<<

стр. 6
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании;
показывают, насколько надежно положение компании на рынке
и требует ли модификации существующая стратегия.
Анализ состояния компании -i g o



Вопрос 1
Насколько эффективна действующая стратегия?

Чтобы оценить, насколько хорошо реализуется существующая
стратегия, руководитель должен начать с осознания того, что
такое стратегия (см. рис. 2.2). Первое, что необходимо уяснить,
это место компании среди конкурентов — попытается ли она
захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации
продукции или концентрирует свои усилия на определенных
группах потребителей и рыночных нишах. Другим важным мо-
.ментом являются фаницы конкуренции компании в отрасли —
сколько уровней каналов распределения она использует (один,
несколько или все); размеры и различия географических рын­
ков, на которых работает фирма, и фупп потребителей, на кото­
рые она ориентируется. Функциональные стратегии компании в
области производства, маркетинга, финансов, кадров также ха­
рактеризуют деловую стратегию фирмы. Кроме того, компания
могла только что провести изменения (например, снижение цен,
усиление рекламной кампании, выход на новый геофафический
рынок или слияние с конкурентом), которые являются неотъем­
лемой частью ее стратегии и целью которых является обеспече­
ние определенных конкурентных преимуществ и/или лучшей
конкурентной позиции. Исследование и оценки рациональности
каждой составляющей стратегии — каждого шага по изменению
своего положения по сравнению с конкурентами и каждого
функционального подхода — делают более понятной, очевидной
стратегию, используемую компанией.
Хотя есть свои плюсы в оценке
Чем сильнее стратегическое
стратегии с качественной точки зрения
и финансовое положение
(ее полнота, внутренняя согласован­
компании, тем более веро­
ность, логическое обоснование и то,
ятно, что ее стратегия хоро­
насколько она соответствует ситуа­
шо продумана и четко реа­
ции), лучшим свидетельством того,
лизуется.
насколько эффективна выбранная стра-
тегия, является стратегическое и финансовое положение компа­
нии за последнее время (в данном случае оценка проводится на
базе количественных показателей).
Наиболее очевидными показателями стратегического и фи­
нансового положения компании являются: 1) рыночная доля
Глава 4
164
компании и ее место в отрасли; 2) повышаются или понижаются
размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующи­
ми показателями конкурентов; 3) тенденция изменения чистой
прибыли на инвестиции; 4) растут ли продажи компании быстрее
или медленнее, чем рынок в целом; 5) размер кредитов; 6) репу­
тация фирмы в глазах потребителей, ее имидж; 7) является ли
компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслужи­
вании потребителей и т. д. Чем лучше настоящее положение ком­
пании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения
стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более
критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Не­
устойчивое положение — обычно признак слабой стратегии или
ее плохой реализации, или и того и другого вместе.



Вопрос 2
В чем сила и слабость компании,
какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также
внешних возможностей и уфоз обычно называют SWOT-анализ.
Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­
ческого положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что
стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­
можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю
ситуацию (частично отраженную в возможностях и уфозах).


Определение сильных и слабых сторон
Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен­
ность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила
может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных ор­
ганизационных ресурсах или конкурентных возможностях, дос­
тижениях, которые дают фирме преимущества на рынке
(например, более хороший товар, совершенная технология,
лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной
Анализ состояния компании
165
марки). Сила может также являться результатом создания альян­
са или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт
или потенциальные возможности для усиления конкурентоспо­
собности компании.
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­
вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими),
или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона
в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­
бе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. В табл.
4.1 приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать
при определении сильных и слабых сторон фирмы.
Когда внутренние сильные и сла­
бые стороны компании выявлены,
Основное понятие. Внутрен­
оба списка должны быть тщательно
ние сильные аороны компании
изучены и оценены. Некоторые
обычно представляют конку­
сильные стороны компании более
рентные активы; ее внутрен­
важны, чем другие, так как они иг­
ние слабые стороны обычно
представляют конкурентные рают более важную роль в деятельно­
пассивы.
сти фирмы, в конкурентной борьбе и
в формировании ее стратегии. По-
добным образом некоторые слабые стороны могут оказаться
роковыми для компании, в то время как другие не слишком
важны или могут быть легко исправлены.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического
баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­
ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том,
насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые
стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­
тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и
как склонить стратегический баланс в сторону активов.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны
компании важны, поскольку они могут быть использованы как
основа для формирования стратегии и конкурентного преиму­
щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы
сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство
компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия
могла бы основываться.
В то же время успешная стратегия должна быть направлена на
устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой,
мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлека-
Глава 4
166
Таблица 4.1. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых
сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внешние возможности фирмы
Потенциальные внутренние сильные стороны
полная компетентноаь в ключевых вопросах способность обслужить дополнительные
адекватные финансовые ресурсы группы клиентов или выйти на новые рын­
хорошее впечатление, сложившееся о компании j ки или новые сегменты рынка
покупателей пути расширения ассортимента продукции,
чтобы удовлетворять больше потребно­
признанный лидер рынка
стей клиентов
хорошо проработанная функциональная стратегия
экономия на масштабах производства способность использовать навыки и
умение избежать (хотя бы в некоторой мере) технологические ноу-хау в выпуске новой
сильного давления состороныконкурентов продукции или в новых видах уже выпу­
собственная технология щенной продукции
более низкие издержки (преимущество по из­ вертикальная интеграция (вперед или
держкам) назад)
лучшие рекламные кампании снижение торговых барьеров на привлека­
опыт в разработке новых товаров тельных иностранных рынках
проверенный менеджмент ослабление позиций фирм-конкурентов
большой опыт (опережение по кривой опыта) возможность быстрого развития в связи с
лучшие возможности производства резким ростом спроса на рынке
превоаодные технологические навыки появление новых технологий
другое другое


Потенциальные внешние угрозы
Потенциальные внутренние слабые стороньр
нет четкогостратегическогонаправления развития выход на рынок иностранных конкурентов
устарелое оборудование с более низкими издержками
низкая прибыльность из-за... рост продаж продуктов-субститутов
недостаток управленческого таланта и умения медленный рост рынка
отсутствие определенных способностей и навыков в неблагоприятное изменение курсов ино­
ключевых областях деятельности странных валют или торговой политики
плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании иностранных правительств
внутренние производственные проблемы дорогостоящие законодательные требова­
отставание в области исследований и разработок ния
слишком узкий ассортимент продукции высокая зависимость от снижения спроса и
недостаточный имидж на рынке этапа жизненного цикла развития бизнеса
плохая сбытовая сеть растущая требовательность покупателей и
поставщиков
неудовлетворительная организация маркетинго­
изменение потребностей и вкусов покупа­
вой деятельности
телей
недостаток денег на финансирование необходи­
мых изменений в стратегии неблагоприятные демографические
себестоимость ка^едого изделия выше, чем у изменения
основных конкурентов другое
другое
Анализ состояния компании
167
тельные возможности. Принцип здесь простой: организационная
стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны
компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать
стратегическому плану, который невозможно полностью реализо-
вать, используя имеющиеся
Принцип стратегического управле­
ресурсы и опыт компании, или
ния. Успешно действующие разработ­
выполнению которого помеша­
чики стратегии стремятся опираться
ют ее слабые стороны. Как пра­
на то, за счет чего компания преуспе­
вило, менеджеры должны стро­
вает: ее опыт, сильные стороны,
ить стратегию компании на том,
главные достоинства и важнейшие
что лучше всего получается у
конкурентные возможности.
нее, и избегать стратегий, успех
которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в кото­
рых компания слаба или ее возможности не проверены.
Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов
первоклассного стратегического управления является превраще­
ние ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в
ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность
компании. Главным достоинством компании является что-то,
что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.
В действительности главными достоинствами компании мо­
гут быть: высокое производственное мастерство, обеспечиваю­
щее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и
функционировании систем быстрого и четкого выполнения за­
казов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслу­
живание; уникальная способность находить удачные места для
розничной продажи товаров; необычайные возможности по раз­
работке новой продукции; лучшие способности по организации
продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важ­
ной технологией; глубокое по­
нимание нужд и вкусов потре­
Принцип стратегического управле­
бителей; их изучение и оценка
ния. Главные достоинства компании
новых тенденций развития
способствуют созданию конкурентно­
рынка; необычайно эффектив­
го преимущества.
ная сбытовая система, выдаю-
щиеся способности в работе с клиентом в области новых приме­
нений продукта; опыт в объединении множества технологий для
создания целых семейств новых товаров. Обычно главное досто­
инство связано с опытом и мастерством в осуществлении опре-
Глава 4
168
деленных видов деятельности или с размахом и глубиной техно­
логических возможностей (технологические ноу-хау); оно за­
ключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье ак­
тивов баланса.
Важность главного достоинства для разработки стратегии оп­
ределяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании
находить определенные рыночные возможности; 2) может обес­
печить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) мо­
жет стать основой стратегии.
Легче получить конкурентное преимущество, когда компания
обладает главными достоинствами в сферах, важных для дости­
жения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств
нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты,
так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом,
являются ценным конкурентным активом, способным стать ис­
точником успеха фирмы.


Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей
Рыночные возможности во многом определяют стратегию ком­
пании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стра­
тегию развития, соответствующую положению компании без
предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также
темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая
из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возмож­
ности могут быть как многообещающими, так и бесперспектив­
ными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необхо­
димо их использовать) до почти не представляющих для фирмы
интереса (в самом конце списка приоритетов компании).
Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека­
тельность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и
интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая
компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо­
вать все существующие в отрасли возможности: одни компании
являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то
могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или офаничиваться
более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а
также способность конкурировать позволяют ей использовать
одни возможности лучще, чем другие. Наиболее выгодными для
Анализ состояния компании IRQ


фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечива­
ют максимальный рост прибыли компании, при которых фирма
приобретает наибольшие конкурентные преимушества, а также
которые являются приемлемыми для компании в финансовом
отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоя­
нии реализовать, являются иллюзией.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют
весьма определенные факторы внешней среды. Уфозу могут
представлять: появление более дешевых технологий; внедрение
конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход
на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных
конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие
вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при
повышении процентных ставок; возможность поглощения более
крупной фирмой; неблагоприятные демографические измене­
ния; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;
политические перемены (переворот) в стране, где компания
имеет свои филиалы, и т. д. В табл. 4.1 приведен также перечень
факторов, на которые следует обращать внимание при опреде­
лении внешних угроз и возможностей фирмы.
Возможности и уфозы не
только ачияют на положение
Принцип стратегического управле­
компании, но и указывают на
ния. Разработчики стратегии нацеле­
необходимость стратегических
ны на обеспечение наилучших воз­
изменений. Чтобы соответство­
можностей для роста компании и
создание защиты от угрозы ее конку­ вать положению компании, стра­
рентной позиции и будущей деятель­
тегия должна: 1) быть нацелена
ности.
на использование перспектив,
соответствующих возможностям
компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних уфоз. Таким об­
разом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по
заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа яв­
ляется оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможно­
стей и уфоз ей, а также выводы о положении компании и необхо­
димости стратегических изменений.
После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить
на следующие вопросы о стратегии компании:
• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или
главные достоинства, на которых могла бы основываться
стратегия?
Глзва А
170
• Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конку­
рентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможно­
сти использовать определенные перспективы отрасли? Какие
слабые стороны должна сгладить стратегия?
• Какие возможности отрасли может использовать компания
со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать
на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими
с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, кото­
рые невозможно реализовать,— это иллюзия).
• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к
каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть,
чтобы обеспечить надежную защиту?
Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сто­
рон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает
об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствую­
щую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходи­
мым компонентом стратегической оценки этого по;южения.


Вопрос 3
Конкурентоспособны ли цены
и издержки компании?
Менеджеры компании часто бывают ошеломлены, когда конку­
рент снижает цену до "невероятно низкого" уровня или когда
на рынок выходит новая компания с очень низкими ценами.
Тем не менее конкурент может и не проводить "демпинговую
политику", покупая себе долю рынка или предпринимая отча­
янные попытки обеспечить продажи: просто его издержки могут
быть достаточно низкими.
Одним из наиболее красно­
Определение того, насколько конку­
речивых показателей стратегиче­
рентоспособны издержки фирмы по
ского положения компании яв­
сравнению с издержками ее непо­
ляется конкурентоспособность
средственных конкурентов, является
ее цен и издержек по отноше­
необходимой и важнейшей составной
нию к конкурентам. Сравнение
частью анализа состояния компании.
издержек особенно важно для
сферы производства товаров широкого потребления, где все
продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские
Анализ состояния компании 171
ценности и ценовая конкуренция ифает важнейшую роль, а на
рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в
тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая кон­
куренция Ифает такую же роль, как и ценовая, компании выну­
ждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов
и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары,
имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конку­
ренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям,
неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Разли­
чия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:
• Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и
другие товары, купленные у поставщиков.
• Различиями в технологии и возрастом оборудования. (Дело в
том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в раз­
ное время, а значит их предприятия имеют разную техноло­
гическую производительность и разные постоянные издерж­
ки. Обычно старое оборудование обладает меньшей произво­
дительностью, но если на его монтаж было потрачено мало
средств или оно дешевое, то вполне может конкурировать по
издержкам с современным оборудованием.)
• Различиями в производственных издержках, что в свою оче­
редь может быть связано с экономией на масштабе произ­
водства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обу­
чения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными
уровнями производительности, разными расходами на адми­
нистративный аппарат, разными уровнями налогообложения
и тому подобными факторами.
• Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции
и от изменения обменных курсов иностранных валют (что
случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурен­
тов находятся в разных странах).
• Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвиже­
ние товара, а также в расходах на рекламу.
• Различиями в издержках на транспортировку прибывающего
и отправляемого товара.
• Различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки
дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с
доставкой товара от производителя конеч1юму потребителю).
Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее из­
держки должны примерно соответствовать издержкам конкурен­
тов. В то время как определенная разница в издержках оправда-
Глава 4
172

на, если товары конкурентов существенно дифференцированы,
рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем
больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки
непосредственных конкурентов.

Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей
Поскольку существует множе­
ство вариантов определения из­
Принцип конкурентных рынков.
держек, компания должна знать,
Чем больше издержки фирмы пре­
как соотносится ее цена с це­
вышают соответствующие издержки
нами конкурентов. Здесь ис­
непосредственных конкурентов, тем
уязвимее становится ее позиция на пользуется стратегический ана­
рынке. лиз издержек. Стратегический
анализ издержек концентрирует
внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.
Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом
стратегического анализа издержек является цепочка ценностей,
определяющая деятельность, функции и процессы по разработ­
ке, производству, маркетингу,
доставке и поддержке продукта
Основное понятие. Стратегический
или услуги. Цепочка, создаю­
анализ издержек включает в себя
щая стоимость видов деятель­
сравнение издержек фирмы с ее
ности, начинается с обеспече­
основными конкурентами по всей
ния сырьем и продолжается в
цепочке, начиная от покупки сырья и
процессе производства частей и
вплоть для цен, уплаченных за товар
конечными потребителями. компонентов, сборки и выпус­
ка продукции, оптовой и роз­
ничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.
Основная деятельность
1, Материально-техническое обеспечение — виды деятель­
ности, издержки и активы, связанные с приобретением
топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от про­
давцов; приемка, хранение и сортировка продукции по­
ставщиков; контроль; управление материально-техничес­
кими запасами.
2. Изготовление — виды деятельности, издержки и активы,
направленные на превращение потока сырья в конечный
продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение
функционирования оборудования, установка, сертифика­
ция качества товара, защита окружающей среды)
Анализ состояния компании
173
3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности,
издержки и активы, связанные с физической доставкой
товара до покупателя (складирование конечного продук­
та, обработка заказа, составление расписания, отгрузка,
транспортировка).
4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и
активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рек­
ламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым
исследованиям и планированию, поддержке дилеров и ди­
стрибьюторов.
5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и
активы, предназначенные для обеспечения помощи по­
купателями в установке, доставке запасных частей, об­
служивании и ремонте, для технического содействия,
информирования покупателей и рассмотрения жалоб.
Вспомогательная деятельность
1. Развитие исследований и разработок продукции, техно­
логий и систем — виды деятельности, издержки и акти­
вы, имеющие отношение к процессу исследования и раз­
вития продукта, сам процесс, улучшение процесса проек­
тирования, разработка необходимого оборудования, раз­
витие матобеспечения, системы телекоммуникаций, ком­
пьютерные разработки, новые возможности баз данных,
развитие компьютерной системы поддержки.
2. Управление людскими ресурсами — виды деятельности,
издержки и активы, имеющие отношение к найму работ­
ников, подготовке, развитию и социальному обеспечению
персонала, отношения между работниками, повышение
профессионализма (мастерства).
3. Общее управление — виды деятельности, издержки и акти­
вы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалте­
рии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и
охране конфиденциальности, информационной системе
управления, и другие функции высшего руководства.
Цепочка ценностей компании отражает набор связанных
между собой направлений деятельности и функций, выполняе­
мых внутри фирмы (рис. 4.1). Эта цепь включает в себя фаницы
прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию
стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные
издержки), уплачиваемую покупателями — получение стоимо-
)1 Доставка товара
Материально-
а>
до потребителя
технические Изготовление
о;
(транспортные
обеспечение
операции)




Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем



Управление людскими ресурсами




1 Общее руководство



Рис. 4.1. Цепочка ценностей компании
Анализ состояния компании
175
сти, превыщающеи затраты на ее создание, является основной
целью бизнеса.
Раскладывая операции, производимые компанией, на страте­
гически связанные действия и направления деятельности, можно
лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные
элементы. Каждый вид дея­
Основное понятие. Цепочка ценно­ тельности в этой цепочке свя­
стей компании позволяет определить
зан с затратами и связывает в
основные виды деятельности, соз­
свою очередь активы. Соотно­
дающие стоимость для потребителя,
ся производственные издержки
и вспомогательные виды деятельно­
компании и активы с каждым
сти; цепочка ценностей является
отдельным видом деятельности
средством для стратегической оценки
в цепочке, можно оценить за­
связи между видами деятельности,
осуществляемыми внутри фирмы и за траты по ним. Издержки фир­
ее пределами, что важно для разра­
мы при выполнении каждого
ботки стратегии, а также для опреде­
действия могут бьп-ь увеличены
ления того, как можно развить сущест­
или сокращены под влиянием
вующие преимущества (мастерство).
двух типов факторов: структур­
ных (экономия на масштабах
производства, эффект кривой опыта, технологические требования,
интенсивность капиталошюжений, широта товарного ассортимента)
и исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоян­
ного усоверщенствования, позиции персонала и организационные
возможности фирмы по обеспечению качества продукта и произ­
водственного процесса, период цикла по выводу нового продукта
на рынок, использовгише существующих мощностей, достаточно
ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также на­
сколько эффективно работает компания с поставщиками и/или
К/1иентами с целью снижения своих издержек).
Понимание цепочки ценно­
Цепочка ценностей является также стей компании требует понима­
инструментом для понимания струк­
ния следующих моментов:
туры издержек фирмы и того, как
• Пытается ли она добиться
издержки возрастают и снижаются в
конкурентных преимуществ
зависимости от вида деятельности и
путем: 1) снижения издер­
внутри самих видов деятельности.
жек (в этом случае усилия
руководства компании по снижению издержек по всех це­
почке ценностей должны быть особенно очевидны) или 2)
дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно
Глава 4
176
Тратить больше усилий с целью развития необходимых для
дифференциации направлений деятельности).
• Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как за­
траты на выполнение одного вида деятельности влияют на
издержки в остальных звеньях.
• Предоставляет ли связь между видами производственной
деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для
снижения цен (например, японские производители видео­
техники оказались в состоянии снизить цены с 1300 долл. в
1977 г. до менее чем 300 долл. в 1984, переместив основное
внимание с более раннего звена в цепи ценностей, разработ­
ки продукта на более позднее звено — производство и решив
радикально уменьшить количество частей).
Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка кон­
курентоспособности компании (с точки зрения издержек) пре­
дусматривают не только сопоставление затрат на включенные в
цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкури­
рующие компании часто различаются по степени своей верти­
кальной интефации. Сопоставление цепочек ценностей частич­
но интефированных и полностью интефированных конкурен­
тов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой
деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут
формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщика­
ми или системой продвижения готового товара к конечному
потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь
чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, под­
вергающий риску конкурентоспособность компании, даже если
внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность
достаточно конкурентоспособны.
К примеру, определяя конкурентоспособность издержек
фирмы Michelin, поставляющей автомобильные покрышки, по
сравнению с фирмами Goodyear и Bridgestone, необходимо учи­
тывать не только, насколько низки или высоки производствен­
ные издержки компании Michelin по сравнению с ее конкурен­
тами. Если покупатель должен заплатить 400 долл. за комплект
покрышек компании Michelin и только 350 долл. за аналогич­
ный товар фирм Goodyear и Bridgestone, то разница в 50 долл.
может складываться не только из более высоких производствен­
ных издержек (отражая, возможно, дополнительные усилия
Анализ состояния компании 177

компании Michelin на создание покрышек улучшенного качества
с более высокими характеристиками), но также и из 1) разницы
в стоимости сырья и компонентов (т. е. разницы в ценах, по
которым производители автопо­
крышек закупают продукцию у сво­
Конкурентоспособность компа­
их поставщиков, а также 2) разницы
нии с точки зрения издержек
зависит не только от внутри­ в эффективности, издержках и над­
фирменных издержек (собствен­
бавках оптово-розничной сети ком­
ной цепочки ценностей фирмы),
пании Michelin по сравнению с
но и от издержек в цепи ценно­
компаниями Goodyear и Bridgestone.
стей поставщиков и дистрибью­
Таким образом, определяя, насколько
торов.
цены и издержки компании являются
конкурентоспособными с точки зрения конечного потребителя,
необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюто­
ров и их издержки наряду с издержками фирмы-производителя.
Как видно на примере с покрышками, цепочка ценностей
фирмы-производителя входит в намного превосходящую ее сис­
тему деятельности, которая включает в себя цепочку ценностей
поставщиков в начале и цепочку ценностей конечных потреби­
телей или дистрибьюторов в конце. Точная оценка конкуренто­
способности компании на рынках конечных потребителей пред­
полагает, что менеджеры компании знают и понимают весь
процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочку
ценностей своей фирмы. По меньшей мере это означает, что
они принимают во внимание цепочки ценностей поставщиков и
дистрибьюторов (если таковые имеются) — как показано на
рис. 4.2. Цепочка ценностей поставщиков является необходимой
из-за того, что их деятельность направлена на создание и по­
ставку продукции используемой в цепочке ценностей компании;
качество продукции поставщиков и затраты на ее производство
оказывают общее влияние на общие затраты компании и/или ее
возможности дифференциации.
Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков
или увеличения эффективности их работы, может послужить при­
чиной повышения конкурентоспособности самой компании. Це­
почки ценностей системы распределения (дистрибьюторов) не­
обходимо учитывать, поскольку: 1) издержки и доход компаний-
дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потре­
бителем; 2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворен-
Глав я <
»
178
ность покупателя продукции. Более того, фирма может повы­
сить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение
функций, оказывающих благоприятное воздействие на цепочку
ценностей потребителей (повышают ценность товара для потре­
бителя). К примеру, некоторые производители алюминиевых
консервных банок построили завод рядом с пивоварней и по­
ставляли банки прямо на конвейер в пивоварне. Результатом же
стала значительная экономия на организации производства, пере­
возке и хранении запасов как у поставщиков, так и у пивоварен.
Хотя цепочки ценностей, приведенные на рис. 4.1 и 4.2, явля­
ются типичными, нх природа и относительная важность видов дея­
тельности внутри них различаются в зависимости от отрасли и мес­
та компании в системе цепочки ценностей. Цепочка ценностей для
целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вы­
рубка, приготовление целлюлозы, производство бумаги, печать,
издание) отличается от цепочки ценностей для производства
бытового оборудования (производство частей и компонентов,
сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценно­
стей для производства безалкогольных напитков (производство
необходимых компонентов, приготовление сиропа, процесс за­
купоривания бутылок и банок, оптовая торговля, утилизация
отходов) отличается от цепочки ценностей для компьютерного
обеспечения (профаммирование, запись на дискеты, маркетинг,
распространение). Производитель оборудования для ванной ком­
наты и кухни опирается в основном на деятельность оптовых
торговцев и розничную торговлю строительными материалами для
того, чтобы представить свой товар строителям или желающим
поработать своими руками; производители компактных двигате­
лей внутреннего сгорания обращаются сразу к производителям
газонокосилок. Основная деятельность оптового торговца сопря­
жена с приобретением товара, системой внутренней и внешней
логистики. Основная деятельность работников отелей заключается
в совершении следующих операций: регистрация и выписка из
отелей, содержание помещения и уборка, обеспечение питанием
и обслуживание комнат, проведение собраний и конференций,
расчеты. Для крупных аудиторских фирм наиболее важные виды
деятельности связаны с обслуживанием клиентов и управлением
людскими ресурсами (подбор и обучение высококвалифицирован­
ного персонала). Внешняя логистика (материально-техническое
обеспечение) является определяющей в пиццериях "Domini Pizza",
Цепочки ценностей,
предшествующие Цепочки ценностей,
деятельности следующие
Цепочки
рассматриваемой за деятельностью
ценностей
фирмы рассматриваемой фирмы
фирмы



Деятельность,
Деятельность,
осуществляемая
Цепочки
издержки
внутри фирмы,
Деятельность, ценностей
и прибыли
издержки
издержки покупателей/
каналов доставки
и прибыли
и прибыль конечных
товаров
поставщиков потребителей
до потребителя
(дистрибьюторов)



Рис. 4.2. Система цепочек ценностей

Источник: М.Е. Porter. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985. P. 35.
Глава 4
180
H относительно не важной при производстве кирпича. Продажи
O
и маркетинг ифают решающую роль в компании "Coca-Cola", но
второстепенную в предприятиях по снабжению электричеством и
газом. Поэтому обычная цепочка ценностей, показанная на
рис. 4.1 и 4.2, является всего лишь примером, но далеко не един­
ственно возможным вариантом, и может нуждаться в корректи­
ровке в соответствии с условиями и особенностями определенной
компании.
Совершенствование информационной базы для стратегического
анализа издержек. Требования, предъявляемые к информации,
необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть ог­
ромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтер­
ские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение оп­
ределенных видов деятельности. Соответствующий уровень раз­
укрупнения зависит от экономического содержания и от того,
насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы срав­
нения по затратам для конкретных операций в противополож­
ность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая реше­
ние о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем,
что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим
разное экономическое содержание, и по видам деятельности,
затраты на которые составляют значительную или растущую
долю в общих издержках фирмы.
Традиционно в бухгалтерском учете издержки определяются
на основе широкого спектра затрат — зарплата рабочих и служа­
щих, премии работникам, материалы, командировки, исследова­
ния и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.
Определение издержек по видам выполняемой деятельно­
сти подразумевает соотнесение этих издержек со специфиче­
скими видами выполняемой деятельности, как это показано в
табл. 4.2. Это также подразумевает совершенствование оценки
издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей
поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце
системы цепочек ценностей. Определение позиции фирмы в
отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нужда­
ется в определении затрат на выполнение определенных опера­
ций по каждому отдельному конкуренту — это высший уровень
мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, не­
смотря на утомительность процесса определения издержек по
Анализ состояния компании
181

каждому виду деятельности в отдельности и на неточность неко­
торых оценок, результат, получаемый в виде данных об издерж­
ках определенных внутрифирменных операций и функций, а
также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конку­
рентами, делает данный метод мощным орудием стратегического
менеджмента. Несмотря на сложности подсчета менеджеры каж­
дой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их
предприятия. Иллюстрация 4.1 дает упрощенное сравнение це­
почек ценностей двух достаточно известных пивоварен:
Anheuser-Busch (лидер по производству пива в США) и Adolph
Coors (пивоварня, занимающая третью позицию).

Таблица 4.2. Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки
издержек по видам деятельности


Традиционный расчет Оценка издержек по видам
себестоимости по статьям деятельности, долл.
бюджета, долл.

Зарплата рабочих и служащих 350000 Оценка возможноаей
поставщиков 135 750
Оформление заказов 82100
Премии 115 000
Экспедиторское обслужива­
Материалы 6 500
ние внутренних процессов 15 840
Контроль качества приоб­
Командировки 2400
ретаемой продукции
94 300
Контроль соответствия
Амортизация 17 000
поставок и заказов
48 450
Решение проблем
Другие поаоянные расходы 124 000 110000
Внутреннее управление
Прочие операционные расходы 25 250 130210


640150 640150



Источник: Terence Р. Pare. А New Tool for Managing Cost. Fortune, June 14,
1993. P. 124-129.
Глава 4
182

Иллюстрация 4.1


ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ ANHEUSER-BUSCH И ADOLPH COORS
Виды деятельности и за­ Структура средних из­ Структуры средних
траты в цепочке ценностей держек по общим товар­ издержек по общим
ным маркам фирмы товарным маркам фир­
мы Adolph Coors
Anheuser-Busch
3a1
3a1 За 6 упако­
За 6 упако­
вок 12- баррель. вок 12- баррель.
унциевых долл. унциевых долл.
банок, долл. банок, долл.
1. Производственные
издержки
Прямые производствен­
ные издержки:
Сырье 0,1384 7,63 0,1082 5,96
Зарплата 0,1557 8,58 0,1257 6,93
Зарплата рабочим вне
профсоюза 0,0800 4,41 0,0568 3,13
Упаковка 27,86
0,5055 0,4663 25,70
Амортизация зданий и
0,0410 2,26 0,0826
оборудования 4,55
ИТОГО 30,74
0,9206 0,8396 46,27


Другие издержки
Реклама 0,0477 2,63 0,0338 1,86
Другие расходы на мар­
кетинг и административ­
ные расходы 6,04
0,1096 0,1989 10,96
Проценты 0,0147 0,0033 0,18
0,81
Исследование и разра­
ботки 0,0277 1,53 0,0195 1,07
ИТОГО производственные
61,75 1,0951 60,34
издержки 1,1203
2. Операционная прибыль 0,1424 7,85 0,0709 3,91
69,60 1,1660
3. Чистая продажная цена 1,2627 64,25
4. Плюс федеральные
налоги и налоги штата
0,1782
10,32 9,82
0,1873
для пивоваров
Анализ состояния компании
183
5. Общая цена продажи
1,4500 79,92 1,3442 74,07
оптовику/дистрибьютору
6. Средняя прибыль опто­
0,5500 30,31 0,5158 28,43
вика
7. Средняя цена продажи
розничному торговцу
(включая налоги п. 4, но
2,00 110,23 1,86 102,50
без других налогов)
8. Плюс другие государст­
венные и местные нало­
ги на оптовых и рознич­
ных торговцев (зависит
0,60 0,60
от местности)
9. Средняя прибыль в 20%
0,40 0,38
розничных торговцев
10. Средняя цена продажи
3,00 2,84
потребителю




Примечание. Разница в структуре средних издержек Anheuser-Busch и Adolph
Coors вызвана в значительной мере тем, что срюди производимых компанией А-В
марок пива больше высококачественных марок. Высококачественная марка
пива Michelob, производимая компанией А-В, была самой продаваемой в своем
классе и, таким образом, издержки на ее производство выше, чем на производ­
ство других марок пива.

Источник: Собрано Т о т McLean, Elsa Wischkaemper и Arthur А. Tliompson
Jr. из множества документов и с помощью интервью.
В приведенной таблице средние издержки оцениваются для общих товарных
марок пива, производимых фирмами Anheuser-Busch и Coors. В этом примере
показаны издержки на сырье, друтое производственные издержки и издержки по
доставке товара до потребителя. Данные приведены за 1982 г.



Наиболее важное практическое значение анализ цепочки
ценностей имеет д.. i выявления соотношения позиции фирмы и
ее конкурентов в отношении издержек. Для этого необходимо
прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке
товара или услуги определенной группе покупателей или на
конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов.
Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себе-
Глава 4
184

стоимости могут изменяться от операции к операции в техно­
логической цепочке, от одной фуппы потребителей к другой
(если используются разные каналы распределения) и от одного
геофафического рынка к другому (если издержки меняются в
зависимости от геофафического региона).


Сравнительная оценка издержек
по основным видам деятельности
Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выпол­
нение определенного вида деятельности в сопоставлении с из­
держками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержка­
ми фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, кото­
рые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным
бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек вни­
мание концентрируется на сравнении эффективности выполне­
ния основных функций и процессов в цепочке ценностей на
уровне фирмы в целом — как производится закупка материалов,
как проводятся расчеты с поставщиками, как осуществляется
управление запасами, как производятся процесс обучения пер­
сонала и выплата заработной платы, насколько быстро компа­
ния осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как
обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как
принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечи­
вается послепродажное обслуживание. Основной целью являют­
ся: выявить наилучшую практику выполнения определенного
вида деятельности, определить наиболее эффективный способ
минимизации издержек и приступить к повышению конкурен­
тоспособности фирмы по издержкам на основе полученного
анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного
вида деятельности оказались выше, чем у других компаний (у
конкурейтов и не являющихся таковыми).
В 1979 г. компания Xerox стала пионером в области сравни­
тельной оценки издержек, когда японские производители начали
продажу копировальных машин средней мощности в США по
9 600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства
компании Xerox. НесмофЯ на то что руководители американской
Анализ состояния компании
185

фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в дем­
пинге, они все-таки послали в Японию группу, состоящую из
менеджеров компании, включая начальника производства, для
изучения производственного про­
цесса и издержек на предпри­
Сравнительная оценка затрат компа­
ятиях своего конкурента. К сча­
нии и затрат ее конкурентов, а также
стью, совместное предприятие
фирм, достигших лучших результа­
фирмы Xerox в Японии, компа­
тов, дает ясную картину конкуренто­
ния Fuji Xerox, хорошо знала
способности компании по издержкам.
конкурентов. Группа менедже­
ров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими
из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой
практики. Результаты проведенного анализа были полезны и важ­
ны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы
стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты под­
толкнули фирму к концентрации усилий на долгосрочной про-
фамме сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих ос­
новных видов деятельности с издержками компаний, рассматри­
ваемых как "достигшие наилучших результатов" в осуществлении
этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение не
офаничиваться при сравнительной оценке исследованием конку­
рентов, производящих офисное оборудование, а напротив расши­
рила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании
мирового класса, т. е. лучшие в тех видах деятельности, которые
имеют отношение к ее бизнесу. В иллюстрации 4.2 описан один
из результатов сравнительной оценки издержек компании Ford
Motoi-s.

Иллюстрация 4.2



FORD MOTORS ПРОВОДИТ СРАВНИТЕЛЬНУЮ ОЦЕНКУ РАБОТ
СО СЧЕТАМИ К ОПЛАТЕ
В 1980 г. североамериканское отделе­ покупку, который вьщавался департамен­
ние компании Ford (Форд), занимающееся том закупок, документа, подтверждающего
расчетами с поставщиками, насчитывало получение, который выписывался сотруд­
500 человек. Сотрудники большую часть ником при приемке товара, и счета-
времени занимались урегулированием инвойса, присылаемого продавцом в отдел
несоответствий трех документов: ордера на расчетов с поставщиками. Иногда на реше-
Глава 4
186
ние споров уходили недели, требовались компании Mazda все расчеты ведут
усилия большого числа людей. Менеджеры 5 человек. Последовав данному примеру,
Форда решили, что использование компью- Ford ввел в действие систему расчетов без
теров и автоматизация некоторых опера- инвойсов, когда платеж поставщику осуще-
ций позволят сократить отделение до ствлялся сразу по получении товара. Этот
400 человек. Но прежде чем начать реорга- метод работы позволил сократить штат
низацию, было решено ознакомиться с отделения, работающего со счетами к
работой подобного отделения в компании оплате, до 200 человек, что гораздо боль-
Mazda, 25% акций которой было недавно ше, чем на Mazda, но все-таки значительно
приобретено компанией Ford. Менеджеры лучше, чем было бы без проведенных
FM были очень удивлены, узнав, что в усовершенствований.




Иногда сравнительная оценка издержек может быть произве­
дена на базе информации, полученной из опубликованных ма­
териалов от торговых фупп и отраслевых исследовательских
фирм, а также в ходе ведения переговоров с осведомленными
промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками
(клиенты, поставщики и партнеры часто образуют добровольные
исследовательские союзы). Тем не менее, сравнительная оценка
издержек обычно требует полевых исследований возможностей
фирм-конкурентов и неконкурентов для того, чтобы выявить
реальное состояние дел, задать вопросы, сравнить опыт и прак­
тику ведения бизнеса и, возможно, для того, чтобы обменяться
информацией по производительности, уровню квалификации
персонала, необходимому рабочему времени и другим состав­
ляющим издержек. Однако сравнительная оценка включает в
себя достаточно конфиденциальную информацию о способах
достижения низкого уровня издержек, и от прямых конкурентов
не следует ожидать свободного предоставления подобных сведе­
ний, даже если они согласились принять делегацию по обмену
опытом и ответить на вопросы. Живой интерес к проблеме
сравнительной оценки издержек и выявление "лучшей практи­
ки" подтолкнул к созданию консалтинговых организаций (таких
как Andersen Consulting, А.Т. Kearney, Best Practices Benchmarking
& Consulting и Tower Perrin), a также нескольких новых советов
и ассоциаций (The International Benchmarking Clearinghouse and
the Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking) с целью
сбора данных для определения издержек, проведения исследова-
Анализ состояния компании
187
Н И и распространения информации о наивысших достижениях
И
(лучшей практике) и об уровне издержек различных видов дея­
тельности. Эта информация передается клиентам без указания
источника получения таких сведений. Важность сравнительной
оценки рассматривается в иллюстрации 4.3 с этических пози­
ций. Более 80% компаний из 500, представленных в Fortune, в
той или иной степени занимаются сегодня сравнительной оцен­
кой издержек.
Оценка издержек является основным средством, с помощью
которого менеджер определяет, насколько эффективно выпол­
няются в компании определенные виды деятельности, находят­
ся ли издержки фирмы на одном уровне с издержками конку­
рентов, а также какие именно внутрифирменные виды дея­
тельности необходимо улучшить. Это также позволяет выявить
фирму, которая выполняет определенные виды деятельности
наилучшим образом, а затем перенять их технологию или, вер­
нее, совершенствовать на базе их технологии выполнение раз­
личных операций. Менеджеры корпорации Toyota, изучая тех­
нологии подачи товара на прилавок в американских супермар­
кетах, пришли к идее метода "точно в срок" (just-in-time)
(поставка отдельных комплектующих строго в оговоренный
срок. — Примеч. научн. ред.). Компания "Southwest Airlines"
уменьшила период обслуживания самолетов во время заплани­
рованных по расписанию стоянок, изучив опыт заправочных
команд на автогонках.


Иллюстрация 4.3



СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА
И ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ
Из-за того, что в процессе поиска данных организация SPI Council on Benchmarking
для оценки издержек могут быть получены and The International Benchmarking Clearinghouse
достаточно конфиденциальные сведения о призывает всех индивидуальных лиц и все
партнерах, а также в связи с возникновени- организации, занимающиеся сравнитель-
ем дискусси!^, поднимающих вопрос о ной оценкой издержек, твердо придержи-
возможном ограничении торговли или ваться кодекса поведения, предлагающего
ведении дел ненадлежащим образом, этическое ведение бизнеса, В основу
Глава 4
188
ния прямого сравнения с конкурентами,
кодекса положены следующие принципы и
а таюке для обеспечения неразглаше­
нормы:
ния всех этих сведений.
1. При сравнительной оценке ваших из­
Перед выходом на своего прямого конку­
держек с конкурентами заранее уаано-
рента проконсультируйтесь в официапьном
вить особые правила, например: 'Мы не
совете, если у вас есть сомнения в отноше­
собираемся говорить о тех вещах, кото­
нии процедуры сбора инффмации.
рые могут представлять для любого из
Любая информация по сравнительной
нас конкурентные преимущеава; более
оценке издержек, полученная от партне­
того, мы будет искать возможные пути
ра, должна рассматриваться как внут­
повышения конкурентоспособности для
ренняя. Для ее внешнего использования
обеих сторон'. Не обсуждайте издержки
необходимо получить разрешение ком­
с конкурентом, если они являются ком­
пании, предоставившей эти сведения.
понентом ценовой политики.
Нельзя:
2. Не запрашивайте у конкурента секрет­
ных сведений и не давайте своему снижать значение бизнеса вашего
партнеру по сравнительной оценке из­ конкурента перед третьей стороной;
держек понять, что лишь предоставле­ пытаться уменьшить конкуренцию или
ние таких сведений может обеспечить получить прямое превхходство за счет
развитие сотрудничества в этой облас­ сотрудничества в процессе сравни­
ти. Будьте готовы обеспечить тот же тельной оценки издержек;
уровень предоставления информации, представляться сотрудником другой
на который рассчитываете сами. Не компании.
предоставляйте информацию о собст­ Демонстрируйте приверженность идее
венности фирмы без предварительного повышения эффективности процесса
согласия соответствующего руково­ путем соответствующей подготовки к
дства обеих компаний. каждому этапу, особенно в начале со­
трудничества. Будьте профессиональ­
3. Используйте добропорядочную третью
ны, честны и вежливы. Придерживай­
сторону, имеющую доступ к информа­
тесь основной темы — сравнительной
ции официальных советов, для сбора
оценки издержек.
конкурентной информации и проведе­




Выбор стратегии для достижения
конкурентоспособности компании по издержкам
Анализ цепочки ценностей может много сказать о конкуренто­
способности фирмы. Одной из фундаментальных основ страте­
гического анализа издержек является то, что конкурентоспособ­
ность компании зависит от того, насколько эффективнее конку­
рентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение со-
Анализ состояния компании
189
ставляющих цепочки ценностей собственной компании и срав­
нение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет пре­
имуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это
влияют. Подобная информация является определяющей при
разработке стратегии по устранению недостатков или созданию
преимуществ по издержкам.
Если мы снова посмотрим
на рис. 4.2, то заметим три
Стратегические действия по устранению
главных звена в цепочке цен­
недостатков, связанных с высокими из­
держками, должны реализовываться в ностей фирмы, где могут на­
тех звеньях цепочки ценностей, где эти
блюдаться существенные раз­
недостатки возникают.
личия в издержках конкури­
рующих компаний: в части,
связанной I) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компа­
нии или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если при­
чина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек
находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то
фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расши­
рит свои собственные операции. Если причина слишком высоких
издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных
у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может испра­
вить положение посредством следующих действий:
• Обсудить с поставщиками более выгодные цены.
• Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более
низких издержек.
• Осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль
над покупаемыми товарами и их стоимостью.
• Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.
• Постараться лучше управлять связью между цепочками цен­
ностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная ко­
ординация между фирмой и ее поставщиками позволит
обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы ма­
териалов на складах и затраты на внутреннюю логистику
фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэконо­
мить на хранении продукции, транспортировке и графике
поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для
поставщиков (в отличие от "игры с нулевой суммой", когда вы-
ифыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика).
Глава 4
190

• Попробовать компенсировать высокие издержки в данном
звене цепи, снижая их в других звеньях.
Далее предлагаются возможные пути снижения высоких из­
держек в третьем звене цепочки:
• Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить раз­
ницу между себестоимостью и продажной ценой.
• Работать в тесном контакте с участниками канала распреде­
ления для нахождения взаимовыгодных возможностей сни­
жения затрат. Производитель шоколада знает, что, отфужая
свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспор­
тировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы по­
ставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокра­
щает затраты потребителя—производителя шоколадных кон­
фет — на распаковку и растворение шоколада, а также ис­
ключает свои собственные расходы на отливку шоколадных
плиток и их упаковку.
• Перейти к более экономичной стратегии распространения
товаров, включая интефацию "вперед".
• Попытаться компенсировать высокие издержки в данном
звене, снижая их в других звеньях цепи.
Если причина высоких издержек кроется в деятельности са­
мой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить
паритет по издержкам, она может использовать любой из сле­
дующих девяти стратегических подходов:
• Сократить внутренний бюджет компании и рационализиро­
вать операции.
• Улучшить методы работы и технологический процесс
(увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент
использования активов, повысить эффективность ключевых
видов деятельности и другие способы улучшения управления
издержками).
• Попробовать совсем убрать из производственного процесса
этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек
ценностей (например, используя совершенно другие техно­
логические подходы или, может быть, передавая цепочки
ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно
конечным потребителям).
• Переместить высокозатратные виды деятельности в те геофа-
фические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.
Анализ состояния компании
191
Проанализировать, могут ли определенные операции быть
осуществлены дещевле подрядчиками, чем самой компанией.
Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии
(автоматизация, робототехника, гибкие производственные
системы, компьютерный контроль).
Заниматься совершенствованием этапов технологического
процесса с самыми высокими издержками, если и<;вестиции
в новое оборудование или предприятие уже сделаны.
Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным
для производства.
Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене
цепи, снижая их в других звеньях.


Анализ цепочки ценностей, главные достоинства
и конкурентное преимущество

Эффективное управление це­
почкой ценностей дает возмож­
Анализ цепочки ценностей — мощный
ность создать главные достоин­
управленческий инструмент для
определения того, какие виды дея­ ства компании и превратить их
тельности в цепочке потенциально в конкурентное преимущество.
имеют конкурентное преимущество.
За редким исключением товары
или услуги, которые предлага­
ются компанией, не являются базисом конкурентного преиму­
щества — любая находчивая компания может легко скопировать
эти товары или услуги или найти им замену. Основой конку­
рентного преимущества скорее являются навыки и способности
компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы воз­
можностей компании организовать более эффективное по срав­
нению с конкурентами функционирование всех элементов це­
почки ценностей.
Основой формирования главных достоинств являются опыт
компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном
или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и
Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании,
построили свои стратегические позиции на прекрасном выпол­
нении нескольких основных видов деятельности (ставших их
главными достоинствами): крупномасштабные исследования и
разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств;
Глава 4
192
опыт быстрого и тщательного проведения клинических испыта­
ний и получения разрешения на производство от официальных
органов; тщательно разработанный подход к патентованию; не­
обычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оце­
нить конкурентные возможности компании, от менеджеров тре­
буется выполнить 4 действия:
1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участками внутри це­
почки, а также связи с поставщиками и потребителями;
3. Выявить те виды деятельности, которые являются опре­
деляющими для удовлетворения потребности потребителя
и успеха на рынке;
4. Провести соответствующую сравнительную оценку из­
держек компании и сравнить структуру издержек с кон­
курентами (определить, какие виды деятельности являют­
ся главными, а какие эффективнее осуществляются дру­
гими фирмами).
Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укреп­
ление конкурентоспособности компании всецело зависит от
умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех
участках деятельности, где компания может достичь наилучших
результатов, обслуживая своих целевых клиентов.



Вопрос 4
Насколько прочна конкурентная
позиция компании?

Использование концепции цепочек ценностей и других инстру­
ментов стратегического анализа издержек для определения конку­
рентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более
глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и
конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки яв­
ляются исследования того: 1) насколько прочно компания удер­
живает свою конкурентную позицию в настоящее время; 2) како­
вы перспективы укрепления или ослабления конкурентной пози­
ции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
Анализ состояния компании
193
3) какое место занимает компания среди основных конкурентов;
4) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преиму­
щество или отстает по уровню конкурентоспособности от основ­
ных конкурентов; 5) какова способность компании защищать
свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного
давления, ожидаемых шагов конкурентов.


Таблица 4.3. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной
позиции компании


Признаки конкурентной силы
Важные главные достоинства
Большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке)
Лидирующая или отличительная стратегия
Растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и
ее продуктам
Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты
Компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке
Компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка
Сильно дифференцированные товары
Более низкие издержки

<<

стр. 6
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>