<<

стр. 9
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

достижения конкурентного преимущества фирмой и не свя­
зана с ее главными достоинствами, основными навыками
или техническими ноу-хау;
• сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с
изменением технологии и/или изменением предпочтений
покупателей;
• ускоряются действия компании по соверщенствованию орга­
низационной гибкости, сокращению производственного
цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению рас­
ходов на координацию;
• разрещает компании сосредоточиться на ее основном бизне­
се и делать то, что она делает лучще всего.
Часто многих преимуществ вертикальной интеграции можно
достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосроч­
ные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками.
Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут
быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и
какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего: 1)
способна ли интеграция улучшить стратегически важные участ­
ки работы компании в направлении снижения издержек или
увеличения дифференциации; 2) как она влияет на капитальные
затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административ­
ные расходы, связанные с необходимостью координации работы
всех звеньев цепочки ценностей; 3) способна ли она создать
конкурентное преимущество. Без ясных ответов на эти вопросы
вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным кон­
курентным стратегическим выбором.



Преимущества и недостатки для первопроходца

Когда сделать стратегический шаг, часто так же важно, как и ка­
кой шаг сделать. Нужный момент особенно важен для того, чтобы
Глава 5
258
получить преимущества первопроходца и избежать дополнитель­
ных трудностей. Фирма, первая инициирующая стратегические
шаги, может получить высокие результаты, когда: I) инициатор­
ство помогает создать имидж компании и репутацию у покупате­
лей; 2) более ранние контракты с поставщиками сырья, новых
технологий, каналов сбыта могут способствовать созданию абсо­
лютных преимуществ по издержкам по сравнению с конкурента­
ми; 3) первые покупатели сохраняют сильную приверженность
компании, совершая повторные покупки; 4) стремление устано­
вить и использовать первоначальное преимущество и шаги, пред­
принятые в этом направлении, делают попытки имитации слиш­
ком тяжелыми и непривлекательными. Чем больше преимуществ
у первопроходца существует, тем более привлекательным стано­
вится первым сделать этот шаг.
Однако и ожидание не всегда является конкурентно неудач­
ным подходом. Недостатки для первопроходца (или преимуще­
ства для ожидающего) возникают, когда: 1) идти первым значи­
тельно дороже, чем следовать за лидером и использовать накоп­
ленный эффект кривой опыта лидера; 2) технологические изме­
нения происходят так быстро, что первые инвестиции скоро
перестают быть эффективными (это позволяет последователям
получить преимущества в использовании продукции следующего
поколения или более эффективных технологий); 3) ожидающему
значительно проще проникнуть на рынок, так как покупатели
не всегда сохраняют верность первопроходцам; 4) трудно приоб­
ретенные навыки и созданные ноу-хау лидерами рынка могут
быть легко скопированы или даже усовершенствованы идущими
сзади. Фактор времени, следовательно, является важной состав­
ляющей при принятии решения о том, быть ли агрессивным или
осторожным, выполняя определенные шаги.



Ключевые моменты

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий — лидерства по
издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек,
сфокусированных низких издержек или сфокусированной диф­
ференциации — должен создавать конкурентное преимущество.
Стратегия и конкурентное преимущество 259

Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке
должны быть защищены от копирования конкурентами и яв­
ляться привлекательными для покупателей.
Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в
следующих случаях:
• производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг
от друга (различия в товарных марках незначительны);
• большинство покупателей чувствительны к цене и покупают
самые дешевые товары;
• существует очень мало способов достичь дифференциации
продукции, которая удовлетворила бы покупателей;
• большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому
требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;
• затраты покупателя на переключение с одного продавца
(одной товарной марки) на другого низки (или равны нулю);
• покупателей много и они имеют значительную силу, влияя
на уровень цен.
Для того чтобы получить преимущество по издержкам, ком­
пания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе
контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути,
снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех
сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество
основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепоч­
ке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей сниже­
ния издержек своего бизнеса.
Стратегии дифференциации создают конкурентное преимуще­
ство путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик
в продукцию компании (или услуги), которых конкуренты не
имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской
ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифферен­
циации состоит в умении компании снизить затраты покупателя
по использованию продукции, более полно соответствовать тре­
бованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение
покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация
обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерст­
ве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ.
Дифференциация связана также с уникальными физическими
характеристиками, которые не могут существовать очень долго,
поскольку финансово стабильные конкуренты могут клонировать
Глава 5
260
ИХ, улучшать или находить товары-субституты для почти любых
характеристик с целью привлечь внимание покупателей.
Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические
усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические дей­
ствия, связанные с незначительным совершенствованием качест­
ва, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель
стратегии состоит в предоставлении получателю большей ценно­
сти за его деньги; иными словами, приближение к конкурентам в
основных моментах, определяющих параметры "качество — об­
служивание — характеристики — внешний вид", и победа над
ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в
товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если
компания обладает уникальным опытом в создании более совер­
шенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурен­
тов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в уме­
нии одновременно снижать себестоимость единицы продукции и
вносить соответствующие изменения в товар/услугу.
Конкурентное преимущество от фокусирования связано как
с достижением низких издержек при обслуживании целевой
рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать по­
купателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов.
Другими словами, фокусирование может быть основано на из­
держках, а может — и на дифференциации. Эта стратегия хоро­
шо работает, когда:
• требования покупателей (пользователей) к конкретному то­
вару различны;
• не существует других конкурентов, пытающихся специализи­
роваться на этом сегменте;
• у фирмы нет возможности работать на более широком сег­
менте или рынке в целом;
• сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга
по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил
конкуренции, делающему одни сегменты более привлека­
тельными, чем другие.
Существует большое разнообразие наступательных действий,
которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти дей­
ствия могут быть направлены на сильные или слабые стороны
конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых про­
странств или масштабному наступлению на многих фронтах.
Стратегия и конкурентное преимущество 261

носить характер партизанской воины или упреждающих ударов.
Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие сле­
дом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.
Стратегические подходы к обороне позиций компании могут
быть следующие: 1) предпринимаемые попытки укрепления
существующей позиции компании; 2) постоянное развитие, об­
новление продукции, чтобы конкуренты "стреляли" по движу­
щейся мишени, что позволяет избегать также морального старе­
ния изделий; 3) принуждение конкурентов к отказу даже от по­
пыток начать наступательные действия.
Вертикальная интефация "вперед" или "назад" имеет стра­
тегический смысл, только если она усиливает конкурентное пре­
имущество компании за счет сокращения издержек или усиления
дифференциации. Отказ от вертикальной интефации, если недос­
татки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более слож­
ное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при
внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая
координация производственных потоков и передача ноу-хау от
звена к звену, специализация в технологии, внутренний контроль
над всеми операциями, большая экономия на масштабах, при­
ближение производства к продажам и рынку), вполне возможен,
хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной
интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.
Важное значение имеет время совершения стратегических
шагов.
Первопроходцы обладают стратегическим преимуществом,
однако технология развивается так быстро, что бывает дешевле и
проще следовать за кем-то, а не быть лидером.
ГЛАВА 6




Приведение маркетинговой стратегии
в соответствие со сложившейся
ситуацией
Маркетинговая стратегия не является чем-то, к чему можно пренебрежительно отно­
ситься сидя за столом переговоров.

Терри Халлер

При разработке конкурентной стратегии основное — это установить связь компании с
внешней средой... в конечном итоге наилучшей.
Стратегией для конкретной фирмы является стратегия, отражающая обстоятель­
ства.

Майкл Портер

Вам не дано решать, суил,ествовать или не существовать на мировом рынке.
За вас решает рынок

Алан Гомез, исполнительный директор компании Thomson, S. А.


Задача адаптации стратегии фирмы к сложившейся ситуации
является достаточно сложной, так как при этом необходимо
взвесить множество внешних и внутренних факторов. Однако в
то время, как число различных показателей и переменных, ко­
торые необходимо принять во внимание, велико, наиболее важ­
ные факторы, влияюшие на стратегию фирмы, можно разделить
на две большие фуппы.
• Факторы, характеризующие состояние отрасли и условия
конкуренции в ней.
• Факторы, характеризующие конкурентные возможности фир­
мы, ее рыночную позицию и ее возможности.
При формировании стратегии в первую очередь необходимо
учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль
(зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), структуру отрасли
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 263

(раздробленная против концентрированной), сущность и мощь
пяти конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов (в
частности, осуществляется ли конкурентная борьба на уровне
мирового рынка). Оценка положения самой фирмы в наиболь­
шей степени зависит от того: I) является ли компания лидером в
отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим
вызов), постоянно находится на вторых ролях или борется за
выживание и 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возмож­
ностей и фозящих ей опасностей (уфоз). Но даже указанные
факторы могут представить такое великое множество различных
комбинаций, что их невозможно все здесь рассмотреть. Однако
можно продемонстрировать, что включает в себя приведение
стратегии в соответствие с окружающей средой, рассмотрев пять
классических вариантов ситуации в отрасли:
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.
2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стаг­
нации или спада.
4. Конкуренция в раздробленных отраслях.
5. Конкуренция на международных рынках,
и три классических варианта положения фирм:
1. Фирмы — лидеры на рынке.
2. Фирмы, находящиеся на вторых ролях.
3. Слабые или пострадавшие от кризиса компании.



Стратегии для конкуренции в новых отраслях

Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии суще­
ствования, стадии зарождения. Большинство компаний этой от­
расли находится в стадии организации, привлечения персонала,
строительства или приобретения производственных мощностей,
расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потен­
циального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с
проблемами разработки товара и с технологическими проблема­
ми, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ста­
вят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.
Глава 6
264
В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко
определить, как он будет функционировать, как быстро он
будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недос­
таток статистической информации не позволяет четко опре­
делить тенденции его развития в будущем.
Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщатель­
но охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся
пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают
патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.
Очень часто не существует единого мнения о том, какая из
технологий выифает в конкурентной борьбе и какие товарные
характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю.
Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие
различия в качестве и характеристиках товара — типичное яв­
ление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее
собственный стратегический подход к технологии, разработке
товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого
разворачивается конкурентная борьба.
Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для
компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль,
но обладающие устойчивым финансовым положением и ищу­
щие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся
к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.
С ростом объемов производства эффект кривой опыта позво­
ляет существенно снизить производственные издержки.
Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах,
о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой
отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассо­
циации, собирающие и распространяющие информацию.
Так как все покупатели впервые используют данный товар,
задачей маркетинга является убедить потенциального потре­
бителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в
отношении характеристик и возможностей товара, а также
обойти на этом пути конкурентов.
Большинство потребителей предполагают, что первое поко­
ление товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с
покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.
Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками на­
дежных поставщиков сырья и материалов (пока последние
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 265

не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной ме­
ре запросы отрасли).
• Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств
для поддержания необходимого уровня научных исследова­
ний и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока
их продукция не получит признание, заканчивают тем, что
сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-
аутсайдеры', желающие осуществлять инвестиции в расту­
щий рынок.
Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами,
встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являют­
ся: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном
этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конку­
рентные преимущества использовать для завоевания лидирую­
щих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на
низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно
наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна
использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку
денежных средств и когда в данной отрасли слишком много
технологических достижений, которые невозможно сразу осво­
ить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые за­
труднения, является создание стратегических союзов или совме­
стных предприятий с другими фирмами для получения необхо­
димого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль долж­
на устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы
используют разнообразные стратегические подходы, стабильная
в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную
мощную стратегию, может определить эти правила и стать при­
знанным лидером отрасли.
Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения
бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится
сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы до­
биться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует при­
держиваться нескольких рекомендаций.
1. Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство
в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную
стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия
' Фирмы-аутсайдеры — фирмы, не входящие в данную отрасль, не работающие
на данном рынке. — Примеч. научн. ред.
2gg Глава 6

дифференциации, направленная на достижение превос­
ходства в качестве товара, обычно является наилучшей для
достижения начального конкурентного преимущества.
2. Активно поддерживайте совершенствование технологиче­
ского процесса, улучшение качества продукции и разработку
привлекательных для потребителя характеристик товара.

Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готов­
ности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний
покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекват­
ной стратегаи.

3. Попытайтесь использовать любые преимушества перво­
проходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его
внешний вид, используя новые технологии и каналы
сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учиты­
вая эффект кривой обучения.
4. Ищите новые потребительские сегменты и новые спосо­
бы лрименения товара, расширяйте географическую сфе­
ру деятельности. Сделайте для первых покупателей лег­
ким и необременительным в финансовом плане исполь­
зование продукции отрасли первого поколения.
5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с оз­
накомления потребителей с товаром на создание у них
благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.
6. Быстро реагируйте на технологические изменения, поя­
вившиеся новые технологии, когда определены пути их
дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разра­
ботке новой технологии — заслуга, но такая стратегия
связана с большим риском, так как несколько новых тех­
нологий конкурируют между собой, затраты на научные
исследования высоки, а быстрое развитие науки и техни­
ки обесценивает ранее осуществленные инвестиции.
7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок
фуппы покупателей, чутких к изменению цен.
8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аут­
сайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это воз­
можно в то время, когда предполагаемый риск от инве­
стиций в отрасль уменьшается. Попытайтесь подгото­
виться к появлению сильных конкурентов, предвидя:
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 267

1) кто из конкурентов, учитывая существующие и буду­
щие барьеры, появится; 2) каких видов стратегий они,
вероятнее всего, будут придерживаться.
Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за
лидерство благодаря темпам роста и рыночной доле фирме не­
обходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью
в создании длительного конкурентного преимущества и неуяз­
вимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно всту­
пившие участники, привлеченные его ростом и возможностью
получить хорошую прибыль. Афессивные новички, претендую­
щие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке,
объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их.
Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со
стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении
собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов,
стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении
сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или
по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу,
тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в
совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менед­
жеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на на­
чальных стадиях их становления и развития, концентрируя уси­
лия на обеспечении своего преимущества в области инноваций
и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая
их для упрочения своей ресурсной базы.



Стратегия для конкуренции в отраслях,
находящихся в стадии зрелости

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя
момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося
роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на
время путем использования технологических достижений, мо­
дернизации товара и проведения других мероприятий по под­
держанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста
снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к су­
щественным изменениям в конкурентной среде отрасли.
Глава 6
268
1. Падение потребительского спроса порождает острую конк
ренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать
существующие темпы роста, начинают искать новые спо­
собы переманивания клиентов у своих конкурентов. При­
обретают большое распространение ценовая конкуренция,
рост рекламы и другие афессивные методы борьбы.
2. Потребители становятся более привередливыми и требуют
больших выгод при осуш,ествлении повторных покупок. Ко­
гда потребители освоили товар и ознакомились с анало­
гами конкурентов, им легче оценить различные товарные
марки и использовать имеющуюся у них информацию
для того, чтобы заставить продавцов сделать условия по­
купки более выгодными.
3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки
и уровень обслуживания. Поскольку все производители на­
чинают предлагать товар с теми характеристиками, кото­
рые предпочитают покупатели, выбор последних будет
зависеть в большей степени от того, какой продавец
предложит товар по оптимальному для покупателя соот­
ношению цены и уровня обслуживания.
4. Возникновение серьезных проблем при расширении производст
венных мощностей. Снижение темпов роста отрасли озна­
чает замедление развития производственных мощностей.
Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по
увеличению производственных мощностей и регулировать
свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не
допустить перепроизводства по отрасли в целом. В услови­
ях медленного роста отрасли ошибка в определении того,
насколько следует увеличить производственные мощности
в течение короткого отрезка времени, может отрицательно
повлиять на прибыли компании в будущем.
5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска но
вых способов применения. Для производителей становится
сложнее разрабатывать новые товарные модификации,
находить новые способы применения товара и поддержи­
вать заинтересованность потребителей.
6. Усиление международной конкуренции. Растущие нацио­
нальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на
зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути
снижения издержек, переводят свои заводы в страны с
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 269

дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация това­
ра и распространение ноу-хау в области технологий сни­
жают входные барьеры и дают возможность предприим­
чивым иностранным компаниям стать серьезными сопер­
никами на рынках многих стран. Лидерства добиваются
те фирмы, которые овладевают самой большой долей на
международном рынке и обладают сильными позициями
среди конкурентов на большинстве из мировых геофа-
фических рынков.
7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.
Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изо­
щренные покупатели и периодически возникающий избы­
ток производственных мощностей оказывают свое нега­
тивное влияние на размер прибыли в отрасли. Самый тя­
желый удар испытывают слабые фирмы с низкой произ­
водительностью.
8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и погло­
щений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне
отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрас­
ли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со сла­
быми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в
быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов про­
даж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая
стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в
конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и
третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание,
где побеждает сильнейший.
По мере того как развивается стадия зрелости и происходят
изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут
направить свои стратегические усилия на укрепление своих по­
зиций среди конкурентов.
Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие
моделей товаров, их характеристик и возможностей положи­
тельно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии,
когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие
может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается цено­
вая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли.
Производство слишком большого количества подвидов и моди­
фикаций товара не дает возможности фирмам достигать эконо­
мии за счет длительного производства одного и того же изделия.
Глава 6
270
Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации това­
ров не всегда могут покрыть реальные производственные затра­
ты. Снятие с производства такой продукции сокращает издерж­
ки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые
дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма
имеет конкурентные преимущества.
Акцент на модернизацию про­
изводственного процесса. Усилия
В отраслях, находящихся на стадии
по модернизации производства
зрелости, стратегический упор необ­
ходимо сделать на меры по повыше­ могут иметь четырехкратную
нию эффективности и поддержанию отдачу: более низкие издержки,
уровня прибыльности: сокращение
улучшенный контроль качества,
параметрического ряда продукта,
большие возможности по произ­
совершенствование производствен­
водству разнообразных модифи­
ного процесса, сокращение издержек,
каций продукции и сокращения
интенсификацию усилий по стимули­
сроков между разработкой товара
рованию продаж, расширение интер­
и его выводом на рынок. Мо­
национализации и приобретение
побежденных конкурентов. дернизация производственного
процесса может затронуть меха­
низацию высокозатратных видов работ, переоборудование произ­
водственных линий с целью повышения производительности тру­
да, создание самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринг
производственной части создания цепочки ценностей, использо­
вание современных технологий (робототехника, компьютеризо­
ванный контроль и автоматически управляемые транспортные
средства). Японские компании успешно используют модерниза­
цию производственного процесса, чтобы стать производителями
высококачественных товаров при низком уровне издержек.
Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конку­
ренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продук­
ции. Такие усилия могут бьггь направлены на различны^ сферы дея­
тельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщи­
ков, переключаться на использование дешевых компонентов, более
экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать
малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей,
увеличивать производственную и сбьгговую эффективность и про­
водить реорганизацию внутрифирменного управления.
Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке,
находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 271


клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с
повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увели­
чению продаж собственным клиентам могут включать в себя
подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения
товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продук­
товые магазины увеличили средний объем продаж одному поку­
пателю путем организации пунктов проката видеокассет, ис­
пользования автоматических банковских счетчиков и т. д.
Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда скла­
дывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие
крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам-
фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также
обеспечивает возможности увеличения эффективности произ­
водства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобре­
тенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями яв­
ляются те, которые существенно усиливают конкурентные пози­
ции фирмы-покупателя.
Выход на международные
Одной из наиболее серьезных стра­
рынки. По мере того как нацио­
тегических ошибок, которую фирма
нальный рынок переходит в ста­
может допустить, работая в находя­
дию зрелости, фирмы начинают
щейся в стадии зрелости отрасли,
искать пути выхода на зарубеж­
является компромисс между низкими
ные рынки, где еще наблюдается
издержками,' дифференциацией и
растущий спрос на их товар и не
фокусированием, который в конце
столь сильно давление конку­
концов приведет фирму в состояние
"застрявшей на полпути" с неопреде­ рентов. Некоторые производите­
ленной стратегией, средним имид­
ли из развитых промышленных
жем, неузнаваемой на рынке товар­
стран находят стратегию интер­
ной маркой, без конкурентных пре­
национализации весьма привле­
имуществ и без всякой надежды
кательной, так как производст­
стать лидером отрасли.
венное оборудование, которое
уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть ис­
пользовано на предприятиях менее развитых иностранных госу­
дарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе
на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1)
иностранные потребители не слишком привередливы и не
слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2)
иностранные конкуренты слабее, не представляют большую уг­
розу и не в состоянии следовать в производстве последнему сло-
Глава 6
272
ву техники. Стратегия интернационализации приобретает осо­
бый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары
уже известны на зарубежном рынке. Несмотря на то, что рынок
прохладительных напитков США находится в стадии зрелости,
Coca-Cola остается развивающейся компанией, увеличивая свои
усилия по проникновению на зарубежные рынки, где объемы
реализации прохладительных напитков растуг быстрыми темпами.


Ошибки при выборе стратегии
Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может со­
вершить при определении своей стратегии в тот период, когда
отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то
среднего между низкими издержками, дифференциацией и фо­
кусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует,
что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать
конкурентное преимущество, базирующееся либо' на низких
издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей
благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров
отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво­
вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной
прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение
цен, в задействовании больших мощностей при замедлении тем­
пов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия
по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро
обеспечить снижение издержек.



Стратегии для фирм, которые действуют
в отраслях, находящихся в состоянии
стагнации или спада

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более
медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а
иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации
наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обес-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 273

печивающая получение максимального объема наличных средств
за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение
ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же
могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стаг-
нирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непри­
влекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а мо­
жет быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.
Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в ста­
дии медленного роста или спада, должны принять суровую ре­
альность продолжающегося застоя и направить свои усилия на
формулировку целей, соответствующих существующим возмож­
ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич­
ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем аб­
солютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю
рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии
увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход по­
следних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят
оставшимся захватить большую долю рынка.
Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях,
придерживаются в основном следующих стратегий:
1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления,
создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рын­
ки в стадии стагнации или падения спроса, как и все дру­
гие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один
или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время
как отрасль в целом переживает застой. Проницательный
предприниматель, который первый сконцентрирует свое
внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит
спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных
преимуществ на целевом сегменте.
2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества
и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества
могут оживить спрос путем создания новых растущих сег­
ментов или путем завоевания большего доверия у покупате­
лей. Удачное новшество открывает путь для неценовой кон­
куренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной
инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в
течение определенного периода будет сложно и дорого са­
мим разработать это нововведение.
3. Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень
издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту
Глава 6
274
доходов, компания может увеличить размер своей прибы­
ли и доход от капиталовложений путем постоянного со­
кращения текущих расходов и увеличения производи­
тельности. Фирмы могут достичь сокращения уровня из­
держек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельно­
сти, которые могут быть выполнены другими фирмами с
меньшими затратами; 2) планирования внутренних про­
цессов; 3) консолидации неиспользованных производст­
венных мощностей; 4) использования большего количе­
ства сбытовых каналов для достижения объема продаж,
необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа
от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) вьщеления
из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.
Эти стратегии не являются
взаимоисключающими. Вывод на
Доаижение конкурентного преимуще­
рынок модернизированного то­
ства в отрасли, находящейся в состоя­
нии статации или спада, обычно вара может создать быстро рас­
требует использования одной из трех тущий рыночный сегмент. Ана­
стратегий: фокусирование на растущих
логично увеличение производи­
рыночных сепиентах в отрасли; диф­
тельности позволит снизить це­
ференциация на хнове улучшения
ны, что вызовет рост сегмента,
качеава и инноваций или обеспече­
который составляют потребите­
ние наименьших издержек по сравне­
ли, чуткие к изменению цен.
нию с другими фирмами отрасли.
Следует принять во внимание,
что все вышеперечисленные стратегии являются производными
обших конкурентных стратегий и приспособлены к сложным
внешним условиям отрасли.
Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в ста­
дии спада, являются те, где объем продаж сокращается медлен­
ными темпами: там всегда существуют встроенный спрос и при­
быльные ниши. Наиболее типичными стратегическими ошибками
фирм, работающих на стагнирующих и сокращающихся рынках,
являются следующие: 1) вовлеченность в изнуряющую и убыточ­
ную конкурентную борьбу; 2) слишком быстрое изъятие из оборо­
та достаточной части наличности, что в конечном счете приводит
к краху компании; 3) слишком оптимистичное отношение к си­
туации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на поправку.
Иллюстрация 6.1 показывает, какой путь избрала компания
Yamaha для прекращения падения спроса на рынке музыкаль­
ных инструментов (фортепиано).
Приведение маркетинговой стратеги+i в соответствие с ситуацией 275


Иллюстрация 6.1


СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ YAMAHA В ОТРАСЛИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ
МУЗЫКАЛЬНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ
На протяжении ряда лет спрос на фортепиано падал — в середине 1980-х гг. на 10% еже­
годно. Современные родители не уделяют занятиям своих детей музыкой того внимания,
которое уделяли их собственные родители. Чтобы оживить производство этих музыкаль­
ных инструментов, компания Yamaha провела маркетинговое исследование с целью выяс­
нить, какое применение находит фортепиано в тех семьях, которые уже приобрели инстру­
мент. Исследование показало, что подавляющее большинство инструментов (около
40 млн) в Америке, Европе и Японии очень редко используется. В большинстве случаев та
причина, ради которой они были куплены, перестала быть актуальной. Дети либо прекра­
тили свои занятия музыкой, либо выросли и уехали из дома своих родителей; взрослые
члены семей играют на фортепиано кр&йне редко, а то и вообще не играют, и только не­
большой процент составляют те, кто действительно продолжает использовать этот музы­
кальный инструмент по назначению. Большинство инструментов служит в качестве рос­
кошной мебели и находится в хорошем состоянии, несмотр» на то, что их регулярно не
настраивают. Исследование также показало, что в основном доходы владельцев этих
инструментов превышают средний уровень.
Разработчики стратегии компании Yamaha увидели в бездействующих фортепиано но­
вые потенциальные возможности для фирмы. В соответствии с новой стратегией на рынке
было предложено новое приспособление, которое превращало фортепиано в старомодные
автоматические фортепиано, способные воспроизводить огромное количество мелодий,
записанных на 3,5-дюймовом флоппи-диске (на таком же, как и для компьютера). Цена такого
приспособления составляла 2500 долл. США за штуку. Одновременно Yamaha представила
на рынок дисклавир, модель звукового пианино, которое не только воспроизводило, но и
записывало мелодии длительностью до 90 минут; розничная цена на дисклавир составила
8000 долл. США. В конце 1988 г. Yamaha предложила 30 дисков с разными записями по цене
29,95 долл. за штуку и планировала увеличивать их количество. Yamaha была уверена, что
эти высокотехничные разработки обладают большим потенциалом для увеличения спроса.




Стратегии для конкуренции
в раздробленных отраслях

Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких и сред­
них фирм, большинство которых составляют частные компании,
и ни одна из них не ифает существенной роли в общем объеме
Глава 6
276
продаж отрасли. Главной отличительной чертой раздробленной
отрасли является отсутствие лидеров, обладающих офомной до­
лей на рынке и признанных покупателями. Примерами таких
отраслей могут служить книгоиздание, танкерные перевозки неф­
ти, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслужива­
ния, бухгалтерские услуги на частных фирмах, пошив женской
одежды, изготовление картонных коробок, гостиницы и мотели,
производство мебели, упаковка пищевых товаров и т. д.
Любой из следующих факторов может служить объяснением
того, почему на этих рынках так много производителей.
• Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в
отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей.
• Отсутствие экономии на масштабах производства позволяет
мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом
уровне издержек.
• Покупателям требуются относительно небольшие количества
товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения
организации бизнеса, предназначения товара, рекламы). По­
скольку спрос на какой-либо конкретный вид товара неве­
лик, объем продаж не может поддерживать производство,
продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необ­
ходимом для крупных фирм.
• Рынок использования товара/услуги офаничен геофафически
(химическая чистка, строительство жилых домов, медицин­
ские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные произво­
дители имеют конкурентные преимущества, так как они луч­
ше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка.
• Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требу­
ется офомное количество фирм, чтобы удовлетворить запро­
сы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды).
• Высокие транспортные издержки ограничивают экономиче­
ски разумный радиус действия фирмы (производство бетон­
ных блоков, мобильных жилых домов, молока, фавия).
• Местные правила и обычаи отличают одну геофафическую
зону от другой.
• Отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм
не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания круп­
ной доли на рынке.
В некоторых раздробленных отраслях компании объединяют­
ся по мере развития. Жесткая конкуренция, которая сопровож-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 277

дает медленный рост, ослабляет слабые и неэффективные фир­
мы и упрочивает позиции крупных и более влиятельных фирм.
Некоторые отрасли так и остаются представленными офомным
числом мелких фирм, так как такая ситуация для них традици-
онна. Другие же остаются раздробленными, так как существую­
щие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным
потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к кон­
солидации.
Конкурентная борьба в раз­
дробленных отраслях может варь­
В раздробленных отраслях конкурен­
ироваться в пределах от умерен­
ты обычно имеют стратегическую
но сильной до ожесточенной.
свободу: 1) осуществлять широкую
конкуренцию или фокусироваться; Низкие входные барьеры пре­
2) создавать конкурентные преиму­
вращают угрозу появления но­
щества на базе низких издержек или
вых конкурентов в постоянно
на базе дифференциации.
действующий фактор. Конку-
ренция со стороны товаров-субститутов может играть значи­
тельную роль, а может и не иметь значения. Сравнительно не­
большие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в
невыгодное положение при переговорах с поставщиками и по­
купателями, имеющими сильные позиции, хотя иногда мелкие
компании могут объединяться, чтобы использовать совместные
усилия для достижения в процессе переговоров с поставщиками
и покупателями более выгодных условий для своих фирм. В та­
ких условиях максимум, что может ожидать компания, это до­
биться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем
отрасль в среднем. Конкурентные стратегии, основанные на
низких издержках или товарной дифференциации, жизнеспо­
собны в том случае, если товар не является в высшей степени
стандартизированным. Фокусирование на четко определенной
рыночной нище или сегменте обычно предоставляет больше
потенциальных конкурентных возможностей, чем ориентация на
рынок в целом. Возможные варианты конкурентных стратегий,
подходящих для раздробленных отраслей, включают:
• Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегиче­
ский подход часто используется фирмами в том случае, если
они осуществляют свою деятельность в различных геофафи-
ческих районах (например, ресторанный бизнес или рознич­
ная торговля). Он включает в себя строительство типовых
Глава 6
278
удобно расположенных помещений с минимальными затра­
тами, а затем доведение до соверщенства процесса функцио­
нирования этих точек для достижения наивысщей эффек­
тивности. Такие компании, как McDonald's, Home Depot и
7-Eleven, довели эту стратегию до совершенства, получая ка­
ждая в своей области большие прибыли.
Обеспечение низких издержек. Когда сильна ценовая конкурен­
ция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фир­
мам целесообразно уделять большее внимание видам деятельно­
сти, не являющимся второстепенными и требующим низких
накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабо­
чей силы, небольших капитальных затрат и обеспечивающим
эффективное функционирование компании в целом.
Увеличение выгод для потребителя путем интеграции. Интефа-
ция вперед или назад может предоставить возможность сни­
зить издержки или увеличить выгоду от товара, получаемую
потребителями. В качестве примеров можно рассмотреть сборку
узлов перед отфузкой потребителям, обеспечение технической
помощи, открытие региональных центров по сбыту.
Специализация на виде товара. Когда в раздробленной отрас­
ли выпускается большое разнообразие моделей товаров и
предлагается много видов услуг, очень эффективной может
быть стратегия, ориентирующаяся на один вид това­
ра/услуги. Некоторые компании, производящие мебель, спе­
циализируются на выпуске только одного вида продукции,
например, кроватей, отделанных латунью, плетеной мебели,
садовой мебели, мебели в стиле "ранняя Америка". Мастер­
ские по ремонту автомобилей специализируются на ремонте
трансмиссий, кузова и т. д.
Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять
в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящей из
огромного числа мелких фирм, если она сконцентрирует
свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:
1) не борются за предоставление скидок, так как понимают,
что их сумма невелика или объем покупок несуществен;
2) менее чутки к изменению цен; 3) заинтересованы в уни­
кальных свойствах товара, ориентированных на потребителя
товаров/услуг или других "дополнениях".
Фокусирование на ограниченных географических районах. Даже
если фирме в условиях раздробленности отрасли не удастся
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 279

завоевать значительную долю рынка, она все же может дос­
тичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном
регионе. Концентрация и максимальное использование ре­
сурсов на офаниченной территории может способствовать
более высокой эффективности производства, уменьшению
срока доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость
торговой марки, насыщенность рекламой и позволит избе­
жать при этом перерасходования средств, что неизбежно при
функционировании на большей геофафической территории.
Супермаркеты, банки и магазины спорттоваров успешно
функционируют в офаниченном географическом районе,
имея там множество филиалов.
В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода
стратегического выбора: преследовать ограниченные или широ­
кие маркетинговые цели, использовать конкурентные преиму­
щества низких издержек или дифференциации. Многие страте­
гические подходы могут быть использованы одновременно.



Стратегии для конкуренции
на международных рынках

Основными причинами выхода фирм на мировой рынок явля­
ются: желание освоить новые рынки, получить доступ к место­
рождениям природных ресурсов других стран или необходи­
мость достижения более низких издержек. В любом из перечис-
ленных случаев стратегия выхода на мировой рынок должна
четко соответствовать сложив-
Конкуренция на международных рын­
шейся ситуации. Особое вни­
ках выдвигает более жесткие требова­
мание следует уделить тому,
ния к разработке стратегий, чем на
насколько вкусы и предпочте­
национальных рынках.
ния потребителей, сбытовые
каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конку­
рентов на мировом рынке отличаются от условий национально­
го. Кроме того, к основным отличиям рынка одной страны от
другой следует добавить четыре характерные особенности меж­
дународных операций: разный уровень производственных из-
Глава 6
280
держек, колебание валютных курсов, особенности торговой по­
литики национальных правительств, характер международной
конкуренции.
Различия в уровне производственных издержек в разных стра­
нах. Различный уровень оплаты труда, производительности тру­
да, инфляции, налоговых ставок, затрат на электроэнергию, раз­
личия в государственном регулировании — все это порождает
различия в величине производственных издержек в разных стра­
нах. В некоторых странах уровень производственных издержек
достаточно низок, что достигается за счет дешевой рабочей си­
лы, законодательства, способствующего развитию производства
или уникальных природных ресурсов. В подобной ситуации в
этих странах размещается много иностранных предприятий, а
большая часть произведенной продукции вывозится за рубеж.
Компании, имеющие свои филиалы в странах с низким уровнем
производственных издержек или сотрудничающие с производи­
телями таких стран, обычно имеют конкурентные преимущества
над теми, кто такой возможностью не обладает. Конкурентная
выгода от размещения производств в странах с низкими издерж­
ками производства особенно очевидна в государствах с дешевой
рабочей силой, таких, как Тайвань, Южная Корея, Мексика,
Бразилия и другие, ставшие промышленными "драконами" в
производстве трудоемких товаров.
Колебания обменных курсов. Колебания обменных курсов ус­
ложняют для отдельных стран использование преимуществ низ­
кого уровня производственных издержек. Обменные курсы мо­
гут изменяться на 20—40% ежегодно. Эти колебания могут в
корне уничтожить преимущество низких издержек или превра­
тить страну с высокими издержками в страну, где станет выгод­
но размещать производство. Устойчивые позиции доллара США
делают более выгодным для американских компаний размеще­
ние своих филиалов за фаницей, а девальвирующий доллар мо­
жет ликвидировать большинство преимуществ, которое дает
размещение их производств за рубежом, и даже подтолкнуть
иностранные компании к размещению заводов в США.
Торговая политика национальных правительств разных стран.
Национальные правительства принимают разного рода меры для
регулирования международной торговли и деятельности ино­
странных фирм на рынке своих стран. Правительства разных
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией ORI

стран могут вводить импортные тарифы и квоты, устанавливать
местные требования к товарам, произведенным иностранными
компаниями внутри этих стран, регулировать цены на импорт­
ные товары. Кроме того, иностранные фирмы могут столкнуться
с офомным количеством правил, касающихся технических стан­
дартов, сертификации товаров, предварительного одобрения
требующих значительных капитальных затрат проектов, регули­
рующих вывоз капитала из страны, определяющих минимальное
(в отдельных случаях максимальное) участие граждан страны в
правах собственности на иностранные компании, расположен­
ные на ее территории.
Некоторые правительства предоставляют льготные кредиты и
субсидии национальным компаниям; поддерживая их в конку­
рентной борьбе с иностранными производителями. Другие же
правительства, заинтересованные в строительстве новых пред­
приятий, в создании новых рабочих мест, предлагают субсидии
иностранным компаниям, обеспечивают им более легкий выход
на рынок и предоставляют техническую помощь.


Сравнение многонациональной
или глобальной конкуренции
Формы международной конкуренции в разных отраслях сущест­
венно различаются. На одном конце спектра форм конкуренции
находится форма, которую можно назвать многонациональной,
так как в этом случае конкурен­
ция в каждой стране по сути
Многонациональная конкуренция
имеет место тогда, когда конкурен­ дела протекает независимо от
ция на одном национальном рынке конкуренции в других странах.
не зависит от конкуренции на другом
Например, банковские услуги
национальном рынке — не сущест­
предоставляются и во Франции,
вует мирового рынка, а есть набор
и в Бразилии, и в Японии, но
самостоятельных национальных
условия конкуренции в банков­
рынков.
ской сфере в этих странах раз-
личны. Более того, репутация, круг клиентов и конкурентная
позиция банка в одной стране не влияют (или почти не влияют)
на успех его действий в других странах. В отраслях, где преобла­
дает многонациональная конкуренция, действие эффективной
Глава 6
282
стратегии фирмы и достигнутых с ее помощью конкурентных
преимуществ на одном рынке офаничивается пределами именно
этого рынка и не распространяется на другие страны, где высту­
пает данная фирма. При многонациональной конкуренции
нельзя говорить о международном рынке, речь идет только о
наборе самостоятельных национальных рынков. В число отрас­
лей, где конкуренция имеет такую форму, входят многие типы
розничной торговли, производство пива, продуктов питания
(кофе, хлебные изделия, замороженные продукты, консервы),
страхование жизни, производство простых металлоизделий, по­
шив одежды.
На противоположном конце
спектра — глобальная конку­
Глобальная конкуренция имеет место
ренция, при которой цены и
тогда, когда конкурентные условия на
конкурентные условия разных
разных национальных рынках тесно
связаны между собой, что позволяет рынков тесно связаны между
создать действительно мировой рынок,
собой и термин "мировой", или
и когда фирмы-лидеры конкурируют
"глобальный", рынок действи­
между собой в разных странах.
тельно имеет смысл. В глобаль­
ных отраслях конкурентная по­
зиция фирмы в одной стране существенно влияет на (и подвер­
гается влиянию от) ее позиции в других странах. Компании-
конкуренты борются друг с другом на рынках различных стран,
но наибольшей остроты эта борьба достигает на тех рынках, где
объемы продаж велики и присутствие на которых стратегически
важно для обеспечения сильной позиции в глобальной отрасли.
В условиях глобальной конкуренции конкурентное преимущест­
во фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках.
Конкурентные преимущества, которые фирма получила, дейст­
вуя на своем национальном рынке, дополняются теми преиму­
ществами, которые появляются при проведении международных
операций (наличие заводов в странах с дешевой рабочей силой,
способность удовлетворять спрос потребителей за счет собствен­
ных международных операций, а также репутация фирмы, кото­
рая распространяется за пределы одной страны). Сила позиций
фирмы в условиях глобальной конкуренции прямо пропорцио­
нальна тому набору конкурентных преимуществ, которые она
имеет в своей стране. Глобальная конкуренция существует в
таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров.
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 283

автомобилей, часов, копировальной аппаратуры, телекоммуни­
кационного оборудования, шин.
В отрасли могут быть сегменты, характеризующиеся глобаль­
ной конкуренцией, одновременно с чисто национальными сег­
ментами, где конкурентная борьба осуществляется в рамках од­
ной страны. Например, в гостиничном деле сегмент, который
составляют недорогие гостиницы, характеризуется конкуренцией
только в пределах каждой страны, так как в основном они об­
служивают жителей данной страны. На сегменте, который со­
ставляют гостиницы для деловых встреч и роскощные гостини­
цы, конкуренция имеет глобальный характер. Такие компании,
как Nikki, Marriott, Sheraton, Hilton, владеют сетью гостиниц во
многих странах и используют распространенную по всему миру
систему бронирования, придерживаются общего уровня качества
и стандартов обслуживания для обеспечения комфорта останав­
ливающихся в этих гостиницах клиентов: бизнесменов и состоя­
тельных туристов.
В отрасли производства сма­
зочных материалов сегмент су­
В ходе многонациональной конкурен­
довых двигателей характеризует­
ции фирмы борются за лидерство на
ся глобальной конкуренцией,
национальном рынке. В глобальных
отраслях фирмы борются за мировое так как суда курсируют из порта
господство. в порт и для их обслуживания,
где бы они ни находились, тре­
буются одни и те же смазочные средства. Репутация фирмы в
этом случае имеет колоссальное значение, и те, кто преуспел на
этом сегменте, например, Exxon, British Petroleum и Shell, дейст­
вуют во всем мире. А в отрасли по производству автомобильных
моторных масел преобладает многонациональная конкуренция.
Это объясняется тем, что в разных странах различные климати­
ческие условия и правила движения, велики затраты на транс­
портировку, каналы розничной торговли существенно отличают­
ся, экономия на масштабах производства для данной продукции
весьма офаничена.
Такие национальные фирмы, как Quaker State и Pennzoil в
США и Castrol в Великобритании, могут быть лидерами на на­
циональных рынках, не участвуя в глобальной конкуренции.
На основе приведенных соображений и с учетом культурных
и политических различий стран вырабатывается оптимальная
стратегия для фирмы, действующей на мировом рынке.
284 ''лзвз б

Виды международных стратегий
Существует шесть стратегических возможностей деятельности
фирмы на мировом рынке. Она может:
1. Передавать иностранным фирмам право на использова­
ние ее собственных технологий или на производство и
распространение ее продукции (в этом случае доходы от
международной деятельности равны размеру получаемых
по соглашению роялти).
2. Укреплять национальное производство (в одной стране) и
вывозить товары на зарубежные рынки, используя как
собственные сбытовые каналы, так и контролируемые
иностранными компаниями каналы.
3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разра­
ботать особую стратегию для каждой страны, где фирма
осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вку­
сам потребителей и конкурентным условиям этих стран.
Стратегические шаги в одной стране не зависят от дейст­
вий фирмы в другой стране; согласование между собой
стратегий компании на разных рынках имеет второсте­
пенное значение по сравнению с необходимостью при­
способить стратегию к условиям конкретной страны.
4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда
фирма стремится обеспечить низкозатратное производст­
во на большинстве или на всех стратегически важных
рынках мира. Компания направляет свои усилия на то,
чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у кон­
курентов в рамках мирового рынка.
5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при
которой фирма дифференцирует свой товар по одним и
тем же характеристикам в разных странах для создания
постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для
завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегиче­
ские шаги фирмы координируются во всех странах для
достижения однотипной дифференциации в мировом
масштабе.
6. Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда
целью стратегии фирмы является обслуживание идентич­
ных ниш на каждом стратегически важном национальном
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 285

рынке. Стратегические действия компании скоординиро­
ваны в рамках мирового рынка для достижения постоян­
ного конкурентного преимущества на целевых нишах на
основе низких издержек или дифференциации.
Продажа лицензий имеет смысл в том случае, когда фирма,
обладаюшая ценными технологическими ноу-хау или патентами
на уникальную продукцию, не имеет организационных структур
на зарубежных рынках и ресурсов для самостоятельного выхода
на рынок. Предоставляя иностранным фирмам права на исполь­
зование технологий или патентов, компания по крайней мере
имеет возможность получать доход за счет роялти.
Использование заводов внутри страны в качестве производ­
ственной базы для экспорта товара на иностранные рынки явля­
ется прекрасной первоначальной стратегией для достижения
роста продаж на мировом рынке. Это минимизирует и риск, и
потребность в финансовых ресурсах, а также является безопас­
ным способом зондирования международного рынка. Придер­
живаясь стратегии экспорта, производитель может офаничить
свою вовлеченность в деятельность на чужом рынке, заключая
соглашения с зарубежными оптовыми фирмами, специализи­
рующимися на импорте, и передавая им функции по обеспече­
нию сбыта и маркетингу в своих странах и регионах мира. Если
становится более выгодным установить контроль над этими опе­
рациями, фирма может организовать свои сбытовые сети на не­
которых или всех целевых иностранных рынках. Другими сло­
вами, за счет расположения производств в своей стране и разум­
ной экспортной стратегии фирмы снижают до минимума свои
прямые инвестиции в иностранные государства. Такие стратегии
получили большое распространение среди корейских и итальян­
ских компаний: товар разрабатывается и производится на терри­
тории этих стран, и только сбытовая деятельность осуществляет­
ся за фаницей.
Можно ли придерживаться такой стратегии в течение дли­
тельного времени? Ответ зависит от того, насколько производст­
во конкурентоспособно в отношении затрат. В некоторых отрас­
лях фирмы получают дополнительную экономию на масштабах
производства и за счет накопления производственного опыта,
используя преимущества централизованного размещения выпус­
ка продукции на одном или нескольких заводах-гигантах, чьи
возможности по выпуску продукции намного превышают по-
Глава 6
286
требность в ней на любом национальном рынке. Очевидно, что­
бы достичь экономии, компании должны экспортировать свою
продукцию в другие страны. Тем не менее эта стратегия не все­
гда является результативной: если производственные издержки в
своей стране гораздо выше, чем в других странах, где разместили
свои заводы конкуренты, компания вероятнее всего будет нести
убытки.
Плюсы и минусы многонациональной стратегии по сравне­
нию с глобальной стратегией сформулировать несколько сложнее.


Многонациональная или глобальная стратегия?
Необходимость в многонациональной стратегии возникает из-за
порою существенных различий в культурных, экономических,
политических и конкурентных условиях, сложившихся в разных
странах. Чем более разнообраз­
Многонациональная стратегия прием­ ны условия национальных рын­
лема для отраслей, где преобладает ков, тем более предпочтительна
многонациональная конкуренция; гло­
многонациональная стратегия,
бальная же стратегия дает лучший
при которой компания приспо­
результат в отраслях с глобальной
сабливает стратегический под­
конкуренцией или в отраслях, где
ход к конкретной ситуации на
начинается процесс глобализации.
рынке каждой страны. В таких
случаях общая международная стратегия компании представляет
собой совокупность стратегий по странам.
В то время как многонациональная стратегия лучше подходит
для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция,
глобальные стратегии предпочтительнее для отраслей, конкури­
рующих на мировом уровне. Глобальная стратегия фирмы одина­
кова для всех стран. Хотя и существуют небольшие отличия в
стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспо­
собления к его специфическим условиям, основной конкурент­
ный подход (низкие затраты, дифференциация или фокусирова­
ние) остается неизменным для всех стран, где работает фирма.
Более того, глобальная стратегия включает: 1) интефирование и
координацию стратегий компаний во всем мире; 2) осуществление
продаж в большинстве или во всех странах, где имеется значи­
тельный покупательский спрос. Табл. 6Л представляет сравнение
по пунктам многонациональной и глобальной стратегий. Компа-
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 287

Н И сталкиваются с вопросом, какую из стратегий предпочесть,
И
когда вступают в конкурентную борьбу на мировом рынке.
Таблица 6.1. Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

Многонациональная Глобальная стратегия
Сферы стратегии
стратегия
Избранные целевые стра­ Правительство стран, которые
являются важнейшими рынками
ны и районы торговли.
сбыта продукции, по крайней мере,
Северо-Американскиестраны,страны
Европейского Сообщества, страны
Тихоокеанского кольца (Австралия,
Япония, Южная Корея и Южно-
Азиатские страны).
Аналогичная базовая стратегия по
Стратегия бизнеса Разработка стратегий, схет-
всему миру; небольшое отклонение
вегсгеующих условиям каж­
по странам при необходимости.
дой страны, небольшая
координация по строкам
или полное ее отсутствие.
Продукция приспособлена
Стратегия В высшей степени стандартизиро­
к местному спросу.
по продукции ванная продукция, продаваемая во
всем мире.
Производственная Заводы, размещенные в Заводы размещены по принципу
стратегия разных странах. максимального конкурентного пре­
имущества (в странах с низкими
затратами, близко к хновным
рынкам, географически распреде­
лены для минимизации транспорт­
ных расходов или используются
несколько крупных заводов для
максимизации экономии на мас­
штабах производства — что пред­
почтительнее).

Предпочтение отдается меа-
Источники сырья Выгодные поставщики из любого
М)1м поставщикам (наличие
и компонентов рынка мира.
возможностей, отвечаю­
щие потребностям местно­
го потребителя, прави­
тельство страны размеще­
ния производства может
требовать частичного исполь­
зования местных ресурсов).
Глава 6
288
Маркетинг и сбыт Адаптированное к обычаям В значительной степени скоорди­
и культуре каждой страны, нированы в мировом масштабе.
где фирма осуществляет При необходимости осуществляет­
свою деятельность. ся некоторая адаптация к условиям
страны, где фирма осуществляет
свою деятельность.
Все основные стратегические
Организационная Образование дочерних ком­
решения принимаются в тесной
структура компа­ паний для проведения
координации с налоговой компани­
нии операций в каждой кон­
ей. Глобальная организационная
кретной стране. Каждая
структура используется для унифи­
дочерняя компания обла­
кации операций, осуществляемых в
дает большей или мень­
каждой стране.
шей автономной для осу­
ществления деятельности
в соответствии с условия­
ми конкретного рынка.



Сильной стороной многонациональной стратегии является
то, что она соответствует местным условиям страны. Такая стра­
тегия необходима, когда существуют серьезные национальные
различия в потребностях покупателей и их привычках
(иллюстрация 6.2); когда покупателям в данной стране необхо­
дима исключительно специфическая продукция, когда спрос на
продукцию существует на сравнительно небольшом количестве
национальных рынков, когда национальные правительства вво­
дят требования о необходимости соответствия товаров, прода­
ваемых на местом рынке, жестким техническим условиям или
производственным стандартам и когда торговые ограничения
национального правительства так диверсифицированьг и слож­
ны, что мешают разработке единого скоординированного подхо­
да для деятельности в разных странах. Тем не менее многона­
циональная стратегия имеет и свои недостатки: она не подразу­
мевает тесную стратегическую координацию по странам и не­
достаточно увязана с конкурентными преимуществами. Основ­
ной целью данной стратегии является соответствие местным
условиям страны, а не обеспечение компании конкурентного
преимущества над другими фирмами в мировом масштабе или
над национальными компаниями конкретной страны. Глобаль­
ная стратегия, более единообразная в различных странах, позво­
ляет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного
преимущества как над международными, так и над внутренними
Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 289

конкурентами. Если различия между странами невелики и могут
быть учтены при разработке глобальной стратегии, то она явля­
ется предпочтительной, так как дает возможность объединить
усилия фирмы по обеспечению конкурентного преимущества на
мировом рынке за счет низких издержек или дифференциации.

Иллюстрация 6.2



МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ NESTLE
Nestle — самая крупная в мире компания по производству продуктов питания с годовым дохо­

<<

стр. 9
(всего 18)

СОДЕРЖАНИЕ

>>