<<

стр. 7
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке
Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом
Творческий, готовый к переменам менеджмент
Компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации

Признаки конкурентной слабости
Компания столкнулась с конкурентными недостатками
Конкуренты захватывают ее долю на рынке
Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку
Нехватка финансовых ресурсов
Репутация компании у потребителей падает
Компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке
Положение компании слабо в наиболее перспективных областях
Высокие издержки
Компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок
Компания не в силах противостоять угрозе поглощения
Низкое качество товаров
Недостаток умений и способностей в основных областях
Глава 4
194
В табл. 4.3 приведены неко­
Систематическая оценка конкурент­
торые показатели, отражающие
ной позиции фирмы — насколько она
укрепление или ослабление
сильна или слаба по сравнению с
конкурентной позиции компа­
ближайшими конкурентами — необ­
нии. Но менеджерам недоста­
ходимый этап в анализе состояния
точно лишь определить области
фирмы.
укрепления или ослабления
конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли компа­
ния чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по от­
ношению к основным конкурентам, а также есть ли возмож­
ность упрочения рыночной позиции компании и увеличение
эффективности ее деятельности в рамках применяемой в на­
стоящее время стратегии.
Менеджеры могут начать оценку прочности конкурентной
позиции компании со сравнительной оценки по отношению к
основным конкурентам, принимая в расчет не только издержки,
но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как
качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчи­
вость, технологические возможности, продолжительность товар­
ного цикла (время, необходимое для превращения идеи в про­
дукт и затем в рыночный товар). Недостаточно лишь определить
уровень издержек компании, нужно провести еще и комплекс­
ный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов
бизнеса компании.

Оценка конкурентной силы
Наиболее многообещающий способ определения того, насколь­
ко крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, —
это количественная оценка по сравнению с соперниками каж­
дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного
индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне
оценки конкурентного положения фирмы поступает из преды­
дущих исследований. В процессе анализа отрасли и конкурент­
ного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конку­
рентные критерии, которые и делят участников рынка на лиде­
ров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнитель­
ная оценка являются основой для определения преимуществ и
возможностей основных соперников.
Анализ состояния компании
195
Первым шагом является составление списка ключевых фак­
торов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их
конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточ­
но б—10 показателей).
На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов
по каждому показателю. При этом предпочтительнее использо­
вать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее
(+), слабее (—) и примерно одинаково (=), если информации
недостаточно и количественная оценка является субъективной
(обманчиво точной).
Третий шаг представляет со­
Высокие оценки показателей, характе­
бой суммирование оценок силь­
ризующих конкурентную силу, говорят
ных сторон каждого из сопер­
о сильной конкурентной позиции и
ников и расчет итоговых пока­
наличии конкурентного преимущест­
зателей их конкурентной силы.
ва. Напротив, низкие оценки в этом
Четвертый шаг — выводы о
случае свидетельствуют о слабой
масштабах и степени конкурент­
конкурентной позиции и о конкурент­
ных недостатках. ного преимушества или недос­
татка и определение тех сфер,
где позиции фирмы сильнее или слабее.
В табл. 4.4 приведены два примера оценки конкурентной си­
лы. В первом примере используются невзвешенные оценки. В
этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успе­
ха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая име­
ет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конку­
рентное преимущество. Размер этого преимущества отражается
разницей между оценкой ко.мпании и оценками ее конкурентов.
Таблица 4.4. Пример невзвешеннои и взвешенной оценок конкурентной силы
(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)


А. Пример невзвешеннои оценки конкурентной силы

Ключевые факторы Компания Конку­ Конку­ Конку­ Конку­
рент! рент 2 рент 3 рент 4
успеха/ оценка силы ABC
Качество/характеристики
5 10 1 6
товара 8
7 10 1 6
Репутация/имидж 8
Производственные
10 4 5 1
возможности 2
Глава 4
196
Грамотное использова­
ние технологиии
(технологические
10 1 7 3 8
навыки)
5 1
9 4 10
Сбытовая сеть
1
Маркетинг/реклама 9 4 10 5
7
Финансовое положение 5 3 1
10
Издержки в сравнении
1
5 3 4
10
с конкурентами
Обслуживание клиентов 7 1
5 10 4
Невзвешенная общая
61 71 25 32
оценка 58




Б. Пример взвешенной оценки конкурентной силы
Вес
Конку­ Конку­
Компа­ Конку­ Конку­
Ключевые факторы
рент 1 рент 3 рент 4
ния рент 2
успехаУ оценка силы
ABC
Качество/характеристики
товара 1/0,10 6/0,60
8/0,80 5/0,50 10/1,00 0,10
Репутация/имидж 60,60
8/0,80 7/0,70 10/1,00 1/0,10 0,10
Производственные воз­
1/0,10
2/0,20 10/1,00 4/0,40 5/0,50 0,10
можности
Грамотное использова­
ние технологии
(технологические
8Ю,40
10/0,50 1/0,05 7/0,35 3/0,15 0,05
навыки)
1/0,05
Сбытовая сеть 9/0,45 4/0,20 10/0,50 5/0,25 0,05
5/0,25 1/0,05
Маркетинг/реклама 9/0,45 4/0,20 10/0,50 0,05
3/0,30 1/0,10 0,10
5/0,50 10/1,00 7/0,70
Финансовое положение
Издержки в сравнении
0,35
1/0,35 4/1,40
5/1,75 3/1,05
10/3,50
с конкурентами
Обслуживание клиентов
0,15
4/1,60
10/1,50 1/0,15
5/0,75 7/1,05
Взвешенная общая
2,90
8,20 7,00 2,10
6,20 1,00
оценка




Суммирование оценок компании по всем факторам дает об­
щую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее
конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей
Анализ состояния компании
197
оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем боль­
ше конкурентное преимущество компании. Таким образом, об­
щая оценка компании ABC — 61 балл (см. часть А табл. 4.4)
показывает, что ее конкурентное преимущество над конкурен­
том 4 (его общая оценка 32 балла) больше, чем над конкурентом
1 (его оценка 58 баллов).
Тем не менее более фамот-
ным будет использовать систе­
Система взвешенных оценок силы
му взвешенных оценок, так как
фирмы более совершенна, чем сис­
тема невзвешенных оценок, которой различные показатели конкурент­
присущ серьезный недостаток: все
ной силы неодинаково важны.
показатели конкурентной силы пред­
При производстве потребитель­
полагаются в ней одинаково значи­
ских товаров, например, глав­
мыми (важными).
ным показателем конкурентной
силы практически всегда являются более низкие, чем у конку­
рентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией
товаров наиболее важными факторами конкурентной силы
являются популярность марки, объем рекламы, репутация ка­
чества и возможности каналов распространения. В системе
взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы
имеет определенный вес в зависимости от того, насколько
важным он нам представляется для формирования конкурент­
ного успеха. Самый важный фактор может быть оценен в 0,75
(или выше), а может в 0,20, если два или три фактора являют­
ся более важными, чем остальные. Другие факторы могут быть
оценены в 0,05 или 0,10. В любом случае сумма весов должна
равняться 1,0.
Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения
оценки компании по данному показателю конкурентной силы
(используя балльную шкалу от 1 до 10) на ее вес (например,
оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,20, дает
взвешенную оценку 0,80). И снова компания имеет по данному
показателю конкурентное преимущество, размер которого коли­
чественно выражается разницей между ее оценкой и оценками
конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям
конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение
общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов
наиболее сильное или-слабое положение и насколько велико
конкурентное преимущество одних компаний над другими.
Глава 4
198
В части Б табл. 4.4 приведен пример оценки конкурентной
силы компании ABC с использованием систем взвешенных оце­
нок. Заметим, что места в случае использования систем невзве-
шенных и взвешенных оценок распределились по-разному. В
примере с использованием взвешенных оценок компания ABC
переместилась со второго на третье место, а конкурент
1 переместился с третьего на первое место благодаря высоким
оценкам по двум самым весомым факторам. Таким образом,
взвешивая важность факторов, характеризуюших силу фирмы,
можно получить совсем другие результаты, чем при использова­
нии невзвешенных оценок.
Приведенная система оценки конкурентной силы позволяет
сделать полезные выводы о положении компании по сравнению
с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в
сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя таким
образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.
Кроме этого, общая оценка конкурентной силы позволяет су­
дить о том, имеет ли компания конкурентное преимушество или
конкурентное отставание по сравнению с каждым из соперни­
ков. Компания с самой высокой оценкой конкурентной силы
имеет чистое конкурентное преимущество над каждым конку­
рентом.
Знание слабых и сильных
сторон компании необходимо
Конкурентная сила и конкурентные
для выработки стратегии, спо­
преимущества дают возможность
фирме улучшить долгосрочную ры­ собной улучшить ее положение
ночную позицию по отношении к конкурентам в
долгосрочной перспективе. В
целом же компания должна стараться превратить свои сильные
конкурентные стороны в конкурентные преимущества и прини­
мать стратегические решения, способные защитить ее от конку­
рентных недостатков. В то же время оценка конкурентной силы
показывает, какой соперник может быть наиболее уязвим при
конкурентной атаке и каковы его самые слабые стороны. Когда
компания обладает значительной конкурентной силой в облас­
тях, в которых конкуренты слабы, имеет смысл подумать о на­
ступлении, чтобы использовать слабости конкурентов.
Анализ состояния компании
199


Вопрос 5
с какими стратегическими проблемами
сталкиваются фирмы?

Заключительной аналитической
Эффективный процесс разработкизадачей является определение стра­
стратегии требует четкого осознания
тегических вопросов, на которых
стратегических проблем, с которыми
должен сконцентрироваться ме­
сталкивается компания.
неджмент при формировании
эффективного стратегического
плана действий. Менеджеры должны изучить все результаты, по­
лученные в процессе проведенного анализа; экстраполировать
развитие состояния компании на перспективу; точно определить,
на чем необходимо сосредоточить внимание. Нельзя принижать
значение этого шага (этих действий). Без четкой формулировки
проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к раз­
работке стратегии — хорошая стратегия должна содержать план
по всем стратегическим вопросам, требующим решения.
Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых
должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять
во внимание следующее:
• Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной
отрасли, если учесть влияние движущих сил?
• Насколько действующая стратегия фирмы соответствует
ключевым факторам успеха отрасли в будущем?
• Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предла­
гает существующая стратегия — особенно .против тех, влия­
ние которых может усилиться?
• В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответ­
ствующим образом защитить компанию от внешних угроз и
внутренних слабостей?
• Может ли наступление одного или нескольких конкурентов
повредить компании? Если да, то где и как?
• Имеет ли компания конкурентное преимущество или она
должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки?
• Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?
• Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить
издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей,
усилить конкурентное положение компании?
200 Глава 4

Таблица 4.5. Анализ состояния компании


1. Стратегические показатели деятельности компании

Показатели деятельности 19_ 19_ 19_ 19_ 19_
1) Доля на рынке _ _ _ _ _
2) Увеличение объема продаж _ _ _ _ _
3) Чистая прибыль _ _ _ _ _
4) Доходность акций _ _ _ _ _
5) Другое _ _ _ _ _

2. Внутренние сильные стороны
Внутренние слабые стороны
Внешние возможности
Внешние угрозы

3. Оценка конкурентной силы
Шкала оценок: 1 — очень плохо (данный показатель силы компании практически от­
сутствует); 10 — очень хорошо.

Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные
1) Качество/характеристики
товара
2) Репутация/имидж
3) Производственные возмож­
ности
4) Грамотное использование
технологии
(техноложческие навыки)
Сбытовая сеть
5)
6) Маркетинг/реклама
7) Финансовое положение
8) Издержки по сравнению с
конкурентами
9) Другое
10) Общая оценка силы фирмы

4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами
(Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?)

5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены
компанией.
Анализ состояния компании
201
Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компа­
ния продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в
нее лишь незначительные изменения, или она должна быть
полностью пересмотрена.
Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему ок­
ружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше не­
обходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой
стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует
требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров
должна стать выработка новой стратегии.
В табл. 4.5 дана схема для проведения анализа состояния
компании. В ней объединены концептуальные и аналитические
методы, рассматриваемые в данной главе, и предложена форма
представления результатов исследования в систематизированном
и сжатом виде.



Ключевые моменты

Анализ состояния компании включает пять основных вопросов:
1. Насколько эффективна действующая стратегия"} Ответ на
этот вопрос включает оценку стратегии как с качественной
точки зрения (законченность, внутренняя согласованность,
обоснованность, соответствие ситуации), так и с количест­
венной (стратегические и финансовые результаты деятельно­
сти). Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость
изменения стратегии. Ухудшение этих показателей и/или
быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анали­
зом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что
назрела необходимость пересмотра стратегии.
2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможно­
сти и что ей угрожает'] Анализ этих аспектов (SWOT-
анализ) дает общую картину внутрифирменной ситуации и
является неотъемлемым компонентом построения наиболее
оптима-тьной стратегии. Сильные стороны компании, осо­
бенно сферы ее деятельности, являющиеся залогом успеха,
важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны
Глава 4
202
компании важны, так как они могут обнаружить уязвимые
участки, требующие особого внимания. Возможности и
внешние уфозы (опасности) важны для анализа, так как
стратегия всегда нацелена на использование наиболее благо­
приятных возможностей и зашиту от опасностей, угрожаю­
щих благополучию компании.
3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании'! Призна­
ком, свидетельствующим о прочности позиций компании,
является конкурентоспособность ее цен и издержек в срав­
нении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепо­
чек ценностей является необходимым инструментом при
сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конку­
рентов при определении эффективности отдельных видов
деятельности компании и при выявлении тех сфер деятель­
ности, которые требуют более тщательного исследования.
Анализ цепочки ценностей показывает, что способность
компании эффективно управлять элементами этой цепочки
является важнейшим фактором превращения в устойчивое
конкурентное преимущество.
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании! Здесь для
оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов:
укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция ком­
пании при сохранении применяемой в настоящее время
стратегии, какое положение занимает компания по основ­
ным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурен­
тами, и имеет ли компания (если имеет, то почему) конку­
рентное преимущество или находится в неблагоприятном, с
этой точки зрения, положении? Количественные оценки
конкурентной силы, представленные в табл. 4.4, показывают
слабые и сильные позиции компании, а также позволяют
точно оценить возможности фирмы по защите своих рыноч­
ных позиций. Конкурентная стратегия компании, как прави­
ло, базируется на использовании сильных в конкурентном
отношении сторон и поддержке слабых. Кроме того, те об­
ласти, которые для компании являются сильными сторона­
ми, а для конкурентов — слабыми, являются лучшей базой
для наступательных инициатив.
5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы!
Цель этого аналитического этапа состоит в разработке пол-
Анализ состояния компании
203
ного перечня вопросов, решение которых необходимо для
создания стратегии. Этот перечень составляется на основе
результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и
конкурентов. Основной акцент здесь делается на выводы о
слабых и сильных сторонах компании, а также на те сообра­
жения, которые должны быть учтены менеджерами при раз­
работке стратегии.

Для создания стратегии исключительно важное значение
имеет фамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурен­
тов. Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет
выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности
компании, ее слабые места, а также оценить способность ком­
пании защищать свою позицию в условиях конкурентного дав­
ления. Менеджерам необходима эта информация для разработки
стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.
ГЛАВА 5




Стратегия и конкурентное
преимущество
Конкуренция на рынке подобна войне. У вас будут ранения и потери, и только лучшая
стратегия сможет победить.
Джон Коллинз

Сущность ст(штвгии состоит в создании будущего конкурентного преимущества
бьктрее, чей ваши конкуренты скопируют то, что вы используете сегодня.
Гарри Хемел и С.К.Прахалад

Вы начали свою двяпюльность с плана. Вы не можете желать, чтобы дела шли еще
лучше.
Джон Ф.Велч, исполнительный директор General Electric



Деловые стратегии побеждают, если их основой является устой­
чивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное
преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у
конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию кон­
курентных сил. Существует множество способов достижения кон­
курентного преимущества: производить высококачественную про­
дукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать
более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное гео­
графическое расположение, иметь собственную технологию, обес­
печивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие
сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутащ1Ю,
обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги
(сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены).
При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущест­
ва, компания должна предлагать покупателям то, что они считают
наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене
или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.
Стратегия и конкурентное преимущество 205

Эта глава посвящена изучению того, как компания может за­
воевать и удерживать конкурентное преимущество. Мы начнем с
описания основных типов конкурентных стратегий, затем иссле­
дуем, как эти подходы отража-
ются в наступательных действи­
Компании добиваются успеха в соз­
ях по созданию конкурентного
дании постоянного конкурентного
преимущества, агрессивно инвести­ преимущества и оборонитель­
руя средства и добиваясь значения ных мероприятиях по его удер­
показателя ROI (возврат на инвести­
жанию. В заключительных двух
ции) выше среднего.
разделах главы мы рассмотрим
положительные и отрицатель­
ные черты стратегии вертикальной интефации и посмотрим на
конкуренцию с точки зрения важности стратегических шагов —
когда выгодно быть инициатором в достижении превосходства, а
когда следует проводить активные действия позже других.


Пять общих стратегий конкуренции

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к
бизнесу и инициативы, которые она использует для привлече­
ния клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления сво­
ей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, что­
бы вести свои дела этично и честно по отнощению к конкурен­
там, добиваться конкурентного преимущества на рынке и созда­
вать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная
стратегия компании обычно предусматривает как наступатель­
ные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зави­
симости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конку­
рентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические
ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные дей­
ствия, от которых зависят будущие конкурентные возможности
компании и ее позиция на рынке.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем де­
ловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только во­
прос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функ­
циональные стратегии, действия и планы руководства по рабо­
те в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с
Глава 5
206
конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегиче­
ские проблемы. Конкурентная стратегия связана исключитель­
но с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и
предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.
Компании во всем мире используют разнообразные средства
по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на по­
вторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое
место на рынке. С тех пор как руководство компаний стало
сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведе­
ния в соответствие специфической ситуации компании и ры­
ночной среды, существует бесчисленное множество вариантов
и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько кон­
курентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тон­
кости и поверхностные различия имеют поразительное сходст­
во, когда рассматриваются (1) цель деятельности компании на
рынке и (2) тип конкурентного преимущества, которое компа­
ния пытается достичь. Пять вариантов подходов к стратегии
конкуренции компании приведены ниже:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает сни­
жение полных издержек производства товара или услуги,
что привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на при­
дание товарам компании специфических черт, отличаю­
щих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует
привлечению большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность по­
купателям получить за свои деньги большую ценность за
счет сочетания низких издержек и широкой дифферен­
циации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе­
чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­
носительно производителей продукции с аналогичными
чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­
ши, основанная на низких издержках, ориентирована на уз­
кий .сегмент покупателей, где фирма опережает своих
кот^рентов за счет более низких издержек производства.
5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ни­
ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей
целью обеспечение представителей выбранного сегмента
Стратегия и конкурентное преимущество 207

товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их
вкусам и требованиям.

ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Низкие издержки Дифференциация



Стратегия лидерства Стратегия широкой
Широкий круг
О по издержкам дифференциации
покупателей на всем
X
л рынке
а.
о
m
ш
с:
ш
zr
Отдельный сегмент Сфокусированная Сфокусированная
покупателей или стратегия низких стратегия
рыночная ниша издержек дифференциации


Рис. 5.1. Пять основных конкурентных стратегий
(из кн.: Michael Е. Porter, Competitive Strategy: New Yorl<: Free Press, 1980. P. 35-^0)



Ha рис. 5.1 показаны пять основных подходов к стратегии
конкуренции; каждый из них занимает различные положения на
рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управ­
лению бизнесом. В табл. 5.1 представлены характерные черты
этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности
сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так
как их единственной отличительной чертой является основа
конкурентного преимущества.


Стратегии низких издержек
Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба
за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными
издержками производства, является сильным конкурентным под­
ходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по
издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены.
Таблица 5.1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий
Сфокусированные низкие издержки
Характеристика Лидерство по издержкам Оптимальные издержки
Широкая дифференциация
и дифференциация
• Узкая рыночная ниша, где покупатель­
• Стратегическая • Понимающий ценности
• Ориентация на весь рынок • Ориентация на весь рынок
ские нужды и предпочтения существен­
цель покупатель
но отличаются от остального рынка
• Более низкие издержки в обслуживаемой
• Основа конкурент­ Издержки производства ниже, • Способность предлагать по­ • Предоставление поку­
нише или способность предложить поку­
ного преимуще- пателям большой цен­
чем у конкурентов купателям что-то, отлич­
пателям что-то особенное, соответст­
ности за их деньги
ава ное от конкурентов
вующее их требованиям и вкусам
• Удовлетворение особых нужд целе­
• Ассортиментный Качественный базовый продукт • Мюго разновидностей това­ • Характеристики товара
вого сегмента
набор без излишеств (приемлемое — от хороших до пре-
ров, широкий выбор, силь­
качество и офаниченный вы­ воаодных, от присущих
ный акцент на возможность
бор) ему качеств до особых
выбора среди различных
характеристик
Производство товара, соответствующе­
Производство Постоянный поиск путей сни­ • Нахо)вдение путей по созда­ • Внедрение особых качеств
го данной нише
нию ценностей для покупа­ и характеристик при низ­
жения издержек без потери
телей; стремление к созда­ ких издержках
качества и ухудшения основ­
нию превосходного товара
ных характеристик товара
Увязка сфокусированных уникальных
Маркетинг Выделение тех характери­ • Создание таких качеств • Предложение товаров,
возможностей с удовлетворением спе­
товара, за которые поку­ аналогичных товарам кон­
стик товара, которые ведут к
патель будет платить курентов, по более низ­ цифических требований покупателя
снижению издержек
ким ценам
• Установление повышенной
цены, покрывающей допол­
нительные издержки на
дифференциацию
Поддержка уровня обслуживания ниши
Разумные цены/хорошая цен­ • Создание различий харак­ Индивидуальное управ­
Поддержка
выше, чем у конкурентов; задача — не
ность теристик, за которые будут ление снижением издер­
стратегии
снижать имидж компании и не распы­
платить жек и повышением каче­
лять усилия, осваивая другие сегмен­
ства продукта/услуги од­
• Концентрация на несколь­
ты или добавляя новые продукты для
новременно
ких клнзчевых отличитель­
расширения присутствия на рынке
ных чертах; усиление их и
создание репутации и
имиджа товара
Стратегия и конкурентное преимущество 209

И затем использовании его как основы для борьбы с конкурен­
тами путем завоевывания доли рынка по их ценам или извлече­
ния дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным
ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор,
пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить
цены и увеличить за счет этого
свой объем продаж. Достиже­
Основой конкурентного преимущест­
ние лидерства по издержкам
ва для лидеров по издержкам явля­
обычно означает низкие из­
ются более низкие полные издержки
держки производства относи­
производства по сравнению с конку­
рентами. Успешно действующим тельно конкурентов, зафикси­
компаниям — лидерам по издержкам
рованные в деловой стратегии
исключительно легко удается нахо­
компании. Но в погоне за низ­
дить пути снижения издержек в своем
кими издержками важно не
бизнесе.
подвергнуться риску создания
такого дешевого товара, кото­
рый вызовет недоверие покупателя. Иллюстрация 5.1 отображает
стратегию АСХ Technologies пЪ достижению лидерства по из­
держкам при производстве алюминиевых банок.
Установление преимущества по издержкам. Для достижения
преимущества по издержкам общие издержки производства
фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше сово­
купных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

Иллюстрация 5.1



СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ АСХ TECHNOLOGIES ПОЗВОЛИЛА
СНИЗИТЬ ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА АЛЮМИНИЕВЫХ БАНОК
Идея создания компании зародилась в голове Вильяма Корза, главного исполнительного
директора компании по производству пива Adolph Coors. Она заключалась в усовершенство­
вании процесса вторичной переработки использованных банок при производстве новых.
Обычный процесс производства банок состоит в следующем: выплавляются толстые алюми­
ниевые пластины из алюминиевой руды с 50% примесями ааюминиевого лома, в том числе и
использованных банок; затем пластины раскатывают до нужной толщины. Далее из тонкого
алюминиевого полотна штампуются цельные банки с единственным отверстием наверху.
Идея Корза заключалась в производстве алюминиевого полотна с использованием 95%
лома, т. е. использованных банок. Для начала Кора купил права на технологию, разработке
которой его компания способствовала в Европе. По этой технологии алюминиевый лом рас­
плавлялся в электрических дуговых печах, что не требовало больших затрат и позволяло
избегать традиционного метода плавления, который нуждался в значительных инвестициях и
Глава 5
210
крупных объемах производства для поддержания конкурентоспособности. Корз построил в
Колорадо завод, на котором банки дробились и расплавлялись, а затем начинался бесконеч­
ный процесс проката алюминиевого листа, подходящего для верхней крышки банок и ключа
для их открывания. Прошло целых 7 лет, прежде чем удалось получить сплав с желаемыми
характеристиками, а изначально Корз рассчитывал уложиться менее чем в 2 года.
В середине 1991 г. Корз объявил о строительстве нового (за 200 млн долл.) завода в
Техасе по производству алюминиевого листа для корпуса банок — продукта с наиболее
тонкой и сложной спецификацией, который в то же время является конечным потребителем
номер один алюминия в США. Предполагалось, что производство начнется в середине
1992 г., но различные проблемы и задержки перенесли эту дату на 1993 г. Преимущества
нового завода, позволяющие снизить издержки, заключались в следующем:
• низкие финансовые затраты;
• использование в качестве сырья 95% банок, что приводило к снижению затрат на
сырье на 10—15%;
• снижение затрат на электроэнергию — технология электрических дуг использует лишь
1/15 той электроэнергии, которая шла на процесс плавления алюминиевой руды;
• сравнительно дешевая плата за электроэнергию в штате Техас;
• сокращение затрат на рабочую силу по сравнению с традиционными методами.
В целом по процессу экономия была оценена примерно в 20—35% по сравнению с тех­
нологией, использующей алюминиевую руду, которая к тому же полностью зависит от рыноч­
ных цен на руду и лом. В дополнение новый завод имел возможность гораздо быстрее реаги­
ровать на новые запросы клиентов, изменяя схтав сплава для алюминиевого листа Между
тем, в декабре 1992 г. во время поаройки завода в Техасе Корз решил объединить все произ-
водава по выпуску алюминиевых банок в новой акционерной компании АСХ Technologies,
включая изготовление полиэтиленовых коробок с нанесением высококачественной метапли-
ческой графики, как, например, упаковка Cascade boxes и Leve; 2000, керамического материа­
ла для сложных технических деталей, а также несколько развивающихся производств.
В 1992 г. доходы этой компании составили 570 млн долл., 28% из которых составили'
продажи пивной фирме Корза. Анализ доходов за 1992 г. показывает, что 17% было полу­
чено от продажи алюминия для банок, 37% — от графики на упаковках, 32% — керамиче­
ского материала, 14% — от новых производств, в том числе по биотехнологии, полимерам,
перемолке влажного зерна, созданию систем электронной защиты и др,
Летом 1993 г. завод в Техасе был готов к пуску, и изготовители банок приступили к
проверке качества алюминиевого листа. Корз был первым, кто провел качественную оцен­
ку продукции АСХ и дал добро на ее использование, к концу 1993 г, 4 потребителя других
банок признали их пригодность для своей продукции. АСХ предполагала произвести около
50 млн фунтов алюминия к концу 1993 г. и 100 млн или более в 1994 г. по мере поступле­
ния новых заказов. Аналитики считают, что АСХ, учитывая ее преимущества по издержкам,
сможет увеличить свое годовое производство до 1—1,5 млрд. фунтов за 10 лет при улуч­
шении процесса производства и привлечении потребителей качеством продукции.
Новый выпуск акций был произведен компанией в декабре 1992 г, тогда акции котировались
по 10,75 долл. за штуку. За первые 20 дней продажная цена поднялхь до 21,75 долл. Позднее, в
1993 г. акции продавались уже по 46 долл. В мае 1994 они котировались в среднем по 30 долл.


Источник: The Wall Street Journal. September 29. 1993. P. 132.
Стратегия и конкурентное преимущество О"! 1

• Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осущест­
вляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя
факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке
ценностей.
• Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объеди­
нения операций или отказа от высокозатратных действий в
цепочке ценностей.
Давайте рассмотрим каждый из этих двух путей достижения
преимущества по издержкам.
Контроль за движением издержек. Величина издержек фирмы
определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей
цепочки ценностей. Основные показатели затрат, которые опре­
деляют общие издержки в каждом звене, делятся на две катего­
рии: 1) структурные показатели издержек, которые зависят в
основном от экономической природы бизнеса, которым занима­
ется компания; 2) функциональные показатели, которые зависят
непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри
фирмы.


Управление издерж:ками
(структурные составляющие)

1. Экономия или потери на масштабах производства могут
быть выявлены или созданы практически в любом звене
цепочки ценностей. Например, экономия в звене
"производство" может быть иногда достигнута путем уп­
рощения параметрического ряда и более четкого плани­
рования времени, необходимого для создания различных
моделей. Географически распределенная организация
продаж дает экономию за счет роста объема региона^чь-
ных продаж, потому что региональные продавцы могут
обеспечить больше заказов за счет сокращения времени
на переезды между вызовами клиентов. С другой сторо­
ны, организация продаж по продукту может привести к
потерям, если продавцы будут тратить неоправданно
большое время на переезды между географически уда­
ленными клиентами. В глобальных отраслях адаптация
товара к условиям страны вместо продажи стандартного
Глава 5
212
Продукта может привести к повышению стоимости еди­
ницы изделия, потому что очень много времени займет
модификация модели, количество выпускаемых единиц
каждой модели будет невелико и невозможно будет дос­
тичь максимальной экономии на масштабах при произ­
водстве каждой модели. Повышение локальной или ре­
гиональной доли рынка может снизить продажи и ры­
ночную стоимость единицы изделия, так же как и расши­
рение активности на национальным рынке за счет вхож­
дения в новые регионы может создать потери на масшта­
бах до тех пор, пока проникновение на рынок новых ре­
гионов не достигнет сбалансированных пропорций.
2. Эффект кривой обучения и опыта. Основанная на опыте
экономия издержек может происходить за счет улучше­
ния плана, повышения эффективности труда, передачи
технологии, создания модификаций продукции, которые
повышают эффективность производства, переоснащения
машинного парка для ускорения производственных про­
цессов, приобретения образцов конкурентов и квалифи­
цированного изучения специалистами технологии их
производства, получения частной информации от по-
ставшиков, консультантов и бывших работников конку­
рирующих фирм.
Важность изучения опыта имеет тенденцию меняться
прямо пропорционально тому, какое внимание руковод­
ство оказывает значению сохранения преимуществ, бази­
рующихся на опыте как внутри фирмы, так и за ее преде­
лами. Выгоды от имеющегося опыта могут оставаться
собственностью фирмы за счет создания или модифика­
ции производственного оборудования собственными си­
лами, сохранения ключевых работников, офаничения
распространения информации через публикации и усиле­
ния требовательности к неразглашению служебной ин­
формации.
3. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей.
Когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком
высокие, а в других достаточно низкие, компании могут
снизить совокупные издержки путем увязывания видов
активности компании за счет более хорошей координа­
ции и/или совместной оптимизации. Связь с поставщи-
Стратегия и конкурентное преимущество О"! 3

ками может усиливаться за счет дополнительных требо­
ваний к поставляемой ими продукции, дополнительных
мер по сохранению качества, специальных условий по­
ставки и обслуживания, а также требований к упаковке
(например, гвозди могут поставляться в одно-, пяти- и
десятифунтовых упаковках вместо 100-фунтового ящика,
что снижает затраты труда дилера при выполнении инди­
видуальных заказов клиентов). Наиболее простой путь ус­
тановления связи — это выявлять те моменты, где и по­
ставщики и компания имеют высокие издержки, по­
скольку отсутствует координация и/или совместная оп­
тимизация. Связь с каналами распределения имеет тен­
денцию концентрироваться вокруг выбора места для
складов, управления запасами, отправки продукции и
упаковки.
Совместное использование возможностей различными про­
изводственными единицами внутри предприятия. Совмест­
ные действия с родственными подразделениями могут
создать значительную экономию издержек. Совместные
действия могут помочь обеспечить экономию на масшта­
бах производства, сократить время по созданию новой
технологии и/или достичь более полной зафузки произ­
водственных мощностей. Иногда ноу-хау, приносящие
пользу в одном подразделении, могут помочь снизить из­
держки в другом. Совместное использование ноу-хау осо­
бенно важно тогда, когда выполняемые операции похожи
друг на друга и ноу-хау могут быть переданы без измене­
ний из одной структурной единицы в другую.
Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесени­
ем за пределы компании определенны» видов деятельности.
Частичная или полная интефация с поставщиками или
каналами распределения может позволить предприятию
придать им значительную торговую силу. Вертикальная
интефация может также сократить издержки, когда воз­
можно координировать или объединить соответствующие
звенья в цепочках ценностей. С другой стороны, иногда
бывает дещевле вынести за пределы компании опреде­
ленные функции и действия, поручив их выполнение
сторонним специалистам, кто в силу своего опыта и зна­
ний может выполнить их значительно дешевле.
2"| 4 Глава 5

6. Зависимость от географического положения. От района
расположения компании зависят уровень заработной пла­
ты ее сотрудников, сумма выплачиваемых налогов, стои­
мость электроэнергии, затраты на получение и отгрузку
продукции, фрахтование и т. д. Возможности для сокра­
щения издержек здесь могут быть самыми различными.
Это и изменение местонахождения предприятий, перевод
офисов в более удобные места или изменение дислокации
штаб-квартиры компании. Более того, совместные дейст­
вия родственных структур так или иначе оказывают
влияние на уровень издержек в зависимости от их распо­
ложения рядом друг с другом или на расстоянии, по­
скольку необходимо перевозить материалы внутри ком­
пании, фрахтовать тоннаж для перевозки товаров покупа­
телям, координировать действия по отгрузке.


Управление издержками (мастерство исполнения)
1. Преьшущества и недостатки первопроходцев. Иногда пер­
вый товарный знак (брэнд) на рынке можно создать и ут­
вердить значительно дешевле, чем это будет стоить по­
следователям — быть первопроходцем нередко выгоднее,
чем идти с опозданием. Но если технология развивается
быстро, бывает выгоднее подождать, пока появится обо­
рудование второго или третьего поколений, которое зна­
чительно эффективней и дешевле первого. Пользователи
оборудования первого поколения часто несут дополни­
тельные затраты, связанные с долгим изучением того, как
работать на новом и еше несовершенном оборудовании.
Компании, следующие за ними, при создании нового
продукта избегают многих затрат, которые первопроход­
цы были вынуждены понести на проведение научно-
исследовательских работ и освоение новых рынков.
2. Процент загрузки мощностей. Высокий уровень постоян­
ных издержек в структуре общей себестоимости единицы
продукции является указанием на недогрузку производст­
венных мощностей. Расширение использования мощно­
стей распределяет косвенные и общие издержки на
Стратегия и конкурентное преимущество 215

большее количество продукции и повышает эффектив­
ность использования активов компании. Чем интенсив­
нее используется капитал в бизнесе, тем большее значе­
ние приобретает этот показатель. Нахождение путей
уменьшения колебаний в сезонной зафузке мощностей
может быть важным источником преимущества по из­
держкам '.
3. Стратегические выборы и производственные решения. Ме
неджеры разных рангов влияют на издержки фирмы по­
средством принятия определенных решений:
• увеличивая/сокращая количество предлагаемой продук­
ции;
• добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям;
• внося больше/меньше отличительных черт и характери­
стик качества в товар;
• платя больше/меньше служащим относительно конкурен­
тов в аналогичных отраслях;
• увеличивая/сокращая количество различных каналов рас­
пределения для сбыта' продукции фирмы;
• увеличивая/уменьшая уровень научно-исследовательских
работ относительно конкурентов;
• затрачивая больше/меньше усилий на повышение произ­
водительности и эффективности относительно конкурен­
тов;
• увеличивая/сокращая спецификации на приобретаемые
материалы.
Намерение управляющих завоевать статус лидера по издерж­
кам ведет к пониманию того, какие структурные и функцио­
нальные факторы в каждом звене цепочки ценностей определя­
ют издержки. Затем они должны использовать свои знания от­
носительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом

' Фирма может улучшить использование мощностей за счет: а) обслуживания
набора заказов, позволяющего распределить пиковые нагрузки равномерно на
весь год, б) нахождения внесезонных потребителей продукции, в) обслуживания
привилегированных заказчиков, которые могут непрерывно использовать сво­
бодные мощности, г) выбора покупателей со стабильными заказами или заказа­
ми, которые позволяют избежать пиковых нагрузок, д) предоставления конку­
рентам возможности обслуживать клиентов со случайными, в большей степени,
заказами, е) совместного использование родственными структурами производ­
ственных мощностей.
Глава 5
216
звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного
следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ли­
квидации некоторых из них) редко бывает простой и прямоли­
нейной, однако это та задача, за рещение которой менеджеры
должны браться со всем присущим им упорством и умением.
Совершенствование цепочки ценностей. Значительные пре­
имущества по издержкам могут возникнуть при нахождении
путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненуж­
ных расходов и создания основ для более экономичной работы.
Основные пути, по которым компании могут достичь преиму­
щества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценно­
стей, состоят в следующем:
• упрощение разработки товара;
• удаление излиществ и предложение товара или услуги без
ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки,
связанные с множественностью черт и характеристик;
• реинжиниринг основных производственных процессов с це­
лью сокращения необходимых производственных шагов и
неэффективных действий;
• использование более простой, менее капиталоемкой или
более рациональной технологии;
• нахождение путей для устранения использования дорого­
стоящих материалов и комплектующих изделий;
• использование продаж конечному потребителю и маркетин­
говых подходов, которые сокращают часто неоправданные,
большие издержки и прибыли оптовых и розничных торгов­
цев (издержки и прибыли оптово-розничного звена в цепоч­
ке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, кото­
рую платит покупатель);
• перенос производственных мощностей ближе к потребите­
лю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка про­
дукции влияют на издержки;
• достижение большего экономического уровня вертикальной
интеграции "вперед и назад" по сравнению с конкурентами;
• внедрение в жизнь подхода "что-то для каждого" и фокуси­
рование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью
удовлетворения специальным, но важным требованиям по­
купателя и устранения ненужных действий и издержек, свя­
занных с большим количеством модификаций товара.
Стратегия и конкурентное преимущество 917

Производители с низкими издержками обычно достигают
преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях це­
почки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не
остается без внимания. Обычно производители с низкими из­
держками имеют корпоративную культуру, ориентированную на
экономию, характеризующуюся нетерпимостью к потерям, ак­
тивным соблюдением бюджетных требований, широким участи­
ем персонала в контролировании уровня издержек и отсутствием
привилегий в работе исполнителей. Хотя компании, работающие
с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости,
они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые
обещают дальнейшее снижение издержек.
Ключи к успеху. Менеджеры, собирающиеся проводить стра­
тегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно ис­
следовать каждую затратную операцию и установить, что имен­
но создает издержки. Затем они должны использовать свои зна­
ния о движении издержек и управлять издержками (в каждом
звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны
быть проактивны в изменении деловых процессов, удаляя не­
нужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепоч­
ку ценностей. Общие постоянные усовершенствования того, как
должна выполняться и координироваться работа, дают от 30 до
70% экономии компаниям вместо 5—10%, которые получаются
от несистематических дополнений и латания дыр. Иллюстра­
ция 5.2 показывает ситуацию, когда две компании достигли
ощутимого преимущества по издержкам, проводя реструктури­
зацию цепочек ценностей и исключив определенное количество
затратных операций, которые обеспечивали создание лишь не­
значительной дополнительной ценности для потребителя.
К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по из­
держкам, относятся: Lincoln Electric — в сварочном оборудова­
нии, Briggs and Stratton — в производстве небольших бензино­
вых двигателей, BIC — шариковых ручек. Black and Decker —
инструментов, Stride Rite — обуви, Beaird-Poiilan — цепных пил.
Ford — сверхтяжелых фузовиков. General Electric — бытовых при­
боров, Wal-Mart — в розничной торговле со скидкой, South West
Airlines — в коммерческих воздушных перевозках.
2"^ 3 Глава 5


Иллюстрация 5.2


ЗАВОЕВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ
КОМПАНИЯМИ IOWA BEEF PACKERS И FEDERAL EXPRESS
Iowa Beef Packers и Federal Express смогли завоевать сильные конкурентные позиции
благодаря реструктуризации цепочек ценностей в своих отраслях. При упаковке говядины
обычная цепь затрат включает в себя: доставку скота на сборные пункты — фермы и
ранчо, транспортировку на скотобойни, транспортировку неразделанных туш на специали­
зированные предприятия, которые разделывают туши на мелкие части, фасуют их и от­
правляют для продажи в мясные магазины..
Iowa Beef Packers заменила традиционную цель кардинально новой стратегией, по­
строив автоматизированные предприятия, использующие рабочих, не состоящих в проф­
союзе, в экономически оправданной близости от поставщиков скота, Мясо частично разде­
лывалось на этом предприятии на мелкие, удобные для упаковки куски (иногда они сразу
упаковывались в пластик и были готовы к продаже), запаковывались в коробку и отправля­
лись в розничную сеть.
Транспортные расходы IBP, обычно схтавляющие большую часть в затратах, были зна­
чительно снижены благодаря тому, что удалось избежать потерь веса скота при транспорти­
ровке на длинные расстояния; большинство расходов по перевозке устранялось, так как
отпала необходимость перевозить туши и нести связанные с этим затраты. Успех стратети
IBP оказался таким внушительным, что в 1985 г., оставив позади предьщущих лидеров Swift,
Wilson и Armour, компания IBPсталакрупнейшим расфасовщиком мяса в США.
Federal Express новаторски изменила цепочку ценностей в области доставки неболь­
ших посылок. Фирмы, работающие по традиционной схеме, например Emery и Airborne
Express, комплектовали оплаченные отправления всех размеров и перевозили скомплекто­
ванную партию в пункты назначения, используя грузовые и коммерческие авиарейсы, а
затем доставляли посьтки получателю. Federal Express сфокусировала свое внимание на
рынке отправлений малых размеров и документов в течение ночи. Посыпки собирались в
специализированных пунктах сбора в конце дня и затем отправлялись самолетами компа­
нии 8 центральное отделение компании в Мемфисе, где они с 23.00 до 3 часов утра сорти­
ровались по пунктам назначения и в утренние часы самолетами переправлялись в нужные
города. Этим же утром посылки на специальных автомобилях доставлялись получателю.
Таким образом, структура затрат компании Federal Express была достаточно низкой, что
позволило фирме гарантировать доставку посьток в течение ночи по всей территории
США по цене не выше 11 долл. В итоге в 1986 г. Federal Express имела 58% рынка по
доставке посылок самолетами против 15% компании UPS, 11% Airboure Express и 10%
Emery/Purolator.



Источник: Michael Е. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press.
1985. P.109.
Стратегия и конкурентное преимущество О"! 9

Защита лидерства по издержкам от конкурентных сил. Произ­
водство с низкими издержками привлекательно и нуждается в
защите от действия пяти конкурентных сил.
• Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издерж­
ками находится в лучшей позиции для наступательной кон­
куренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и ис­
пользования более низких цен для увеличения объема про­
дажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это пре­
имущество также приносит прибыли выще средних по отрас­
ли (за счет более высокой нормы прибыли или большего
объема продаж). Низкие издержки — хорошая защита на
рынках, где сильна ценовая конкуренция.
• Противостоя силе покупателей, компания с низкими из­
держками частично сохраняет уровень прибыли, так как
сильные покупатели редко способны снизить цену до черты
выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.
• Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует за­
метить, что компания с низкими издержками лучше конку­
рентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее
конкурентного преимущества по издержкам является более
совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими
издержками, чье преимущество проистекает из возможности
покупки компонентов по предпочтительным ценам от внеш­
них поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями
сильных поставщиков.)
• С позиций потенциальных участников рынка лидер по из­
держкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным
завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по
издержкам является серьезным барьером для вхождения в
отрасль.
• В конкуренции против товаров-субститутов лидер по из­
держкам имеет хорошие позиции, так как использование
низких цен — хорошая защита против компаний, пытаю­
щихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.
Низкие издержки позволяют компании не только устанавли­
вать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций,
но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция
станет основной силой на рынке, менее успешные компании бу­
дут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками
220 ^лава 5

имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы
удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.
Когда стратегия достижения низких издержек работает лучше.
Конкурентная стратегия лидерства по издержкам — особенно
сильна в следующих случа51х:
1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.
2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характери­
стики товара отвечают требованиям всего круга потреби­
телей (такие условия разрешают покупателям принимать
решение о покупке исходя только лишь из самых хоро­
ших цен).
3. Существует несколько способов дифференциации про­
дукта с целью привлечь покупателя (при условии, что
различия между товарными марками не имеют значения
для покупателя), однако различия в цене для покупателя
существенны.
4. Большинство покупателей используют продукт одинако­
вым образом — удовлетворяя общим требованиям по ис­
пользованию, стандартизированный продукт полностью
удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно
цена, а не особенности или качество товара, являются
доминирующим фактором, определяющим потребитель­
ские предпочтения.
5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на
другой достаточно низки, что дает им определенную сво­
боду выбора в поиске товаров с более низкой ценой.
6. Существует большое количество покупателей, имеющих
серьезную силу для снижения цены.
Как правило, большинство чув­
ствительных к ценам покупателей
Лидер по издержкам находится
останавливают свой выбор на са­
в сильнейшем положении, поз­
мой низкой цене. В этом случае
воляющем ему устанавливать
на рынке самые низкие цены. стратегия низких издержек неиз­
бежно приведет к успеху. На рын­
ках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низ­
кие издержки по отношению к конкурентам — серьезное конку­
рентное преимущество.
Риски стратегии достижения низких издержек. Конкурентный
подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сто-
Стратегия и конкурентное преимущество 221


рону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь
к снижению издержек, что может свести к нулю все предьщущие
инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по
издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или
недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам,
что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой.
Компания, усердно работающая над снижением издержек, пол­
ностью сосредоточивается на этом направлении и не видит
других важных моментов, с которыми надо работать, — завоева­
ние интересов покупателей за счет предложения дополнитель­
ных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров,
что позволяет покупателю по-другому использовать товар, или
даже снижение чувствительности покупателя к цене. Ориента­
ция только на низкие издержки таит в себе опасность того, что
покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать
товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более
быстрое обслуживание и т. д. Обобщая сказанное, можно заме­
тить, что значительные инвестиции в снижение издержек могут
замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей
стратегии, сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и
растущим потребительским интересом к чему-либо отличному
от низкой цены.
Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по
издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая
цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не озна­
чает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по из­
держкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие
вопросы, которым покупатели придают значение. Более того,
конкурентная стратегия перспективна, если ценность конку­
рентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в
тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества
по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или при­
близиться к нему.


Стратегии дифференциации
Стратегии дифференциации становятся привлекательным кон­
курентным подходом по мере того, как потребительские запросы
222 Глава 5

И предпочтения становятся разнообразными и не могут более
удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стра­
тегия дифференциации была успешной, компания должна изу­
чать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели
отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за
что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а
может быть, и несколько отличительных характеристик това­
ра/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти
предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.
Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно
большое количество покупателей станет заинтересовано в пред­
лагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках
товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнооб­
разных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее
конкурентное преимущество компании. Успешная дифферен­
циация разрешает фирме:
• установить повышенную цену на товар/услугу;
• увеличить объем продаж (потому что большое количество
покупателей привлекается за счет отличительных характери­
стик товара);
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке
(потому что некоторые покупатели становятся очень привя­
занными к дополнительным характеристикам продукции).
Дифференциация проходит
успешно, если издержки по ее
Сущность стратегии дифференциа­
проведению покрываются за
ции состоит в том, чтобы находить
пути быть единственным, кю предла­ счет увеличения цены на обнов­
гает покупателям дополнительные ленный и измененный товар.
черты товара, которые они хотят, и Дифференциация терпит неуда­
постоянно поддерживать это пре­
чу в случае, если покупатели не
имущество.
видят никакой ценности в уни-
кальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо то­
вара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциа­
ции может быть легко скопирован и применен конкурентами.
Разновидности схем дифференциации. Подходы компаний к
дифференциации могут быть разнообразными: отличительные
вкусовые качества (Dr Pepper и Listerine), специфические свой­
ства (завоевавшая успех новинка компании Jenn Air's — филь со
встроенным вентилятором для приготовления шашлыка в до-
Стратегия и конкурентное преимущество 223

машних условиях), доставка небольших почтовых отправлений
по территории США в течение ночи (Federal Express), поставка
запасных частей не более чем за 48 часов по всему миру и в слу­
чае нарушения сроков — поставка бесплатно (Са1ефШаг), боль­
ше ценности товара за те же деньги (McDonald's и Wal-Mart),
отличия в дизайне и отделке (автомобиль Mercedes), престиж­
ность и отличимость (Rolex), надежность и безопасность
(Johnson & Johnson), качество исполнения (Karastan в коврах и
Honda в автомобилях), технологическое лидерство (ЗМ
Coiporation в производстве клея и покрытий), полномасштабный
сервис (Merrill Lynch), полный ассортиментный ряд продуктов
(Campbell's Soups), самый высокий имидж и репутация (Brooks
Brothei^s и Ralph Lauren в мужской одежде, Kitchen Aid в произ­
водстве посудомоечных машин, Cross в письменных принадлеж­
ностях).
Сферы, где существуют возможности для дифференциации.
Дифференциация — это не что-то искусственно созданное или
придуманное в маркетинговом или рекламном отделах, как и не
офаниченное лишь необходимостью достижения всеохваты-
ваюшего качества и сервиса. Возможность успешной дифферен­
циации существует в выполняемых действиях по всей отрасле­
вой цепочке ценностей. Наиболее общие моменты, когда суще­
ствует возможность дифференциации, связаны со следующими
звеньями цепочки ценностей;
1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, кото­
рые оказывают самое сильное влияние на качество ко­
нечного продукта компании (McDonald's предъявляет
очень жесткие требования к приготовлению картофеля-
фри, поэтому существуют четкие спецификации к заку­
паемому у поставщиков картофелю).
2, Действия, связанные с созданием товара на базе новых
исследований и разработок, позволяют потенциально
улучшить дизайн изделия и его характеристики, расши­
рить сферы конечного использования и применения то­
вара, сделать его более разнообразным, сократить время
разработки новых моделей, быть более часто первыми на
рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную пе­
реработку использованных товаров и улучшить охрану
окружающей среды.
Глава 5
224
3. Производственный процесс, ориентированный на иссле­
дования и разработки, позволяет производителям исполь­
зовать более совершенные технологии, охраняющие при­
роду, улучщать качество продукции, ее возможности или
привлекательность.
4. Соверщенствование производственного процесса позво­
ляет сокращать брак, предотвращать преждевременное
повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара,
обеспечивать больщую безопасность, улучщать эконо­
мичность использования, делать все, чтобы конечный по­
требитель был заинтересован в появлении такого товара.
(Качество конечной продукции японских автомобиле­
строителей является результатом превосходного произ­
водственного процесса и операций на сборочной линии.)
5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению про­
дукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно
выполнять заказы, сократить складские площади и сни­
зить запасы готовой продукции.
6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению мар­
кетинговых исследований и обеспечению продаж могут в
результате создать такие отличительные характеристики,
как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ре­
монт, более качественная и полная информация о товаре,
больще учебных материалов для конечных пользователей,
лучщие условия продажи, быстрое выполнение заказа,
более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспече­
ние того, что удобно покупателю. (IBM повысила поку­
пательскую ценность своей продукции, предложив своим
заказчикам больших ЭВМ активную техническую под­
держку и круглосуточную профилактику.)
Менеджерам необходимо полностью понимать источники

<<

стр. 7
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>