<<

стр. 8
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

дифференциации и те действия, которые приведут к уникально­
сти изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциа­
ции и развить различные подходы к дифференциации.
Достижение конкурентного преимущества, основанного на диф­
ференциации. Ключом к успеху стратегии дифференциации явля­
ется создание покупательской ценности отличным от конкурентов
образом. Существуют три подхода к созданию покупательской
ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие
характеристики и особенности товара, что снизятся совокупные
Стратегия и конкурентное преимущество 225


затраты покупателя по использованию продукции компании.
Иллюстрация 5.3 показывает возможный набор решений, как
можно более экономично использовать производимый продукт.

Иллюстрация 5.3



ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА,
КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ
Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя исполь­
зование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие
особенности, которые позволили бы покупателю:
Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример диффе­
ренцирующей особенности — возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).
Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие
требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей — специальные приспо­
собления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.
Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей
производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не
требующие частого обслуживания.
Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характе­
ристики служит поставка "точно в срок".
Сократить затраты покупателя по уничтожению отходов и по контролю за загрязнени­
ем. Пример — сбор отходов и их последующая переработка.
Сократить затраты покупателя по материально-техническому обеспечению, Пример —
компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов.
Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример — исключительная надежность
оборудования.
Снизить затраты покупателя на инсталляцию, пхтавку или финансирование. Пример —
оплата в течение 90 дней по той же цене, что и за наличные.
Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное
оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример —
высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.
Увеличить выгоду от использования модели.
Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример — про­
должительный гарантийный период.
Снизить затраты покупателя на технический персонал. Пример — бесплатная техниче­
ская поддержка и помощь.
Повысить эффективность производственного процесса покупателя. Примеры — уско­
рение обработки изделий, лучшая сопряженность со вспомогательным оборудованием.


Источник; Michel Е. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press,
1985. P. 135-137.
Глава 5
226
Второй подход состоит в создании таких особенностей товара,
чтобы повышалась результативность его применения потребите­
лем. Иллюстрация 5.4 содержит подходы, которые позволяют
создать более совершенный товар и потребительскую ценность.


Иллюстрация 5.4.



ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ
УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет сле­
дующих специфических черт и характеристик:
• Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удоб­
ную или более легкую в использовании.
• Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей
профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.
• Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.
• Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.
• Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершен­
ную модель, предложенную к продаже.
• Дать покупателю больше гибкости в приспособлении своей продукции к запросам их
клиентов.
• Делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возрааающим требованиям покупателя.


Источник: Michel Е. Porter. Competitive Advantage. New Yoric: Free Press,
1985. P. 135-138.

Третий подход состоит в придании товару черт, которые по­
вышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет эко­
номии, а каким-либо другим образом. Разработка компанией
Goodyear новой шины для дождливой погоды повысила устойчи­
вость автомобиля на мокром
Основой дифференциации при завое­
асфальте. Рекламная кампания,
вании конкурентного преимущества
проводимая Wal-Mart под деви­
является товар, характеристики которо­
зом "Сделано в Америке", раз­
го существенно отличаются от товаров,
вила у покупателей чувство
производимых конкурентами.
того, что самые хорошие това­
ры производятся в США. Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton и
Gucci получают конкурентное преимушество, основанное на
Стратегия и конкурентное преимущество 227

дифференциации, используя желание покупателей подчеркнуть
свой статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключи­
тельность положения и образ жизни. Компания L.L. Bean, зани­
мающаяся выполнением заказов по почте, гарантирует покупате­
лям замену некачественного товара вне зависимости от времени
покупки: "Вся наша продукция удовлетворит вас на 100%. Если
этого не произойдет, вы можете в любое время вернуть товар, мы
заменим его, вернем вам деньги или перечислим их на ваш счет, в
зависимости от ваших пожеланий".
Реальная ценность, осознанная ценность и признаки ценности.
Покупатели редко платят за ценность, которую они не осозна­
ют, как бы действительно уникальна она ни была'.
Таким образом, повышенная цена — это то, что стратегия
дифференциации предлагает за действительно увеличенную
ценность для покупателя и за ценность, осознанную им (даже
если в действительности она не была увеличена). Реальная и
осознанная ценности могут различаться в том случае, если по­
купатели исходя из своего опыта неправильно оценивают воз-
.можную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре
часто бывают причиной того, что он судит о ценности изделия,
основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена
связана с качеством), привлека-
тельности упаковки, интенсив­
Компания, стратегия дифференциа­
ции которой ориентирована на созда­ ности рекламной кампании
ние незначительных дополнительных (т. е. на том, насколько хорошо
ценностей, но которая активно пропа­
известен товар), на содержа­
гандирует дополнительную ценность,
тельности и изобразительности
может устанавливать более высокие
рекламы, качестве брошюр и
цены, чем компания, создающая
презентаций товара, настойчи­
реальные ценности для покупателя и
вости продавцов, списке клиен­
не сообщающая ему об этом.
тов компании, доле фирмы на
рынке, продолжительности нахождения компании в этой сфере
деятельности и профессионализме, привлекательности и личных
качествах продавцов. Такие признаки ценности могут быть важ­
ными и иметь действительную ценность: 1) когда сушность

' Эти рассуждения взяты из книги М.Портера Competitive Advantage (с.138—
142). Понимание и трактовка М.Портером данного вопроса особенно важны
при формулировании стратегий дифференциации, так как здесь подчеркивается
актуальность неосязаемых различий и признаков.
Глава 5
228
дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2)
когда покупатель приобретает товар впервые; 3) когда повтор­
ные покупки редки и 4) когда покупатели неопытны.
Удержание издержек по дифференциации в разумных пределах.
Когда менеджеры компании определят, какой подход к созда­
нию покупательской ценности и установлению конкурентного
преимущества на основе дифференциации становится наиболее
разумным с точки зрения производимого компанией това­
ра/услуги в данной конкурентной ситуации, они должны обес­
печить создание этой ценности с разумными издержками. По­
пытки достичь дифференциации обычно поднимают за1раты.
Для выгодной для компании дифференциации необходимо либо
поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышен­
ной цены, по которой можно предложить на рынке товар с на­
бором дополнительных характеристик и атрибутов (норма при­
были должна возрастать на проданную единицу изделия), либо
компенсировать небольшую норму прибыли достаточно боль­
шим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем
продаж может компенсировать незначительный уровень нормы
прибьиш при условии, что компания, проводя дифференциа­
цию, достигнет его).
Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных
черт, не связанных с большими затратами, но направленных на
более полное удовлетворение потребителей. Например, высоко­
классные рестораны обычно оказывают знаки внимания клиен­
там: ломтики лимона в стакане воды, бесплатная парковка,
благодарность за посещение и мятные таблетки после обеда.
При проведении стратегии дифференциации нужно вниматель­
но следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не пре­
вышали значительно уровень конкурентов, так как это может
привести к тому, что цены компании возрастут настолько, что
юкупатели не захотят платить.
Что делает дифференциацию привлекательной? Дифференциа­
ция создает для компании определенную защиту от стратегий
соперников, так как у покупателей развивается лояльность по
отношению к товарной марке компании или модели и они гото­
вы платить (немного, а возможно, и много) за понравившийся
товар. Успешная дифференциация 1) создает входные барьеры
(за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для
Стратегия и конкурентное преимущество 229


новичков В отрасли, которые для них трудно преодолимы;
2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция
альтернативных продавцов менее привлекательна для них и
3) помогает компании избежать уфозы со стороны товаров-
субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы
с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если диффе­
ренциация позволяет компании устанавливать более высокую
цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возмож­
ность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся
поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как
и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциа­
ция создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью
конкурентными силами.
Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех
рынках, где: 1) существует много способов изменения товара или
услуги, и большинство покупателей осознает эти различия как
имеющие ценность; 2) потребности покупателей или способы
использования товара/услуги различны; 3) небольшое количество
конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.
Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с неболь­
шими затратами скопировать действия компании, проводящей
дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия.
Легко копируемые отличительные характеристики товара не
создают устойчивого конкурентного преимущества. Действи­
тельно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами,
могут с течением времени создать любой товар. Вот почему под­
держание дифференциации должно быть связано с внутренними
навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет на­
выки и возможности, которых конкуренты не могут просто дос­
тичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных
действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возмож­
на дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для
длительной дифференциации. Как правило, дифференциация
обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное
преимущество, когда она базируется на:
• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики широко осознаются
покупателями и имеют ценность; более того, навыки и опыт.
Глава 5
230
требуемые для производства этих характеристик, трудно скопи­
ровать конкурентам и использовать с выгодой для себя.
Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких
гарантий, что дифференциация принесет значительное конку­
рентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в
уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его
запросам), то стратегия издержек может легко победить страте­
гию дифференциации. Стратегия дифференциации также может
быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все
новшества, предлагаемые ком­
панией. Быстрая имитация оз­
Производитель с низкими издержка­
начает, что компания никогда не
ми может свести на нет усилия
компании по дифференциации, если достигнет конкурентного пре­
покупатель удовлетворен стандарт­ имущества, так как всякий раз
ным товаром и не хочет платить
товары конкурентов будут изме­
больше за дополнительные излише­
няться аналогичным образом,
ства.
вопреки бесконечным усилиям
компании создать уникальные
изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким обра­
зом, успех дифференциации зависит от способности компании
создать и защитить на длительное время уникальные характери­
стики товара, которые невозможно быстро и с небольшими за­
тратами скопировать. Типичные ошибки при проведении диф­
ференциации сводятся к следующим:
• Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не сни­
жает затрат покупателя или не увеличивает его благосостоя­
ния, и этот факт осознан покупателем.
• Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится
слишком большой по отношению к конкурентам, а характери­
стики товара/услуги превосходят потребности покупателя.
• Попытка установить слишком высокую цену за введенные
дополнительные характеристики товара (чем выше цена за
дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от пере­
ключения на товары конкурентов с более низкими ценами).
• Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и
ориентация только на материальные атрибуты при ее прове­
дении.
• Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель
рассматривает в качестве ценности товара.
Стратегия и конкурентное преимущество 231

Стратегия оптимальных издержек
Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше
ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориен­
тацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупате­
лю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, об­
служивание, характеристики и привлекательность товара. Идея
состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или пре-
вышаюшей покупательские ожидания в шкале "качество — обслу­
живание — характеристики — внешняя привлекательность товара"
и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стра­
тегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем това­
ра/услуги с низкими издержками и отличительными характеристи­
ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимушест-
во по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными
товара.ми, производимыми конкурентами.
Такой конкурентный подход называется стратегией оптималь­
ных издержек, потому что в данном случае производитель имеет
наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров кон­
курентов, одинаково позиционированных по шкале "качество —
обслуживание — характеристики — привлекательность".
Конкурентное преимущество производителя с оптимальными
издержками состоит в близости по ключевым параметрам "качество
— обслуживание — характеристики — привлекательность" к конку­
рентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам,
с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержка­
ми, компания должна предлагать такое же качество, что и конку­
ренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание,
только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле
и т. д. Отличительными чертами компании, успешно реализующей
стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и
внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами
или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по
своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям. Наибо­
лее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно
управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные ха­
рактеристики в товар (иллюстрация 5.5).
232 Глава 5


Иллюстрация 5.5


СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК КОМПАНИИ TOYOTA
Toyota Motor Со, широко известна как лидер по издержкам среди мировых производителей
автомобилей. Несмотря на высокое качество товара, Toyota достигла абсолютного лидер­
ства по издержкам благодаря своим производственным навыкам и технике, а также пози­
ционированию своих моделей по ценам от низких до средних, когда товар высокой степени
ценности для потребителя производился с низкими издержками. Но когда Toyota решила
производить свои новые элитные модели с цепью проникновения на рынок престижных
автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных издержек. Страте­
гия компании Toyota имела три характерные черты.
• Передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с
низкими издержками в производство элитных машин, но с издержками ниже, чем у дру­
гих производителей аналогичных автомобилей, особенно компаний Mercedes и BMW.
Специалисты компании Toyota считали, что их производственные навыки позволят
разработать великолепные отличительные характеристики элитных моделей и поднять
качество этих моделей с меньшими затратами, чем у производителей-конкурентов.
• Использование своих относительно низких производственных издержек для снижения
цен (Mercedes и BMW продавали свои модели по цене от 40 до 75 тыс. долл., а иногда
и выше). Toyota верила, что благодаря преимуществу по издержкам цены на элитные
модели ее производства могут быть в пределах 38—42 тыс. долл., что позволит увести
понимающих важность цены покупателей от компаний Mercedes и BMW и, конечно,
убедить владельцев кадиллаков и линкольнов покупать элитные модели Lexus.
• Создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распреде­
ления компании, чтобы обеспечить персональное, заботливое отношение к клиентам,
которого еще не было в отрасли.
Модели 1993—1994 гг. серии Lexus 400 продавались по цене от 40 до 50 тыс. долл. и
конкурировали с моделями Mercedes серий 300/400Е, BMW 5251/5351, Nissan Infiniti Q45,
Cadillac Seville, Jaguar и Lincoln серии Continental Mark VIII, Серия Lexus 300 имела еще
более низкие цены — от 30 до 38 тыс. долл. и конкурировала с такими моделями, как
Cadillac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, серия C-Ciass компании
Mercedes, серия 315 BMV и новая серия Aurora компании Oldsmobile.
Стратегия оптимальных издержек компании Toyota была настолько успешной, что
компания Mercedes, чтобы стать более конкурентоспособной, прекратила производство
моделей 1994 г. и снизила на них цены, введя на рынок вместо них новую серию автомо­
билей C-Class по цене 30—35 тыс. долл. Модели Lexus LS400 и Lexus ВС 300/400, по
оценке широко известной всемирной автомобильной ассоциации, заняли по качеству в
1993 г. соответственно первое и второе места. Первая модель Lexus ЕЗЗООбыла изна­
чально на рынке восьмой.
Стратегия и конкурентное преимущество 233


Стратегия оптимальных из­
держек имеет наибольшую при­
Самый удачный конкурентный под­
влекательность с точки зрения
ход, которому может следовать
компания, состоит в том, чтобы стать возможности конкурентного ма­
производителем с более низкими
неврирования. Она предоставляет
издержками достаточно разнообраз­
возможность создать исключи­
ных товаров, с намерением стать
тельную ценность для покупате­
лидером по издержкам и одновре­
ля, балансируя между стратегия­
менно производителем различных
ми низких издержек и диффе­
товаров, лучших в отрасли.
ренциации. Действительно, такая
гибридная стратегия разрешает компании использовать конку­
рентное преимущество как одной, так и другой стратегии, созда­
вая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где по­
купательские предпочтения делают дифференциацию продукта
нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и
на ценность товара, стратегия оптимачьных издержек предпочти­
тельнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.
Это происходит потому, что компания с оптимальными издерж­
ками может предлагать товар среднего качества по цене ниже
средней или товар хорошего качества по средней цене. Большин­
ство покупателей предпочитают средние товары дешевым, стан­
дартным изделиям производителей с низкими издержками или
дорогим, в высшей степени дифференцированным товарам.


Сфокусированные стратегии низких издержек
и дифференциации
в отличие от стратегий дифференциации и лидерства по из­
держкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую
часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены
исходя из географической уникальности, особых требований к
использованию товара или особых характеристик товара, кото­
рые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит
в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупа­
телей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь
преимущества, если (1) иметь более низкие, чем у конкурентов,
издержки на заданной рыночной нише, (2) иметь возможность
Глава 5
234
предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от
конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек свя­
зана с рыночным сегментом, на котором требования покупате­
лей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в от­
личие от остального рыночного пространства. Сфокусированная
стратегия дифференциации зависит от покупательского сег­
мента, который требует уникальных характеристик и атрибутов
товара.
Примерами фирм, выполняющих различные версии страте­
гии фокусирования, могут быть: Tandem Computer, специализи­
рующаяся на производстве постоянно работающих компьютеров,
ориентированных на пользователей, кому необходимы безотказ­
ные системы и быстрый доступ к информации Rolls Royce
(сверхпрестижные автомобили); Cannondale (горные велосипе­
ды); Fort Howard Paper (производство бумажной продукции
только для предприятий); пассажирские авиалинии типа Horizon
и Atlantic Southeast (специализация на ненасыщенных, коротко-
дистанционных перелетах, связывающих главные аэропорты с
небольщими городами, расположенными на удалении 50—
250 миль); Bandag (специализируясь на восстановлении покры­
шек, фирма агрессивно предлагает свои услуги на более чем
1000 стоянок фузовиков). Иллюстрация 5.6 показывает сфоку­
сированную стратегию низких издержек компании Motel 6 и
сфокусированную стратегию дифференциации компании Ritz-
Carlton.


Иллюстрация 5.6


СФОКУСИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ В ГОСТИНИЧНОЙ СФЕРЕ:
MOTEL 6 И RITZ-CARLTON
Motel 6 и Ritz-Carlton конкурируют на разных концах рынка гостиничных услуг, Сфокусиро­
ванная стратегия компании Motel 6 ориентирована на низкие издержки, компания Ritz-
Carlton фокусируется на основе дифференциации.
Motel 6 ориентируется на придающих значение цене путешественников, которым надо
переночевать в чистом, уютном и без излишеств номере. Чтобы обеспечить себе низкие
издержки в гостиничном бизнесе, компания: 1) выбирает отнхительно недорогие площадки
для строительства своих зданий, обычно недалеко от автомагистралей с интенсивным движе­
нием, но достаточно далеко, чтобы не платить лишнего за землю; 2) строит только необходи-
Стратегия и конкурентное преимущество 235

мые здания, никаких баров и ресторанов, только лишь иногда компания сооружает бассейны;
3) ориентируется на стандартные архитектурные проекты с использованием недорогих мате­
риалов и строительной техники; 4) имеет простые комнаты, обставленные и декорированные.
Эти моменты снижают затраты как на строительство, так и на обслуживание мотелей.
Без баров, ресторанов и других гостиничных услуг компания может работать только с
персоналом по регистрации, уборке, строителями и технической службой. Для того чтобы
привлечь путешественников, которые хотят получить простой, но комфортабельный ноч­
лег, компания использует уникальную, хорошо узнаваемую рекламу на радио, сделанную и
передаваемую в эфир известным радиокомментатором Томом Бадетом. В рекламе описы­
вается чистота комнат, отсутствие излишеств, дружелюбная атмосфера и, конечно, низкие
цены (порядка 30 долл. за ночь).
В противоположное'ь этому Ritz-Carlton ориентируется на путешественников и клиен­
тов, желающих и способных платить за изысканное обслуживание и первоклассные инди­
видуальные услуги. Отличие отелей Ritz-Carlton: 1) превосходное местонахождение и
великолепный вид из большинства комнат; 2) национальное архитектурное построение
отелей; 3) великолепные рестораны с изысканным меню, составленным и исполненным
шеф-поваром; 4) элегантные вестибюли и места отдыха; 5) бассейны, спортивные залы и
другие помещения для досуга и времяпрепровождения; 6) повышенное качество обслужи­
вания номеров; 7) масса гостиничных услуг и возможностей для восстановления сил непо­
средственно в отеле; 8) большой, хопошо обученный штат сотрудников, который готов
выполнить каждое желание клиентов наилучшим образом.
Обе компании концентрируют свои усилия на довольно узких рыночных сегментах. Осно­
вой конкурентного преимущества компании Motel 6 являются более низкие издержки, чем у
конкурентов, экономное обслуживание путешеавенников. Преимущество компании Ritz-
Carlton состоит в возможности предоставить превосходный набор услуг для высокотребова­
тельных клиентов. Каждый из подходов успешен, несмотря на диаметрально противополож­
ные стратетои, потому что рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских
сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги.



Использование сфокусированной стратегии для соревнова­
ния по издержкам — довольно типичный подход для бизнеса.
Производители изделий с индивидуальной товарной маркой
снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе,
концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть
магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с
товарной маркой производителя. Трастовые компании снижают
свои затраты, ориентируясь на клиентов, которые воздержива­
ются от исследований фондового рынка, получения советов и
финансовых услуг, предлагаемых такими фирмами, как Merrill
Lynch, и экономия при этом 30% или более комиссионных на
сделках купли-продажи. Сочетание преимущества по издержкам
Глава 5
236
и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания на­
ходит пути понизить издержки, офаничивая количество покупа­
телей, чтобы хорошо очертить свою нишу.
С другой стороны рыночного спектра находятся компании:
Ritz-Carlton, Tiffany's, Porsche, Haagen-Dazs и W.L. Gore, соз­
давшие сфокус11рованные стратегии дифференциации, нацелен­
ные на элитных покупателей, которые хотят получать това­
ры/услуги с первоклассными атрибутами. Действительно, боль­
шинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы пла­
тить большие цены за определенные добавления к товару
(например, золотой бампер к автомобилю), что открывает стра­
тегическое окно для некоторых конкурентов, чтобы реализовать
сфокусированную стратегию дифференциации, направленную на
самую вершину рыночной пирамиды.
Когда фокусирование целесообразно? Сфокусированные стра­
тегии становятся привлекательными, когда выполняется боль­
шинство следующих условий:
• сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
• сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• сегмент не является критическим для успеха большинства
конкурентов;
• компания, используюшая стратегию фокусирования, имеет дос­
таточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• компания может защищать себя от бросающих вызов фирм
благодаря благожелательности клиентов к своим незауряд­
ным способностям в обслуживании покупателей сегмента.
Специальные навыки и умения компании, использующей
данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши
создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм,
работающих на разных сегментах, может не быть в достатке
конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых кли­
ентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на
рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затруд­
няют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные
способности компании в обслуживании рыночной ниши также
затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов.
Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчас­
ти от их собственного нежелания вести дела с менее способны­
ми конкурентами.
Стратегия и конкурентное преимущество 237

Фокусирование дает хорошие результаты, когда: 1) достаточно
дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах,
отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; 2)
никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специа­
лизироваться на данном сегменте; 3) фирма не имеет достаточно
ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; 4) в
отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании
выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.
Риски сфокусированной стратегии. Фокусирование подверже­
но некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того,
что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компа­
нии на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность
состоит в том, что требования и предпочтения потребителей
целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок.
Разрушение различий между покупательскими сегментами, сни­
жение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает
пути конкурентам для завоевания потребительских предпочте­
ний. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекатель­
ным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые,
начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.



Использование наступательных стратегий
для сохранения конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет
успешных наступательных стратегических действий; оборони­
тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное
преимущество, но очень редко помогают создать его.
Как много времени потребу-
ется успешной наступательной
Конкурентное преимущество обычно
достигается за счет использования стратегии для создания преиму­
творческой наступательной стратегии, щества, зависит от характери­
которой конкурентам не так-то просто
стики конкуренции в отрасли.
противостоять.
Период создания, выделенный
на рис. 5.2, может быть корот­
ким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании
и системах распределения при осуществлении наступательных дей-
Глава 5
238
ствий минимальна. Период создания может быть значительно более
продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными техно­
логическими процессами изготовления продукции, так как в этом
случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение
новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром
признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро
создают конкурентное преимущество; чем больше времени требует­
ся для создания такого преимущества, тем более вероятно, что со­
перники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные воз­
можности ее стратегии и предпримут ответные шаги. Величина
преимущества (указана на рис. 5.2 по вертикальной оси) может
быть значительной (например, в фармацевтике, где обладание па­
тентом на новое ценное лекарство обеспечивает существенное пре­
имущество) и незначительной (например, в щвейной промышлен­
ности, где популярные модные фасоны одежды могут быть быстро
и легко скопированы)-

Период создания Период разрушения
< •


I
о
о
X
а.




m



Время

Рис. 5.2. Создание и утрата конкурентного преимущества

За успешным наступлением следует период "пожинания
плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного
преимущества. Продолжительность этого периода зависит от
того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в
Стратегия и конкурентное преимущество 239

контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сокра­
тить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожи-
нания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени
получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возмес­
тить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие
стратегические наступательные действия порождают существен­
ные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжи­
тельные периоды "пожинания плодов".
Как только соперники предпринимают серьезное контрна­
ступление на созданное фирмой преимущество, начинается пе­
риод его разрушения. Любое конкурентное преимущество, кото­
рым компания обладает в настоящее время, будет в конечном
счете ликвидировано действиями компетентного противника,
обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для со­
хранения достигнутого положения фирма должна предпринять
второе стратегическое наступление, фундамент которого необхо­
димо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть
готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за
обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания
конкурентного преимущества фирма должна на голову опере­
жать соперников, предпринимая одно стратегическое наступле­
ние за другим для укрепления своей рыночной позиции и со­
храняя благосклонность потребителей.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
• действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­
ным сторонам конкурента или превзойти их;
• действия, направленные на использование слабостей конку­
рента;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.


Как противостоять сильным сторонам
конкурента или превзойти их
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурен­
тов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против
Глава 5
240
цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров
на рынок против тактики продвижения, геофафией деятельно­
сти против геофафии деятельности. Первой возможностью яв­
ляется попытка отобрать долю рынка у более слабых противни­
ков. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в
областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда
фирма может предложить превосходный товар и обладает орга­
низационными возможностями для того, чтобы отобрать долю
рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени
обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в
сведении на нет конкурентного преимушества сильного против­
ника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена
"брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен раз­
рыв в преимушествах. Достоинства наступления "сила против
силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с
получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно
конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих сопер­
ников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосроч­
ных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и уве­
личения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные
стороны противника может вес­
Одна из самых мощных наступательных
тись по любому направлению
стратегий заключается в том, чтобы
бросить вызов, предлагая такой же или (на любом фронте): снижение
лучший товар по более низкой цене. цены; осуществление аналогич­
ной рекламной кампании; при­
дание товару новых черт (характеристик), способных привлечь
потребителей конкурента; создание новых мощностей на терри­
тории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые
могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель про­
тив модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер,
является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогич­
ный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспе­
чить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника
имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма,
бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее
товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обес­
печит рост прибыли только в том случае, если выифыш в объе­
мах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу
проданной продукции.
Стратегия и конкурентное преимущество 241


Другой путь усиления агрес­
Бросать вызов более крупным исивного вызова в области цен,
прочно укрепившимся на рынке кон­
бросаемого конкурентам, за­
курентам, снижая цены, не безрас­
ключается в том, чтобы сначала
судно лишь в том случае, если фир-
добиться преимуществ по из­
ма-афбссор имеет преимущество в
держкам, а затем нанести удар
области издержек или обладает
противнику, используя низкие
значительным финансовым потен­
цены. Снижение цен, базирую­
циалом.
щееся на низких издержках,
является самой прочной основой для нанесения удара и поддер­
жания афессивного ценового наступления. Без преимущества в
области издержек снижение цен сработает только в том случае,
если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она
сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнури­
тельной войне.


Действия, направленные на использование
слабостей конкурента
При данном наступательном подходе фирма старается завоевать
победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конку­
рентов.
Существует несколько вариантов того, как можно добиться
выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
• Концентрироваться на географических районах, где конку­
рент контролирует незначительную долю рынка и не пред­
принимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
• Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, кото­
рыми соперник пренебрегает или которые не имеет возмож­
ности обслуживать.
• Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция от­
личается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда
характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В
этом случае фирма, предлагающая более качественную продук­
цию, может убедить большинство потребителей, заинтересован­
ных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
• Осуществлять продажу товаров специально для потребителей
тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиен-
Глава 5
242
тов. в этом случае ориентированному на хорошее обслужи­
вание претенденту будет сравнительно легко отвоевать раз­
очарованных клиентов у своего соперника.
• Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою
продукцию и не имеющих известных товарных марок. Пре­
тендент, обладающий хорошими навыками и опытом в об­
ласти маркетинга и известной товарной маркой, часто может
отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
• Осваивать новые модели или модификации продукции, за­
полняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических
рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия
могут обернуться большим успехом и привести к созданию
новых растущих сегментов (примером этому служит успех
фирмы Chrysler с мини-фургонами). Такая деятельность це­
лесообразна тогда, когда новые модификации продукции
удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые
до этого игнорировались или которыми пренебрегали.
Как правило, действия, направленные на использование сла­
бостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки
превзойти его сильные стороны, особенно если слабости харак­
теризуют очень уязвимые места противника и его можно застать
врасплох, не готового к защите.


Одновременное наступление на нескольких фронтах
Иногда компания может считать целесообразным предпринять
масштабное наступление, включающее различные действия
(снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых това­
ров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на
широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить
соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его
внимание сразу по многим направлениям и заставить одновре­
менно защищать различные фуппы потребителей. Фирма Hunt's
предприняла такое наступление несколько лет назад с целью
отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда,
когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подор­
вать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сег­
менты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Од-
Стратегия и конкурентное преимущество 243

новременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен
Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам
и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в
2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась,
так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попро­
бовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробо­
вал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.
Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда,
когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу,
обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, что­
бы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупате­
лей. В этом случае фирма может осуществить массированную
атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвиже­
ния своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить зна­
чительную часть потребителей изменить их приверженность
определенным товарным маркам.


Захват незанятых пространств
Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова со­
пернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы
или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области
дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать
вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незаня­
тую рыночную территорию. Примером данной стратегии явля­
ются: агрессивное движение на географические территории, где
не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие не­
значительно; попытки создать новые сегменты, предлагая това­
ры с различными характеристиками и эксплуатационными воз­
можностями, лучше удовлетворяющими нужды фуппы потреби­
телей; переориентация на технологии следующего поколения и
вытеснение существующих товаров и/или производственных
процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может
получить значительное преимущество в новой области и заставить
конкурентов ифать в догонялки. Наиболее успешные "захваты"
изменяют правила конкурентной ифы в пользу афессора.
244 '^лзвз ^

Партизанская война
Партизанское наступление целесообразно осуществлять неболь­
шим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка,
чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли.
Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая
объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно
использовать ситуацию с выгодой для себя.
Существует несколько способов ведения партизанской войны.
1. Атака направлена на фуппы покупателей, не представ­
ляющих интереса для основных конкурентов.
2. Атака направлена на покупателей со слабой привержен­
ностью к товарам противника.
3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком
широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низ­
кую концентрацию ресурсов конкурента (возможные дей­
ствия включают работу с потребителями в относительно
более удаленных регионах; сокращение сроков поставки,
когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты;
улучшение качества товара, когда конкурент испытывает
трудности с контролем за качеством продукции; расши­
рение объема технических консультаций при продаже то­
варов, если потребителям сложно сделать выбор из-за
обилия различных моделей товара конкурентов).
4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на
позиции конкурентов с использованием тактики разового
снижения цен (чтобы выифать большой заказ или пере­
манить перспективного клиента).
5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными,
но интенсивными всплесками активности по продвиже­
нию товаров на рынок с целью подобрать тех покупате­
лей, которые в противном случае могли бы стать клиен­
тами соперников.
6. Осуществление официальных действий по недопущению
нарушения конкурентами антимонопольного законода­
тельства, патентных прав, проведения ими недобросове­
стной рекламы в случае, если противники используют
нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуа­
ция позволяет противостоять им.
Стратегия и конкурентное преимущество 245


Стратегия упреждающих ударов
Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохране­
нию выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конку­
рентов желание копировать стратегию компании. Существует
несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хо­
рошую стратегическую позицию.
• Расширять производственные мощности в размерах, боль­
ших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конку­
рентов следовать вашему примеру и расширить свои собст­
венные производственные мощности. Когда конкуренты, ис­
пугавшись расширять производственные мощности из-за
возможного дисбаланса между спросом и предложением и,
как следствие, работы в условиях низкоприбыльной эконо­
мики и недофузки мощностей, останутся на прежних пози­
циях, компания-первопроходец может завоевать большую
рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить
выполнение дополнительных заказов.
• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинст­
вом самых лучших) поставщиками сырья или комплектую­
щих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и
проводя вертикальную интегра'цию "назад". Это заставит
ваших конкурентов работать с поставщиками, менее извест­
ными в своем бизнесе.
• Сохранять самое хорошее геофафическое положение. При­
влекательное преимущество первопроходца может быть часто
закреплено возможностью занять наиболее удобные площа­
ди, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на
перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто краси­
вом месте или в непосредственной близости от источников
сырья, подъездных путей, поставщиков, аутлетов и т. д.
• Обеспечить себя престижной клиентурой.
• Создать у потребителя сильный психологический имидж
компании, который трудно с чем-либо спутать или скопиро­
вать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное
воздействие. В качестве примеров можно привести слоган
компании Avis "Мы пытаемся сделать это еще лучше", га­
рантии компании Frito-Lay различным торговцам "Сервис на
99,5%", заверение компании Holiday-Inn "В наших отелях
Глава 5
246
нет сюрпризов" и, наконец, символ компании Prudential,
изображающий часть скалы, что должно указывать на на­
дежность и стабильность.
• Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на
работу с лучшими дистрибьюторами региона.
Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом
компаний. Сеть ресторанов General Mills' Red Lobster обеспечила
доминирующую позицию в ресторанном бизнесе, установив
прочные и стабильные связи с поставщиками морских продуктов.
DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов
путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей.
Значительное расширение мощностей по производству диоксида
титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурен­
тов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько,
что этого хватило для обеспечения компании лидирующей по­
зиции в этом бизнесе. Ошеломляющий успех компании FOX,
принесший ей 6,2 млрд долл. за право широкой трансляции игр
национальной футбольной лиги США по каналу CBS, позволил
встать ей в один ряд с главными телевизионными компаниями
США: ABC, CBS и NBC.
Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упре­
ждающего удара, не обязательно должны полностью блокиро­
вать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги
просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегиче­
скую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное пре­
имущество перед другими компаниями, причем конкурентам
очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.


Выбор объекта атаки
Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из кон­
курентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют
четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:
1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера про­
тив сильных компаний, занимающих лидирующее поло­
жение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере
ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов
или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную
конкурентную войну за долю рынка.
Стратегия и конкурентное преимущество 247

Наступательные действия на главного конкурента имеют
смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле
не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне.
Признаками слабости лидера могут служить недовольство
клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные за­
явления о своей лидирующей позиции в технологии и мо­
ральное устаревание оборудования, стремление диверси­
фицироваться в другие сферы бизнеса, ассортимен-Гный
ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий
конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной страте­
гии, которой не достает реальной силы, основанной на ли­
дерстве по издержкам или дифференциации.
Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бро­
сающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку
ценностей и внести свежие силы в конкурентное преиму­
щество, основанное на издержках или дифференциации.
Атака на лидера необязательно преследует своей целью за­
нятие атакующей компанией лидирующей позиции, одна­
ко она может выифать, переманив часть клиентов у лидера
и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.
2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли).
Начинать наступательные действия на эти компании, чьи
позиции на рынке недостаточно сильны, менее риско­
ванно, чем в первом случае. Особенно успешными ата­
кующие действия могут быть в случае, когда сила бро­
сающего вызов соответствует слабостям компаний, иг­
рающих вторые роли.
3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка.
Оказывая давление на такие компании, конкуренты
обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурент­
ной позиции таких компаний, что подталкивает их к бо­
лее быстрому уходу с рынка.
4. Неболыиие местные и региональные фирмы. Подобные компа­
нии имеют обычно офаниченный опыт и возможности,
поэтому бросающий вызов, обладая более широкими воз­
можностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у
них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касает­
ся быстрорастущих фирм, которым тесны региональные
рамки: их требования к партнерам возрастают и они поду­
мывают о переключении на более крупного партнера.
Глава 5
248
Как мы уже говорили, успещные стратегии основаны на
конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступа­
тельным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые
обычно приводят к сильной позиции при реализации наступа­
тельных стратегий, обычно состоят из:
• наличия более низких издержек при разработке товара;
• наличия более низких издержек при производстве товара;
• наличия характеристик товара, которые в большей степени
удовлетворяют клиента или снижают его затраты по исполь­
зованию товара;
• возможности предоставить покупателю более комплексное
послепродажное обслуживание;
• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они
применялись недостаточно;
• возможности быть пионером в области создания новых кана­
лов сбыта;
• возможности сократить количество посредников, продавая
товары непосредственно конечному потребителю.
Почти всегда стратегическое наступление должно быть связа­
но с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на
ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные
силы берут свое начало из основных навыков и мастерства ком­
пании (возможности снизить издержки, умение обслуживать кли­
ентов, технические навыки), уникально сильной функциональной
компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производи­
тельный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые
ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выпол­
нять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к
снижению издержек или усиливает дифференциацию.



Использование оборонительных стратегий
для защиты конкурентного преимущества

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки
со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как
со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со сторо­
ны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на
Стратегия и конкурентное преимущество 249

рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска
быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими
потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бро­
сающих вызов, чтобы переори­
ентировать их на борьбу с дру-
Главная цель оборонительной стра­
тегии состоит в защите конкурентного
гими конкурентами. Хотя обо­
преимущества и обороне своей
ронительная стратегия не усили­
рыночной позиции.
вает конкурентного преимущест­
ва компании, она позволяет соз­
давать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции
и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конку­
рентное преимущество. Один подход состоит в попытке поме­
шать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход
предусматривает следующие основные щаги:
• расщирение номенклатуры выпускаемой продукции для того,
чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных
конкурентов;
• разработка моделей и сортов изделий с характеристиками,
которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
• предложение моделей, наиболее близких по своим характе­
ристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных дого­
воров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых ски­
док, чтобы помешать им вступать в контакты с другими по­
ставщиками;
• предложение бесплатного или по низкой цене обучения
пользователей;
• приложение больших усилий по сохранению спроса покупа­
телей на свою продукцию за счет: 1) предоставления специ­
альных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конку­
рентов; 2) расположение товаров разных сортов в одном ря­
ду, чтобы предоставить покупателю возможность для экспе-
, римента; 3) раннее оповещение клиентов о новинках или
изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел
к конкурентам;
• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или
других покупателей;
• сокращение времени поставки запасных частей;
Глава 5
250
• патентование альтернативных технологий;
• обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии
и других стратегически важных звеньях цепочки ценностей;
• подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками
с цепью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;
• приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо,
чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
• постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции ком­
пании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по
движущейся мишени". Однако попытки сохранить status quo
недостаточно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает
возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации
в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или пре­
дупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.
Мобильная оборона всегда предпочтительней статичной защиты.
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в дове­
дении до сведения конкурентов, что их действия не останутся
без ответа и компания готова к атаке'.
Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу ата­
кующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих
вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесен­
ных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на
менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных
ответных действиях можно следующим образом:
• публичным заявлением руководства компании об обязатель­
стве сохранить существующую долю рынка;
• публичным заявлением о планах по созданию адекватных
производственных мощностей для заполнения существующего
рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого рос­
та рынка;
• заблаговременным распространением информации о новых
товарах, технологических прорывах, планируемых разработ­
ках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это

' Материал этого раздела напоминает реальные военные действия. Как известно,
потери при наступлении планируются из расчета 3 к 1 (или выше), поэтому такие
сигаалы на полях рыночной войны играют серьезную роль. — Примеч. научн. ред.
Стратегия и конкурентное преимущество 251

охладит пыл конкурентов предпринимать решительные дей­
ствия до полной проверки достоверности информации;
• публичным заявлением о намерении компании не отставать от
политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
• созданием резерва наличности и высоколиквидных активов
для ведения "боевых" действий;
• проведением резких контратак на нападки не очень сильных
конкурентов для создания имиджа хорошо зашищенной
компании.
Другой путь противостоять атакуюшим действиям конкурен­
тов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает и
подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыль­
ность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит при­
манкой для большого количества фирм и вызывает желание вес­
ти наступательные действия, даже если входные барьеры высоки
и оборона сильна. В этой ситуации компания может защититься
от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от
краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, по­
зволяющие показать сравнительно низкую доходность.



Стратегия вертикальной интеграции
и конкурентное преимущество

Вертикальная интефация расширяет сферу деятельности компа­
нии в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятель­
ность по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по
направлению к конечному пользователю или продукту. Фирма,
строящая новый завод для производства компонентов, которые
ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же
отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том,
что она теперь имеет два хозяйственных подразделения на раз­
ных стадиях отраслевой цепочки ценностей. Аналогично, если
производитель компьютеров выбирает интефацию "вперед",
открывая 100 розничных магазинов, чтобы продавать продукцию
непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе
по производству компьютеров, даже при условии расширения
его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.
Глава 5
252
Стратегии вертикальной интефации могут преследовать цель
полной интефации (участие во всех стадиях отраслевой цепочки
ценностей) или частичной интефации (создавая позиции на
наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Ком­
пания может осуществить вертикальную интефацию, начиная
собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки
ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфе­
ре, чтобы они были ближе к компании.


Стратегические преимущества вертикальной
интеграции
Существенной причиной для инвестирбвания средств компании
в вертикальную интефацию является усиление ее конкурентной
позиции. Если вертикальная интефация не приводит к значи­
тельному снижению издержек компании или получению допол­
нительного конкурентного преимущества, она не является стра­
тегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.
Интефация "назад" приво­
дит к снижению затрат тогда,
Вертикальная интеграция имеет
когда фебуемый объем произ­
смысл только в том случае, если она
водства настолько велик, что
приводит к усилению конкурентной
позиции фирмы. обеспечивает такую же эконо­
мию на масштабах производства,
как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф­
фективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Ин­
тефация в направлении поставщиков дает существенные пре­
имущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее
значение показателя предельной доходности, т. е. отношение
прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты
занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и
когда необходимые технологические навыки легко освоить.
Вертикальная интефация "назад" создает конкурентное пре­
имущество, основанное на дифференциации, когда компания
начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не
свойственны, предлагая лучшее качество конечного продук­
та/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совер­
шенствуя характеристики готовой продукции. Интефация в
Стратегия и конкурентное преимущество 253

большее количество звеньев цепочки ценностей может дать
компании возмоясность проведения дифференциации за счет
создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего вы­
полнения основных операций или освоения стратегически важ­
ных технологий, а также добавления товару характеристик, ко­
торые усиливают его значимость для покупателя.
Подобная интеграция может также снизить зависимость
компании от поставщиков важнейших компонентов готовой
продукции или от компаний, предоставляющих определенные
услуги. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависи­
мость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом
удобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы
с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных по­
ставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксирован­
ными ценами, работа с большим количеством поставщиков,
замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются
не всегда привлекательными. Компании, которые не являются
приоритетными для поставщика клиентами, могут оказаться в
ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик
столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это
будет происходить часто, то возникнет неразбериха как в собст­
венном производстве, так и в работе с клиентами, тогда инте-
фация "назад" может быть хорошим стратегическим решением.
Стратегические усилия по интефации "вперед" имеют те же
корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, опто­
вики и розничные торговцы одновременно продают конкури­
рующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной
товарной марке, и основным их мотивом выбора "что прода­
вать" является получение максимальной прибыли.
Независимость продаж и каналов распределения может при­
вести к накоплению товарных запасов, частой недофузке произ­
водственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге
нестабильность производства и невозможность получения до­
полнительной экономии.
В подобных случаях для компании может быть выгодна ин-
тефация "вперед" по направлению к оптовикам и/или рознич­
ным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обя­
зательствами дилеров, представляющих продукцию компании
конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном
отношении увеличение использования производственных мощ-
Глава 5
254
ностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших
франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов мо­
жет значительно улучшить рентабельность производства. В то же
время в ряде случаев интефация "вперед" в деятельность по
распределению товаров и проведение прямых продаж конечному
пользователю может дать снижение издержек и установление
более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоя­
щей традиционной сети распределения.
Для производителей сырья интеграция в производство может
способствовать большей дифференциации продукции и помочь
избежать ценовой конкуренции с другими производителями
сырья. Часто на начальных этапах отраслевой цепочки ценно­
стей исходные материалы для производства товаров массового
потребления не обладают существенными отличиями для произ­
водителя (например, сырая нефть, прокат, пряжа, цемент). Кон­
куренция на рынке товаров массового потребления или близких
к ним обычно концентрируется вокруг цены и зависит от балан­
са между стоимостью сырья и ценой готовой продукции, что
обеспечивает получение прибыли. Однако чем ближе находится
поставщик к деятельности производителя, тем больше возмож­
ностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и
дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслужи­
вания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциа­
ция продукта отодвигает фактор цены на второй план по срав­
нению с другими создающими ценность факторами и позволяет
увеличить прибыль.


Стратегические недостатки вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существен­
ные недостатки. Во-первых, она увеличивает капиталовложения
в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск
(а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления
финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные
сферы. Вертикально интефированные фирмы заинтересованы в
защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и
производственные мощности, даже если они устаревают. Полно­
стью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее
Стратегия и конкурентное преимущество 255


адаптироваться к новым технологиям, чем частично интефиро-
ванные или вообще неинтегрированные фирмы, так как изме-
нение технологий для них свя-
зано со значительными затратами.
Большой недостаток вертикальной
Во-вторых, интефация "вперед"
интеграции состоит в том, что она
или "назад" офаничивает фир­
замыкает фирму внутри отрасли.
му в отношении свободы выбо­
Хотя действия компании охватывают
ра поставщиков (позднее может
большинство этапов отраслевой
цепочки ценностей и создают конку­ оказаться, что получать сырье
рентное преимущество, к такому
извне дешевле) и потенциально
стратегическому движению следует
результаты по обслуживанию
подходить с осторожностью.
разнообразных запросов получа­
телей могут быть ниже.
В-фетьих, вертикальная интефация приводит к проблемам,
связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в це­
почке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в
каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать по­
требностям связанного с ним звена. Полное соответствие в це­
почке ценностей, как правило, является исключением. Если
возможности внутренних поставок недостаточны для производ­
ства, недостающие компоненты должны быть куплены на сто­
роне. Когда возможности производства в одном из звеньев пре­
вышают потребности другого, излишки должны быть проданы.
И если производятся сопутствующие товары, то также необхо­
димо организовывать их сбыт.
В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует раз­
личных навыков и деловых способностей. Производство, опто­
вая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различны­
ми ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары
одни и те же.
Менеджеры промышленных предприятий должны скрупу­
лезно анализировать то, что делает их бизнес хорошим, и иметь
развитое чутье, чтобы тратить время и деньги на развитие и
приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и
розничными торговцами. Для многих производителей изучение
пути, по которому товары попадают к пофебителю, является
источником головной боли, мало что добавляют к бизнесу, ко­
торый они делают самым лучшим образом, и не всегда приносит
дополнительную ценность в их основную сферу деятельности,
хотя они на это и рассчитывали. Интефация с поставщиками
Глава 5
256
сырья и компонентов готовых изделии не всегда проста и при­
быльна, как это звучало ранее. Производители персональных
компьютеров часто имеют трудности со своевременной постав­
кой последних моделей полупроводниковых чипов по предпоч­
тительным ценам, но большинство из них не идут в сферу про­
изводства полупроводников. Причина состоит в том, что затраты
на интеграцию "назад" в этом случае могут быть огромными,
так как производство полупроводников — достаточно сложное
производство, требующее постоянного обновления оборудования
и больших затрат на исследования и разработки, а освоение
процесса производства может занять достаточно много времени.
В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей
и компонентов изделий может сократить производственную
гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки
новых моделей и внедрения их на рынок. Компании, которые
часто изменяют свою продукцию и постоянно разрабатывают
новые модели в соответствии с покупательскими предпочтения­
ми, часто находят вертикальную интеграцию в производство
частей и компонентов убыточной, поскольку постоянная пере­
наладка и переоснащение оборудования требуют затрат и време­
ни, плюс к этому, в случае интегрированной компании, необхо­
димых дополнительных затрат по координации действий во всех
звеньях цепочки ценностей. Приобретение составляющих у
других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем верти­
кальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой
и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся пред­
почтениям покупателей. Большинство компаний по производст­
ву автомобилей, несмотря на свой большой опыт в технологии и
производстве, пришли к выводу, что они еще лучше утвердят
свои позиции в качестве, издержках и внешнем виде готовых
изделий, покупая основную массу составляющих и компонентов
у специализированных производителей. Это будет выгоднее, чем
проводить интефацию с поставщиками.
Стратегии независимости и рассредоточения. За последние го­
ды некоторые вертикально интегрированные компании стали
находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно не­
защищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной де-
зинтефации (или рассредоточения). Дезинтефация предусмат­
ривает отказ от определенных этапов/действий в цепочке цен­
ностей и переход на работу с независимыми, внешними постав-
Стратегия и конкурентное преимущество 257

шиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или
специализированных услуг. Рассредоточение имеет стратегиче­
ский смысл в том случае, если:
• определенные действия могут быть выполнены лучще и даже
дещевле независимыми специалистами;
• данная деятельность не является критически важной для

<<

стр. 8
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>