<<

стр. 4
(всего 6)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

ГЛАВА 4



Новые инструменты управления качеством


В главе 3 были рассмотрены семь основных (простых, «старых») инструмен-
тов контроля качества, большинство из которых основано на анализе числен-
ных данных. Это вполне соответствует принципу менеджмента качества: «При-
нятие решений, основанное на фактах».
Однако факты не всегда бывают численными по своей природе. Принятие
решений в этом случае должно базироваться на знании [1, 9—12, 39—43]:
• закономерностей поведения людей (поведенческой науки);
• операционного анализа;
• статистики;
• теории оптимизации.
В связи с этим был разработан очень полезный набор инструментов, позво-
ляющих облегчить решение проблем управления качеством при анализе различ-
ного рода фактов, представленных преимущественно не в численной, а в какой-
либо другой форме, например, в виде словесных (устных) описаний. Информа-
цию, представленную в виде словесных (устных) описаний, часто называют вер-
бальной информацией.
Эти инструменты в книге [1] были названы «новыми инструментами управ-
ления качеством». К этим новым инструментам относятся:
• «мозговая атака» («штурм, осада») и «атака разносом»;
• диаграмма сродства (affinity diagram);
• диаграмма (график) связей (interrelationship diagram);
• древовидная диаграмма, или дерево решений (tree diagram);
• матричная диаграмма, или таблица качества (matrix diagram or quality table);
• стрелочная диаграмма (arrow diagram);
• поточная диаграмма процесса (flow chart);
• диаграмма процесса осуществления программы (process decision program
chart - PDPC);
• матрица приоритетов (анализ матричных данных) (matrix data analysis).
Сбор исходных данных для новых инструментов управления качеством обычно 1. Организатор создает группу из 5—9 человек, знакомых с той областью
осуществляют с применением так называемых «мозговых атак» («штурмов, осад»). деятельности, где возникла проблема.
После проведения «мозговой атаки» собранные данные анализируют, группиру- Примечание. Желательно, чтобы в эту группу наряду со специалистами, глубоко знающими
ют и на основе их использования составляют различные диаграммы в соответ- проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний.
ствии с рекомендациями для рассматриваемых ниже новых инструментов уп-
2. Ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска
равления качеством.
возможных решений) объявляется задача для проведения «мозговой
Отметим, что диаграмма Исикавы предназначена для работы не с числовой,
атаки».
а с вербальной информацией. По этому признаку она должна быть отнесена к
Примечания:
группе новых методов и инструментов в управлении качеством. Однако в связи
с тем, что этот инструмент традиционно рассматривается в составе семи про- 1. На этом этапе целесообразно специалистов, впервые участвующих в «мозго-
вой атаке», ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей ра-
стых японских инструментов контроля и управления качеством, причинно-след-
боты, рассмотренными ниже.
ственная диаграмма Исикавы была обсуждена в главе 3.
2. Полезно обратиться к участникам «мозговой атаки» с просьбой о том, чтобы
Новые инструменты являются средствами решения проблем [8], рассматрива-
они при появлении даже, казалось бы, самых бредовых идей незамедлительно и
емых в теории TQM. Эти инструменты наиболее успешно могут быть использованы не задумываясь делились ими с участниками «мозговой атаки», так как именно
в рамках групповой работы в командах, создаваемых в организациях для поиска и кажущиеся бредовыми идеи (которые не могут прийти в голову специалистам,
выработки решения проблем качества. глубоко знающим проблему) во многих случаях позволяют найти неожидан-
ное и наиболее эффективное решение проблемы.
Рассматриваемые ниже новые инструменты управления качеством лежат в ос-
нове новейшей процедуры преобразования требований потребителей сначала в 3. Все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее,
параметры качества ожидаемой им продукции, а затем в параметры качества про- что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы (воз-
цессов производства этой продукции. Такая новейшая процедура, разработанная и можен вариант, когда каждый участник в течение 5—15 минут записывает
впервые примененная в Японии на верфи компании Mitsubishi Heavy Industries в г. свои предложения на листе бумаги).
Кобэ, получила название «Развертывание функции качества» (Quality Function 4. По возможности члены группы развивают и дополняют идеи, высказанные
Deployment — QFD). Из-за специфической формы матричной диаграммы, ис- другими участниками.
пользуемой в рамках процедуры QFD, ее часто называют «дом качества» (The
Примечание. На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение
Quality House) [1, 8]. высказанных идей — разрешается только поддержка и углубление высказанных предло-
жений.

4.1. «Мозговая атака» («штурм, осада») 5. Высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных
карточках), так, чтобы все их видели.
и «атака разносом» 6. Процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их
поток.
«Мозговая атака» применяются [1, 8—10, 39, 41] в качестве средства гене-
7. Высказанные идеи группируются, например, с использованием мнемони-
рирования идей для целей идентификации возможных причин неудач и по-
ческого приема 4М ... 6М или по другим соображениям.
тенциальных возможностей улучшения качества. «Мозговая атака» была при-
8. Все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их фор-
думана [1] А. Ф. Осборном в США и широко используется при построении
мулировок, правильности включения в конкретную группу причин и формиро-
причинно-следственных диаграмм Исикавы типа «рыбий скелет» и с другими
вания результатов работы, например, диаграммы Исикавы типа «рыбья кость».
основными, новыми и комплексными инструментами управления качеством,
«Мозговой штурм» [1] в отличие от «мозговой атаки» длится 3—4 часа (поло-
рассматриваемыми в главах 3, 4 и 5.
вина рабочего дня), «мозговая осада» [1] — от одного до нескольких рабочих
Задачей «мозговой атаки» является не допустить исключения из поля зрения
дней. Например, «мозговая осада» может включать в себя шесть «мозговых атак»,
возможных причин брака или путей улучшения качества.
каждая из которых, возможно, будет посвящена построению одной из шести
«Мозговая атака» длится 1-1,5 часа и включает в себя следующее [1, 8—10,
«больших костей» диаграммы Исикавы, отражающих влияние на качество:
39, 41]:

• персонала;
4.2. Диаграмма сродства
• машин, станков и оборудования;
• сырья, материалов, комплектующих; Диаграмма сродства [1, 8—10, 33, 43] — это инструмент, позволяющий выявить
• технологий производства; основные нарушения процесса (или возможности его улучшения) путем объе-
• средств измерения и методов контроля; динения родственных устных данных, собранных в результате «мозговой атаки».
• производственной и окружающей среды. Принцип создания диаграммы сродства и определения основных нарушений
«Атака разносом» [1], как это следует из ее названия, направлена на крити- процесса с целью принятия мер для их устранения проиллюстрирован на рис. 4.1.
ческий анализ, например, подготовленного проекта. При «атаке разносом» все Как видно из рис. 4.1, диаграмма сродства позволяет распределить по не-
внимание коллектива должно быть направлено исключительно на поиск имею- скольким группам (X, Y) большое количество (а, b, с, d) идей, мнений и интересов,
щихся недостатков предмета анализа, высказывание положительных отзывов и собранных специалистами по конкретней теме (Z).
какая-либо поддержка запрещены. Во избежание психологических срывов и ду- При сборе большого количества данных о различных идеях, мнениях и инте-
шевных травм нежелательно присутствие авторов проекта при анализе результатов ресах, связанных с одной темой, диаграмма сродства дает возможность органи-
их работы с применением «атаки разносом». зовать информацию в группы на основе естественных связей, существующих между
Помимо «мозговой атаки» «штурма, осады» и «атаки разносом», в качестве ин- ними. Этот инструмент предназначен для стимуляции творческих способностей и
струментов и методов генерации идей (используемых как при поиске причин не- полного вовлечения участников — членов команды. Он более эффективен в не-
удач, так и при разработке предложений по усовершенствованию имеющихся про- больших группах (5—9 человек), в которых сотрудники привыкли работать вместе.
цессов) могут быть применены [54]: Диаграмму сродства часто используют для организации идей, возникших в ходе
1. Письменный вариант «мозговой атаки», предусматривающий непосред- «мозговой атаки».
ственное изложение идей в письменной форме с использованием карто-
4.2.1. Примерный порядок построения диаграммы сродства
чек или стендов [54].
При построении диаграммы сродства рекомендуется следующий порядок
В случае использования карточек они передаются (циркулируют) среди
организации работы [1, 8—10, 33, 43]:
участников работы для добавления сопутствующих идей или расшире-
1. Определите предмет, тему или проблему, которая является основой для
ния ранее высказанных идей.
сбора данных, в самых широких понятиях, так как излишние подробнос-
Во втором варианте идеи записывают на больших досках или стендах.
ти могут вызвать предвзятость ответов участников работы.
При этом участники работы ходят около стендов, расставленных в по-
Смутное определение типа: «Какие требования и ожидания покупателей
мещении, и добавляют сопутствующие идеи, развивают идеи, предло-
(потребителей) могут быть в отношении продукта?» — не только не
женные другими, добавляют новые элементы.
вредно, но и полезно, потому что может помочь выявить новые пути
Недостаток письменного варианта: сложно обеспечить анонимность вы-
сказанных идей и предложений.
2. Метод анкетирования Кроуфорда можно рассматривать [54] как специ-
фический случай письменного варианта «мозговой атаки» с использова-
нием карточек, когда нет циркуляции карточек среди участников рабо-
ты. За счет этого легко обеспечивается анонимность высказанных
предложений и идей.
После завершения работы идеи сортируются на классы одним человеком.
Получившийся итоговый документ, в котором выполнено предварительное
суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться специалистами,
входящими в состав группы.
Достоинство метода анкетирования Кроуфорда: он может применяться подхода к проблеме.
в случаях, когда имеются конфликты в группе специалистов, выдвигаю-
щих идеи.

2. Соберите данные по рассматриваемой проблеме, например, с применением

Рис. 4.1. Принцип построения диаграммы сродства.
«мозговой атаки». Каждое сообщение членов команды следует регистрировать на Работу по объединению хаотически расположенных карточек в конкретные
отдельной карточке. группы следует проводить в тишине, избегая ненужных дискуссий. Например, о
3. Смешайте карточки и хаотически распределите их на большом столе. схожем значении слов. Во время этого процесса возможны расхождения мнений
4. Сгруппируйте взаимосвязанные карточки следующим образом: в отношении взаимосвязи различных данных, однако большая часть таких кон-
• рассортируйте карточки, которые кажутся взаимосвязанными, по фликтов рассеется в последующей работе.
нескольким группам; Работа считается завершенной, когда все данные будут приведены в порядок,
• ограничьте количество групп (желательно не более 10) при условии, т. е. собраны в предварительные группы сродственных данных, а все упо-
что одна карточка не может составлять всю группу; мянутые конфликты разрешены.
• выберите из имеющихся карточек или придумайте карточку с заголовком, Попробуйте найти направленность каждой группы данных, резюмирующих
который отражает содержание каждой группы; сродство. Напишите на отдельной карточке название каждой группы и поместите
• поместите такую карточку с заголовком поверх карточек одной группы. эту карточку поверх группы. Можно выбрать одну карточку из группы и устано-
5. Перенесите информацию с карточек на бумагу, разбив полученные устные дан- вить ее во главе группы. Возможен вариант, когда на этом этапе формируется
ные на группы. новая направленность групп.
Всю процедуру можно повторить, пробуя сформировать группы с иной на-
4.2.2. Пример применения диаграммы сродства
правленностью.
Диаграмма сродства (рис. 4.2), составленная применительно к телефонному
Построение диаграммы сродства заканчивают, когда сгруппируют данные в
автоответчику, заимствована из стандарта ИСО 9004-4:1993 [43]. Требования к
соответствии с подходящим количеством ведущих направлений.
телефонному автоответчику, распределенные по группам, приведены в табл. 4.1.
Диаграмма сродства может быть представлена графически в виде, аналогич-
ном рис. 4.1, или таблично, например, так, как это показано в табл. 4.1.

Таблица 4.1
Требования к телефонному автоответчику, распределенные по группам
Проблема, тема, Группы требований Идеи, мнения и интересы, собранные в
предмет (или недостатков) процессе «мозговой атаки»
Какие требования Входящие сообщения Сообщения переменной длины
потребителей могут
Отметка даты и времени
быть в отношении
автоответчиков? Не подсчитывает количество случаев
«повешенной трубки»
Указывает количество сообщений
Конфиденциальность Секретный код доступа
Розетка
Инструкции Ясные инструкции
Карточка быстрой справки
Элементы управления Ясная маркировка
Легко использовать
Может работать от переносной
телефонной трубки
Рис. 4.2. Хаотическое расположение карточек на столе.
Стирание сообщений Легко стереть сообщение
Стирание «избранных» сообщений
4.3. Диаграмма связей 149
Диаграмма связей [1, 8—10, 33, 43] — инструмент, позволяющий выявить ло-
гические связи между основной идеей, проблемой и различными данными.
Задачей этого инструмента является установление соответствия основных
причин нарушения процесса, выявленных, например, с помощью диаграммы
сродства, тем проблемам, которые требуют решения. Вот почему есть некото-
рые сходства между диаграммой связей и диаграммой Исикавы.
Классификация причин нарушения процесса по их важности осуществляет-
ся с учетом имеющихся у компании ресурсов, а также с учетом типовых данных,
характеризующих причины.
Используемые в диаграмме связей данные могут быть получены (сгенериро-
ваны) с применением диаграммы сродства и «мозговой атаки».
Диаграмма связей является главным образом логическим инструментом, про-
тивопоставленным диаграмме сродства (или дополняющим диаграмму сродства).
Примеры ситуаций, когда диаграмма связей может быть полезной:
1) тема (предмет, проблема) настолько сложна, что связи между различными
идеями не могут быть установлены с помощью обычных рассуждений;
Рис. 4.3. Принцип построения диаграммы связей [1].
2) временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является
решающей;
3) есть подозрение, что проблема, затронутая в процессе работы, — это
всего лишь симптом более фундаментальной и пока незатронутой про-
блемы.
Так же, как и в случае диаграммы сродства, работа над диаграммой связей
должна проводиться в соответствующих группах по улучшению качества чис-
ленностью 5—9 человек.
Исследуемый предмет (результат, проблема) должен быть заранее определен.
Основные причины и данные, требуемые для выполнения работы, можно
сгенерировать, например, с применением диаграммы сродства или диаграм-
мы Исикавы.
Принцип построения диаграммы связей приведен на рис. 4.3.
На рис. 4.4 для примера показана диаграмма связей для решения проблемы:
«Недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения
улучшения качества».

4.4. Древовидная диаграмма
Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма, дерево решений) —
инструмент [1, 8—10, 33, 43], который позволяет систематически рассматривать
предмет (проблему) в виде составляющих элементов (причин) и показывать ло-
гические (и являющиеся следствием или продолжением) связи между этими
Рис. 4.4. Диаграмма связей, построенная при рассмотрении проблемы «Недостаток понимания
элементами (причинами). служащими компании необходимости продолжения улучшения качества» [1].
150
Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной струк- 3. Постройте древовидную диаграмму, расположив наименование темы
туры, составные части которой — различные элементы (причины, средства, спо- (проблемы) в рамках с левой стороны и изобразив ответвления для ос-
собы) решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы про- новных категорий (причин) в поперечном направлении слева направо.
иллюстрирован на рис. 4.5. 4. Для каждой основной категории определите составляющие элементы и
любые подэлементы.
5. Проанализируйте диаграмму, чтобы убедиться в отсутствии пробелов в логике
или последовательности этапов.
Пример древовидной диаграммы для телефонного автоответчика, заимст-
вованный из стандарта ИСО 9004-4:1993 [43], приведен на рис 4.6.




Рис. 4.5. Принцип построения древовидной диаграммы [1].

Древовидная диаграмма применяется для выявления и показа связи между
предметом (проблемой) рассмотрения и его компонентами (элементами, при-
чинами), например, в таких, когда:
• неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продук-
ции преобразуются сначала в установленные и предполагаемые потреб-
ности, а затем в технические условия для этой продукции;
• необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), ка-
сающиеся рассматриваемого предмета (проблемы);
• краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей
работы, например, на этапах планирования продукции, проектирования
продукции и т. п.
Примерный порядок построения древовидной диаграммы состоит в сле-
дующем:
1. Ясно и просто объявите изучаемую тему (проблему) членам команды.
2. Определите основные категории (причины) рассматриваемой темы (про-
блемы) — используйте «мозговую атаку» или карточки с заголовками и
Рис. 4.6. Древовидная диаграмма для телефонного автоответчика [43].
диаграммы сродства.
Символ, который находится на пересечении строки и столбца матричной диа-
4.5. Матричная диаграмма (таблица качества) граммы, указывает не только на наличие связи между компонентами, но и на тес-
ноту этой связи.
Матричная диаграмма [1, 8—10, 41, 43] — инструмент выявления важности
Связь между компонентами А и В часто изображают в виде символов, харак-
различных связей. Такие матричные диаграммы (таблицы качества) часто назы-
теризующих степень (силу) тесноты этих связей, например, — слабая связь
вают сердцем «новых инструментов управления качеством» и QFD-методологии
(1); О — средняя связь (3), — сильная связь (9).
«дома качества».
Каждому из используемых в табл. 4.2 символов часто ставят в соответствие опре-
Матричную диаграмму используют для такой организации и представления
деленное значение весового коэффициента (как, например, указанные выше в скоб-
большого количества данных (элементов), чтобы графически проиллюстриро-
ках значения 1, 3 и 9).
вать логические связи между различными элементами с одновременным ото-
В некоторых случаях возникает необходимость в более подробном отображении
бражением важности (силы) этих связей.
силы (тесноты) связей. Тогда можно использовать следующие символы и весовые
Цель матричной диаграммы — табличное представление логических связей и
коэффициенты:
относительной важности этих связей между большим количеством словесных
(вербальных) описаний, имеющих отношение к следующему: — слабая связь (1);
• задачам (проблемам) качества; — существенная связь (3);
• причинам проблем качества; — средняя связь (9);
• требованиям, установленным и предполагаемым потребностям потреби- — сильная связь (16);
телей; — очень сильная связь (25).
• характеристикам и функциям продукции; Часто связь между факторами может быть как положительной, так и отрица-
• характеристикам и функциям процессов; тельной. В этом случае можно рекомендовать для использования представленные
• характеристикам и функциям производственных операций и оборудования. ниже символы и весовые коэффициенты;
Матричная диаграмма выражает соответствие определенных факторов (и яв- — сильная положительная связь (+9);
лений) различным причинам их проявления и средствам устранения их послед- — средняя положительная связь (+3);
ствий, а также показывает степень (силу) зависимости этих факторов от причин — слабая положительная связь (+1);
их возникновения и/или от мер по их устранению. — отсутствие связи (0);
Пример матричной диаграммы, часто называемой матрицей связей, приведен — слабая отрицательная связь (-1);
в табл. 4.2. В табл. 4.2 использованы следующие обозначения: — средняя отрицательная связь (-3);
A (al, a2, ..., а6) — основные причины проблемы, представленные в виде — сильная отрицательная связь (-9).
компонентов al, a2, а3, а4, а5, а6; В практической работе применяют различные по своей компоновке матрицы
В (b1, b2, b3,..., b7) — возможные средства для устранения последствий этих связей. Наибольшее распространение получили матричные диаграммы в виде L-,
причин, изображенных в виде элементов (компонентов) b1, b2, b3, b4, b5, b6, b7. Т- и Х-карты, приведенные на рис. 4.7.
Из рис. 4.7 видно, что L-, Т-, Х-карты получили такие названия, потому что
Таблица 4.2
выделенные более жирными линиями строки и столбцы напоминают:
Матрица связей, составленная при изучении проблемы X
• повернутую на -90° латинскую букву L;
В b1 b3
b2 b4 b5 b6 b7
А • повернутую на +90° букву Т;
а1 • повернутую на +45° букву X.
а2 Матричные диаграммы в виде L-карты применяют на практике наиболее
а3 часто, особенно при развертывании функции качества (QFD-методология,
«дом качества»). Этим объясняется их второе назначение — таблицы качества.
а4
При практическом построении матричной диаграммы (в процессе работы ко-
а5
манды качества) рекомендуется следующее:
а6
Рис. 4.7. Примеры различных форм матричных диаграмм:
а — L-карта; б — Т-карта; в — Х-карта.

1. С применением метода «мозговой атаки» («штурма») сформулируйте пе-
речень компонентов (al, a2, ..., an), (bl, b2, ..., bk), (cl, с2, ..., cm),
определяющих причины А, меры борьбы В с этими причинами и средства
С, необходимые для достижения успеха.
2. Составьте форму матричной диаграммы (таблицы качества) в виде L-, Т-
или Х-карты и подготовьте (напечатайте) необходимое количество экзем-
пляров таких таблиц.
3. Предложите каждому участнику команды (кружка, группы) самостоятель-
но заполнить подготовленную таблицу качества символами, отображаю-
щими тесноту связи между рассматриваемыми компонентами.
Новые инструменты управления качеством
4. Сравните полученные результаты и в процессе обсуждения выработайте
Таблица 4.3
общее мнение (придите к консенсусу). Пример диаграммы Гантта для планирования процесса и
5. Аккуратно оформите матрицу связей (таблицу качества) — результат рабо- сроков возведения дома «под ключ» в течение 12 месяцев [1]
ты команды. Месяцы
№ Операции
Не забудьте на этом документе указать сведения, которые позволят челове- п.п (подпроцессы) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ку, даже не принимавшему участия в работе команды, полностью понять и од-
1 Фундамент
нозначно истолковать полученный результат.
2 Остов здания
Для этого рядом с таблицей качества (матричной диаграммой) следует указать:
3 Сооружение крыши
• название, местоположение (цех, участок) и основные характеристики
объекта исследования; 4 Электропроводка
• состав команды и ее руководителя; 5 Водопровод и отопление
• главные результаты работы; 6 Внутренняя отделка стен
• даты начала и окончания работы;
7 Двери и окна
• любые другие сведения, достойные внимания.
8 Внешняя отделка дома
4.6. Стрелочная диаграмма 9 Покраска внутри дома
Окончательная внутренняя
Стрелочная диаграмма [1, 8-10, 41] - инструмент, позволяющий спланиро- 10
отделка
вать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшего и
Конечная проверка
успешного достижения поставленной цели. 11
качества
Применение этого инструмента рекомендуется после того, когда выявлены
12 Сдача-приемка дома
проблемы, требующие решения, определены необходимые меры, средства, сро-
ки и этапы их осуществления, т. е. после использования хотя бы одного из рас-
соответствуют порядковому номеру работ, приведенных в табл. 4.3. Цифры, раз-
смотренных выше инструментов:
мещенные под стрелками сетевого графа, обозначают продолжительность (чис-
• диаграммы сродства;
ло месяцев) выполнения конкретных видов работ.
• диаграммы связей;
• древовидной диаграммы;
• матричной диаграммы.
Стрелочная диаграмма обычно графически представляет ход проведения ра-
бот. Из стрелочной диаграммы должны быть наглядно видны порядок и сроки
проведения различных этапов работы. Одновременно этот инструмент обеспе-
чивает уверенность, что планируемое время выполнения всей работы и отдель-
ных ее этапов является оптимальным при достижении конечной цели.
Стрелочные диаграммы широко применяются не только при планировании
работ, но и для последующего контроля их выполнения, в частности, при
проектировании и разработке, а также при контроле производственной дея-
тельности.
Стрелочные диаграммы чаще всего представляют в виде одной из двух форм
— диаграммы Гантта (табл. 4.3) и сетевого графика (рис. 4.8).
Сетевой график, часто называемый сетевым графом, выполнения тех же ра-
Рис. 4.8. Сетевой граф строительства дома [1]:
бот по строительству дома приведен на рис. 4.8. Цифры, стоящие в узлах графа,
--- — работа или мероприятие (длина стрелки пропорциональна времени);
------ — взаимосвязь между работами, не занимающая времени (показывает, до начала какой
работы должна быть завершена предшествующая работа).
При использовании поточной диаграммы для описания существующего про-
4.7. Поточная диаграмма (flow chart) цесса желательно следовать таким рекомендациям:
• идентифицируйте начало и конец процесса;
Этот инструмент [1, 8—10, 41, 43] представляет собой графическое отобра-
• наблюдайте процесс целиком от начала до конца;
жение этапов процесса, удобное для исследования возможностей улучшения за
• определите этапы процесса (действия, решения, входящие и выходящие
счет накопления подробных сведений о фактическом протекании процесса. Рас-
потоки, операции контроля, ведение записей и очередность их выполне-
сматривая связь различных этапов процесса друг с другом, часто удается выявить
потенциальные источники неприятностей. ния);
• постройте черновой вариант поточной диаграммы;
В русскоязычном переводе стандарта ИСО 9004-4:1993 [43] этот инструмент на-
• рассмотрите черновой вариант с сотрудниками, участвующими в осуще-
зван «карта технологического процесса». Карты технологического процесса могут
ствлении процесса;
применяться ко всем аспектам любого процесса, начиная с этапа маркетинговых
исследований и вплоть до этапов продажи, а затем монтажа и обслуживания про- • улучшите поточную диаграмму на основе этого рассмотрения;
дукции у потребителя. Согласно стандарту ИСО 9004-4:1993 такая карта использу- • сверьте диаграмму с фактическими этапами процесса;
ется [43]: • отметьте на получившейся поточной диаграмме название и местоположе-
• либо для описания существующего процесса; ние процесса, дату составления диаграммы, сведения об участниках ра-
• либо при разработке нового процесса. боты по составлению диаграммы и любую другую информацию, достой-
При графическом представлении карты процесса используют легко распоз- ную внимания.
наваемые символы, приведенные на рис. 4.9. При разработке нового процесса порядок составления поточной диаграммы
• начало или окончание процесса аналогичен рассмотренному выше. Однако члены команды по улучшению каче-
• действие, операция (очередной этап процесса) ства при проектировании нового процесса:
• решение (разветвление процесса) • вместо наблюдения существующего процесса должны мысленно предста-
• инспекция (контроль качества или количества) вить себе этапы будущего процесса (действия, решения, операции конт-
• документ (регистрация данных о качестве) роля, ведения записей и т. п.);
• комментарий (помогает чтению карты процесса, но не является действи- • после определения этапов и построения чернового варианта поточной
ем/этапом процесса)
диаграммы должны рассмотреть этот черновой вариант с сотрудниками,
• линии со стрелками (указывают направление протекания процесса).
которые предположительно будут участвовать в осуществлении процесса,
а затем внести улучшения на основе этого рассмотрения.
— начало или окончание процесса, Полученная поточная диаграмма существующего (разрабатываемого) процесса
служит документом о фактическом (предполагаемом) протекании процесса и может
— действие, операция (очередной этап процесса), быть использована для поиска и идентификации возможностей его улучшения.
На рис. 4.10 приведен пример [12] поточной диаграммы процесса выбора по-
ставщиков при размещении заказов на закупки для нужд организации.
— решение (разветвление процесса),


4.8. Диаграмма процесса осуществления программы
— инспекция (контроль качества или количества),
В книге [1], выпущенной под редакцией В. П. Глудкина, рассматривается ин-
струмент, названный «Диаграмма процесса осуществления программы» (Process
— документ (регистрация данных о качестве),
Decision Program Chart — PDPC). Этот инструмент представляет собой диаграмму,
очень похожую на рассмотренную выше поточную диаграмму (карту техноло-
— комментарий (помогает чтению карты процесса,
но не является действием/этапом процесса), гического процесса). PDPC отображает последовательность действий и решений,
необходимых для получения желаемого результата, но может быть использована
— линии со стрелками (указывают направление
протекания процесса).
Рис. 4.9. Символы, применяемые на поточных диаграммах процессов.
для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению про-
граммы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Гантта, как до их
начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой
сроков их выполнения).
На рис. 4.11 приведен пример PDPC [1], определяющей порядок действий и
принятия решений от момента получения заказа от потребителя и до момента
передачи ему готовой системы при минимально возможном времени.
Четкое соблюдение очередности и выполнение всех этапов процесса позволяет
минимизировать время, необходимое для осуществления процесса. Это мини-
мальное время на английском языке называют «lead time» и часто переводят




Рис. 4.11. Диаграмма процесса осуществления программы работ при выполнении
заказа потребителя на производство, поставку и монтаж системы [1].
одним из наиболее жестких средств. Тайленол наилучшим образом сочетает
на русский язык как «мертвое время», подразумевая то время, в течение которого
эффективность и мягкость.
организация (изготовитель продукции) не только не получает прибыль, а, наобо-
рот, вынуждена расходовать свои средства, которые будут возвращены потребите- Мягкость
лем (покупателем) только после того, когда продукция будет им приобретена.
Практика показывает, что при оформлении PDPC наиболее часто использу-
ют только три символа (из приведенных на рис. 4.9), а именно:
• овал (для обозначения начала и конца процесса);
• прямоугольник (для обозначения действий и операций);
• линии со стрелками (для указания направления протекания процесса).
Именно эти символы и использованы на рис. 4.11. При необходимости диаг-
рамма осуществления программы, изображенная на рис. 4.11, может быть пред-
ставлена в виде поточной диаграммы (карты технологического процесса), вы-
полненной с применением полного набора символов (см. рис. 4.9). Предлагаем
читателям самостоятельно выполнить такую работу.
PDPC наиболее эффективно могут быть применены в двух случаях:
• при разработке новой программы достижения требуемого результата
(PDPC обеспечивает возможность предварительного планирования и от- Рис. 4.12. Графическое представление результатов анализа матричных данных [1, 10, 41].
слеживания последовательности действий еще при анализе возможных
проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы);
• при стремлении избежать возможных «катастроф» еще на этапе планиро-
вания (PDPC помогает предотвратить «планирование катастроф» за счет
прогнозирования нежелательных исходов, что позволяет заранее осуще-
ствить предупреждающие или корректирующие действия).
4.10. Контрольные вопросы
Поточные диаграммы процессов и PDPC широко используются при реше-
1. Перечислите наиболее интересные для вас новые инструменты управле-
нии сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проекти-
ния качеством, предназначенные для работы с вербальной информацией.
ровании и разработке новых видов продукции, выполнении крупных производ-
2. Для каких целей используют «мозговую атаку»?
ственных заказов и т. п.
3. Каков порядок проведения «мозговой атаки»?
4.9. Матрица приоритетов 4. Допустимы ли критические замечания в адрес высказанных идей при
проведении «мозговой атаки»?
Матрица приоритетов [1, 8—10, 41] — инструмент для обработки большого 5. Какие функции выполняет руководитель группы при подготовке и прове-
количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм дении «мозговой атаки»?
(таблиц качества), имеющий целью выявление приоритетных данных. 6. Чем мозговой штурм и осада отличаются от «мозговой атаки»?
Рассматриваемый здесь инструмент требует серьезных статистических знаний. 7. Каковы цели и сущность проведения «атаки разносом»?
Поэтому матрица приоритетов (анализ матричных данных) применяется значи- 8. Расскажите о порядке проведения письменного варианта «мозговой атаки».
тельно реже, чем рассмотренные выше новые инструменты управления качеством. 9. Расскажите о достоинствах и порядке проведения метода анкетирования
Пример оформления результатов анализа «матричных данных», собранных Кроуфорда.
для оценки «эффективности» и «мягкости» действия различных болеутоляющих 10. Расскажите об областях применения диаграммы сродства.
средств, приведен на рис. 4.12. 11. Поясните примерный порядок построения диаграммы сродства.
Из рис. 4.12 видно [1, 10, 41], что обычный аспирин действует жестко и не- 12. Приведите пример диаграммы сродства.
эффективно. Наиболее эффективен экседрин, но он одновременно является 13. Расскажите о назначении диаграммы связей.
14. Приведите примеры ситуаций, когда диаграмма связей может быть ис-
пользована.
15. Поясните принцип построения диаграммы сродства.
16. Приведите пример диаграммы сродства.
17. Расскажите о назначении и областях применения древовидной диаграммы.
18. Приведите примерный порядок построения древовидной диаграммы.
19. Приведите пример древовидной диаграммы.
20. Расскажите о назначении, областях применения и целях построения матричных
диаграмм.
21. Приведите пример простейшей матричной диаграммы.
22. Поясните смысл символов, используемых на матричных диаграммах для
изображения степени (силы) тесноты связей между факторами (причинами и их
проявлениями).
23. Приведите примеры L-, Т- и Х-карты и поясните смысл таких названий
матричных диаграмм.
24. Сформулируйте рекомендации по практическому построению матричных
диаграмм.
25. Поясните назначение и область применения стрелочной диаграммы.
26. В каких двух формах чаще всего представляют стрелочные диаграммы?
27. Приведите пример стрелочной диаграммы в виде диаграммы Гантта.
28. Приведите пример стрелочной диаграммы в виде сетевого графа.
29. Поясните назначение и область применения поточной диаграммы.
30. Какие символы применяют на поточных диаграммах процессов?
31. Сформулируйте рекомендации по использованию поточной диаграммы
для описания существующего процесса.
32. Поясните особенности использования поточной диаграммы при проектировании
нового процесса.
33. Расскажите об особенностях диаграммы процесса осуществления программы
по сравнению с поточной диаграммой.
34. Каким образом поточная диаграмма (PDPC) позволяет минимизировать
время, необходимое для осуществления процесса?
35. Какие три символа наиболее часто используют на PDPC?
36. В каких двух случаях наиболее эффективно может быть использована
PDPC?
37. Расскажите о назначении матрицы приоритетов.
38. Приведите пример оформления результатов работы с использованием
матрицы приоритетов.
ГЛАВА 5




Комплексные инструменты и
методологии улучшения качества

В данной главе рассматриваются следующие комплексные инструменты и
методологии улучшения качества:
• коллективная работа в командах;
• анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);
• развертывание функции качества (QFD-методология);
• методология реинжиниринга;
• методология бенчмаркинга;
• методология «Шесть сигм»;
• методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;
• методология самооценки;
• методология решения проблем.
В заключительном параграфе данной главы приведены рекомендации по ис-
пользованию рассмотренных в данном учебном пособии методов, инструментов
и методологий.
Эти методологии и инструменты позволяют [46—54] результативно и эффективно
осуществлять так называемые проекты прорыва, ведущие к радикальному пере-
смотру и изменению существующих процессов или даже к внедрению новых про-
цессов. Однако эти методологии и инструменты могут быть использованы также
при постоянном и поэтапном улучшении имеющихся в организации процессов.

5.1. Коллективная работа в командах — важнейший
инструмент осуществления проектов прорыва
и/или постепенного улучшения качества
Деятельность в системе менеджмента качества (СМК), в том числе и дея-
тельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом со-
трудничестве между людьми, т. е. на эффективной коллективной работе в ко-
166 _____ СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продук- представлять собой, возможно, мелкий шаг, но его использование улучшит
ции»
работу в данном подразделении. Т. е. результатом этой работы является выра-
мандах [1, 8—12, 53, 54]. Работа в командах является двигателем (локомоти-
ботка таких предложений, которые, быть может, не очень мощные, не очень
вом) системы менеджмента качества.
сильные, но они дают какое-либо улучшение.
Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы
Японский стиль работы в кружках качества иногда называют [1] тактикой
персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая [12].
мелких шагов (улучшений) кайдзэн (kaizen), проиллюстрированной на рис.
5.1.1. Кружки качества (японский стиль работы в командах) 5.1, (тактику кайрё (kairyo) мы рассмотрим в § 5.1.2).
Кружок качества — это группа работников, например, члены одной брига-
ды, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения
проблем качества [12]:
• добровольно;
• регулярно, например раз в неделю;
• в обычное рабочее время;
• под руководством своего менеджера, например бригадира;
• для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;
• для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам орга-
низации по вопросам улучшения качества.
На японском заводе есть бригада, которую возглавляет мастер или брига-
дир. И вот когда эти работники, выполняющие одну и ту же работу в этой бри-
Рис. 5.1. Тактика кайдзэн и кайрё [1]
гаде, раз в неделю добровольно в обычное рабочее время под руководством
При мелких улучшениях (на уровне рационализаторских предложений) эф-
своего мастера собираются, чтобы идентифицировать, анализировать, решать
фект отдельного шага достаточно мал, но большая серия таких повсеместных и
проблемы, относящиеся к их работе, и для того, чтобы выработать рекоменда-
постоянных улучшений дает большие результаты в повышении качества.
ции руководству для целей повышения качества, то это называется японский
Система улучшения кайдзэн характеризуется следующими результатами [1]:
стиль работы в кружках качества.
• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
Почему такой вид работы в командах прижился в Японии?
• все вовлечены в систему улучшения;
На Западе считают, что это произошло потому, что у японцев очень силь-
• необходимо большое число мелких шагов;
ный дух коллективизма. Для Японии характерно следующее. Если окончив-
• система выполнена как философский подход, соответствующий TQM.
ший школу человек устраивается на работу в какую-либо фирму, то велика ве-
Очевидно, что рассмотренный стиль работы в кружках качества позволяет
роятность, что он уйдет на пенсию именно из этой же фирмы. Японцам свой-
осуществлять проекты только с целью непрерывного поэтапного и постепенно-
ственна высокая преданность той фирме, где они работают, и они любят ее
го улучшения процессов, уже действующих в организации. Проекты прорыва,
демонстрировать. Допустим, фирма выделяет четыре недели отпуска и тури-
приводящие к радикальному пересмотру и изменению имеющихся процессов
стическую путевку. Ее работники две недели путешествуют, а уже на третьей
или к их замене новыми, могут быть осуществлены путем организации коллек-
неделе выходят на работу, демонстрируя таким образом преданность фирме.
тивной работы высококвалифицированных специалистов в так называемых
В условиях высокой преданности фирме ее работники активно участвуют в
межфункциональных командах по улучшению качества, рассмотренных ниже.
работе кружков качества и очень заинтересованно обсуждают, что они могут
сделать для улучшения качества. 5.1.2. Межфункциональные команды по улучшению качества
В результате работы кружков качества выдвигается большое количество
(западноевропейский и американский стиль работы)
рационализаторских предложений.
Почему в Западной Европе и Америке появился другой стиль работы?
Что же такое рационализаторское предложение?
Если в Японии высок дух коллективизма, то на Западе, наоборот, высок дух ин-
Это какое-либо новшество, которое на соседнем заводе работает уже 10
дивидуализма. Там ценится каждый человек отдельно, как личность. И в этой си-
лет, но на этом заводе оно еще не применялось (это не должно быть изобрете-
туации перенести японский стиль работы в западные условия было
ние, которое обладает мировой новизной). Важно, что это новшество будет
практически невозможно. Люди привыкли работать на себя, а не на фирму, • используют лишь ограниченное количество технологий;
так как для них ценнее их личные успехи, чем успехи коллектива. Меж- • подход ориентирован на решение только поставленной задачи;
функциональные команды по улучшению качества [4, 12]: • реализующие этот подход межфункциональные команды способствуют
а) создаются для решения конкретной проблемы (в Японии кружок каче- преодолению барьеров между подразделениями и интеграции знаний,
ства формируется не для того, чтобы решать конкретные проблемы — опыта и творческих способностей специалистов всех служб организации.
они просто собираются и каждый раз решают, какая проблема сейчас Японские кружки качества и работа в команде (западноевропейский и аме-
самая важная; а западноевропейский стиль другой: если команду созда- риканский стиль) представляют собой два крайних случая. В действительности
ли, команде определяют, какой проблемой необходимо заниматься); возможно использование большого количества промежуточных вариантов. На-
б) формируются из специалистов разных отделов, обладающих знаниями пример, члены кружка качества бригады электромонтажников могут пригласить
в различных областях (инженер-технолог, инженер-конструктор, дизайнер, инженера-технолога из отдела проектирования для получения консультаций по
экономист, специалист по статистике и инструментам улучшения качества, специальной проблеме, требующей университетских или глубоких научных зна-
программист, инженер-электроник, профессиональный менеджер и т. п.);
ний. Аналогично высококвалифицированные специалисты из межфункциональ-
в) как правило, распускаются после решения проблемы (японский кружок
ной команды, созданной для разработки автоматической системы контроля и
качества работает на протяжении десятилетий, а рассматриваемые ко-
управления качеством технологического процесса, при необходимости могут
манды обычно работают до одного—трех лет в зависимости от сложности
обратиться к рабочим, выполняющим этот технологический процесс, за разъяс-
проблемы).
нениями с целью лучше понять его особенности.
Если люди из разных отделов поработали в одной команде и им удалось ус- ***
пешно разрешить поставленную проблему, можно быть уверенным, что между В книге Б. Андерсена [54] приведены сведения о том, что не только кружки
ними сложились дружественные отношения, которые сохранятся, если даже они качества, но и межфункциональные команды по улучшению качества могут су-
не будут работать в одной команде. Более того, такие отношения будут способ-
ществовать на постоянной основе. Этот редкий случай возможен, когда сама орга-
ствовать уменьшению (разрушению) барьеров между подразделениями, чего не
низация изменяет свою структуру и вместо ранее действовавших функциональ-
может произойти при японском стиле работы (в японском кружке качества рабо-
ных отделов реорганизуется в несколько межфункциональных команд. В этой
тают члены одной бригады, которые мало контактируют с другими бригадами).
ситуации межфункциональной команде делегируется ответственность не только
Ключевыми факторами для успеха работы в межфункциональной команде по
за совершенствование бизнес-процесса, но и за его повседневное осуществление.
улучшению качества можно считать следующие [4]:
• подбор команды и назначение лидера (успех будет зависеть от того, 5.1.3. Рекомендации по формированию межфункциональных команд
насколько правильно подобрали команду и кто будет ею руководить); по улучшению качества
• постановка задачи для команды (правильная формулировка задач);
В состав межфункциональной команды рекомендуется включать специалис-
• правильный стиль работы (встреч);
тов с дополняющими друг друга знаниями, умениями, навыками и высоким уров-
• обеспечение согласия в команде;
нем культуры межличностного общения, для которых характерно следующее [8]:
• динамичность команды;
• они привержены одной цели;
• оценивание результатов работы.
• серьезно настроены на разрешение поставленной проблемы;
Западноевропейский и американский стиль работы в команде называют [1]
• полностью готовы к исполнению принятого решения.
тактикой крупных шагов кайрё. Этот стиль (см. рис. 5.1) позволяет достигать
Неразумно включать слишком много специалистов в команду, так как это
крупных улучшений качества на уровне изобретений (обладающих мировой
может сыграть плохую роль. Чтобы обеспечить гарантию эффективной рабо-
новизной) или даже на уровне открытий (например, переход от электронных
ты, команда должна состоять из 5—9 членов (обычно не более 12 и не менее
ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам).
4 человек).
Система улучшений кайрё характеризуется следующими результатами [1]:
Команда должна иметь такую структуру и состав, которые обеспечат сба-
• не требуется больших усилий людей, но необходимы значительные инве-
лансированное разнообразие вовлеченных в команду личностей из различных
стиции;
отраслей знаний с различными персональными качествами, обладающих следу-
• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
ющими умениями межличностного общения [8, 56]:
• новые члены команды доброжелательно принимаются и опекаются с самого
• слушать собеседника;
начала работы;
• вести опрос и задавать вопросы;
• альтернативные решения и мнения открыты для обсуждения, что также
• развивать идеи, высказанные другими;
способствует улучшениям;
• конструктивно и аргументированно спорить;
• случаи недовольства обсуждаются;
• выявлять и разъяснять проблемы;
• если необходимо, члены команды поправляют друг друга;
• подводить итоги;
• члены команды готовы идти на уступки ради общего результата работы;
• вовлекать в работу;
• команда сама организует и корректирует свою работу;
• демонстрировать понимание и признание;
• члены команды осознают свою вовлеченность и полноправие;
• пользоваться обратной связью, сообщая партнеру по команде свое мнение по
• деятельность команды непрерывно оценивается;
обсуждаемому вопросу;
• постоянно используются методологии, инструменты и методы улучшения
• разрешать возможные конфликты.
качества, точно так же, как и ранее упомянутые умения и навыки меж-
Применение перечисленных выше умений межличностного общения позволяет
получить следующие результаты [8]: личностного общения.
• наибольшую ориентацию на требования и ожидания потребителя; Для достижения целей успешной и эффективной работы в команде важно
• сокращение длительности цикла и улучшение показателей выполнения со- следующее [8, 54]:
вершенствуемого процесса благодаря коллективному решению проблемы; • длительность заседаний команды следует ограничить одним или полутора
• лучшая и более точная выработка и принятие решений командой; часами;
• повышение эффективности деятельности за счет снижения сроков вы- • заседания следует проводить один раз в неделю, в одно и то же время и в
полнения работ и рационального использования ресурсов. одном и том же помещении (особенно на начальных этапах работы);
Характерные признаки эффективной деятельности межфункциональной команды • работу команды рекомендуется осуществлять в рабочее время и только
по улучшению качества [8]: при стопроцентной явке;
• совместное обсуждение, принятие решений и выполнение работы;
• к работе команды по мере необходимости могут привлекаться внешние
• демократический подход к подготовке и выработке решений;
эксперты, например, по методологиям, методам и инструментам управления ка-
• отсутствие личных конфликтов;
чеством;
• интересы команды и интересы каждого члена команды взаимодополняют
друг друга; • высшему руководству необходимо регулярно оценивать результаты работы ко-
• цели команды тесно увязаны с целями организации; манды.
• каждый знает, к чему надо стремиться; Важным условием успешной работы межфункциональных команд является
• руководитель тренирует и направляет членов своей команды, поощряя готовность высшего руководства организации не только одобрить, но и реально
открытые дискуссии;
следовать решениям и рекомендациям, выработанным командой, при условии,
• руководитель обеспечивает оптимальное использование мастерства, умений и что эти решения соответствуют имеющимся финансовым возможностям [54].
навыков каждого члена команды;
Советуем вам более подробно познакомиться с рекомендациями [8, 54, 56,
• плодотворное сотрудничество, что обеспечивает успешный выход (прорыв)
60] по искусству межличностного общения и организации работы межфункцио-
из безысходных положений;
нальных команд по улучшению качества.
• наличие прочной основы для взаимного доверия;
• поддерживаемая дружественная атмосфера; 5.1.4. Организация работ межфункциональных команд
• отсутствие барьеров, обусловленных различным статусом членов команды; по улучшению качества и кружков качества в рамках СМК
• люди учатся на ошибках;
Один из возможных вариантов взаимодействия межфункциональных команд
• все члены команды активно участвуют в работе;
по улучшению качества как с высшим руководством, так и с кружками качества
• члены команды берут инициативу на себя и вносят предложения, на-
в функциональных подразделениях организации приведен на рис. 5.2.
правленные на достижение улучшений;
Высшее руководство организации на основе анализа положения дел в СМК
определяет перечень процессов, которые должны быть усовершенствованы
выпускаемой продукции, снижения затрат и за счет этого повышения конку-
рентоспособности не только продукции, но и организации в целом;
• предоставляет широкие возможности как для обучения, переподготовки,
повышения уровня мастерства, культуры и всестороннего развития каждого рабо-
чего и служащего индивидуально, так и для всего персонала (человеческих ре-
сурсов) организации в целом;
• способствует созданию настроения, общественного мнения и атмосферы кол-
лективизма (духа единой команды), которые могут быть выражены словами:
Рис. 5.2. Вариант организации коллективной работы по улучшению качества СМК.
«Один я не справлюсь, но все вместе мы это обязательно сделаем!»;
• является результативным и эффективным средством решения многих
в ближайшее время. Для обеспечения руководства каждым таким усовершен-
проблем менеджмента, в том числе и проблемы преодоления сопротивления пер-
ствованием назначается так называемый спонсор — владелец процесса (нужда-
сонала изменениям при внедрении СМК в организации [60];
ющегося в улучшении). В качестве спонсора-владельца обычно выступает один
• позволяет изменить отношение рабочих и служащих к делу; вместо пассивного
из заместителей генерального директора организации, имеющий достаточно пол-
отношения «Меня это не касается» формируется активная позиция «Это мое де-
номочий, для того чтобы принимать и/или готовить решения о выделении ре-
ло, и я должен все сделать правильно с первого раза и точно в срок!»;
сурсов, необходимых для осуществления процессов А, ..., D.
• способствует привлечению рабочих и служащих к участию в процессах
Для улучшения качества каждого из процессов А,..., D определяется перечень
производственного управления и общеорганизационного менеджмента,
проектов, выполнение которых необходимо для достижения поставленных выс-
за счет чего в организации успешно выявляются личности, обладающие
шим руководством целей. Допустим, что для улучшения процесса А оказалось
качествами лидера, а затем с ними ведется работа по подготовке будущих
необходимо выполнение двух проектов А1 и А2, а для улучшения процесса D —
менеджеров среднего и высшего звена.
выполнение трех проектов D1, D2, D3. Тогда для выполнения каждого такого про-
екта в организации создают соответствующее количество межфункциональных
5.2. Анализ форм и последствий отказов
команд (МК) по улучшению качества, которые на рис. 5.2 изображены прямо-
угольниками с обозначениями МК А1, МК А2, ..., МК D1, ..., МК D3. (FMEA-методология)
Межфункциональные команды по улучшению качества в своей работе могут
Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis —
и должны взаимодействовать с кружками качества (КК) в функциональных под-
FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», исполь-
разделениях организации, занимающихся осуществлением улучшаемого процес-
зуется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения при-
са (на рис. 5.2 изображены прямоугольниками с обозначениями KK A11, KK А12
чин, вероятных последствий, а также для планирования возможных противо-
..., KK D11 ..., KK D33
действий по отношению к отслеживаемым отказам. FMEA-методология обычно
При выполнении проектов члены кружков качества помогают специалистам
применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и послед-
межфункциональных команд в их работе по улучшению процессов своих под-
ствий отказов продукции и процессов [1, 8, 52, 57], однако имеются примеры
разделений, а после завершения проекта осуществляют сначала практическое
успешного применения этой методологии и в кружках качества.
внедрение и освоение, а затем повседневное применение и эксплуатацию улуч-
В стандартах ИСО 9000:2000 уделяется очень большое внимание процессам.
шенного процесса.
Поэтому ниже будет рассмотрено применение FMEA-методологии для исследо-
***
вания процессов.
В заключение этого параграфа отметим, что работа персонала в межфункци-
При анализе форм и последствий отказов процессов главным является забла-
ональных командах по улучшению качества и в кружках качества обеспечивает
говременный поиск для каждого этапа процесса ответов на следующие вопросы:
достижение многих целей и решение большого количества задач и при этом:
1. Каким образом при осуществлении процесса может произойти отказ или
• служит важнейшим инструментом комплексного решения всевозможных
неудача?
проблем, в том числе проблем улучшения качества процессов и
2. Что может быть причиной этой неудачи? 5.2.2. Этапы осуществления FMEA-методологии
3. Что произойдет, если при осуществлении процесса случится неудача? Анализ форм и последствий отказов обычно предполагает осуществление трех
4. Как мы можем предотвратить последствия отказа?
крупных этапов работы [8].
5.2.1. Применение FMEA-методологии 1. Подготовка к работе FMEA-команды.
FMEA-методологию применяют [8, 52, 57] для системной идентификации При подготовке к работе и в начале плановых заседаний руководитель FMEA-
возможных отказов процессов и для предотвращения их последствий. В резуль- команды должен выполнить следующее [8]:
тате этой работы составляется список критических пунктов, а также инструкции 1.1. Сформировать межфункциональную и квалифицированную команду,
(предписания) о том, что должно быть сделано, чтобы минимизировать послед- состоящую из пяти—девяти специалистов.
ствия в случае отказа в ходе осуществления процесса. 1.2. Заранее провести короткое предварительное совещание, на котором
Применение FMEA-методологии основано на следующих принципах [8, 52- объяснить членам команды:
54, 57]: • цели предстоящего заседания;
• основные идеи и подходы к FMEA-анализу;
• командная работа. Реализация FMEA-методологии осуществляется силами
• основные роли членов FMEA-команды.
специально подобранной межфункциональной команды специалистов;
1.3. Предоставить членам FMEA-команды необходимую информацию, которая
• иерархичность. Для сложных технических объектов или процессов их из-
готовления анализу подвергают как объект или процесс в целом, так и их должна быть ими заранее тщательно изучена.
составляющие; отказы составляющих рассматривают по их влиянию на 1.4. Сообщить членам FMEA-команды сведения об основных этапах про-
объект (или процесс), в которые они входят; цесса, который будет исследоваться на предстоящем заседании.
• итеративность. Анализ повторяют при любых изменениях объекта или 2. Основная работа FMEA-команды.
требований к нему, которые могут привести к изменению комплексного Во время заседаний, на которых будут заполняться FMEA-формы, руководитель
риска отказа;
команды должен обеспечить выполнение следующего [8]:
• регистрация результатов проведения FMEA. В соответствующих отчетных
2.1. Для каждого этапа исследуемого процесса надо определить возможные
документах должны быть зафиксированы результаты проведенного анализа и
режимы отказов в работе. В результате этого удается предугадать воз-
решения о необходимых изменениях и действиях.
можные отказы в протекании процесса и связь этих отказов с другими
Осуществление FMEA-методологии обычно производится в рамках работы в составе
этапами процесса.
межфункциональной команды. Руководитель (председатель) команды ответствен за
2.2. Кратко обозначить, что является причиной каждого режима отказа.
следующее:
• формирование команды; 2.3. Определить и описать последствия (влияние) этих режимов отказов на
• сбор релевантной (важной, уместной) информации; управляемость процесса.
• планирование и организацию заседаний FMEA-команды; 2.4. Количественно оценить слабые пункты (узкие места) процесса, определив
• руководство всесторонним исследованием проблемы; следующие факторы [57]: значимость потенциального отказа (S),
• регистрацию результатов; вероятность возникновения дефекта (О), вероятность обнаружения отказа
• обеспечение обратной связи относительно исправления или возможного (D). В табл. 5.1 приведены сведения о том, как указанные факторы
предотвращения отказов.
могут быть количественно оценены. Произведение этих трех факторов
Для идентификации как можно большего числа проблем FMEA-команда
представляет собой приоритетное число риска (ПЧР), т. е. количественную
должна представлять собой междисциплинарную и разноплановую композицию
оценку отказа с точки зрения его значимости по последствиям,
из специалистов, имеющих обширный опыт в различных областях знаний.
вероятности возникновения и вероятности обнаружения [57]
Продолжительность каждого непрерывного заседания FMEA-команды
ПЧР = S х О х D.
должна быть в пределах 1,5 часа и выбираться в зависимости от формулировки
Для отказов (несоответствий, дефектов, пороков), имеющих несколько причин,
проблемы, знаний и опыта членов команды, степени их готовности к заседанию.
определяют соответственно несколько ПЧР. Каждое ПЧР может иметь значения от 1
до 1000. Для ПЧР риска должна быть заранее установлена критическая граница
(ПЧРгр), например [57], в пределах от 100 до 125. Если какие-то
176 ______СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции» 171
Глава 5 Комплексные инструменты и методологии улучшения качества
значения ПЧР превышают установленное значение ПЧРгр, значит, именно для них сле-
дует вести доработку производственного процесса.
Кроме того, следует определить для каждого режима отказа те средства и действия,
которые необходимы для преодоления слабых (узких) мест исследуемого процесса.
2.5. Поручить ответственному специалисту или группе специалистов заняться
выработкой технических решений, которые позволят предотвратить последст-
вия отказов для наиболее рискованных ситуаций.
2.6. Установить промежуток времени, через который должна производиться
периодическая верификация (контроль, проверка, подтверждение) вы-
работанного решения.
Таблица 5.1
Квалиметрические шкалы значимости потенциального отказа (S),
вероятности возникновения дефекта (О), вероятности обнаружения дефекта (D)

Фактор S Фактор О Фактор D
1 — очень низкая (почти нет 1 — почти наверняка дефект
1 — очень низкая
проблем) будет обнаружен
2 — низкая (проблемы ре- 2 — очень хорошее
2 — низкая
шаются работником) обнаружение
3 — не очень серьезная 3 — не очень низкая 3 — хорошее
4 — ниже средней 4 — ниже средней 4 — умеренно хорошее
5 — средняя 5 — средняя 5 — умеренное
6 — выше средней 6 — выше средней 6 — слабое
7 — довольно высокая 7 — близка к высокой 7 — очень слабое
8 — высокая 8 — высокая 8 — плохое
9 — очень высокая 9 — очень высокая 9 — очень плохое
10 — катастрофическая 10 — почти невозможно
10 — 100%-ная
обнаружить
(опасность для людей)

3. Действия после завершения работы FMEA-команды,
После завершения работы FMEA-команды должно быть выполнено следующее [8]:
3.1. Составлен письменный отчет о результатах работы по выполненному
анализу форм и последствий отказов. Этот отчет должен быть передан
руководителям организации.
3.2. Руководителям организации следует верифицировать и оценить результаты работы
FMEA-команды и проследить, чтобы до членов FMEA-команды была доведена
информация (в виде обратной связи) о статусе выполненных ими действий.
Рекомендованный в ГОСТ Р 51814.2-2001 обобщенный алгоритм работы FMEA-
команды представлен на рис. 5.3.



Рис. 5.3. Алгоритм работы FMEA-команды [57].
5.2.3. Пример практического применения FMEA-методологии*
переводят в режим градуировки, и при этом на табло жидкокристаллического инди-
Рассмотрим пример [61] практического применения FMEA-методологии для катора (ЖКИ) выводится значение веса, которым необходимо нагрузить платформу
улучшения процесса градуировки электронных весов, который по результатам весов.
анализа деятельности Тулиновского приборостроительного завода (ОАО «ТВЕС») После включения привода электродвигателя набор гирь, находящийся на гребенках
был определен высшим руководством как критический (дефектоносный). подвижного каркаса, начинает движение вниз. При этом нижние гири, снимаясь с
Процесс градуировки весов на ОАО «ТВЕС» осуществляется с использовани- «крючков» гребенок, ложатся на платформу весов. Разместив требуемое количество гру-
ем имеющегося на предприятии универсального стенда нагружения, который со- зов на платформе, микропроцессор весов проводит измерение частоты вибрационно-
стоит из основного и подвижного каркасов. Последний оснащен левой и правой частотного датчика для данной реперной точки и после фиксирования успокоения за-
гребенками, на которые навешиваются гири в необходимой последовательности. писывает значение частоты в постоянное запоминающее устройство (ПЗУ). При пере-
Алгоритм процесса градуировки весов представлен на рис. 5.4. Поясним его. ходе к очередному шагу градуировки последующая гиря ложится на предыдущую и т.
После транспортировки весов с предыдущего участка производства их помеща- д. Зарегистрировав данные для предыдущей реперной точки, весы запрашивают данные
ют на столешницу стенда и по уровню устанавливают в горизонтальное положе- следующей, и процесс нагружения платформы повторяется.
ние. Затем посредством нажатия соответствующей клавиши на клавиатуре весы Работой стенда управляет оператор, включая и выключая электродвигатель. При
этом трудность состоит в том, что оператор вынужден визуально контролировать полноту
опускания очередной гари на платформу весов. В результате нередки случаи, когда плат-
форма весов бывает недогружена (из-за неполного опускания гири) или перегружена (вслед-
ствие воздействия гари, которая должна была бы быть опущена на платформу весов при на-
гружении в следующей реперной точке).
После подробного изучения сложившейся ситуации команда, занимающаяся анали-
зом форм и последствий отказов (FMEA-команда), выделила в рассматриваемом про-
цессе четыре подпроцесса, корректность выполнения которых наиболее сильно влияет
на качество процесса градуировки в целом:
• транспортировка и установка весов на столешницу стенда;
• контроль установки весов по уровню;
• нагружение платформы весов в реперных точках;
• регистрация частотных сигналов датчика.
Анализ этих подпроцессов выявил возможные формы отказов:
1) повреждение весов в результате падения;
2) весы не выверены по уровню;
3) несоответствие веса нагружения реперной точке;
4) выход из строя стенда;
5) потеря вносимой в ПЗУ весов информации.
На следующем этапе работы члены FMEA-команды для каждого подпроцесса:
• выявили основные причины и вероятные последствия неудач, среди которых бы-
ли выделены возможные задержки и приостановки производства;
• количественно оценили узкие места рассматриваемых подпроцессов и
вычислили ПЧР возможных отказов.
Рис. 5.4. Поточная диаграмма процесса градуировки электронных весов
Остановимся подробнее на количественной оценке факторов S, О и D. Оценка указан-
ных факторов была произведена по квалиметрическим шкалам, представленным в табл.
* В подготовке рассматриваемого примера принимали участие Миронов С. В. и
Бушков А. А. — студенты магистратуры Тамбовского государственного техниче- 5.1.
ского университета.
Наибольший практический интерес представляет количественная оценка
фактора S — значимости потенциального отказа. По итогам проведенного анализа
члены FMEA-команды для каждого проявления отказа, указанного в табл. 5.2, на-
значили данному фактору S следующие значения:
«2» — он не влечет тяжелых последствий;
«4» — последствием отказа является необходимость повторной градуировки ве-
сов;
«6» — присутствует опасность не только повторной градуировки, но и появ-
ления новых скрытых отказов;
«8» — отказ ведет к переделке (ремонту) весов, т. е. к увеличению бесполез-
ных («непроизводительных») расходов;
«9» — высокая степень серьезности последствий (при использовании изно-
шенных гирь процесс градуировки становится невозможным);
«10» — травматизм персонала является возможным последствием в случае
проявления отказа.
Результаты работы членов FMEA-команды при назначении числовых значе-
ний факторов О — вероятности возникновения дефекта, D — вероятности об-
наружения дефекта, а также вычисленные значения ПЧР возможных отказов
приведены в табл. 5.2.
На последнем этапе проводимого FMEA-анализа были разработаны реко-
мендации о том, что следует сделать для предотвращения тяжелых последствий
при наиболее рискованных случаях:
• провести дополнительное обучение персонала;
• внедрить роликовый конвейер для транспортировки весов;
• доработать конструкцию столешницы и тем самым упростить процесс
установки весов в горизонтальное положение по уровню;
• разработать и внедрить автоматизированную систему контроля и управ-
ления (АСКиУ) стенда, которая с помощью частотного датчика весов
будет контролировать полноту опускания гири на платформу весов и
управлять процессом градуировки весов;
• предусмотреть более частое проведение работ по калибровке используе-
мых гирь;
• составить график более частого технического обслуживания, ввести кон-
троль выполнения планово-предупредительных работ;
• внедрить блок бесперебойного питания стенда, чтобы исключить воз-
можный сбой в подаче электроэнергии.
После завершения работы FMEA-команды, результаты которой представлены
в табл. 5.2, был составлен письменный отчет по выполненному анализу форм и
последствий отказов. Этот отчет был передан руководителям организации, кото-
рые верифицировали и оценили результаты работы FMEA-команды. Эти резуль-
таты вместе с рекомендациями по улучшению процесса градуировки
1) обрыв цепи;
весов приняты для использования в практической деятельности ОАО
2) короткое замыкание;
«ТВЕС». Часть рекомендаций (дополнительное обучение и инструктаж
3) снижение коэффициента усиления.
персонала, более частая калибровка используемых гирь) уже учтены. При-
В задачу FMECA-методологии входит выяснение последствий и критичности по-
нимая во внимание наибольшее значение вероятного числа риска (ПЧР = 252),
тенциальной опасности каждой из этих трех возможных форм отказа транзистора, в ча-
специалисты ОАО «ТВЕС» приступили к проектированию и разработке АС-
стности [10, 41]:
КиУ полнотой опускания гири на платформу весов.
• третья форма отказа, связанная с изменением частоты и амплитуды им
пульсов (из-за изменения коэффициента усиления), может ухудшить со
5.2.4. Дополнительные сведения об использовании FMEA-методологии при
проектировании продукции стояние пациента и потребовать дополнительного хирургического вмешательства
Анализ форм и последствий отказов — это один из инструментов управле- для замены кардиостимулятора;
ния качеством, который наиболее часто применяют на этапе проектирования про- • первая и вторая формы отказов (обрыв цепи или короткое замыкание)
дукции. При выполнении этого анализа стараются определить скрытые (неоче- могут иметь фатальные (катастрофические) последствия.
видные) формы возможных отказов, а также суровость возможных последствий В результате анализа форм и последствий отказов может возникнуть необхо-
(риск) для потребителей или пользователей продукции. В связи с этим особое димость в перепроектировании продукции или изделия с целью повышения надежности,
значение приобретают вопросы обеспечения надежности продукции, т. е. реше- например, за счет включения в конструкцию кардиостимулятора дублирующего
ние вопросов, связанных с возникновением проблем, симптомы которых могут транзистора.
развиваться только после того, как продукция попала к пользователю. ***
Обращаем ваше внимание [10, 41], что в рамках FMEA-методологии исполь- Надеемся, что вы получили достаточное представление о содержании и по-
зуется термин «форма отказа», а не «механизм отказа». При использовании этой рядке применения FMEA-методологии. При необходимости, вам следует вни-
методологии не предполагается осуществление прямого анализа причин отказа, мательно изучить рекомендации стандарта [57] по осуществлению анализа форм
лишь прогнозирование результатов появления этого симптома (отказа), в част- и последствий отказов.
ности, того, насколько серьезны (суровы) будут его последствия. По этой при- Задание № 5.1.
чине в некоторых зарубежных изданиях [10, 41] данный инструмент называют Рассмотрите работу будильника с точки зрения FMEA-методологии. Составьте список воз-
можных форм отказов, определите их последствия и критичность [10, 41].
Failure Mode Effect and Criticality Analysis (FMECA), что обычно переводится как
Дайте ответы на вопросы [10, 41]:
«Анализ форм, последствий и критичности отказов».
1. Будут ли одни формы отказов более критичны, чем другие?
Поясним это на конкретном примере [10, 41]. Объектом исследования [10, 41] 2. Что вы можете предпринять для предотвращения критических последствий различных форм
служит кардиостимулятор, который имеет в своей конструкции определенный отказов будильника?
транзистор, посредством которого сначала усиливаются, а затем в тело пациента
5.3. Развертывание функции качества
подаются электрические импульсы, стимулирующие и задающие ритм работы
(QFD-методология)
сердца. Кардиостимулятор хирургическим путем имплантируется в грудную
клетку. FMEA- и FMECA-методологии не рассматривают непосредственные ме- 5.3.1 Основные понятия и этапы применения QFD-методологии
ханизмы возможных отказов транзистора, а принимают во внимание только воз-
Развертывание функции качества (Quality Function Deployment — QFD) —
можные формы отказов, т. е. возникающие при этом симптомы (проявления) от-
это методология [1, 8, 10] систематического и структурированного преобразова-
казов.
ния пожеланий потребителей (уже на ранних (первых) этапах петли качества) в
Механизмы отказа транзистора могут быть связаны, например [10, 41]:
требования к качеству продукции, услуги и/или процесса.
• с отрывом проводника;
QFD-методология представляет собой оригинальную японскую разработку, в
• с попаданием влаги внутрь кардиостимулятора;
соответствии с которой [1, 8, 10, 41] пожелания (установленные и предполага-
• с локальным перегревом транзистора;
емые потребности) потребителей с помощью матриц (рис. 5.5) переводятся в под-
• со старением транзистора и т. п.
робно изложенные технические параметры (характеристики) продукции
Однако независимо от механизма отказа возможны только три формы отказа транзи-
стора, а именно [10, 41]:
Рис. 5.5. Базовая структура QFD-диаграммы («дома качества») [1, 8, 14, 23, 24].
и цели ее проектирования. Представленную на рис. 5.5 структуру (состоящую из
нескольких таблиц-матриц), используемую в рамках QFD-методологии, из-за ее формы
называют «домом качества» (quality house).
Сначала важные (необходимые, критические) пожелания потребителей с помощью пер-
Рис. 5.6. Основные шаги последовательного применения QFD-методологии [1, 8].
вого «дома качества» преобразовываются в детальные технические характеристики продук-
ции, а затем (посредством трех последующих «домов качества», представленных на рис. 5.6) Третий «дом качества» устанавливает связь [1,8, 56] между требованиями к
— в детальные технические требования сначала к характеристикам компонентов продукции, компонентам продукции и требованиями к характеристикам процесса. В результате уста-
потом — к характеристикам процессов и, в конце концов, как к способам контроля и навливаются индикаторы (критерии) выполнения важнейших (критических) процессов.
управления производством, так и к оборудованию для осуществления этого производства. Наконец, с применением четвертого «дома качества» характеристики про-
Эти технические требования к производству (к способу контроля и управления, а также и к цесса преобразуются [1, 2, 8, 14, 23, 24] в характеристики оборудования и способы
оборудованию) должны обеспечить достижение высокого качества продукции. контроля технологических операций производства, которые следует применить для выпуска
Первый «дом качества» (рис. 5.6) устанавливает связь [1, 8, 10, 41] между пожела- качественной продукции по приемлемой цене, что должно обеспечить высокий уровень
ниями потребителей и техническими условиями, содержащими требования к харак- удовлетворенности потребителей.
теристикам продукции. Для второго «дома качества» центром внимания является взаимо- В результате применения QFD-методологии, помимо прочего, полученные
связь [1,8, 56] между характеристиками продукции и характеристиками компонен- требования к оборудованию и к технологическим операциям производства вклю-
тов (частей) этой продукции. чаются [1, 8, 56] в качестве неотъемлемых частей в стандартные рабочие инст-
рукции для каждого шага производственного процесса.
Комплексные инструменты и методологии улучшения качества
СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции»
к имеющимся и потенциальным потребителям, путем проведения уст-
В данном параграфе главное внимание обращается на первый «дом каче- ных опросов и интервью, а также с применением «мозговой атаки», про-
ства», определяющий взаимосвязь пожеланий потребителей с техническими ус- веденной с участием специалистов по маркетингу, проектированию, про-
ловиями (характеристиками) продукции. изводству и продажам рассматриваемой продукции. Важными ис-
точниками информации для оценки и отображения ожиданий потреби-
5.3.2. Цели и задачи использования QFD-методологии
телей могут быть также:
QFD-методология используется для обеспечения лучшего понимания ожи- • посещение торговых демонстраций, ярмарок и выставок;
даний потребителей при проектировании, разработке и совершенствовании про- • мнения опытного в вопросах продаж персонала;
дукции, услуг и процессов с применением все большей и большей ориентации • регистрация запросов потребителей (заказчиков, покупателей, кли-
на установленные и предполагаемые потребности потребителей. ентов);
Цели и задачи QFD-методологии [1, 8, 56]: • прямые контакты с потребителями, а также с представителями
• позволить «голосу потребителей» быть ясно услышанным в процессе раз конкурирующих фирм;
работки и совершенствования как продукции, так и соответствующих • результаты работ, выполненных в рамках бенчмаркинга.
производственных операций;
2. Сравните характеристики (эксплуатационные качества) вашей продукции
• выполнить принцип «все должно быть сделано правильно с первого раза
с показателями конкурирующей продукции. Оцените и выразите в виде
и точно в срок» [8, 46].
чисел качество вашей продукции, а затем в письменном виде представьте
ее сильные и слабые стороны (с точки зрения покупателей, заказчиков и
5.3.3. Примерный порядок применения QFD-методологии
клиентов).
Создайте межфункциональную команду специалистов, обучаемую и трени- 3. Идентифицируйте и количественно определите цели и задачи планируе-
руемую лидером команды и поддерживаемую экспертом по QFD-методологии. мых улучшений. В письменном виде представьте, какие свойства продук-
Предпочтительно, чтобы руководителем (лидером) команды был производствен- ции, входящие в реестр ожиданий потребителей, должны быть улучшены
ный менеджер или инженер-технолог по продукции. Эксперт по QFD-методо- по сравнению с конкурирующей продукцией, и отобразите эти цели и
логии снабжает необходимой информацией и дает советы, касающиеся эффек- задачи в виде документа.
тивного использования этой методологии, а на подготовительной стадии рабо- 4. Переведите ожидания потребителей на язык поддающихся количествен-
ты помогает сформулировать цели, задачи и область применения QFD-проекта. ному определению технических параметров и характеристик (техниче-
Главными вопросами при практическом применении QFD-методологии яв- ских условий) продукции. Установите, точно определите и ясно сформу-
ляются следующие [1, 8]: лируйте, как ожидания потребителей могут быть использованы для
1) взяло ли высшее руководство на себя обязательства по качеству? достижения вами преимуществ в конкурентной борьбе. Примерами таких
2) какую важную продукцию мы собираемся совершенствовать? технических параметров и характеристик могут служить:
3) для каких сегментов рынка?
• геометрический размер;
4) каковы наши потребители?
• вес (масса) изделия;
5) какую конкурирующую продукцию мы собираемся сравнивать с нашей? • потребление энергии;
6) как много времени потребуется для выполнения проекта? • количество частей (деталей, узлов);
7) какой должна быть структура и состав отчетов о работе? • вместимость, емкость, объем технологического аппарата;
При построении первого «дома качества» рекомендуется действовать следу-
• пределы измерения (прибора);
ющим образом [1, 8]:
• допустимая погрешность изготовления детали (допуск) и т. п.
1. Определите конкретную группу потребителей, составьте реестр (список) 5. Исследуйте взаимозависимость между ожиданиями потребителей и пара-
установленных и предполагаемых потребностей (ожиданий) потребите- метрами (характеристиками) технических условий на продукцию. От-
лей и определите (оцените) приоритетность этих ожиданий с использо- метьте в матрице связей, насколько сильно технические параметры и
ванием, например, весовых коэффициентов. Реестр ожиданий потреби- характеристики (технические условия) продукции влияют на уровень
телей, касающийся свойств и характеристик продукции, может быть со- удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей.
ставлен на основании анализа письменных запросов, направленных
6. Идентифицируйте силу взаимодействия между техническими параметра-
ми и ясно отобразите это в треугольной матрице связей (матрице корре-
ляций), образующей крышу «дома качества».
7. Оформите в письменном виде полученные значения всех технических
параметров и характеристик продукции с указанием единиц их измерения. Вырази-
те эти параметры и характеристики в виде измеримых данных.
8. Определите целевые (плановые) показатели проектирования новой продукции.
Определите в письменном виде отличительные признаки (характеристики) предпо-
лагаемых улучшений технических параметров проектируемой продукции.
Аналогично следует действовать и при построении каждого из последующих
«домов качества».

5.3.4. Пример применения QFD-методологии для улучшения качества
эмали ПФ-115 белого цвета*
В этом примере рассматривается планирование улучшения качества эмали
ПФ-115 белого цвета (алкидная эмаль, используемая для защиты металла от кор-
розии, а также в строительных, ремонтных и отделочных работах). На рис. 5.7
представлены заполненные таблицы первого «дома качества», использованные
для перехода от выявленных ожиданий потребителей к характеристикам каче-
ства (техническим условиям) эмали ПФ-115 белого цвета.

5.3.4.1. Этап определения ожиданий потребителей
Ожидания потребителей на этом этапе были установлены с применением «мозго-
вой атаки» и приведены (см. рис. 5.7) в «комнате» (субтаблице 1) «дома качест-
ва».
На этом этапе был рассмотрен вопрос о том, что является наиболее важным для
потребителей. В частности, было установлено следующее описание потреб-
ностей:
1) блеск;
2) чистый белый цвет;
3) малый расход;
4) долговечность покрытия;
5) хорошее высыхание;
6) отсутствие трещин, пузырей и т. п.;
7) неизменность цвета во времени.
Поскольку все эти ожидания имеют одинаковую важность для потребителей, то на
рис. 5.7 приведены их весовые коэффициенты (множители) по пятибалльной
шкале, а именно:
* В подготовке рассматриваемого примера принимала участие Тимошина Е. А. —
студентка магистратуры Тамбовского государственного технического университета.
следующие ожидания потребителей: «чистый белый цвет», «долговечность
5 — очень ценно;
покрытия», «хорошее высыхание».
4 — ценно;
Этим ожиданиям потребителей были присвоены целевые значения соот-
3 — менее ценно, но хорошо бы иметь;
2 — не очень ценно; ветственно 3, 4 и 5, которые будут оставаться постоянными на тех же уровнях,
1 — не представляет ценности. которые показаны в субтаблице 3.
Например (см. рис. 5.7), ожидание «блеск» получило оценку в виде весового Ожидания потребителей «блеск», «малый расход», «отсутствие трещин, пу-
коэффициента 4, так как оно является ценным, а ожидание «малый расход» — зырей и т. п.» и «неизменность цвета во времени», которые до начала работы
оценку 5, так как оно имеет большую ценность. имели оценочные значения соответственно 4, 3, 4 и 4 (ниже, чем у конкуриру-
ющей продукции), должны быть улучшены до целевых значений 5, 4, 5 и 5.
5.3.4.2. Этап определения сравнительной ценности продукции
На базе определенных целевых значений могут быть вычислены относи-
На этом этапе выпускаемая фирмой продукция (эмаль ПФ-115 белого цве-
тельные величины «степени улучшения» качества (по каждой из характери-
та) сравнивается с одним или несколькими лучшими видами конкурирующей
стик продукции) по формуле
продукции. В результате достигается понимание того, насколько производимая
Целевое значение
нами продукция является совершенной при сравнении с лучшими аналогами Степень улучшения = -------------------------- . (5.1)
конкурирующих фирм. В этом случае также используется пятибалльная шкала Оценка продукции
от «отлично» до «плохо», а именно:
Результаты вычислений по формуле (5.1) проставлены во втором столбце
5 — отлично;
субтаблицы 3. Из рассмотрения этой «комнаты» (субтаблицы 3) общей матри-
4 — хорошо;
цы «дома качества» можно сделать вывод, что QFD-команда решила улучшить
3 — удовлетворительно (в основном соответствует);
характеристики «блеск», «малый расход», «отсутствие трещин, пузырей и т. п.»,
2 — не очень удовлетворительно (соответствует отчасти);
«неизменность цвета во времени» до «степени улучшения», соответственно
1 — плохо (не соответствует ожиданиям).
равной 1,25; 1,3; 1,25 и 1,25.
Результаты такого сравнения представлены в субтаблице 2 (очередной «ком-
После этого в рамках определения целей проекта должна быть установлена
нате» матрицы «дома качества» на рис. 5.7). Видно, что наша эмаль ПФ-115
весомость каждого ожидания потребителя или характеристики продукции.
белого цвета может рассматриваться как обладающая удовлетворительным «чи-
При этом весомость вычисляют по формуле
стым белым цветом» и по этому ожиданию потребителей опережает эмаль кон-
курирующего завода. С другой стороны, эмаль ПФ-115 белого цвета конкурен- Весомость Важность
ожидания = ожидания х Степень улучшения. (5.2)
та имеет меньший расход, покрытие лучше блестит, на нем меньше трещин, пу-
потребителя потребителя
зырей, а цвет более стабилен во времени.
При выполнении этой работы важность ожидания потребителя берется из
Изложенное выше сразу указывает на потенциальные возможности усовер-
шенствования нашей продукции. второго столбца субтаблицы 1, а степень улучшения — из второго столбца суб-
5.3.4.3. Этап установления целей проекта таблицы 3.
На этом этапе мы желаем улучшить (исправить) имеющийся уровень пока- При вычислениях по формуле (5.2) получены значения:
зателей удовлетворения ожиданий потребителей по отношению к установлен- • весомость ожидания «блеск» = 4 х 1,25 = 5;
ным показателям для конкурента. Другими словами, в субтаблице 3 (см. рис. • весомость ожидания «чистый белый цвет» = 5 x 1 = 5;
5.7) следует установить целевые значения (в цифровом виде) для каждого ожи- • весомость ожидания «малый расход» = 5 х 1,3 = 6,5 и т. д.
дания потребителей (характеристики, свойства) продукции. При этом еще раз После завершения вычислений результаты оценки весомостей различных
используется пятибалльная шкала. ожиданий потребителя поместили в третий столбец субтаблицы 3, а в дополни-
Для тех ожиданий (характеристик) продукции, которые не требуют улуч- тельной нижней строке этого же столбца поместили сумму 35,5 всех значений
шения, целевые значения устанавливаются на одном уровне с имеющимися весомостей. Приняв сумму 35,5 за 100 %, в четвертый столбец субтаблицы 3
на данный момент оценочными значениями для этих ожиданий. В рассматри- поместим (выраженные в процентах) значения весомостей каждого ожидания
ваемом случае команда, созданная для осуществления проекта, в результате потребителей. Например, выраженная в процентах весомость ожидания «блеск»
проведения «мозговой атаки» приняла решение, что не требуют улучшения была посчитана на основании пропорции:
35,5 соответствует 100 %; Посредством матрицы связей исследуется взаимосвязь между ожиданиями
5 соответствует х %. потребителей и техническими характеристиками (параметрами) продукции.
В результате получили значение 5 х 100/35,5 = 14,08 = 14. Эта работа включает в себя взаимную стыковку того, «ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ?» с
Для весомости ожидания «долговечность покрытия» получаем значение тем, «КАК ЭТО НАДО СДЕЛАТЬ?»
4х 100/35,5 = 11 и т. д. Пустая (незаполненная) строка в матрице связей означает отсутствие ка-
После завершения вычислений следует проверить, чтобы сумма всех (выра- кой-либо связи между техническими характеристиками продукции и соответ-
женных в процентах) весомостей, помещенных в четвертый столбец субтаблицы ствующим ожиданием потребителя, записанным в этой строке (ни одна из технических
3, была равна 100 %. характеристик продукции не может удовлетворить данное ожидание потребителей). Ана-
логично пустая колонка указывает на ненужность этой технической характеристики,
5.3.4.4. Этап подробного описания технических характеристик продукции
включенной в список характеристик продукции и удорожающей ее. Каждый элемент
После окончания этапа работы, связанного с визуализацией и оценкой весо-
(ячейка, клеточка) матрицы связей, стоящий на пересечении ее строк и столбцов,
мости ожиданий потребителей, необходимо решить, как обеспечить выполне-
определяет имеющуюся силу взаимосвязи между ожиданиями потребителей (записан-
ние этих ожиданий на практике. В рассматриваемом случае QFD-команда с при-
ными в каждой строке матрицы связей) и техническими характеристиками продукции
менением «мозговой атаки» выработала решение о том, за счет изменения каких парамет-
(записанными в каждом столбце этой же матрицы связей). Символ, который нахо-
ров (характеристик) продукции могут быть выполнены различные ожидания потребителей.
дится в каждом из этих элементов, если такая взаимосвязь имеется, определяет,
Точнее говоря, было установлено, как технические характеристики продукции (как надо
насколько сильна эта взаимосвязь.
сделать?) соотносятся с тем, что ожидают и хотят получить потребители (что надо
При заполнении элементов (ячеек) матрицы связей для описания силы вза-
сделать?). В рассматриваемом примере были определены 14 технических характе-
имосвязей на рис. 5.7 использованы символы, приведенные в табл. 5.3.
ристик эмали ПФ-115 белого цвета (см. рис. 5.7, субтаблица 4), связанные с поже-
ланиями и ожиданиями потребителей, а именно: Таблица 5.3
Символы и коэффициенты, используемые для описания силы взаимосвязи
• массовая доля нелетучих веществ;
• условная вязкость; Символ Сила взаимосвязи Весовой коэффициент
• укрывистость высушенной пленки; Сильная 9
• степень перетира; Средняя 3
• блеск пленки;
Слабая 1
• время высыхания до степени 3;
• твердость пленки; Отсутствие какого-либо символа на пересечении строк и столбцов матри-
• прочность покрытия при ударе; цы связей означает, что нет взаимосвязи между соответствующими ожидания-
• эластичность пленки при изгибе; ми потребителей и техническими характеристиками продукции.
• адгезия; На рис. 5.7 видно, что ожидание потребителей «долговечность покрытия»
• стойкость покрытия к статическому воздействию воды; очень сильно взаимосвязано с технической характеристикой «адгезия». Однако это
• цвет; же ожидание потребителей слабее взаимосвязано с характеристикой «время высы-
• морозостойкость; хания до степени 3» и совсем слабо связано с характеристикой «морозостойкость».
• термостойкость. Цифровые оценки значимости взаимосвязи каждой технической характери-
Успех проектирования качественной эмали ПФ-115 белого цвета определя- стики проектируемой эмали ПФ-115 белого цвета должны быть представлены в
ется правильным выбором значений этих технических характеристик. ячейках (клеточках) матрицы связей на рис. 5.7. Эти цифровые оценки значимости
5.3.4.5. Этап заполнения матрицы связей легко подсчитываются по формуле
На данном этапе изучается сила влияния технических характеристик продукции на
Значимость взаимосвязи = Сила взаимосвязи х Весомость, %. (5.3)
выполнение ожиданий потребителя. Эта работа проводится с применением мат-
При вычислениях по формуле (5.3) используются числовые значения весовых ко-
рицы связей (см. рис. 5.7, субтаблицу 5), являющейся центральной частью общей
эффициентов «сила взаимосвязи» (см. табл. 5.3), а значения показателей «весомость,
матрицы «дома качества».
%» берутся по данным четвертого столбца субтаблицы 3 (см. рис. 5.7).
»,
Примечание. Значения показателей «сила взаимосвязи», внесенные в виде символов «
значение при детализации (подробном описании) путей усовершенствования этой
« », « » в левые верхние части элементов (ячеек) матрицы связей (субтаблица 5),
продукции.
были определены членами QFD-команды в результате применения «мозговой атаки».
5.3.4.7. Этап технического анализа
В нижние правые части элементов (ячеек) матрицы связей (см. рис. 5.7,
На этом этапе в очередной «комнате» «дома качества» в верхней строке
субтаблицу 5) занесены числовые значения показателей «значимость взаимо-
субтаблицы 8 были проставлены единицы измерения для каждой технической ха-
связи», например, для элемента (ячейки) на пересечении строки «долговечность
рактеристики продукции. Например, за единицу измерения характеристики
покрытия» со столбцом «адгезия» по формуле (5.3) получим:
«массовая доля нелетучих веществ» принят процент (%), характеристики «твердость
Значимость взаимосвязи = 9( ) х 11 = 99.
пленки» — условная единица (усл. ед.), а характеристики «стойкость пленки к ста-
Аналогично на пересечении ожидания потребителя «блеск» с технической ха- тическому воздействию воды» — час (ч).
рактеристикой «стойкость пленки к статическому воздействию воды» получаем: С использованием этих единиц измерения во второй и третьей строках
субтаблицы 8 приведены значения технических характеристик «нашей» и конкури-
Значимость взаимосвязи = 3(О) х 14 = 42
рующей продукции. В частности, после испытаний на морозостойкость на по-
и т. д.
крытии из «нашей» эмали ПФ-115 белого цвета появились мелкие трещины, а
Суммы числовых значений показателей «значимость взаимосвязи» по каж-
у конкурирующей эмали лишь уменьшился глянец. При статическом воздействии воды
дому столбцу (колонке), представленные в верхней строке «суммарная оценка»
на покрытии из «нашей» эмали ПФ-115 белого цвета дефекты появляются через два ча-
субтаблицы 7, показывают приоритетность каждой технической характеристики
са, а в случае эмали конкурента — через четыре.
проектируемой эмали ПФ-115 белого цвета. Из рис. 5.7 видно, что техническая
5.3.4.8. Этап определения целевых значений технических
характеристика «время высыхания до степени 3» имеет суммарную оценку 159,
характеристик продукции
«адгезия» — 141, а «стойкость пленки к статическому воздействию воды» —
Целевые значения технических характеристик продукции определяют на основе
267.
имеющихся данных с учетом их приоритетности. Целевые значения имеют
Все значения, стоящие в верхней строке субтаблицы 7, были просуммиро-
непосредственное отношение к улучшению технических характеристик продукции, к
ваны. В результате получили итоговую величину 1491, отображенную в допол-
которому стремятся менеджеры, поэтому команды проектировщиков в дальнейшем
нительной ячейке субтаблицы 7. В нижней строке субтаблицы 7 помещены чи-
должны осуществлять эти улучшения. В рассматриваемом нами примере главный упор сде-
словые значения приоритетности (выраженные в процентах от итоговой величи-
лан в основном на улучшение следующих характеристик:
ны 1491) каждой технической характеристики проектируемой эмали ПФ-115
• стойкость покрытия к статическому воздействию воды (18 %);
белого цвета. В частности, технические характеристики «стойкость пленки к
• термостойкость (12 %);
статическому воздействию воды», «термостойкость», «укрывистость высушен-
• укрывистость высушенной пленки (11 %).
ной пленки» имеют наиболее высокие приоритеты: 18, 12 и 11 соответственно.
5.3.4.9. Рекомендации по улучшению эмали ПФ-115 белого цвета
На стадии проектирования эмали ПФ-115 белого цвета на эти технические
QFD-команда, занимавшаяся выполнением проекта усовершенствования про-
характеристики было обращено особое внимание.
цесса производства эмали ПФ-115 белого цвета, помимо первого «дома качества»,
5.3.4.6. Этап определения взаимодействия между техническими

<<

стр. 4
(всего 6)

СОДЕРЖАНИЕ

>>