СОДЕРЖАНИЕ






© 2003 г.

А.Ю. ПОЛЯКОВ, И.В. ТИХОМИРОВ

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА И КАЧЕСТВО СБОРКИ НА ВОЛЖСКОМ АВТОМОБИЛЬНОМ ЗАВОДЕ


ПОЛЯКОВ А.Ю., ТИХОМИРОВ И.В. - студенты Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова

Не секрет, что автомобили отечественного производства не пользуются большим спросом у российских покупателей, имеющих возможность выбора между отечественными и импортными (в т.ч. подержанными) автомобилями. Исследование, проведенное журналом «За рулем», выявило, что на первое место среди факторов при выборе автомобиля потенциальные покупатели ставят качество автомобилей, а наибольшие претензии к отечественным производителям связаны с качеством сборки. Для изучения данной проблемы мы выбрали флагман отечественного автопрома - Волжский Автомобильный Завод.
При проведении пилотажа на данном предприятии в 2000 г., мы выявили, что одной из причин низкого качества сборки является некорректное стимулирование к качественному труду. Руководители ВАЗа, однако, заявляют, что именно материальному стимулированию уделяется пристальное внимание, и осуществляется оно на должном уровне. Мы решили провести диагностику состояния материального стимулирования на Волжском Автозаводе, для чего были использованы следующие методики: интервью, анализ документов, а также наблюдение. Исследование проводилось в апреле 2001 г. Исследовалось материальное стимулирование двух аспектов: во-первых, изучалась организация материальное стимулирования на ВАЗе (система компенсации), в том числе система измерения труда, а во-вторых, с использованием модели Портера- Лоулера выяснилось, каков же, собственно её стимулирующий эффект.
Начнем с системы компенсации. Заработная плата на заводе является повременно-премиальной с элементами сдельщины. Основой является оплата по тарифу, за отработку нормы времени, которая составляет около 45%. Еще 20% - это оплата за выполнение (а также 10% за перевыполнение) нормированного задания (плана по качеству). Далее следует премия за качество (как правило, ни же 20%). Также выделим надбавку за условия труда (вредные, тяжелые, конвейер и т.д.) - её размер достигает 20%. Кроме того, существует доплата за стаж работы на конвейере. К чему приводит такая структура заработной платы мы покажем ниже. Премии за качество изначально отводится «роль второго плана»: в случае, если нормативное задание выполняется менее чем на 80%, премия за качество не выплачивается вообще. Кроме того, премирование происходит в групповом порядке, что чревато потерей индивидуальной ответственности.
Теперь перейдем к неотъемлемой части системы компенсации - измерению труда. Контроль качества на ВАЗе представляет из себя системы внутреннего и внешнего аудита. Первый сопровождает весь процесс сборки автомобиля (входной контроль, посты контролеров, бригады дефектщиков и т.д.). В случае обнаружения дефекта производится запись в контрольно-сопроводительном документе автомобиля (КСД). Внешний аудит проводит Дирекция по качеству. Контролеры ДПК могут взять автомобиль на любой стадии производства, и по итогам такой проверки вероятно депремирование всех вплоть до начальника цеха.
Рассмотрим, как контроль качества связан с материальным стимулированием. Обнаруженный контролерами дефект влечет за собой "приход" КСД в бригаду-виновник. В случае превышения нормативов дефектов, вригада0виновник и её мастер лишаются премии. Индивидуальное депремирование также возможно. Но только в том случае, если можно найти виновника. Проще всего данная проблема решается на операциях, которые связаны с безопасностью езды, где каждый рабочий имеет личный штамп самоконтроля. Сделать так, чтобы личный штамп был у каждого, невозможно ввиду того, что сопроводительный документ "раздуется" до невероятных размеров. Поэтому в других бригадах определение виновника целиком и полностью ложится на мастера. Для того, чтобы облегчить поиск виновника, в 2001 г. на ВАЗе введен т.н. «паспорт качества» (лист ознакомления с технологией и лист допущенных дефектов), который выдается на каждого рабочего. Однако среди мастеров, которые должны будут вести этот документ, отношение к нему весьма холодное, вряд ли стоит ожидать, что при подобном подходе паспорт качества окажется эффективным средством. Также вводится маршрутный лист, в котором отмечается временной интервал прохождения автомобиля через участки конвейера и номера комплектующих (последние идут по порядку). Это также помогает, но полностью проблема не разрешается.
Что касается вопроса о влиянии данной системы стимулирования на мотивацию работников к качественному труду, то в процессе интервьюирования рабочих на предмет их отношения к премии за качество, неожиданно всплыл вопрос: а знают ли рабочие вообще о существовании этой премии? Достаточно неожиданно, но из 15 бригад, в которых проводилось интервью, в одной не смогли назвать её размер, а ещё в трех на вопрос о премии за качество респоденты отвечали, что вообще не знают о такой! Представляете себе стимулирующий эффект премии, о которой даже не знают?
Теперь более подробно. Начнем с ценности вознаграждения, т.е. премии за качество. Практически в половине случаев ее не считают значимой. Почему это так происходит - вполне понятно: достаточно посмотреть на структуру заработной платы. Связь усилий и вознаграждений мы считаем важнейшим компонентом, т.к. именно он и определяет стимулирующий эффект. В данном случае мы сталкивается с т.н. «чужими дефектами» - ситуацией, при которой дефект могут приписать рабочим, которые не виноваты. Также встречаемся и с пресловутыми «прелестями» системы группового премирования: неопытные работники портят показатели бригаде, и вероятность получения премии более квалифицированными существенно снижается. Попутно заметим, что заработная плата контролеров напрямую зависит от количества пропущенных дефектов. Довольно часто встречается мнение, что контролеры для того, чтобы повысить свою зарплату, необоснованно придираются к работе сборщиков. И даже не важно: правда - ли это. Достаточно того, что работник так считает, чтобы лично для него вероятность получения премии за качественную работу резко снизилась. Все это также относится и к справедливости вознаграждения. Какая может быть справедливость, если рабочий уверен, что в дефекте, за который его наказывают, виноват не он? Можно также добавить случаи устранения рабочими части дефектов, что не было оценено руководством, поднимающим планку еще выше. Работники, не ощутив эффекта, навряд ли устранят остальные дефекты, и, скорее всего, снова начнут допускать те, что были устранены. Проанализируем, собственно - внешние вознаграждения. В марте 2001 г. средняя оплата по тарифу составляла 2060 руб. Прибавим сюда доплату за нормированное задание - 462 руб. В сумме - 2522 руб. Размер премии за качество - 485 руб. - не кажется привлекательным. Далее. Представим себе, что работник работает, скажем, в неудобной позе, и, вдобавок, умудряется перевыполнять нормированное задание (наверняка в ущерб качеству). За это он получит еще 428 руб. и 221 руб. соответственно. Таким образом, безо всякой премии за качество размер зарплаты вырастает до 3171 руб. А можно еще и получить доплату за стаж работы на конвейере. В общем и целом, премия за качество ничтожна. При опросе выяснилось, что они хотели бы получать в среднем около 6400 руб. Отсюда следует и вывод по последнему компоненту нашей модели - удовлетворению. Какое удовлетворение может получить работник от этих 485 руб., которые он может быть и получит при условии, что контролеры не будут «брать дефекты с потолка», не появится очередной «чужой дефект», а неопытный коллега не испортит показатели бригады? Вопрос скорее риторический…
Размышление
Начнем с измерения труда. Мы считаем, что на ВАЗе очень хорошо организована система внешнего аудита. Но, по выявлении дефектов, возможно лишь групповой депремирование. А для стимулирования к качественному труду в данном случае необходим индивидуальный подход. Внутренний аудит, как видим, с этой задачей сегодня не справляется. Многоступенчатая система контроля качества по всей дине конвейера способна обнаруживать и устранять допущенные дефекты. Но, как заметил один представитель вазовского менеджмента: «даже если дефект обнаружен и устранен, информация об этом не дойдет до виновника в режиме реального времени» А когда она, все-таки, доберется до нужной бригады, мастеру будет довольно трудно найти того, кто виноват. Нами предлагается такое решение проблемы, как компьютеризация измерения труда. Достойно внимания, что на сборочные цеха 45/2 и 45/3, где одних только рабочих более 2000 человек, приходится три (!) компьютера (и те у секретарей). С нашей точки зрения, необходимая компьютерная система может выглядеть так: каждая бригада оборудуется считывателем (ридером). Как только кузов входит на участок бригады, этим устройством считывается, например, его номер. Затем каждый рабочий набирает сой персональный номер на ридере (либо вставляет в него персональный ключ). Как только все рабочие таким образом оставят о себе данные, информация уйдет на сервер и попадет в персональный файл автомобиля. Когда готовый автомобиль сойдет с конвейера, в базе данных будет находиться внушительное «досье» с указанием времени выполнения операции и сборщиков. В случае обнаружения дефекта будет достаточно нескольких минут для определения конкретного виновника.
Нас убеждали, что такой системы нет у иных западных производителей. Но сравнение не актуально. Если «Фольксваген» производит свои машины на разных заводах, да еще, подчас, и в разных странах, то практически вся продукция ВАЗа, которая по объему сравнима с объемами «Фольксвагена», сходит с одного конвейера. Однако на ВАЗе осуществить индивидуальный контроль оказывается намного сложнее. При этом следует учесть особенности менталитета отечественного рабочего, который привык к ничегониделанию, и, в отличие от своего западного коллеги, без контроля не может.
Необходимо внести ясность в ситуацию с депремированием сборщиков за «чужие дефекты» и необъективностью контроллеров. В случае, если это необоснованные предположения рабочих, надо убедить их, что это не так. Если же подобное действительно имеет место, это должно быть устранено, о чем, опять же, работники должны быть осведомлены. Что касается проблемы некачественных комплектующих, нужно сделать так, чтобы за это, по крайней мере, не расплачивались рабочие.
О самой системе компенсации. Мотивация работников к качественному труду сводится к минимуму и, прежде всего, из-за структуры заработной платы. Еще более вопиющим фактом является то, что часть работников об этой премии даже не информирована. Для сравнения приведем структуру заработной платы сборщиков калининградского предприятия «Автотор», которое занимается сборкой автомобилей «Киа» И БМВ. Оклад рабочего составляет от 330 до 620 руб. Но надбавка за качество - до 200%, плюс до 350% - по результатам труда бригады, плюс 50% - за культуру производства. В результате у рабочего третьего разряда набегает в среднем 3900 руб. Получается, что общая сумма практически равна вазовской. Однако структура зарплаты представляет собой зеркальное отражение. Заметьте, что здесь предусмотрено и групповое, и индивидуальное премирование. Об эффективности такой системы говорит то, что «Автотор» первым из российских автопроизводителей получил сертификат ISO 9002, и это при том, что с комплектующими, на качество которых жалуются в Тольятти, в Калининграде тоже не все гладко. Конечно нельзя сравнивать качество продукции «Автотора» с вазовской напрямую вследствие разницы в масштабах производства. Но ничто не мешает ввести на ВАЗе такую же систему компенсации. Однако на ВАЗе слишком много внимания уделяется нормированному заданию. Процитируем: «… завод выживает только за счет плана и скорости конвейера…». Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования работников АвтоВАЗа. В первую очередь, преобладающая доля заработной платы работника должна приходиться на премию за качество продукции, причем индивидуальную. От группового премирования тоже отказываться не стоит, но, когда в бригаде работает 30 человек, индивидуальная премия имеет решающее значение. При этом мы не призываем отказаться от оплаты выполнения нормированных заданий. Далее. Работник должен твердо знать, за что и сколько он получает. Работник также должен понять, что премия за качество это не обязательная часть зарплаты, которую у него могут отобрать, а напротив - поощрение, которое надо заслужить. А ответственность за подобное понимание должна лечь на плечи руководящего состава и мастеров смен. Разумеется, автомобили по низкой цене всегда найдут своего покупателя, но бесконечно это продолжаться не может: так и до кризиса перепроизводства недалеко. Мы неоднократно слышали, что соотношение «цена-качество» вазовских машин лучшее в России и даже способно конкурировать с аналогичным показателем корпорации Даймлер-Крайслер. Но «Ладу» нельзя сравнить с «Мерседесом» хотя бы потому, что это абсолютно разные ценовые категории, классы автомобилей, страны-производители и т.д. Если исходить из того, что практически вся продукция ВАЗа приобретается в России, учтем, что большинству российских автомобилистов нужно, чтобы на купленном автомобиле можно было без проблем ездить хотя бы первые несколько месяцев. Однако в случае с нашими автопроизводителями (в том числе и с ВАЗом), даже после предпродажной подготовки, автолюбитель "получает конструктор «Сделай сам»", под которым надо пролежать неделю, прежде чем сесть за руль. Заметим, что в мае 2001 г. средняя стоимость нового автомобиля ВАЗ 21102 в Москве составляла $5300, а его пятилетнего одноклассника «Форд Эскорт» - $5000 (а цены на «Шкоды» и «Дэу» и того меньше). Можно возразить, что ремонт «Лады» несравнимо дешевле ремонта иномарки, но ведь и ломаются иномарки намного реже. Известны случаи, когда абсолютно новый автомобиль ВАЗа намертво вставал, проехав 20 (!) километров. Можно себе представить, какой сектор рынка АвтоВАЗ теряет (и будет терять) при данном положении дел. Этого допускать нельзя.
С проведением предлагаемого реформирования, завод сможет существенно повысить качество продукции, и, следовательно - отвоевать солидную долю рынка у подержанных иномарок, а также сократить расходы на устранение дефектов и предпродажную подготовку. Но это все в перспективе. А пока… Пока, самым ярким впечатлением от посещения вазовского конвейера осталось следующее: рабочий, который, вероятно, много раз проходил мимо плакатов, призывающих к повышению качества и выполняющий монтаж бампера на ВАЗ 2104, загоняет деталь на посадочное место пинками…







СОДЕРЖАНИЕ