<<

стр. 5
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

иной причине не имеют возможности ггроизводить или у них нет
достаточного сильного стимула для того, чтобы обеспечить поставку
изделий соответствующего качества. Например, если фирмы-
поставщики будут поставлять комплектующие изделия с высоким
уровнем дефектности или выходящие из строя, то фирмы-
произюдители готовой продукции вынуждены будут нести такие
затраты по гарантийному обслуживанию и замене дефектных запча­
стей, что пострадают их прибыли, репутация и конкурентная пози­
ция на рынке.
Конкурентная сила покупателей. Конкурентная сила покупа­
телей так же, как и поставщиков, может колебаться от значи­
тельной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в
сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если
Глава 3
132
покупатели крупные, и если они приобретают значительную
долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее
покупатели и чем больше количество изделий, которое они
приобретают, тем больше их возможности влияния на ход пе­
реговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается
добиться уступок в цене и других благоприятных условий для
себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты,
обусловленные переходом на конкурирующие изделия или за­
менители, относительно низки. В любое время покупатели могут
удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким про­
давцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара,
так как у них есть дополнительные возможности для перегово­
ров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то из­
держки покупателей при смене продавцов будут малы или све­
дены к нулю. Однако, если изделия продавцов значительно
отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться
без больших для себя затрат.
И последнее, не все покупа­
тели обладают равными возмож­
Принцип KOHi^peHiHbix рыикоа
ностями торговаться с продавца­
Покупателистановятсяболее влиятель­
ми, а некоторые из покупателей
ной конкурентной силой с ростом их
возможности взаимодействовать на обращают меньше внимания на
цены, качество, уровень обслужива­ цену, качество и обслуживание.
ния и другие условия продаж.
Например, в легкой промышлен­
ности большинство производите­
лей должны учитывать значительное влияние покупателей и их
конкурентную силу, когда они используют такие розничные кана­
лы распределения, как Wal-Mart или Sears. Но они могут постав­
лять свою продукцию небольшими частями в магазины по более
выгодным для себя ценам.
Стратегический смысл пяти конкурентных сил. Ценность мо­
дели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает
определить структуру этих сил.
Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение,
руководителям следует оценить возможности каждой из пяти
конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил опреде­
ляет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как прави­
ло, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рен­
табельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая
Анализ общей ситуации в отрасли -1 о о


конкуренция возникает в том
Конкурентная стратежя компании
случае, когда эти пять сил создают
тем эффективнее, чем больше она
жесткие условия на рынке, обес­
обеспечивает защиту от пяти кон­
печивая на перспективу субпари­
курентных сил, влияет на законы
тетную прибыльность или рав­
конкуренции в отрасли на благо
ную убыточность для преобла­
компании и способствует созданию
дающего числа фирм. Структура
дополнителыюго конкурентного пре­
конкуренции в отрасли явно не­
имущества.
привлекательна с точки зрения
прибыльности, если соперничество между продавцами очень
сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со сто­
роны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и по­
купатели могут получать значительные выгоды от участия в сдел­
ках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значи­
тельного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль стано­
вится благополучной и привлекательной с точки зрения получе­
ния сверхприбыли.
Идеальная конкурентная среда в отношении получения при­
были — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели
имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет
хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок отно­
сительно высоки и конкуренция между существующими продав­
цами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из
пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть
привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех
фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечи­
вают достаточно хорошую защиту против давления конкурен­
ции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль,
превышающую средний уровень.
Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая
фирму отрицательному воздействию конкурентных "сил, менед­
жеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют
компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил
конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в
выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную на­
дежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре",
охватившей данную отрасль промышленности. Менеджеры вряд
ли смогут справиться с этой задачей, не представляя себе, како­
ва конкуренция в отрасли и каковы перспективы ее развития.
Глава 3
134
Модель пяти сил конкуренции — это тот инструмент, который
поможет менеджерам решить поставленную задачу.


Вопрос 3
Что вызывает изменения в структуре конкурентных
сил в отрасли и в окружающей среде?

Экономические характеристики отрасли и структура конкурент­
ных сил многое говорят о среде, в которой находится отрасль,
но дают слабое представление о том, как эта среда может изме­
няться. В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции
развития и появляются различные нововведения: эти процессы
протекают с различной скоростью и вынуждают фирмы менять
свою стратегию. Широко известная теория о стадиях экономи­
ческого роста отрасли помогает найти объяснения изменениям,
однако эти объяснения далеко не полны. Стадии экономиче­
ского цикла характеризуют отрасль в целом, однако существует
множество причин изменения ситуации в отрасли и конкурен­
ции в ней помимо перехода на новую стадию цикла.
Концепция движущих сил. При всей важности определения,
на какой стадии находится отрасль, для анализа более необхо­
димо выявить факторы, вызывающие существенные изменения в
отрасли и уровне конкуренции. Условия в отрасли и уровень
конкуренции изменяются, поскольку определенные силы нахо­
дятся в движении и способствуют или прямо приводят к пере­
менам. Силы, которые оказыва­
ют наибольшее влияние и опре­
Ситуация в отрасли изменяется,
деляют характер перемен, назы­
потому что силы, действующие в
вают движущими. Анализ дви­
ней, заставляют входящие в отрасль
компании (конкуренты, потребители жущих сил включает в себя два
или поставщики) изменять свои
этапа: 1) определение самих дви­
действия. Движущие силы в отрасли
жущих сил и 2) определение
— это основные причины, приводя­
степени их влияния на отрасль.
щие к изменению условий конкурен­
Наиболее часто встречающие­
ции и ситуации в целом.
ся движущие силы. Множество
факторов может оказывать на отрасль столь сильное влияние,
что их называют движущими силами. Одни из них представляют
Анализ общей ситуации в отрасли н 35

собой что-то особенное, другие могут быть объединены в не­
сколько основных групп.
• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста
отрасли. Увеличение или снижение темпов роста отрасли —
важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и
предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода
с него и на то, как сложно фирме добиться роста объема
продаж. Постоянный рост спроса, сохраняющийся в течение
долгого времени, часто привлекает на рынок новые фирмы и
поощряет инвестиции фирм, уже действующих на рынке. На
сужающемся рынке некоторые компании могут принять ре­
шение об уходе, а оставшиеся на рынке — закрыть наименее
эффективные производства и сократить выпуск продукции.
• Изменение в составе потребителей и в способах использования
товара. Демофафические изменения, а также появление но­
вых способов использования товара могут повлечь измене­
ния в наборе услуг, предоставляемых потребителям (кредит,
техническая помощь, ремонт), вызвать изменения в сбыто­
вой сети (дилеры, розничные продавцы), подтолкнуть произ­
водителей к расширению/ сужению номенклатуры произво­
димой продукции, изменить сам подход к реализации и рек­
ламе. Разработка кабельных систем связи позволила таким
фирмам, как Prodigy, CompuServe, America Online-, обслужи­
вающим домашние компьютеры, предоставлять своим або­
нентам услуги по передаче компьютерных игр, бюллетеней,
статистической информации, использованию электронной
системы покупок через кабельное телевидение. Заинтересован­
ность потребителей в радиотелефонах открыла новый сегмент
рынка для производителей телефонного оборудования.
• Внедрение новых продуктов. Внедрение новых продуктов мо­
жет расширить круг потребителей, вновь дать импульс разви­
тию отрасли и увеличить уровень дифференциации товаров у
конкурирующих компаний-продавцов. Успешное внедрение
нового продукта укрепляет позиции фирмы, обычно за счет
конкурентов, приверженных старым продуктам или медля­
щих с внедрением своих новинок. Отрасли, где инновации
являются основной движущей силой, — это производство
копирующего, фотографического оборудования, видеокамер,
компьютеров, электронных видеоигр, игрушек, лекарств, за-
Глава 3
136
мороженных продуктов питания и программного обеспече­
ния для персональных компьютеров.
Технологические изменения. Преимущество в технологии мо­
жет коренным образом изменить обстановку внутри отрасли,
делая возможным производство новых и/или лучших товаров
с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для
отрасли в целом. Развитие технологии также влияет на раз­
мер необходимых капиталовложений, размеры завода, обес­
печивающие минимальный уровень рентабельности, получе­
ние выгод от вертикальной интеграции, на эффект кривой
"обучение — опыт".
Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые
приемы маркетинга, могут подхлестнуть интерес к своим то­
варам, расширить спрос на продукцию всей отрасли, увели­
чить дифференциацию продукции и/или снизить себестои­
мость единицы продукции — все это может изменить пози­
ции конкурирующих компаний или заставить их внести из­
менения в свою стратегию.
Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Выход ино­
странных компаний на рынок, на котором ранее доминиро­
вали местные фирмы, практически всегда изменяет условия
конкуренции. Точно так же, когда местная фирма приходит
в другую отрасль, покупая какую-либо компанию или созда­
вая свое собственное предприятие, она, обладая определен­
ным опытом и ресурсами, привносит новые элементы в кон­
курентную борьбу.
Выход на рынок крупной фирмы может не только вызвать пере­
становку среди конкурирующих компаний, но и повлечь измене­
ния в самом характере конкуренции. Подобным образом уход с
рынка крупной компании изменяет структуру конкуренции в от­
расли, уменьшая число лидеров (и, может быть, давая преимуще­
ства тем лидерам, которые остаются) и обостряет борьбу остав­
шихся фирм за потребителей ушедшей компании.
Распространение ноу-хау. По мере того как распространяются
передовые методы производства, уменьшаются конкурентные
преимущества фирмы, владеющей ноу-хау. Такое распростра­
нение происходит через технические журналы, рекламные из­
дания, в процессе посещения предприятий делегациями, бесед
поставщиков и потребителей и в результате ухода с предпри-
Анализ общей ситуации в отрасли -i о у

ятия квалифицированных специалистов. Передача технологий
также осуществляется путем продажи лицензий или на основе
сотрудничества с компанией, заинтересованной в подобной
технологии. Часто фирмы приобретают компании, обладаю­
щие требуемой технологией, патентом или производственны­
ми возможностями. В последние годы перелив технологий че­
рез национальные фаницы стал одной из важнейших движу­
щих сил на все более глобальных рынках и в конкурентной
борьбе. Чем больший доступ к ноу-хау получают компании из
разных стран, тем выше их способность к расширению произ­
водства и лидерству в конкурентной борьбе. Перелив техно­
логий привел к глобализации многих отраслей (например, те­
лекоммуникационной, автомобильной, шинной, по производ­
ству бытовой электроники, компьютеров).
Возрастающая глобо/^изация отрасли. Глобализация отрасли
может происходить по разным причинам. Одна или несколь­
ко национальных фирм могут действовать в соответствии с
долговременной агрессивной стратегией завоевания лиди­
рующего положения на мировом рынке. На продукцию от­
расли внезапно может возникнуть спрос в других странах.
Могут быть сняты торговые барьеры. Перелив технологий
может дать возможность большему числу компаний из боль­
шего числа стран осуществить полномасштабное проникно­
вение на новый рынок. Существенная разница в стоимости
труда в разных странах может явиться причиной строитель­
ства промышленных предприятий, специализирующихся на
производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой
средней зарплатой (средняя зарплата в Южной Корее, в
Сингапуре, на Тайване, например, составляет лишь четверть
средней зарплаты в США). Экономия на масштабах произ­
водства также может значительно возрастать при распро­
странении деятельности фирмы с национального рынка на
мировой. Все возрастающая способность транснациональных
корпораций (ТНК) передавать из страны в страну продук­
цию, маркетинговые и управленческие ноу-хау с значительно
меньшими издержками, чем это могут сделать компании,
действующие только в одной стране, дает ТНК крупные
конкурентные преимущества. Следствием этого является то,
что глобализация меняет условия конкуренции между веду-
Глава 3
138
щими фирмами отрасли, создавая благоприятную ситуацию
для одних фирм и неблагоприятную для других. Это делает
глобализацию движущей силой. Глобализация чаще всего
представляет собой движущую силу в таких отраслях, кото­
рые (а) связаны с природными ресурсами (производство
нефти, меди и хлопка, например, разбросано по всему миру),
в которых (б) низкая цена продукции — основное требова­
ние (становится необходимым размещать производство в
странах, где издержки ниже) и где (в) одна или несколько
растущих компаний в поисках новых рынков стараются за­
хватить позиции на рынках стольких стран, насколько хвата­
ет их ресурсов.
Изменение структуры затрат и производительности. В отрасл
где важное значение ифает экономия на масштабах произ­
водства или эффект кривой "опыта" достаточно силен, для
фирм, увеличивающих объем производства, возможно обо­
гнать конкурентов за счет снижения цен. В этом случае
фирмы стараются увеличить свою долю рынка, поскольку
это становится важным преимуществом, в отрасли не идет
"гонка роста" и многие компании стремятся применять стра­
тегию наращивания объемов производства. Точно так же
резкое увеличение стоимости основных факторов производ­
ства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные
источники поставок по приемлемым ценам или поиск более
дешевых товаров-субститутов. При любом серьезном измене­
нии в структуре издержек или в производительности пози­
ции фирм в конкурентной борьбе могут резко меняться.
Переход потребительских предпочтений от дифференцирован
ных к стандартным товарам (или наоборот). Иногда потреби­
тели начинают считать, что стандартный товар по выгодной
цене удовлетворяет их точно так же, как и товары дорого­
стоящих марок высшего класса. Такие изменения в потреби­
тельских предпочтениях могут привести к тому, что возрас­
тает спрос на более дешевые массовые товары и возникает
ценовая конкуренция. Такое развитие событий может столь
сильно повлиять на рынок, что производители не смогут
сделать ничего, кроме как яростно соревноваться в сниже­
нии цен. С другой стороны, когда продавцы способны завое­
вать большее число постоянных покупателей, внедряя новые
Анализ общей ситуации в отрасли -i о д

модели, изменяя их дизайн, придавая товару новые функции
и аксессуары, создавая своей продукции яркий имидж по­
средством рекламы и упаковки, происходит отход от стан­
дартной продукции. В этом случае задача фирмы — сделать
свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих
фирм. Развитие отрасли во многом зависит от того, вызыва­
ют ли силы, действующие в ней, повышение или снижение
интереса к дифференцированным товарам.
Влияние изменений в законодательстве и в политике прави­
тельства. Принимаемые в стране законы и действия прави­
тельства могут вызвать крупные изменения в поведении
фирм и в их стратегии. Отказ от государственного регулиро­
вания был основной движущей силой в таких отраслях, как
банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки,
телекоммуникации. Принятие законов о нетрезвых водителях
и о возрасте, начиная с которого можно купить спиртные
напитки, недавно стало основной движущей силой в ликеро-
водочной промышленности. Предложения президента США
Клинтона по универсальному медицинскому страхованию яв­
ляются движущей силой в системе здравоохранения. На меж­
дународных рынках действия правительств по защите своего
рынка или по его открытию для конкурентов из-за рубежа —
важнейший фактор в борьбе компаний друг против друга.
Изменение общественных ценностей, ориентации и образа
жизни. Появление новых проблем, волнующих общество,
изменение отношения к различным товарам, меняющийся
стиль жизни — все это мощный источник перемен в отрасли.
Беспокойство потребителей о содержании в продукте соли,
сахара, холестерина, химических добавок заставляют пред­
приятия пищевой промышленности внедрять новую техно­
логию, переориентировать НИОКР и внедрять более здоро­
вые продукты. Забота о безопасности влечет за собой изме­
нения в автомобильной промышленности, производстве иг­
рушек и силового электрооборудования. Возрастание интере­
са к здоровому образу жизни породило целые новые отрасли,
производящие тренажеры, одежду и обувь для бега трусцой и
одобренные министерством здравоохранения средства для
похудения. Тревога общества по поводу загрязнения окру­
жающей среды влияет на отрасли, производство в которых
Глава 3
140
связано с неперерабатываемыми отходами. В долгосрочной
перспективе отрицательное отношение к курению представ­
ляет собой серьезную уфозу для табачной промышленности.
Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Но­
вая растущая отрасль обычно характеризуется непроверенной
структурой издержек и неуверенностью относительно потен­
циальной емкости рынка, размеров затрат на НИОКР и сбы­
товых каналов. Новые отрасли притягивают, как правило,
наиболее предприимчивые компании. Со временем, однако,
если фирмы-первопроходцы добиваются успеха и неопреде­
ленность уменьшается, консервативно настроенные фирмы
также стремятся проникнуть в данную отрасль. Зачастую,
приходящие в отрасль компании — это компании достаточно
крупные, с солидной финансовой базой. Их цель — закре­
питься в привлекательной, растущей отрасли. На мировом
рынке консерватизм характерен для первой стадии глобали­
зации. Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь вначале на
экспорт, продажу лицензий, создание совместных предпри­
ятий. Затем, по мере того как их опыт растет и риск, кото­
рому они подвергаются, уменьшается, компании начинают
действовать более решительно, создавая дочерние компании
и следуя стратегии полномасштабной конкуренции сразу в
нескольких странах.
Приведенный перечень по­
тенциальных движущих сил
Задача анализа движущих сил состоит в
отрасли показывает только то,
разделении главных причин, приведших
к изменениям в отрасли, и несуществен­ что изучение процессов, иду­
ных; обычно не больше трех или четы­ щих в ней, лишь с точки
рех выделенных факторов являются зрения стадий роста — слиш­
движущими силами.
ком упрощенный подход и
что для определения условий
хозяйствования в отрасли необходимо рассмотреть причины
этих процессов.
Однако в то время как большое число факторов оказывает
влияние на отрасль, не более трех или четырех из них могут
быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что
именно они определяют, как развивается данная отрасль. Ана­
литики должны противостоять соблазну рассматривать все про­
текающие в отрасли процессы как движущие силы; задача ана­
лиза — изучение сил, действительно заставляющих отрасль ме-
Анализ общей ситуации в отрасли -j ^ - j

няться, вьщеление основных факторов и отказ от рассмотрения
второстепенных.
Анализ движущих сил имеет практическое значение при раз­
работке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают
менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее
влияние на деятельность компании в ближайшие 1—3 года. Во-
вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих
сил, управляющие должны установить размеры и последствия
влияния каждой из них, т. е. спрогнозировать их влияние на
отрасль. В-третьих, разработчики стратегии должны приспосо­
бить ее к действию движущих сил.
Техника исследования среды. Одним из способов спрогнози­
ровать, какие движущие силы будут действовать в будущем,
является использование техники исследования среды. Исследо­
вание среды включает в себя изучение процессов в области
экономики, политики, экологии, технологии, а также социаль­
ных процессов с тем, чтобы определить тенденции и условия, в
которых отрасль будет находиться в будущем. Такое исследова­
ние подразумевает наблюдение за всеми новыми явлениями,
идеями, подходами и экстраполяцию их возможного влияния на
5—50 лет. Например, исследование среды может включать в себя
оценку спроса на электроэнергию в 2000 году, потребности в
компьютерах на ближайшие 20 лет или состояния лесов в XXI
веке с учетом растущего спроса на бумагу. Исследование среды
помогает менеджерам быть в курсе возможных событий, кото­
рые могут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать
новые возможности или опасности.
Исследование среды проводит-
ся при помощи систематического
Менеджеры мо(ут использовать изучеже
среды дня определения тенденций и мониторинга и изучения событий,
факторов, влияющих на лоложение в
создания сценариев и использо­
Офаспи, которые мо(ут вызывать измене­
вания метода Дельфи (способ,
ния и перерасти в движущие силы.
позволяющий найти консенсус
между оценками квалифициро­
ванных экспертов). Хотя и являясь методом, сильно зависимым от
квалификации экспертов и достаточно субъективным, исследова­
ние среды помогает управляющим строить планы на более долгий
период, трансформировать туманные вначале представления в
стратегические задачи (поиском решений которых они могут за-
Глава 3
142
ниматься) и развить стратегическое мышление в соответствии с
изменениями среды. Компании, которые занимаются формализо­
ванными исследованиями среды, это: General Electric, AT&T, Coca-
Cola, Ford, General Motoi-s, Du Pont и Shell Oil.


Вопрос 4
Какие компании имеют наиболее сильные/слабые
конкурентные позиции?

Следующий шаг в ходе иссле­
дования структуры конкуренции в
Карта стратегических фупп —
отрасли — это изучение положения
инструмент, позволяющий отобра­
зить различные конкурентные на рынке конкурирующих компа­
позиции соперничающих в отрасли ний. Один из инструментов срав­
фирм.
нения конкурентных позиций фирм
отрасли — разработка карты стра­
тегических фупп. Этот аналитический прием связывает анализ
отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдель­
ности. Его использование наиболее эффективно в том случае,
когда в отрасли действует так много конкурентов, что практиче­
ски невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Использование карты стратегических групп для оценки конку­
рентной позиции соперничающих фирм. Стратегическая группа
состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку­
рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.
Компании одной стратегической группы могут иметь сходство
друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похо­
жие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в
одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные
услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же
типу покупателей одинаковые или похожие товары, использо­
вать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от
использования одинаковой технологии и/или осуществлять
продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Отрасль имеет только одну стратегическую фуппу, если все
продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако
стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если
Анализ общей ситуации в отрасли -1 л о

каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­
ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.
Алгоритм составления карты стратегических фупп и приня­
тия решения о принадлежности фирмы к конкурентной фуппе
можно представить следующим образом:
• Установить весь спектр характеристик, которые отличают
фирмы одной отрасли между собой. Типичными характери­
стиками являются: уровень цены/качества (высокий, сред­
ний, низкий), геофафический масштаб деятельности (местный,
региональный, национальный, глобальный), степень верти­
кальной интефации (отсутствует, частичная, полная), ассор­
тиментный набор продукции (широкий, узкий), использова­
ние каналов распределения (один, несколько, все) и набор
предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, офаниченный,
полный набор сервисных услуг).
• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям
карты), используя пары этих различных характеристик.
• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегиче­
ское пространство, в одну стратегическую фуппу.
• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической фуп-
пы, которые должны быть по диаметру пропорциональны
доле этой фуппы в общем объеме продаж офасли.
Используя приведенный алгоритм, можно составить двух­
мерную карту стратегических фупп. Такая карта приведена в
иллюсфации 3.1. В качестве примера взята отрасль розничной
торговли ювелирными изделиями.
Для того чтобы нанести на карту расположение сфатегиче-
ских фупп в общем стратегическом пространстве отрасли, сле­
дует выполнить ряд рекомендаций.
Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не
должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­
ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна
из переменных не будет использоваться совсем (при оценке
второй переменной исследователи не получат никакой новой
информации о конкурентной позиции фирм). Например, если
компания с широким ассортиментным набором продукции ис­
пользует разветвленную сеть каналов распределения, в то время
как компания с узким ассортиментным набором использует
один канал, одна из переменных становится лишней. Учет ши-
Глава 3
144

Иллюстрация 3.1


КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ В ЮВЕЛИРНОМ
БИЗНЕСЕ (РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ)




Высокий



о
m




^ Средний


m
о
о.



Низкий




АССОРТИМЕНТ НАБОР/СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИИ

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов,

I Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)
II Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хруааль, серебро, часы, подарки)
III Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля
IV Полный ассортимент массового спроса.
Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам.
1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий
особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как
Tiffany и Cartier.
Анализ общей ситуации в отрасли -i лс

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. Carlyle & Со Gordon's)
2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).
3. Небольшие независимые фирмы—производители ювелирных изделий.
4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch's, Kay's, Busch's.
5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman-
Marcus Nordstrom's Parisian.
6. Йуперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsii, Dillard's, Bloomingdale's,
May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.
7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J. С. Penney Sears, Montgomery-Ward.
8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y), Marshall's.
9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target,
Wal-Mart, Venture.
10. Аутлеты^

' Аутпет — место продажи, представляющее собой собранные под единой крышей магазины,
реализующие товары по низким ценам. В такие аутлеты могут входить торговые точки крупных
известных фирм, которые реализуют через них устаревшую продукцию (распродают остатки снятых с
производства товаров) по сниженным ценам. Располагаются, как правило, в окраинных районах
городов. Харакгерны для США. — Примеч. научн. ред.



рокого ассортиментного набора продукции в противополож­
ность узкому набору при определении позиции фирм дает такую
же информацию для составления карты, как и учет числа кана­
лов распределения. Во-вторых, переменные, выбранные в каче­
стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­
циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок.
Это означает, что необходимо определить, по каким характери­
стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и
использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­
жащих осями карты, и как основу для принятия решения о
принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической
группе. В-третьих, переменные, используемые в качестве осей,
не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­
чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­
деляться как строго очерченные классы или комбинации. В-
четвертых, использование на карте окружностей различного
диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм,
сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно
отразить относительные размеры каждой стратегической фуппы.
В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более
двух переменных, то можно составить несколько карт, даюших
Глава 3
146
различные представления о конкурентных позициях и сущест­
вующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необ­
ходимости выбирать лучщую карту, рекомендуется эксперимен­
тировать с различными парами переменных.
Анализ стратегических групп
помогает прежде всего углубить
Некоторые стратегические группы
понимание сущности конку­
находятся в более благоприятном
положении, чем другие, так как рентной борьбы. Начать с того,
движущие и конкурентные силы что движущие и конкурентные
оказывают неодинаковое влияние на
силы нередко оказывают благо­
каждую группу и ожидаемая прибыль
приятное влияние на одни стра­
может колебаться в различных
тегические фуппы и причиняют
группах в зависимости от того,
вред другим. Фирмы, входящие
насколько привлекательна их пози­
в состав стратегических фупп,
ция на рынке.
которые испытывают на себе
негативное влияние, нередко пытаются переместиться в фуппу,
занимающую более благоприятную позицию. Результативность
такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры
вступления в выбранную ими фуппу. Попытки конкурирующих
фирм войти в новую сфатегическую фуппу почти всегда приво­
дят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно,
что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную
позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целе­
вое направление движения, что поможет составить представле­
ние о развитии конкурентной борьбы.
Второе, что можно определить в процессе анализа сфатеги-
ческих фупп, это связаны ли различия в потенциальной при­
быльности отдельных сфатегических фупп с сильной или сла­
бой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыль­
ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления
со стороны поставщиков или пофебителей и также со стороны
товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.
Чем ближе друг к другу на карте расположены сфатегиче-
ские фуппы, тем сильнее конкурентная борьба между входящи­
ми в них фирмами.
И хотя фирмы одной и той же сфатегической фуппы явля­
ются ближайщими конкурентами, не менее близкие конкуренты
находятся в соседних фуппах. Нередко фирмы сфатегических
ФУпп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не
конкурируют друг с другом.
Анализ общей ситуации в отрасли 147

Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых
и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их
продукции настолько различны, что между ними не возникает
никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не
является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не
является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или
Mercedes-Benz.



Вопрос 5
Каков следующий наиболее вероятный
стратегический шаг конкурентов?
Изучение возможного поведения ближайших конкурентов пред­
ставляется безусловно необходимым. Если компания не обраща­
ет внимания на действия своих кон­
курентов, она вступает в конкурент­
Успешно работающий разра­
ную борьбу вслепую. Фирма не может
ботчик стратегии прилагает
огромные усилия для изу­ переиграть своих соперников, если не
чения конкурентов, чтобы
будет отслеживать их действия и не
понять их стратегии, оценить
будет иметь возможность предугадать
действия, выявить и взве­
их последующие шаги. Как и в шах­
сить их силу и слабость и
матах, знание следующего хода про­
попытаться предугадать их
тивника — бесценно. Стратегия кон­
дальнейшие шаги.
курентов и их вероятные действия в
ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на
собственные стратегические решения компании: либо необхо­
димо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конку­
рентов, либо использовать агрессию, если действия соперников
обеспечивают такую возможность.
Определение стратегии конкурентов. Самое общее представле­
ние об основных конкурентах может быть получено достаточно
быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли,
о стратегических целях (на основе данных об их действиях в
недавнем прошлом), а также об их основных подходах к веде­
нию конкурентной борьбы. В табл. 3.3 приведена простая в
использовании схема, предназначенная для классификации
целей и стратегии конкурентов. Для определения намерений
Глава 3
148
конкурентов обычно бывает достаточно использовать данную
схему наряду с картой стратегических фупп.
Определение фирм, которые будут занимать лидирующее поло­
жение в отрасли в будущем.
То, какие фирмы являются основными действующими лицами
в настоящее время, является очевидным. Однако, совсем не обя­
зательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некото­
рые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или
не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в
будущем. Более мелкие компании могут успешно вести наступле­
ние против больших по размерам, но уязвимых конкурентов.
Иногда фирмы, долгое время сохранявшие лидирующее по­
ложение на рынке, быстро его теряют; другим фирмам вообще
не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжи­
тельный срок. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно
окажутся таковыми завтра.
При решения вопроса о том, благоприятную или неблаго­
приятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка,
необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенци­
альных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие
фирмы. Обычно насколько надежно фирма удерживает свою
долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компа­
нии при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конку­
рентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе,
а также от вероятности того, что именно данная компания ста­
нет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм
отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут
укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специа­
листам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные
шаги основных конкурентов в будущем.
Прогноз последующих шагов конкурентов. Определение веро­
ятных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет
собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа
их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся кон­
курирующие фирмы, — понимание их стратегических намере­
ний, оценка их положения на рынке, определение того, на­
сколько им необходимо укреплять свое финансовое положение,
— может оказать существенную помощь при прогнозировании
вероятных действий конкурентов. Афессивные конкуренты
обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги.
Таблица З.З.Классификация целей и стратегий конкурентов
Масштаб конкуренции Тип стратегии Конкурентные стратегии'
Стратегические наме­ Цели по достижению Конкурентная пози­
рения
(геофафический определенной доли на ция/ситуация
аспект) рынке
• Местная • В основном • Лидерство по издержкам
• Агрессивная экспансия
• Быть доминирующим • Становится сильнее;
• Фокусирование
• Региональная лидером за счет приобретения изменяется наступа­
на рыночной нише:
• Национальная тельная
• Вытеснить нынешнего других фирм и внут­ • Хорошо защищена,
потребители с высокими дохо­
• Межнациональная • В основном
лидера отрасли с его компания способна
реннего роста
дами
• Мировая позиций оборони­
• Экспансия за счет сохранить свою позицию
потребители с низкими дохо­
тельная
• Быть в числе лидеров • Компания'застряла в
внутреннего роста
дами
• Комбинация
отрасли(первая пя­ (увеличение рыночной середине колоды"
географическая ниша
стратегий
терка) • Компания пытается
доли за счет вытесне­
покупатели с особыми потреб­
наступления и
• Переместиться в ния фирм-конкурентов) изменить свое положе­
ностями
десятку лидеров • Экспансия за оют при­ обороны
ние на рынке (усилить
ниша, определенная по другим
• Агрессивная
• Переместиться в обретения других фирм свою позицию)
критериям
отрасли на одну-две стратегия с
• Компания находится в
• Удержание сущест­
• Упор на дифференциацию
ступени вверх высоким
состоянии конкурент­
вующей доли рынка
продукции на базе:
уровнем риска
• Одержать победу в (темпы роста равны ной борьбы с соперни­
качества
ками; теряет почву под • Консерватив­
борьбе над определен­ темпам роста отрасли)
ная стратегия обслуживания
ным конкурентом ногами
• Сокращение доли
технологического превоаодства
следования за
(причем необязательно рынка для достижения • Компания меняет свою
ширины параметрического ряда^
лидером) кем-то
позицию на рынке
краткосрочных целей
имиджа и репутации фирмы
таким образом, чтобы
• Удержать позиции по прибыли (упор
дополнительных выпсд для потре­
• Просто выжить иметь возможность
делается на прибыль­
бителя других характеристик
обеспечить свою за­
ность, а не на объем
щиту
реализации)


' Так как стратегия фокусирования может быть нацелена на различные рыночные ниши и стратегия дифференциации
использует различные черты товара, то самым лучщим для аналитика будет уточнить, какой вид фокусирования или диффе­
ренциации данная фирма осуществляет. Все компании, использующие фокусирование, не работают на одном сегменте, так
же как и применяющие дифференциацию компании делают это по-разному.
^ Параметрический ряд (product line) образуют отдельные группы товаров, объединенных по функциональным особенно­
стям, уровню качества и цены, предназначенных для строго определенных категорий покупателей и для реализации через
определенные каналы сбыта. — Примеч. научн. ред.
Глава 3
150
Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением,
обычно сохраняют данную стратегию и вносят в нее лишь не­
значительные изменения. Положение дел фирм-неудачников
может быть настолько плачевным, что они просто вынуждены
предпринимать новые наступательные или оборонительные
стратегические шаги. В связи с тем, что руководство компаний
зачастую принимает решения, основываясь на своих предполо­
жениях о будущей ситуации в отрасли, а также на своем мнении
о положении собственной фирмы, анализ публичных заявлений
руководителей компаний-конкурентов часто бывает очень по­
лезным для понимания их стратегического мышления. В подоб­
ных публичных заявлениях может идти речь о предполагаемом
развитии ситуации в отрасли, о том, какие шаги, по мнению
руководства компаний, могут привести к успеху, об оценке
ситуации в собственной компании, о действиях компании в
прошлом, а также о стиле руководства компанией. Аналитики
также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент дос­
таточной гибкостью для серьезных стратегических изменений
либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической
линии, внося в нее минимальные уточнения.
Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента,
аналитик должен прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте,
постигнуть образ мышления ее руководства, а также понять, из
каких возможных решений приходится выбирать руководству
компании. Эта работа может быть
кропотливой и длительной, поскольку
Менеджеры, не проводящие
анализ приходится проводить на осно­
глубокого анализа конкурен­
ве отрывочной информации, посту­
тов, рискуют быть неприят­
пающей из различных источников.
но удивлены неожиданными
Однако хорошо поставленная разве­
действиями со стороны сопер­
дывательная деятельность по сбору ин­
ников.
формации о противнике позволяет пре­
дугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры
(может быть, даже уничтожить конкурента!) и предусмотреть его
возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего
плана действий.
Анализ общей ситуации в отрасли -i с-1

Вопрос 6
Какие факторы являются ключевыми факторами
успеха в конкурентной борьбе?
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия
по реализации стратегии, конкурентные возможности, результа­
ты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать
(или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и
добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым
фирмы должны уделять особое внимание, так как они опреде­
ляют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные
возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.
К примеру, в пивной промышленности можно выделить сле­
дующие КФУ: полная зафузка производственных мощностей
(для минимизации производственных издержек), сильная сеть
оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к макси­
мально возможному числу розничных торговых точек), хорошо
продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить
именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реа­
лизацию через созданную сеть оптово-розничной торговли). В
текстильной промышленности особое значение имеют дизайн и
расцветка продукции (чтобы заинтересовать покупателя), низ­
кий уровень производственных затрат (для того, чтобы иметь
возможность устанавливать привлекательные цены н получать
прибыль).
При производстве оловянных и алюминиевых консервных
банок особенно важно расположение заводов. Поскольку расхо­
ды на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы
по их производству должны быть расположены недалеко от
конечных потребителей. .
Кроме того, важно рассчитывать объем выпуска для строго
определенной территории, в пределах которой расходы на
транспортировку являются приемлемыми (т. е. доля на регио­
нальном рынке гораздо важнее доли на национальном рынке).
Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом пре­
обладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и кон­
куренции в ней является важнейшей аналитической задачей. По
крайней мере руководство компании должно знать отрасль доста-
Глава 3
152
точно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее
важным для успеха в конкурентной борьбе. Те управляющие, кто
неправильно оценил влияние факторов
на обеспечение длительного успеха в
Отраслевые ключевые фак­
конкурентной борьбе, склонны ориенти­
торы успеха обозначают
роваться на ошибочные стратегии или
разницу между прибылью и
выбирать менее важные для обеспечения
убытками и в конечном
счете между конкурентным конкурентного преимущества цели.
успехом и поражением. Часто фирмы, правильно понимающие
отраслевые КФУ, могут достичь значи­
тельного конкурентного преимущества, учитывая при реализации
своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе
преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В
самом деле использование одного или нескольких КФУ в качест­
ве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто
является мудрым подходом, способным привести компанию к
победе.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме
того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли
под влиянием изменений общей ситуации в ней. В табл. 3.4 пред­
ставлены основные типы КФУ. Очень редко можно в определен­
ный момент времени выделить более трех-четырех ключевых фак­
торов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-
четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное
значение.
Аналитики, таким образом, долж­
ны отказаться от искушения включить
Принцип стратегического
в перечень КФУ факторы, имеющие
менеджмента. Грамотная
второстепенное значение, так как
стратегия включает в себя
целью определения КФУ является
ключевые факторы успеха.
вынесение суждений по поводу того,
что представляется относительно более важным, а что — менее
важным для достижения успеха в конкурентной борьбе в опре­
деленной отрасли. Включение в перечень КФУ всех факторов,
имеющих хоть какое то значение, затрудняет выполнение ос­
новного предназначения КФУ, а именно привлечения внимания
руководства к ключевым факторам, которые являются опреде­
ляющими для успеха в конкурентной борьбе в долгосрочном
плане.
Анализ общей ситуации в отрасли -i с о

Таблица 3.4. Типы ключевых факторов успеха

КФУ, зависящие от технологии
• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике,
медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)
• возможность инноваций в производственном процессе
• возможность разработки новых товаров
• степень овладения существующими технологиями
КФУ, относящиеся к производству
• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.)
• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в
ремонте)
• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких
отраслях)
• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по
транспортировке
• доступ к квалифицированной рабочей силе
• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)
• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров
• возможность выполнения заказов потребителей
КФУ, относящиеся к реализации продукции
• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров
• широкий дхтуп/присутствие в точках розничной торговли
• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании
• низкие расходы по реализации
• скорая доставка
КФУ, относящиеся к маркетингу
• высокая квалификация сотрудников отдела реализации
• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании
продукции
• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)
• разнообразие моделей/видов продукции
• искусство продаж
• привлекательный дизайн/упаковка
• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.)
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)
• ноу-хау в области контроля за качеством
• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)
• степень овладения (знание) определенной технологией
• способность (умение) создавать эффективную рекламу
• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное
производство
•j 5 4 Глава 3


КФУ, связанные с организационными возможностями
• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок,
аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо
отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых
товаров на рынок)
• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента
Прочие КФУ
• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей
• общие низкие затраты (не только производственные)
• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)
• приятные в общении, доброжелательные служащие
• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в
рискованных или капиталоемких отраслях)
• наличие патентов




Вопрос 7
Является ли отрасль привлекательной
и каковы ее перспективы по обеспечению высокого
уровня прибыльности (выше среднего уровня
в других отраслях)?
Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации
является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­
ний об относительной привлекательности или непривлекатель­
ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Если делается вывод, что данная отрасль является привлека­
тельной, обычно берется на вооружение афессивная стратегия
роста и развития, предполагающая увеличение усилий на разви­
тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­
водственных возможностей и обновления оборудования, что
необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в
перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непри­
влекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут
проявлять осторожность" при инвестировании, а также предпри­
нимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособно­
сти и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать
более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые
Анализ общей ситуации в отрасли ч ее

компании могут принять решение об уходе из отрасли или
слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут при­
нять решение о диверсификации в более привлекательные сфе­
ры деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли
и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут ре­
шить его отрицательно и начать поиск других возможностей.
При определении привлекательности той или иной отрасли
важными являются следующие факторы:
• потенциал роста отрасли;
• благоприятное или неблагоприятное влияние на данную
отрасль основных движущих сил;
• возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных
фирм (возможное появление новых фирм снижает привлека­
тельность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или не­
скольких мелких фирм предоставляет возможность для роста
доли на рынке других фирм);
• стабильность спроса (зависимость спроса от времени года,
экономического цикла, изменения вкусов потребителей, на­
личия товаров-субститутов и т.д.);
• усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• степень риска и неопределенности, связанных с будущим
развитием отрасли;
• рост или снижение прибыльности отрасли как результат
существующих условий конкуренции и движущих сил.
По общему положению, если в конкретной отрасли сущест­
вует перспектива получения прибыли более высокой, чем в
среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать при­
влекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в
среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна.
Тем не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекатель­
ные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекатель­
ность относительна, а не абсолютна, и решения о тех или иных
путях развития зависят от наблюдателя. Компании, "посторонние"
для данной отрасли, могут, изучив ее среду, признать для себя
нецелесообразным переход в нее; они могут найти более при­
влекательные с точки зрения прибыльности сферы деятельности.
В то же время фирма, занимающая в этой отрасли выгодные
позиции, может, изучив ту же информацию, прийти к заключе­
нию о том, что отрасль является привлекательной, так как сама
Глава 3
156
фирма обладает достаточными ресурсами и конкурентными
возможностями, чтобы воспользоваться уязвимостью более сла­
бых конкурентов, завоевать большую долю рынка, обеспечить
себе сильную позицию лидера и увеличивать быстрыми темпами
рост доходов и прибыли. Таким образом, привлекательность
отрасли всегда должна оцениваться с позиции конкретной фир­
мы. Отрасли, не привлекательные для компаний, не работающих
в них, привлекательны для фирм самих этих отраслей. Среда
отрасли, не привлекательная для слабых конкурентов, может
быть притягательна для сильных.
В то время как фирмы, при­
нимающие решение о переходе
Фирмы, занимающие хорошие пози­
в какую-либо отрасль, могут
ции в не привлекательной по разным
параметрам отрасли, могут при опреде­ рассматривать перечисленные
ленных обаоятельствах обеспечить
факторы и учитывать ответы на
себе необычно высокие прибыли.
первые шесть вопросов, ответы
на которые помогут оценить
привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней,
должны принимать во внимание ряд дополнительных факторов:
• конкурентная позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изме­
нение — усиление или ослабление (явный лидер в малопреус­
певающей отрасли может работать достаточно прибыльно);
• возможность фирмы пользоваться уязвимостью более слабых
конкурентов (т.е. возможность превращать неблагоприятную
ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для отдель­
ной компании);
• способность компании защищаться от влияния факторов,
делающих отрасль малопривлекательной;
• степень влияния работы фирмы в данной отрасли на воз­
можность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы
есть деловые интересы.




Проведение анализа отрасли и конкуренции

Табл. 3.5 показывает схему проведения анализа отрасли и кон­
курентной ситуации. В ней собраны воедино основные концеп-
Анализ общей ситуации в отрасли i су


ции и соображения, что упрощает проведение анализа отрасли и
конкурентной среды.
Таблица 3.5. Схема проведения анализа отрасли и конкурентной среды

1. Основные экономические характеристики отрасли (темпы роста рынка, географи­
ческие характеристики рынка, структура отрасли, возможность экономии на масштабах
производства, эффект кривой опыта, капиталоемкость и т.д.)
2. Анализ конкурентной среды
напряженность конкурентной борьбы между продавцами (слабая, средняя или сильная;
орудия конкурентной борьбы)
угроза выхода на рынок новых фирм (сильная, средняя, слабая/оценка существующих
барьеров дня выхода на рынок)
степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная/причины)
степень влияния покупателей (высокая, средняя, незначительная/причины)
3. Движущие силы
4. Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп
благоприятная позиция/причины
неблагоприятная позиция/причины
5. Анализ конкурентов
стратегия конкурентов/их вероятные действия в будущем
за кем необходимо наблюдать и почему
6. Ключевые факторы успеха
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность
факторы, делающие отрасль привлекательной
факторы, делающие отрасль непривлекательной
особые проблемы отрасли
перспективы получения прибыли (благоприятные/неблагоприятные)



Проводя анализ отрасли и конкуренции, необходимо пом­
нить о двух вещах. Во-первых, анализ внешней среды фирмы не
может быть чисто механическим упражнением, при котором
аналитик просто подставляет данные и получает готовые ответы.
Для одних и тех же исходных данных может существовать не­
сколько вероятных сценариев развития событий в отрасли. В
связи с этим при проведении стратегического анализа всегда
остается место для различных мнений о влиянии тех или иных
факторов и о вероятных изменениях в отрасли и конкурентной
среде. Однако несмотря на то, что ни одна методология прове­
дения стратегического анализа не может гарантировать вынесе-
Глава 3
158
ния единственного верного решения, вряд ли имеет смысл ис­
пользовать упрощенные методы проведения стратегического
анализа или полагаться на интуицию или случайные наблюде­
ния при принятии решений. Руководители фирм лучше разраба­
тывают стратегии, если знают, какие аналитические вопросы
необходимо ставить, умеют применять технику ситуационного
анализа для поиска ответов на возникающие вопросы и облада­
ют достаточными навыками для того, чтобы прогнозировать
вероятные изменения в отрасли и конкурентной среде. Поэтому
мы обращаем внимание на то, какие вопросы надо задавать,
объясняем содержание концепций и аналитические подходы,
указываем, на что следует обращать внимание.
Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции
должен проводиться каждые один-три года. В промежутках руково­
дители должны уточнять картину по мере поступления новых дан­
ных. Надо прекрасно знать ситуацию и условия конкуренции в
отрасли и постоянно следить за ними — другой альтернативы нет.
В противном случае менеджер не сможет принимать удачные и
своевременные решения в области стратегии.



Ключевые моменты

Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа
на следующие 7 вопросов:
1. Каковы основные экономические показатели, характери­
зующие отрасль! Отрасли в значительной степени отли­
чаются друг от друга по таким характеристикам, как: раз­
меры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рын­
ка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относи­
тельные размеры, сложность вхождения в отрасль и вы­
хода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов,
темпы технологических изменений, размеры экономии на
масштабах производства и эффект кривой опыта, степень
стандартизации или дифференциации продукции фирм-
конкурентов, доходность (прибыльность). Экономические
показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за
той роли, которую они играют при разработке стратегии.
Анализ общей ситуации в отрасли -J 5 9

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их
влияние! Уровень конкуренции определяется пятью сила­
ми: соперничеством между продавцами внутри отрасли,
наличием привлекательных товаров-субститутов, возмож­
ностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влияни­
ем поставщиков и способностью потребителей диктовать
свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли
является оценка каждой силы, определение того, на­
сколько слабо или сильно ее давление и затем продумы­
вание конкурентной стратегии, на которую следует ори­
ентироваться компании с учетом существующих в отрас­
ли "правил" конкуренции и которая направлена на то,
чтобы: а) изолировать фирму насколько возможно от воз­
действия пяти сил конкуренции; б) использовать
"правила" конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) за­
воевать конкурентное преимущество.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в
отрасли и в окружающей cpedel Условия в отрасли и уро­
вень конкуренции изменятся, поскольку определенные
силы находятся в движении и способствуют или прямо
приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися
движущими силами являются изменения в долгосрочных
тенденциях экономического роста отрасли, изменения в
составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход
на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация,
изменение структуры затрат и производительности, пере­
ход потребительских предпочтений к стандартным про­
дуктам от дифференцированных, влияние изменений в
законодательстве и в политике правительства, изменение
общественных ценностей и образа жизни, уменьшение
неопределенности и степени риска. Правильный анализ
движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли —
предпосылка для грамотной разработки стратегии.
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурент­
ные позиции? Разработка карты стратегических фупп —
весьма ценный (если не необходимый) инструмент для
понимания того, какое положение занимают на рынке
конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций,
а также с точки зрения различий (схожести) этих пози­
ций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо
Глава 3
160
близко стоящим стратегическим фуппам, являются близ­
кими конкурентами, в то время как фирмы, принадле­
жащие к стратегическим группам, значительно удален­
ным друг от друга на карте, обычно представляют незна­
чительную уфозу или вообще безопасны в настоящее
время.
Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг
конкурентов! Этот аналитический шаг включает в себя:
определение стратегий конкурентов, выявление сильных
(слабых) соперников, оценку их конкурентных возмож­
ностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо постав­
ленная разведывательная деятельность по сбору инфор­
мации о противнике позволяет предугадать его действия
и заранее подготовить эффективные контрмеры (может
быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам
возможность учесть вероятные шаги соперников при раз­
работке наилучшего плана действий для своей компании.
Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурен­
тов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными
действиями со стороны конкурентов. Компания не может
рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурен­
тов, если не занимается мониторингом их деятельности и
прогнозированием их действий?
Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в
конкурентной борьбе! Ключевые факторы успеха — это те
действия по реализации стратегии, конкурентные воз­
можности, результаты деятельности, которые каждая
фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), что­
бы быть конкурентоспособной и добиться финансового
успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с
учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции являет­
ся важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы мо­
гут достичь значительного конкурентного преимущества,
принимая во внимание при реализации своей стратегии
ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимуще­
ство перед конкурентами именно по этим факторам.
Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о
том, какие факторы являются действительно решающими
для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли
смогут разработать стратегию, ведущую к победе.
Анализ общей ситуации в отрасли -1 c-f

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспек­
тивы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше
среднего уровня в других отраслях)! Ответ на этот вопрос
является одним из наиболее важных для стратегии фир­
мы. Если делается вывод о том, что данная офасль явля­
ется привлекательной, на вооружение обычно берется аг­
рессивная стратегия для создания прочной конкурентной
позиции, расширения продаж и осуществления инвести­
ций в развитие производственной базы и обновление
оборудования. Если отрасль относительно малопривлека­
тельна, то: а) компании, не относящиеся к данной отрас­
ли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней,
могут решить его отрицательно и начать поиск других
возможностей, б) слабые компании могут слиться с кон­
курентами или быть поглощены последними, в) сильные
компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и
ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на
инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для
повышения долгосрочной конкурентоспособности и
обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом не­
привлекательная, может оказаться привлекательной для
имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необхо­
димыми ресурсами и мастерством для того, чтобы ото­
брать бизнес у слабых конкурентов.
Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкурен­
ции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хоро­
шую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит
менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания
макросреды, в которой действует фирма, и поможет им создать
стратегию, соответствующую внешней среде компании.
ГЛАВА 4




АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ
Поймите, чем действительно живет компания.

Чарльз Р. Скотт,
Исполнительный директор Intermark Corporation

Секрет успеха в том, чтобы использовать свой шанс, когда он появится.

Бенджамин Дизраэли

Если компания не является 'лучшей в мире" в своей области, она жертвует конкурент­
ным преимуш,еством, осуществляя деятельность на существующем уровне.

Джеймс Бриан Квинн



В предшествующей главе мы узнали, как использовать анализ
отрасли и конкурентный анализ для оценки привлекательности
внешнего окружения компании. В этой главе мы обсудим, как
оценить конкретную стратегическую позицию компании. Анализ
состояния компании концентрируется на пяти вопросах:
1. Насколько эффективна действующая стратегия?
2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть воз­
можности и что представляет для нее уфозу.
3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспо­
собными?
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
5. С какими стратегическими проблемами сталкивается
компания?
Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четы­
ре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки
ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности.
Это основные инструменты стратегического управления, и они

<<

стр. 5
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>