные,
политические, регулирующие и общественные факторы; привле­
кательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для ком­
пании. Главные внутренние условия следующие: сильные и сла­
бые стороны компании, конкурентные возможности, личные
амбиции, философия и этика управляющих, общая культура
компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале долж­
на четко соответствовать всем этим условиям.
Существуют четыре основных пути для управления процес­
сом формирования стратегии в организации: главный стратеги­
ческий подход, когда главный управляющий сам выступает в
качестве архитектора стратегии; подход "делегирование полно­
мочий"; совместный подход и инициативный подход. Все под­
ходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести к успе­
ху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идет
управление тем или иным подходом, от мастерства при выработке
стратегии и от суждений индивидов, вовлеченных в процесс.
ГЛАВА 3




АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ
В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ
Анализ — это исходный пункт для разработки стратегии.

Кенихи Омаэ

Анализ среды должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся
неотвратимыми.

Кеннет Р. Эндрюс



Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой
области менеджер не может добиться успеха только настойчиво­
стью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию
выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней
и внешней среды компании, полученной в результате исследо­
вания. В противном случае разработанная стратегия может ока­
заться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум
основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и
условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компа­
нии и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе
рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий
конкуренции в ней'. В следующей главе описываются приемы
анализа положения в самой компании. Ситуация в отрасли и
условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к
макросреде компании; анализ ситуации в самой компании пред­
полагает изучение ее микросреды.
Рис. 3.1 иллюстрирует необходимость стратегического мыш­
ления для руководителей при проведении диагностики компа­
нии. Необходимо обратить внимание на логический переход

' Термин "ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней" в данной книге
используется для анализа внешней среды компании, действующей в какой-либо
одной отрасли или сфере деятельности. — Примеч. научи, ред.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ
В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ

Ключевые вопросы
1. Каковы основные экономичеаие показатели, характеризующие
отрасль?
2. Каков уровень конкуренции и какое влияние оказывает каждая из
конкурентных сил?
3. Что вызывает изменение в отрасли?
4. Какие компании имеют наиболее сильные /слабые конкурентные
позиции?
5. Кто и какие стратегические шаги предпримет скорее всего в бли­
жайшем будущем? КАКОВА НАИЛУЧШАЯ
6. Какие ключевые факторы определяют успех в конкурентной борьбе? КАКОВЫ В ДЕЙСТВИТЕЛЬ­ СТРАТЕГИЯ?
7. Является ли данная отрасль привлекательной с точки зрения НОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
перспектив получения прибыли выше средней? ВОЗМОЖНОСТИ КОМПАНИИ? Ключевые критерии
• Полностью ли соответствует
• Вынуждена ли она улучшать ситуации в компании?
существующую стратегию или • Помогает ли создать конку­
у нее есть возможность из­
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ВНУТРИ КОМПАНИИ рентные преимущества?
менить стратегию коренным • Направлена ли на улучше­
образом? ние развития компании?
Ключевые вопросы
1. Хороша ли действующая стратегия?
2. Каковы сильные, слабые стороны компании, возможности и угрозы?
3. Конкурентоспособна ли компания по издержкам?
4. Насколько сильна конкурентная позиция компании?
5. Какие стратегические проблемы должны быть изучены?



Рис. 3.1. Как стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору
Глава 3
110
от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтер­
натив при выборе стратегии. Менеджеры должны иметь четкое
представление о микро- и мак­
росреде фирмы для того, чтобы
Менеджеры, предлагающие выбор
направления развития компании или правильно определить стратеги­
разработки стратегии без предвари­
ческие перспективы, сформули­
тельного анализа текущего состоя­
ровать цели и задачи, вырабо­
ния компании (какие внешние усло­
тать стратегию развития пред­
вия существуют и каковы внутренние
приятия, направленную на уси­
возможности), плохо подготовлены к
ление его позиций. Без такого
решению этой задачи.
понимания ситуации менеджеры
рискуют принять стратегический план развития, не соответст­
вующий существующим условиям, не обеспечивающий компа­
нии создание конкурентных преимуществ и не способный дать
толчок развитию компании.



Методы анализа общей ситуации в отрасли
и конкуренции в ней

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характери­
стикам, конкуренции внутри них и перспективам развития.
Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до
низких. Необходимый размер капиталовложений может быть
велик или незначителен. Рынок может быть от локального до
мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-
дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли мо­
жет быть сильной или слабой, она может ориентироваться на
цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо
другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях
может быть столь сильна, что компании, занимающие лиди­
рующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли,
могут получать относительно небольшую прибыль, в то время
как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлека­
тельной, работать с большей отдачей.
Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно ме­
няются с изменением характера влияния отдельных факторов.
Анализ общей ситуации в отрасли 111

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
используется набор приемов, который позволяет правильно
оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер
и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет вырабо­
тать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и
сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств
компании. Цель проведения анализа общего положения в отрас­
ли и конкуренции в ней — получить ответы на семь вопросов:
1. Каковы основные экономические показатели, характери­
зующие отрасль?
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова
степень их влияния?
3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил
отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурент­
ные позиции?
5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет
конкурентная борьба в ближайшем будущем?
6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в
конкурентной борьбе?
7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения пер­
спектив получения прибыли выше средней?
Ответы на данные вопросы формируют основу для понима­
ния среды, в которой действует фирма, и создают базу для раз­
работки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия
конкуренции и ситуацию в отрасли.


Вопрос 1
Каковы основные экономические показатели,
характеризующие отрасль?
Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базо­
вым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и кон­
куренции в ней начинается с обзора основных экономических
характеристик. Как рабочее определение мы используем термин
"отрасль" для того, чтобы обозначить группу фирм, чья продук­
ция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних
и тех же покупателей. Факторы, которые необходимо изучить
•j "12 Глава 3

для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в
основном стандарты:
• размеры рынка;
• масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональ­
ном национальном или мировом масштабе);
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок
(начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, ко­
нец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
• число конкурентов и их относительные размеры — действует
ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доми­
нирует небольшое число крупных фирм;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• идет ли интеграция "вперед" или "назад"
• направления и темпы технологических изменений как в
процессе производства, так и в создании новых продуктов;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высоко-
дифференцированными, слабодифференцированными или
практически одинаковыми;
• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на
масштабах производства, транспортировке, маркетинге или
проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных
мощностей наиболее важным условием для достижения низ­
кого уровня издержек производства;
• имеет ли кривая "обучение/опыт" в отрасли такой вил, что­
бы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как ку­
мулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый
в процессе производства) растет;
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уров­
ня прибыли в целом.
В табл. 3.1 приведены в качестве примера экономические
показатели, характеризующие Отрасль по производству серной
кислоты.
Экономические характеристики отрасли важны, так как
имеют большое значение при разработке стратегии. Например, в
капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода
может достигать сотен миллионов долларов, компания может
частично облегчить тяжкий "груз" высоких постоянных издер-
Анализ общей ситуации в отрасли 113

Таблица 3.1. Пример набора основных экономических показателей,
характеризующих отрасль по производству серной кислоты


Размеры рынка: годовые доходы — 400—500 млн долл.; валовой объем — 4 млн тонн.

Темпы роста размеров рынка: 2—3 % в год.

Стадия жизненного цикла: зрелость.

Число компаний в отрасли: около 30 компаний со 110 предприятиями и валовой
мощностью 4,5 млн тонн. Доли компаний на рынке — от 3 до 21%.

Потребители: около 2000, большинство — химические фирмы.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интег­
рированы "назад" (с поставщиками сырья) и таюке "вперед" (родственные компании
покупают более 50% производимой продукции), прочие компании занимаются только
обработкой.

Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: умеренные трудности при выходе на
рынок в виде жестких требований к величине капитала, необходимого для строительст­
ва завода минимально возможного размера (10 млн долл.), и необходимхть искать
потребителей в радиусе 250 миль от завода.

Технологии/инновации: производственная технология однородна и изменяется мед­
ленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции: 1—2 новых
химических продукта внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост
уровня производства.

Характеристики продукции: высокая степень стандартизации, марки разных произво­
дителей практически идентичны; покупатели не видят большой разницы между ними.

Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически
одинаковые производственные издержки, однако возможна экф10мия на транспортиров­
ке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Загруженность производственных мощностей: 90—100% от максимальной; при загру­
женности ниже 90% предельные издержки намного выше.

Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции
приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе
цены растут медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса.
Глава 3
114
жек, применяя стратегию интенсивного использования основ­
ных средств, таким образом получая больший доход на доллар
основных активов. Так, коммерческие авиакомпании для увели­
чения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время
их пребывания на земле (один самолет совершает в сутки боль-
ше полетов) и снижают цены на билеты для того, чтобы запол­
нить места в салонах, которые
Экономические характеристики отрасли
иначе остались бы пустыми. В
налагают ограничения на разнообразие
отраслях, где один продукт заме­
стратегических подходов, которые
няет другой, компании вынуж­
компания может использовать.
дены тратить больше времени и
средств на НИОКР с тем, чтобы сохранить свое техническое
преимущество и внедрять свои продукты раньше конкурентов,
т. е. стратегия постоянных инноваций становится предпосылкой
для выживания компании на рынке.
В таких отраслях, как производство полупроводников, нали­
чие зависимости между обу-
Основное понятие. Когда сильное чением и опытом приводит к
влияние кривой "обучение/опыт" приводит тому, что себестоимость еди­
к поаоянному снижению себестоимо­
ницы продукции снижается
сти единицы продукции при увеличе­
на 20% при удвоении объемов
нии объемов производства, стратегия
производства. При 20%-ном
максимального увеличения производ­
эффекте от кривой опыта, если
ства может создать конкурентное пре­
первый миллион микросхем
имущество для компании и сделать ее
лидером по издержкам в отрасли стоил по 1 долл. за штуку, то
второй миллион будет стоить
только 0,80 долл. (80% от 1 доллара), четвертый миллион —
0,64 долл. (80% от 80 центов) и так далее. Когда кривая опыта
для данной отрасли достаточно крута, компания, первой вне­
дрившая новый продукт и использующая стратегию захвата
крупной доли рынка, получает конкурентное преимущество от
снижения издержек производства. Чем больше эффект от кри­
вой опыта, тем больше конкурентное преимущество компании с
более высокими кумулятивными объемами производства, как
показано на рис. 3.2.
Табл. 3.2 представляет собой еще один пример того, как ос­
новные экономические характеристики влияют на процесс раз­
работки стратегии.
Таблица 3.2. Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли

Фактор/характеристика Стратегическая важность
• Размеры рынка • Небольшие рынки не, привлекают крупных/новых конкурентов; широкие
рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в
привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной от­
расли.
Темпы роста рынка • Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к
уходу с рынка наиболее слабых фирм.
Излишки или нехватка мощностей • Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей,
сокращение приводит к их росту.
Прибыльность отрасли • Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний,
низкая — сокращению числа компаний на рынке.
Препятствия для выхода на рынок или ухода с • Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке,
низкие — сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков.
рынка
• Большее число покупателей покупают по наименьшим ценам.
Цена—наиболее важный фактор для покупателей
• Покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного
Стандартные товары
продавца на другого.
Быстрые технологические изменения • Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродук­
тивными из-за быстрого морального износа.
Требования к размерам необходимых капиталовло­ • Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет
времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка
жений
Вертикальная интеграция • Повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям
в конкурентоспособности и затратах на производство полностью интегриро­
ванных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм.
Экономия на масштабах производства • Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособ­
ности по издержкам.
• Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты
Быстрое обновление ассортимента продукции
могут вырваться вперед. __^
Глава 3
116
о >к
t-
100
1
^ центов 1
S
1
S ци_||_Е1у >«
80 JSfc
^ 10%-ное снижение
1
центоВ*"'»»,^
Г**
о себестоимости
60 •Mb^-j;
§- ^ 20%-ное снижение
,1^
себестоимости
40
^ 30%-ное снижение
1 себестоимости
20
о 1
о
S
О 1
S
о
»˜
о
4
2 3
(U
ю
млн
M 1Н
J млн млн

о Кумулятивный выпуск, штук

Рис. 3 2. Сравнение воздействия на себестоимость единицы продукции эффекта
кривой опыта, равного 10%, 20%, 30%, при удвоении кумулятивного
выпуска продукции



Вопрос 2
Какие конкурентные силы действуют в отрасли
и каково их влияние?
краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкурен­
ции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли кон­
курентной борьбы, определение ее источников и оценка степени
воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно
важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию
без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.
Модель пяти сил конкуренции. Даж^ несмотря на то, что
влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе
характер конкуренции сходен, что позволяет использовать дан­
ную ниже схему для определения ее природы и степени воздей­
ствия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизне­
са М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в
отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупа­
телей своими товарами-субститутами.
Анализ общей ситуации в отрасли 117

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых
фирмой, диктовать свои условия.
5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать
свои условия.
Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на
рис. 3.3, является мощным инструментом при систематической
диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок,
и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель
не только наиболее широко используется, но и достаточно про­
ста в применении.
Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных
сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между
соперничающими фирмами, представляющими однотипные
товары и услуги.
Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или не­
скольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить
нужды потребителей или необходимость улучшить свою дея­
тельность.
Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется
в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в
их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как
более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более
высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки
гарантийного периода, специальные способы продвижения то­
вара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может
носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на
смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные
действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыль­
ность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся
придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает
желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся ис­
пользовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.
Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная
борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компа­
нии необходимым является разработка успешной стратегии,
которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит
позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отрас­
лей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стра­
тегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми
Фирмы из других
отргслей,
предлагающие
товары-
субституты




Конкурентное давление, возникающее
в результате попыток фирм, не входящих
в отрасль, предложить на рынок товары-субституты


^
Соперничество между
конкурируюи|ими продавцами
Конкурентное Конкурентное
Конкурентные силы, созданные
давление, давление,
за счет использования лучшей
возникающее возникающее
Поставщики рыночной позиции
из-за возможности из-за возможности.
важнейших и конкурентного преимущества Покупатели
использовать использовать
компонентов ^
силу и рычаги силу и рычаги
уторговывания уторговывания
Конкурентное давление,
цены цены
возникающее из-за уфозы
вхождения в отрасль новых конкурентов




Потенциальные
конкуренты



Рис. 3.3. Модель пяти сил конкуренции — основной аналитический инструмент
Анализ общей ситуации в отрасли 11Q

эти стратегии подкреплены. Даже самая лучшая стратегия ком­
пании, направленная на достижение конкурентного преимущест­
ва, зависит от силы позиций фирм-конкурентов и их стратегии.
Такая юаимозависимость означает, что какие бы меры ни пред­
принимала фирма в стратегическом плане, фирмы-конкуренты
отвечают на них своими контрмерами, наступательными или
оборонительными. Таким образом, конкурентная борьба стано­
вится сходной со стратегической ифой, состоящей из мер и
контрмер, и напоминает битву, развертывающуюся в соответствии с
правилами предпринимательства и конкуренции. Действительно,
конкурентные рынки — это экономическое поле боя.
Конкурентная борьба между соперничающими фирмами-
продавцами может отличаться не только степенью интенсивно­
сти, но также и принимать различные формы. Относительное
значение, которое фирма при-
дает таким средствам воздейст­
Принцип конкурентных рынков.
вия на рынок, как цена, качест­
Использование конкуренции среди
во, дополнительные функции,
соперничающих фирм — динамичный,
гарантии, реклама, более эф­
меняющийся процесс, при котором
фективная сеть оптовых и
фирмы инициируют новые наступа­
розничных дистрибьюторов,
тельные и оборонительные действия,
постоянно меняя одно конкурентное обновление ассортимента про­
оружие на другое. дукции, обслуживание потре­
бителей, может с течением
времени меняться по мере того, как фирма начинает более ши­
роко использовать другие средства привлечения внимание поку­
пателей, и в связи с новыми наступательными и оборонитель­
ными мерами конкурентов. По этой причине конкуренция —
динамический процесс; условия конкуренции постоянно меня­
ются в зависимости от действий компаний и их контрдействий,
и основной удар перемещается с одних средств конкурентной
борьбы Ffa другие.
Особенно важны два принципа конкуренции: 1) мощная конку­
рентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конку­
рентное давление на прочие фирмы и 2) то, как конкурирующие
фирмы применяют различные виды "оружия" для опережения со­
перников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает,
что необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха.
Если понять правила конкуренции в отрасли, то можно су­
дить о том, насколько сильно соперничество: ожесточенное.
Глава 3
120
интенсивное, нормально умеренное или притягательно слабое и
будет ли уровень конкуренции возрастать или снижаться.
Существует несколько факторов, которые в любой отрасли
влияют на интенсивность конкуренции.
1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперни­
чающих фирм, по мере того как выравниваются их раз­
меры и объемы производства. К тому же, чем большее
число соперников, тем больше вероятность появления
новых, творческих стратегических инициатив. Суть в том,
что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим
размерам и объемам производства, они находятся при­
мерно в равных условиях, и одной или двум фирмам
сложно выиграть конкурентную "битву" и занять лиди­
рующее положение на рынке.
2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию
растет медленно. На быстрорастущем рынке места хватает
всем. На самом деле фирма может расходовать все свои
финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы
поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы пере­
хватывать покупателей у других фирм. Однако, когда рост
замедляется или покупательский спрос неожиданно пада­
ет, компании, ориентирующиеся на расширение произ­
водства, или фирмы с излишком производственных мощ­
ностей часто снижают цены и используют другие приемы
наращивания объема продаж. Возникающая в результате
борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более
слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль кон­
солидируется в малочисленную группу производителей,
каждый из которых тем не менее и.меет сильные позиции.
3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования
в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на при­
менение других средств увеличения объемов продаж и
объемов производства. Постоянные издержки в любом
случае составляют значительную часть затрат на произ­
водство, но стоимость одной единицы продукции снижа­
ется при полной или почти полной загрузке производст­
венных мощностей, так как в этом случае постоянные
издержки делятся на большее число изделий. Незагру­
женные же мощности вызывают заметное увеличение
стоимости одной единицы продукции, так как бремя по-
Анализ общей ситуации в отрасли -j o i

стоянных издержек ложится на меньшее число изделии.
В этом случае, если спрос сокращается и зафузка произ­
водственных мощностей падает, давление возрастающей
себестоимости единицы продукции толкает фирмы на за­
ключение секретных соглащений о снижении цен, на
применение специальных скидок и других методов сти­
мулирования продаж, что обостряет конкурентную борь­
бу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты,
продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться
на рынок по демпинговым ценам, когда давление конку­
ренции вынуждает одну или несколько компаний избав­
ляться от излищних запасов.
Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей
при переходе с потребления одной марки на потребление
другой невелики. С одной стороны, низкие затраты на
смену марки облегчают фирмам задачу переманивания
потребителей продукции конкурирующих компаний. С
другой стороны, высокие затраты при смене марки за­
щищают производителей от попыток соперников при­
влечь потребителей их продукции.
Конкуренция усиливается, когда одна или несколько
компаний не удовлетворены своей долей рынка и пыта­
ются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, по­
зиции которых слабеют или которые испытывают финан­
совые трудности, часто действуют агрессивно, покупая
более мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продук­
ты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специ­
альные цены и т. д. Такие действия могут начать новый
раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю
рынка.
Конкуренция усиливается пропорционально росту при­
были от успешных стратегических решений. Чем выше
потенциальная прибыль, тем больше вероятность того,
что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с
данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить.
Размер прибыли зависит от того, как скоро последует от­
вет конкурентов. Когда их ответные действия запаздыва­
ют (или их вообще нет), компания, первой применившая
новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы
в течение определенного периода и, возможно, так уве-
Глава 3
122
ренно захватить инициативу, что соперники будут обре­
чены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль
хшя фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что ка­
кая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.
Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на
то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы ос­
таться на нем и принять участие в конкурентной борьбе.
Чем выше барьеры на пути ухода с рынка (т. е. чем до­
роже покинуть рынок), тем больше решимость фирм ос­
таться и бороться изо всех сил, несмотря на то, что их
доходы достаточно низки или они даже несут потери.
Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше
различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы,
личные качества их руководителей и страны, где они за­
регистрированы. Различия среди компаний, действуюших
на рынке, приводят к тому, что становится очевидным,
когда некоторые из них пытаются "раскачать" рынок,
применяя нестандартные методы и подходы и делая тем
самым конкурентную среду менее стабильной. Появление
на рынке новых иностранных компаний с низкими про­
изводственными издержками, если они хотят захватить
долю рынка, наверняка будет фактором, обостряюшим
соперничество.
Конкуренция усиливается, когда крупные компании,
действующие в других отраслях, приобретают какую-либо
разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к
осуществлению решительных и хорошо финансируемых
мероприятий по превращению купленной ими фирмы в
лидера рынка. Например, Philip Morris, ведущая компа­
ния в производстве сигарет с превосходными маркетин­
говыми ноу-хау, полностью изменила маркетинговые
подходы в пивоваренной промышленности, когда в кон­
це 1960-х годов она приобрела ничем не примечательную
фирму Miller Brewing. За небольшой промежуток времени
Philip Morris разработала маркетинговую программу для
пива Miller High Life и вывела эту марку на второе место
по числу продаж. Philip Morris также была первопроход­
цем в области низкокалорийного пива, внедрив в произ­
водство пиво "Miller Lite". Это была инициатива, которая
Анализ общей ситуации в отрасли -j 0 3

превратила производство низкокалорийного пива в са­
мый быстрорастущий сегмент пивоваренной промыш­
ленности.
Оценивая силу давления на компанию конкурирующих
фирм, разработчик стратегии должен идентифицировать вид
конкурентного "оружия", которое определяет развитие конку­
рентной борьбы, и оценить, как соперничество влияет на рост
доходов. Считается, что конкуренция интенсивна, если действия
фирм-конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли, уме­
ренна, если больщинство фирм получает вполне приемлемую
прибыль, и слаба, если больщая часть компаний отрасли может
получать прибыль выще средней, вкладывая средства лишь в
производственные инвестиции. Частые резкие обострения со­
перничества делают конкурентную борьбу в отрасли жестокой.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти
на данный рынок. Фирмы, только что появившиеся на рынке,
обладают новыми производственными мощностями, желанием
обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурса­
ми, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угро­
зы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:
барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реак­
ции компаний-,- уже действующих на рынке, на приход нового
соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или
по экономическим причинам его положение менее благоприятно,
чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то зна­
чит в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникнове­
нию на рынок. Эти барьеры бывают нескольких типов.
Экономия на масштабах производства. Экономия на масшта­
бах производства отпугивает потенциальных конкурентов, так
как она вынуждает производить сразу большой объем продукции
(что дорого и, возможно, рискованно) или ставит их в невыгод­
ное положение по издержкам (снижает прибыль). Новички на
рынке, готовые производить сразу большой объем продукции,
могут создать ситуацию перепроизводства в отрасли и предста­
вить собой yrpoiy для других фирм, на что те отвечают соответ­
ствующим образом (снижая цены, увеличивая затраты на рекла­
му и т.д.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае
новичок должен быть готов к низким доходам. Экономия на
масштабах может касаться не только производства, но и рекла-
Глава 3
124
МЫ, маркетинга, сбыта, финансирования, послепродажного
обслуживания, приобретения сырья и НИОКР.
Невозможность доступа к технологии и ноу-хау. Многие от­
расли требуют технологически сложного оборудования и навы­
ков, которые новичкам не всегда просто приобрести. Патенты
на ключевые технологии представляют собой барьер на пути
новичков точно так же, как и отсутствие квалифицированного
персонала или невозможность выполнения сложных производ­
ственных операций. Фирмы, уже действующие на рынке, тща­
тельно охраняют ноу-хау, которые дают им преимущество в
технологии и производительности. Новички не смогут конкури­
ровать на том же техническом уровне без доступа к таким спе­
циальным ноу-хау.
Эффект кривой "обучение/опыт". Когда снижение себестоимо­
сти продукции происходит преимущественно благодаря эффекту
кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном поло­
жении с точки зрения издержек, чем существующие на рынке
конкуренты с большим опытом в производстве данного товара.
Приверженность потребителей к определенным маркам. По­
требители часто проявляют верность уже существующим маркам.
Потребители из Европы, например, горячо привержены евро­
пейским маркам бытового оборудования. Такая приверженность
означает, что компания, собирающаяся выходить на рынок,
должна быть готова потратить значительные суммы на рекламу и
продвижение своих товаров, чтобы преодолеть потребительские
предубеждения и создать собственный круг покупателей. Этот
процесс может занять продолжительное время и потребовать
крупных финансовых вложений. К тому же, если потребителю
сложно переключиться на другую марку или смена марки явля­
ется дорогостоящим процессом, фирма-новичок должна убедить
покупателей, что ее марка стоит этих затрат. Чтобы преодолеть
барьеры, связанные с переходом с одной марки на другую, фир­
мы, выходящие на рынок, могут предложить более значительные
скидки, лучшее качество или обслуживание. Все это означает
уменьшение прибыли и возрастание риска для начинающих
компаний, которые особенно зависят от бцстрых и крупных
прибылей, необходимых для дальнейших инвестиций. •
Необходимый размер капиталовложений. Чем больше денеж­
ных средств необходимо вложить, чтобы успешно обосноваться
Анализ общей ситуации в отрасли •* 9 5

на рынке, тем уже круг фирм, имеющих возможность это сде­
лать. Совершенно ясно, что необходимы средства для покупки
или строительства предприятия, покупки оборудования, созда­
ния необходимых запасов, финансирования потребительского
кредита, рекламы и продвижения товаров, создания своего круга
покупателей и покрытия убытков, которые фирма несет на на­
чальном этапе своей деятельности.
Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри­
ятия. Фирмы, давно действующие на рынке, могут иметь более
низкий уровень издержек. Этого уровня фирма-новичок не
всегда может достичь, несмотря на свои размеры. Такое пре­
имущество может быть достигнуто за счет лучшего и более де­
шевого сырья, владения патентами и ноу-хау, выгод от эффекта
кривой опыта, удобного расположения, низкой стоимости кре­
дитов, а также за счет того, что предприятие было построено и
оборудовано раньше по более низким ценам.
Доступ к каналам сбыта. В случае с потребительскими това­
рами новичок может столкнуться с проблемой доступа к кана­
лам сбыта. Оптовые продавцы могут сдержанно относиться к
товару, не известному покупателям. Возможно, что розничную
сеть надо будет создавать заново. Розничных продавцов необхо­
димо будет убедить выставить в своих витринах образцы новой
продукции и обеспечить ей приемлемый гарантийный срок. Чем
увереннее себя чувствуют фирмы-старожилы, чем крепче они
держат оптовую сеть в своих руках, тем серьезнее препятствия
на пути новичков. Чтобы устранить эти препятствия, фирмам-
новичкам, возможно, придется "покупать" доступ к сбытовым
каналам, предоставляя дилерам и дистрибьюторам большие
скидки с цены, а также рекламные скидки или предпринимая
еще какие-либо действия по стимулированию сбыта. Вследствие
этого возможные доходы фирмы-новичка начинают падать до
тех пор, пока оптовые и розничные продавцы не примут товар и
не захотят продвигать его на рынок.
Действия контролирующих органов. Правительственные орга­
ны могут ограничить или запретить доступ на рынок при помо­
щи лицензий и разрешений. Регулируемые отрасли, такие как
банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных
напитков и железнодорожный транспорт, характеризуются тем,
что доступ в них контролируется государством. На мировом
рынке национальные правительства ограничивают доступ на
Глава 3
126
рынки С О Х стран иностранных компании, и все иностранные
ВИ
инвестиции нуждаются в одобрении государственных органов.
Установленные правительством строгие стандарты безопасности
и защиты окружающей среды также являются барьерами на пути
проникновения на рынок, так как из-за них растут затраты по
выходу на рынок.
Тарифы и нетарифные ограничения. Национальные правитель­
ства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры
(антидемпинговое законодательство, обязательное участие мест­
ных фирм, квоты) для затруднения доступа на их рынок ино­
странных фирм. В 1988 г. из-за пошлин, введенных южнокорей­
ским правительством. Ford Taurus стоил в Южной Корее свыше
40 000 долл. Европейские страны требуют, чтобы отдельные
товары, производимые в Азии, от электрических пишущих ма­
шинок до копировальной техники, имели в себе европейских
компонентов на сумму, равную 40% стоимости. А чтобы защи­
тить европейских производителей микропроцессоров от азиат­
ских конкурентов, правительства европейских стран ввели жест­
кую методику подсчета нижнего уровня цен на микропроцессоры.
Даже если фирма, собравшись выйти на новый рынок,
энергично старается преодолеть барьеры, препятствующие ее
проникновению, она по-прежнему сталкивается с вопросом, как
будут реагировать конкурирующие компании. Будут ли фирмы,
давно действующие на рынке, пассивными или будут яростно
защищать свои позиции при помощи снижения цен, увеличения
затрат на рекламу, модернизации продукции или других средств,
которые могут осложнить жизнь новичку (точно так же, как и
другим конкурентам)? Руководство фирмы, решая вопрос о
проникновении на новый рынок, очень часто бывает вынуждено
вновь задуматься о правильности такого шага, когда конкуренты
ясно дают понять, что будут сражаться за свои позиции на рын­
ке против прихода фирмы-новичка и когда они имеют финансо­
вые ресурсы для этого. Фирма также может отказаться от своих
планов выхода на рынок, если конкуренты имеют возможность
договориться с дистрибьюторами и потребителями о сохранении
своих прежних отношений.
Лучший способ узнать, окажет ли появление на рынке новых
конкурентов существенное влияние на конкуренцию в отрасли в
целом, это решить, достаточно ли велики в отрасли темпы роста
и ожидаемые доходы, чтобы привлечь в нее новые фирмы. Если
Анализ общей ситуации в отрасли -t 0 7


ответ отрицательный, приход новых компании не окажет силь­
ного влияния на конкуренцию. Если ответ положительный (как,
например, в случае, когда иностранные компании с дешевой
продукцией ищут новые рынки), приход новых соперников
окажет большое влияние на конкуренцию. Чем сильнее уфоза
появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-
старожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение
на рынок новичков.
Следует добавить, что степень опасности прихода новых со­
перников изменяется в зависимости от того, как развивается
отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к
проникновению на рынок.
Например, истечение срока
Принцип конкурентных рынков.
действия особо ценного па­
Конкурентная угроза вхождения в
тента значительно увеличивает
отрасль новых фирм велика, когда
уфозу появления новых кон­
низки входные барьеры, когда фирмы,
курентов. Техническое изобре­
давно действующие на рынке, пассив­
ны в отстаивании своих позиций, когда тение может сделать возмож­
новички рассчитывают на получение
ной экономию на масштабах
хорошей прибыли в данной отрасли.
производства или создать
какое-либо неизвестное ранее
преимущество. Новые инициативы фирм, давно обосновавшихся
на рынке, по увеличению расходов на рекламу, укреплению
связей с дилерами и дистрибьюторами, ускорению НИОКР,
улучшению качества продукции могут укрепить барьеры на пути
потенциальных конкурентов. На мировом рынке препятствия к
проникновению на национальные рынки иностранных фирм
уменьшаются, если снижаются пошлины, если оптовые продав­
цы и дилеры гонятся за иностранными товарами, а покупатель­
ские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.
Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Фир­
мы одной отрасли промышленности нередко вступают в отно­
шения острой конкуренции с фирмами другой отрасли про­
мышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются
взаимозаменяемыми. Производители очков конкурируют с изго­
товителями контактных линз. Сахарная промышленность конку­
рирует с компаниями, производящими заменители сахара. Про­
изводители пластиковых контейнеров находятся в состоянии
острой конкуренции с изготовителями стеклянных бутылок и
банок, бумажного картона, жестяных и алюминиевых консерв-
Глава 3
128
ных банок. Фирмы, выпускающие аспирин, должны учитывать,
как их продукция воспринимается в сравнении с другими боле­
утоляющими препаратами.
Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявля­
ется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкуренто­
способных по цене товаров-субститутов заставит компании
промышленных отраслей установить цены, которые позволят
потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям
не подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то
же самое время офаничивает прибыли, которые могут получить
производители, если они не найдут способы офаничить расхо­
ды. В том случае, когда заменители дешевле, чем продукты,
выпускаемые в отрасли, в условиях острой конкуренции фирмы
данной отрасли могут принять решение о снижении цен и найти
способы компенсировать падение цен за счет сокращения рас­
ходов. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность по­
требителям сравнить качество и характеристики продукции, а не
только ее цену. Например, фирмы, которые покупают стеклян­
ные бутылки и банки у изготовителей стеклянной тары, ищут
возможность с таким же эффектом использовать для упаковки
своей продукции пластиковые ящики, картонные ящики или
жестяные банки. В условиях жесткой конкуренции со стороны
продуктов-субститутов фирмы данной отрасли промышленности
должны внушить потребителям, что их продукт имеет больше
преимуществ по сравнению с заменителем. Как правило, это
требует разработки конкурентоспособной стратегии, позволяю­
щей дифференцировать промышленное изделие от товаров-
субститутов посредством сочетания более низких цен, более вы­
сокого качества, лучшего обслуживания и более желательных для
потребителя возможностей использования.
Еще один важный показатель конкурентной силы замените­
лей оценивает, сложно ли для потребителей переключиться на
заменители и насколько это дорого для них. Типичные издерж­
ки, необходимые для перехода на использование новой продук­
ции, включают стоимость переподготовки служащих, стоимость
дополнительно приобретенного оборудования, стоимость техни­
ческой помощи, необходимой для перестройки, расходы време­
ни и средств на проверку качества и надежности заменителя, а
также психологические издержки, необходимые для ликвидации
старых связей с поставщиками и установления новых связей.
Анализ общей ситуации в отрасли -j 2 9

Если расходы на такое переключение высоки, продавцы замени­
телей должны компенсировать основную часть расходов или
предложить особые преимущества от использования их товара
для того, чтобы переманить потребителей. Если издержки на
такую перестройку низкие, продавцам товаров-субститутов гораздо
легче убедить покупателей сделать выбор в пользу их изделий.
Как правило, чем ниже цена
заменителей, чем выше их качест­
Принцип конкурентных рынков.
во и эксплуатационные характе­
Угроза конкуренции, вызванная товфа-
ми-субститутами, высока, если цена ристики и чем ниже издержки
заменителя привлекательна, затраты
пользователя, тем выше возцейсг-
потребителей на переключение низки
вие на конкуренцию со стороны
и потребители полагают, что замени­
товаров-субститутов. Самые на­
тели по своему качеству равноценны
глядные показатели конкурентной
или превосходят исходный товар.
силы этих товаров — это темпы
роста их продаж, пути их продви-
жения на рынке, расширение объема производства, планируемое
продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.
Конкурентная сила поставиц1ков. Являются ли поставщики
той или иной отрасли промышленности сильной или слабой
конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрас­
ли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара,
который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны
поставщиков в значительной степени снижается, если изделие,
которое они поставляют, является стандартным предметом по­
требления, поставляемым на открытый рынок большим количе­
ством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточ­
но просто выбрать из перечня поставщиков нескольких произ­
водителей и разместить у них заказы, порождая тем самым кон­
куренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздейст­
вовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции
офаничено, а потребители испытывают настолько острую необ­
ходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более
предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила по­
ставщиков также снижается в том случае, если на рынке появи­
лись большие партии товаров-заменителей, а переключение на
них не представляется сложным и не требует значительных
затрат. Например, производители безалкогольных напитков
могут успешно контролировать конкурентную силу поставщиков
Глава 3
130
банок из алюминия, используя больше пластиковых контейне­
ров и стеклянных бутылок.
С одной стороны, поставш;икам также труднее достичь своих
целей, если одна из отраслей промышленности, которые они
снабжают, является их основным потребителем. В этом случае
благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благо­
состояния их основных потребителей. Поставщики ощущают
необходимость защитить данную отрасль промышленности по­
средством разумных цен, повышенного качества изделий, а
также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их
потребителей, увеличить их товарооборот и повысить прибыль.
В случае, если фирмы той или иной отрасли промышленности
поддерживают тесные производственные связи с большинством
поставщиков, они могут получить ощутимую выгоду в виде
изделий повышенного качества, своевременных поставок и
снижения затрат на товарные запасы.
С другой стороны, если на продукцию поставщиков прихо­
дится значительная часть издержек при производстве конечного
изделия, если эта продукция ифает решающую роль в процессе
производства и/или если она в значительной степени влияет на
качество производимых товаров, то конкурентная сила постав­
щиков велика. Это, в частности, верно в том случае, когда не­
сколько крупных компаний-поставщиков контролируют произ­
водство большей части продукции своей отрасли и цены. Более
того, поставщик (или фуппа поставщиков) могут оказывать тем
большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже пере­
ход от одного поставщика к другому. Крупные поставщики,
имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на
свою продукцию, менее склонны к уступкам, чем поставщики,
борющиеся за расширение круга своих покупателей или более
полную загрузку своих производственных мощностей.
Конкурентная сила поставщиков также возрастает в том слу­
чае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изде­
лий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий
самими фирмами-потребителями. Например, производители
электротехники, предназначенной для работ вне помещения
(газонокосилки, ротационные культиваторы, снегоуборочные
машины), считают, что дешевле приобрести небольшие двигате­
ли у других производителей, чем делать свои собственные, так
Анализ общей ситуации в отрасли -i o-i

как необходимое им количество слишком мало для того, чтобы
оправдать капиталовложения и управлять ситуацией на рынке.
Производители небольших дви­
гателей, поставляющие различные
Принцип lюнкype^fmыx рынкоа
типы двигателей для всей про­
Поаавщики являются весомой
мышленности, производящей элек-
конкурентной силой в том случае,
трообрудование, достигают значи­
если они могут влиять на потерю
тельных объемов продаж своей про­
конкурентных позиций фирмами-
потребителями, регулируя цены, дукции, что обеспечивает им эконо­
качество и возможности исполь­ мию на масштабах; они являются
зования своей продукции, а также
профессиональными производителя­
ее доставку.
ми и сохраняют свои издержки на
уровне, значительно более низком.
чем тот, который могуг обеспечить при производстве таких двигате­
лей производители электротехнических товаров. Производители
небольших двигателей могут установить цены на свои изделия ниже
затрат производителей электротехнических товаров, но значительно
выше собственных издержек, чтобы обеспечить хорошую прибыль.
В таких случаях влияние поставщиков велико до тех пор, пока коли­
чество комплектующих изделий, необходимых потребителю, не воз­
растает настолько, чтобы оправдать обратную интефацию (см. глос­
сарий). И тогда равновесие сил меняется не в пользу поставщика.
Чем более вероятна угроза обратной интефации в рынки поставщи­
ков, тем быстрее достигают своих целей фирмы, ведущие переговоры
относительно благоприятных условий сделок с поставщиками. По­
следним примером сильного конкурентного влияния со стороны
поставщиков может служить ситуация, когда поставщики по той или

<<

стр. 4
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>