<<

стр. 5
(всего 6)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

представленного на рис. 5.7, построила второй, третий и четвертый «дома качест-
характеристиками продукции
ва» и с их помощью выработала рекомендации, приведенные ниже.
Сила взаимосвязи между техническими параметрами отображается в элементах В связи с тем что эмаль ПФ-115 белого цвета используется для окраски метал-
(ячейках) треугольной матрицы связей (субтаблица 6), образующей «крышу» матрицы лических и деревянных изделий, эксплуатирующихся в атмосферных условиях, в
«дома качества», с использованием символов, приведенных в табл. 5.3. Видно, что ха- первую очередь необходимо улучшить стойкость покрытия к статическому воздей-
рактеристика «твердость пленки» имеет слабую взаимосвязь с характеристикой «эла- ствию воды и его термостойкость. При построении последующих «домов качества»
стичность пленки при изгибе» и среднюю взаимосвязь с характеристикой «морозостой- QFD-команда пришла к решению, что эти улучшения могут быть достигнуты пу-
кость». Характеристика «условная вязкость» имеет сильную взаимосвязь с характери- тем замены мела, ранее применявшегося в качестве наполнителя, на микромрамор.
стикой «укрывистость высушенной пленки». Обозначенные символами « », « », « » Для того чтобы улучшить укрывистость высушенной пленки, было реко-
взаимосвязи имеют очень важное мендовано использовать пигмент с более высокой белизной и со специальной фор-
мой частиц (игольчатой или чешуйчатой).
или хотя бы на достижение радикального улучшения. Стратегическое назначение
Для улучшения ожидания потребителя «блеск пленки» и технической ха- реинжиниринга — достижение переломных улучшений показателей исполнения
рактеристики «степень перетира» необходимо изменить режим введения плен- деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является уве-
кообразователей в пасту в ходе процесса замеса. Первоначально следует вводить не личение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой
свыше 60 % пленкообразователя, что обеспечивает более эффективное смачивание предприятием [54].
пигмента и наполнителя. Кроме того, необходимо ввести в технологию стадию «вы-
5.4.2. Основные способы реинжиниринга
зревание пигментной пасты» (после предварительного смешивания в течение 5—6
часов при температуре 20—35 °С), что ускоряет процесс диспергирования и позволяет На практике находят применение два способа реинжиниринга [54].
снизить энергозатраты. Для вызревания пасты рекомендуется контролировать темпе- 1. Реинжиниринг-модификация действующего процесса. В этом случае
ратуру воды-теплоносителя, которая должна быть близка к 40 °С. имеющийся процесс (после его изучения, документирования, анализа и
Для снижения вероятности возникновения несоответствий было рекомендовано переосмысления) подвергается радикальной модификации. Этот способ
производить пересчет рецептуры на компьютере, что повысит точность и надежность позволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные в
расчетов, позволит уменьшить вероятность брака. организации на протяжении длительного промежутка времени при прак-
Диссольвер должен быть снабжен бесступенчатым вариатором скорости, по- тическом осуществлении прежнего варианта процесса. Однако при этом
зволяющим менять число оборотов от 0 до 2500 об/мин, так как пигментную пасту остается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе
предварительно смешивают при скорости мешалки 400 об/мин, а диспергируют при (конструкции). Несмотря на указанный недостаток, этот умеренный ва-
скорости 2,0—2,5 тыс/мин. риант реинжиниринга имеет наибольшие шансы на успех при его прак-
тическом применении для модификации действующего процесса.
***
Следует помнить, что реинжиниринг-модификация действующего про-
Надеемся, что приведенный пример построения первого «дома качества» позво-
цесса не означает совершенствования на основе тактики «мелких шагов»
лил вам получить необходимое представление о практическом применении QFD-
(кайдзэн), а предполагает обязательное применение тактики «крупных
методологии. Построение второго, третьего и четвертого «домов качества» выполня-
шагов» (кайрё) (см. § 5.1). В этом случае члены команды, осуществляю-
ется аналогично.
щие проект реинжиниринга-модификации, стараются использовать все
5.4. Реинжиниринг — методология лучшее, имевшееся в рамках ранее применявшегося процесса, и стремятся
радикального улучшения достичь его радикальной модификации.
2. Реинжиниринг с чистого листа. В этом случае полностью отказываются
5.4.1. Смысл и содержание методологии реинжиниринга
от ранее применявшегося процесса, а оборудование, использовавшееся
Реинжиниринг [54] — это методология совершенствования путем фундамен- при его осуществлении, разбирают и утилизируют. Новый процесс созда-
тального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепро- ют с чистого листа, но с учетом анализа и фундаментального переосмыс-
ектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения кри- ления прежде существовавшего процесса.
тических показателей исполнения деятельности в организации, в частности: Реинжиниринг с чистого листа снижает риск повторения старых ошибок,
• увеличение добавленной ценности; позволяет избежать опасности быть погребенными под большим количе-
ством деталей старого процесса. Однако пренебрежение ранее применяв-
• улучшение показателей качества процессов и/или продукции;
шимся процессом очень рискованно, так как может привести к игнори-
• снижение затрат и рост прибыли;
рованию знаний и опыта, накопленных в организации. По мнению автора
• сокращение времени производственного цикла;
книги [54], имеющийся опыт свидетельствует о том, что «...весьма немно-
• и, как результат, повышение конкурентоспособности не только про-
гие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новый
дукции, но и организации в целом.
процесс». Тем не менее в случае успешного выполнения реинжиниринга с
Реинжиниринг — это не тот инструмент, который нужно использовать для дос-
чистого листа достигается значительно более высокий уровень совершен-
тижения, например 10 %-ного улучшения [54]. В отличие от многих других ранее рас-
ствования и даже прорыва в улучшении критических показателей испол-
смотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв
нения деятельности в организации.
5.4.3. Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга
Реинжиниринг является одним из самых радикальных вариантов осуществления
очередной итерации процесса постоянного улучшения, рассмотренного во введении к
данной книге. Каждая итерация процесса постоянного улучшения предусматривает
выполнение следующих четырех крупных стадий:
а) выбор процесса;
б) описание и оценка существующего процесса;
в) улучшение процесса и стандартизация достигнутого усовершенствования;
г) полномасштабное внедрение улучшенного процесса.
Этапы выполнения проекта реинжиниринга в целом соответствуют этим че-
тырем крупным стадиям процесса постоянного улучшения. Однако специ-
фической особенностью реинжиниринга является то, что его результаты прак-
тически всегда требуют радикальной модификации, перестройки или даже пол-
ного перепроектирования и замены ранее применявшегося процесса, аппаратов
и оборудования. Поэтому процедуру осуществления проекта реинжиниринга
можно представить в виде шести основных этапов, проиллюстрированных на
рис. 5.8.
Следует отметить, что третий, четвертый и пятый этапы графически проил-
люстрированной процедуры реинжиниринга представляют собой определенную дета-
лизацию содержания стадии «улучшение процесса и стандартизация достигну-
того улучшения», выполняемой на каждой итерации процесса постоянного улучшения.
Рассмотрим подробнее содержание работ, выполняемых на каждом этапе
процедуры осуществления реинжиниринга.
5.4.3.1. Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге
На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руко-
водство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации
процессов будет подвергнут реинжинирингу.
Для принятия такого решения необходимо ответить на следующие вопросы:
1) какие процессы, выполняемые в организации, нуждаются в усовершенствовании?
2) какие из этих процессов предоставляют наибольшие возможности для радикального
улучшения показателей исполнения деятельности в организации?
3) есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует
применять методологию реинжиниринга?
4) каковы шансы на успех в случае применения именно реинжиниринга для Рис. 5.8. Основные этапы процедуры осуществления реинжиниринга.
Ответы на эти вопросы должны быть подготовлены с привлечением предста-
радикальной перестройки этого процесса?
вителей всех служб и подразделений организации, включая специалистов по сле-
5) какие материально-технические и человеческие ресурсы потребуются для
дующим направлениям деятельности:
осуществления проекта реинжиниринга этого процесса?
• маркетингу и исследованию рынков;
6) имеются ли финансовые возможности для инвестиций в проект реинжиниринга
• проектированию продукции и технологических процессов;
процесса?
• закупкам и комплектации;
• производству продукции;
• переподготовке персонала;
5.4.3.2. Планирование реинжиниринга
Этот этап начинается с того, что спонсор — владелец проекта реинжини-
• планированию процессов в организации;
ринга выбирает и назначает руководителя команды. Затем этот руководитель
• техническому контролю сырья и продукции;
определяет состав команды и по согласованию со спонсором готовит проект
• обслуживанию станков, аппаратов и оборудования;
приказа генерального директора о формировании команды, в котором должны
• консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам и
транспортировке; быть определены:
• метрологии, мониторингу и измерениям; • спонсор — владелец процесса реинжиниринга;
• управлению качеством процессов в организации. • руководитель команды для выполнения реинжиниринга;
• состав команды для работы в проекте реинжиниринга;
При необходимости на этом этапе могут привлекаться и внешние консуль-
танты-эксперты. • ресурсы, первоначально выделяемые команде;
При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут быть исполь- • ожидаемые результаты проекта;
зованы: • сроки выполнения проекта.
• результаты внутренних и внешних аудитов; После подписания приказа команда приступает сначала к планированию, а
• результаты мониторинга и измерения: затем выполняет и все последующие этапы процедуры осуществления реинжи-
а) удовлетворенности потребителей; ниринга, представленные на рис. 5.8.
б) процессов; На этом этапе главной задачей сформированной команды является разра-
в) продукции; ботка плана выполнения проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса.
• результаты анализа со стороны руководства. По аналогии с тем, что нельзя начинать туристический поход без карты (или
Особенно большое значение при выборе процесса, нуждающегося в реинжи- схемы) местности и без планирования мест и длительности проведения прива-
ниринге, могут иметь результаты применения следующих методологий и комп- лов, экскурсий и ночевок, выполнение проекта реинжиниринга невозможно
лексных инструментов улучшения качества: без плана работ. Такой план должен представлять собой совокупность опреде-
• анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология); ленных шагов (этапов) к цели — внедрению радикально модифицированного
• развертывание функции качества (QFD-методология); или перестроенного процесса, обеспечивающего коренное улучшение показа-
• бенчмаркинг (методология реперных точек); телей деятельности организации. Разработанный членами команды план дей-
• методология самооценки и др.
ствий должен содержать ответы на следующие вопросы [54]:
При получении положительных ответов на все шесть сформулированных воп- 1) какие работы должны быть выполнены в рамках проекта?
росов высшее руководство обычно принимает решение о необходимости при- 2) кто эти работы будет выполнять?
менить методологию реинжиниринга для радикальной перестройки конкретного 3) когда и в какой последовательности их следует осуществлять?
процесса. Желательно, чтобы это решение было публично доведено высшим ру- 4) какие ресурсы уже имеются?
ководством до персонала организации, например, в рамках одного из дней каче-
5) какие дополнительные ресурсы потребуются?
ства.
6) какие результаты должны быть получены в итоге выполнения как отдель-
Результатом этого первого этапа является официально внесенное в протокол ных этапов, так и всего проекта в целом?
дня качества и утвержденное генеральным директором задание на реинжини- Составленный план определяет масштаб и сложность проекта реинжинирин-
ринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения дея- га. Этот план не должен быть «смирительной рубашкой», а скорее общим руко-
тельности в организации. Обычно уже на этом этапе из числа высшего руковод- водством для выполнения требуемых работ [54]. Если же по ходу выполнения
ства организации назначается так называемый спонсор — владелец процесса ре-
проекта обнаруживаются лучшие пути для продвижения к цели или появляется
инжиниринга.
возможность сократить длительность или исключить какую-либо работу, то такие
Именно этот человек в дальнейшем всячески поддерживает проект реинжи- изменения (в ранее составленном плане действий) должны приветствоваться.
ниринга, информирует высшее руководство о достигнутых результатах, способ- В итоге выполнения второго этапа появляется утвержденный высшим руко-
ствует внедрению проекта в практическую деятельность организации, несет пер- водством организации (или спонсором — владельцем проекта реинжиниринга)
сональную ответственность перед генеральным директором за успешное осуще- план мероприятий, отвечающий на сформулированные выше шесть вопросов.
ствление процесса реинжиниринга.
5.4.3.3. Проектирование перестройки процесса 2. После освобождения от всего лишнего нужно сделать следующий шаг
ESIA — максимально упростить все то, что осталось, а именно: процеду-
Основным содержанием и целью этого этапа является разработка проекта ре-
инжиниринга, рассматриваемого командой процесса. Поэтому основными ша- ры, технологии, конструкции, методики контроля, материальные и ин-
гами на этом этапе будут следующие: формационные потоки и т. п..
1) описание, документирование и оценка существующего процесса в том 3. На очередном шаге ESIA следует постараться объединить операции, ос-
виде, в каком он осуществлялся до последнего времени (см. § В.2.2); тавшиеся после того, как было исключено все лишнее и упрощено то,
2) принятие решения о предпочтительном (подходящем) способе реинжи- что можно было упростить. За счет объединения операций происходит
ниринга: в результате выполнения этого шага члены команды должны в дальнейшее облегчение движения материальных и информационных по-
качестве основы для дальнейшей работы выбрать: токов не только между операторами внутренних подпроцессов, но и
• либо реинжиниринг — модификацию действующего процесса, весьма часто улучшается взаимодействие с внешними поставщиками и
• либо реинжиниринг с чистого листа; потребителями.
В книге [54] сформулированы следующие рекомендации по решению задач
3) разработка проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса;
объединения на нескольких уровнях в организации:
4) анализ и утверждение высшим руководством организации (или спонсо-
а) на первом уровне небольшие задания можно объединить в одно большое
ром-владельцем) разработанного проекта реинжиниринга.
задание, что имеет несколько положительных сторон:
5.4.3.3.1. Проектирование реинжиниринга-модификации
• обогащается содержание работы каждого отдельного сотрудника;
действующего процесса
• становится ненужным согласование работ, ранее выполнявшихся по
Рассмотрим подробнее рекомендации по осуществлению реинжиниринга-
отдельности;
модификации рассматриваемого командой процесса. Во многих случаях реин-
• исключаются задержки и простои, неизбежно связанные с необхо-
жиниринг-модификацию можно осуществить путем упрощения процесса, вы-
димостью согласования результатов работ;
полнявшегося до последнего времени.
б) на втором уровне отдельные специалисты могут объединяться в группы,
Для лучшего запоминания основного содержания процедуры упрощения за-
которые берут на себя ответственность за выполнение большого числа
рубежными специалистами в области теории и методов управления качеством
однотипных заданий, что также позволяет исключить задержки и про-
предложено мнемоническое правило (прием), обозначаемое [54] латинскими
стои за счет снижения потребностей в согласовании результатов работы
буквами ESIA от английских слов:
каждого специалиста;
Exclude — исключить: излишки производства, простои, перевозки, обработ-
в) на третьем, самом высоком уровне может рассматриваться объединение
ку, хранение, дефекты и ошибки, дублирование, проверки, переделки и т.п.;
организации с ее поставщиками и потребителями с образованием некое
Simplify — упростить: процессы, технологии, конструкции, методики изме-
го виртуального предприятия, представляющего собой взаимовыгодный
рения, процедуры, проблемные области, материальные потоки, потоки инфор-
альянс для всех трех сторон такого соглашения. Организации, добившие-
мации и т.п.;
ся создания тесных взаимосвязей со своими поставщиками и потребите-
Integrate — интегрировать, объединить: операции, задания, группы, постав-
щиков, потребителей; лями, обычно находятся в наиболее выгодном положении [54]. Типич-
ный вариант — интегрирование потребителей и поставщиков с
Automatize — автоматизировать: сбор, передачу, анализ данных; трудоемкие
организацией в процессе разработки новой продукции.
операции, грязную работу, неприятную работу.
4. На четвертом шаге в соответствии с мнемоническим правилом ESIA члены
При реинжиниринге-модификации действующего процесса мнемоническое пра-
вило ESIA следует применять в следующем порядке: 1. Сначала надо поста- команды, созданной для выполнения процесса реинжиниринга, должны
раться исключить операции (обработку, хранение, дублирование, провер- автоматизировать трудоемкие, грязные, неприятные и рутинные опера-
ки, перевозки, простои, переделки), которые не связаны с добавлением ции модифицируемого процесса с применением современных информаци-
ценности для потребителей продукции. Именно устранение излишних опера- онных технологий, компьютерных средств и робототехнического оборудо-
ций позволяет наиболее результативно и эффективно добиться перелома при вания. При этом необходимо руководствоваться принципом Парето, из
реинжиниринге-модификации действующего процесса. которого следует, что для автоматизации 80 % всех работ (при осуществле-
нии операций процесса, подвергаемого реинжинирингу) требуется только
Комплексные инструменты и методологии улучшения качества

• с кем из поставщиков придется взаимодействовать?
20 % от затрат, которые необходимы для полной автоматизации всех работ и
• насколько результативен и эффективен новый процесс?
операций. Это связано с тем, что какие-то операции, составляющие 80 %
• какие секторы (ниши) рынка сбыта заполняет продукция, произведенная
трудоемкости процесса, автоматизируются легко, причем для их автома-
с применением нового процесса?
тизации требуется порядка 20 % от общей суммы затрат на полную авто-
• удалось ли свести к минимуму расходы, связанные с возможными отка-
матизацию всего процесса. Остальные операции, трудоемкость которых не
зами нового процесса?
превышает 20 % общей трудоемкости, с большим трудом поддаются авто-
Для повышения творческой активности членов команды и с целью разбу-
матизации, однако именно автоматизация этих операций обычно требует
дить воображение и дать импульс к поиску новых идей, руководитель может об-
(съедает) до 80 % от суммы расходов на полную автоматизацию всех
ратиться к своим коллегам, например, при проведении «мозговой атаки», с
операций процесса. Поэтому в книге [54] содержится рекомендация, что
рекомендациями-вопросами [54]:
при реинжиниринге-модификации действующего процесса: «можно сэко-
• представьте, что вам надо создать образ конкурента своей организации.
номить время и деньги, если автоматизировать основную часть (примерно
Каким вы его видите? Как он достигает наилучшего результата в конку-
80 %) операций, а остальные операции продолжать делать вручную».
ренции с нами?
5.4.3.2. Проектирование при реинжиниринге с чистого листа
• что такое идеальный процесс?
В книге [54] сформулировано следующее: «Очень трудно дать общий совет,
• как бы вы поступили на месте недоброжелателей, решив нанести вред
как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все
организации при проектировании процесса?
разрушить и начать с чистого листа... Результат существенно зависит от твор-
• если бы у вас была возможность сформировать группу по проектирова-
ческой активности, воображения, знаний, а также от наличия современных
нию процесса или даже создать всю нашу организацию заново, с чисто-
технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь».
го листа, как бы тогда выглядела наша организация и/или создатели
Каждый проект реинжиниринга, выполняемый с чистого листа, уникален, и
процесса?
его успех зависит от творческой активности членов команды, сформированной
Успех реинжиниринга с чистого листа невозможен без проведения «мозговых
для осуществления этого проекта. Ниже приведены основные вопросы, на ко-
штурмов и атак» в условиях высокого уровня фантазирования, выдвижения су-
торые должны быть найдены ответы при проектировании совершенно нового
масшедших идей и творческого воображения, направленных на то, чтобы поста-
процесса [54]:
раться максимально отказаться от привычных (традиционных) представлений.
• кто является конечным потребителем продукции?
• каковы основные требования и ожидания этих потребителей? ***
• почему организация должна удовлетворить эти требования и ожидания В результате выполнения третьего этапа появляется проект реинжиниринга
потребителей? процесса, содержащий все необходимые чертежи и инструкции для осуществле-
• согласуется ли это с общими целями и стратегическими планами орга- ния нового (радикально перестроенного или спроектированного заново) процес-
низации? са. После анализа и утверждения высшим руководством (генеральным директо-
• где надо удовлетворить эти требования и ожидания потребителя — дома ром или спонсором — владельцем процесса реинжиниринга) разработанный про-
или в специальном помещении? ект становится основой для выполнения всех последующих этапов работ.
• когда (в какое время года, суток) должны быть удовлетворены эти по-
5.4.4. Подготовка к внедрению проекта реинжиниринга
требности?
Смыслом, содержанием и целью данного этапа является выполнение мероп-
• каким образом будут удовлетворены эти потребности?
риятий, которые позволят осуществить разработанный проект перестройки про-
• какой для этого необходим процесс?
цесса сначала в небольшом масштабе (участок цеха, производственная линия),
• какие нужны технологии и оборудование?
а затем и в масштабе всей организации.
• кто будет выполнять операции?
Разработав проект реинжиниринга, необходимо еще раз оценить масштаб тре-
• следует ли повышать квалификацию или проводить переподготовку пер-
бующихся изменений, в том числе объем инвестиций. После утверждения проекта
сонала?
высшим руководством организации финансовая служба должна предусмотреть
• каковы режимы осуществления операций для удовлетворения требований
выделение средств на необходимые закупки аппаратов, оборудования, средств
и ожиданий потребителей?
после анализа причин обнаруженных несоответствий разрабатывает предло-
жения по внесению изменений в имеющийся проект. После утверждения изме-
измерений, контроля и автоматизации, в том числе и на повышение квалифика-
нений проекта внедряют дополнительные технические решения, а затем разра-
ции и переподготовку специалистов.
батывают и утверждают стандартную процедуру осуществления внедренного
В результате выполнения этого этапа в организации появляется утвержден-
процесса.
ный высшим руководством детальный план внедрения проекта реинжиниринга
Итоговым результатом этого этапа является апробированный и утвержден-
процесса, полностью отвечающий на вопросы: что? кто? каким образом? с
ный новый процесс, обеспечивающий возможности для радикального улучше-
кем? в какие сроки? за счет каких средств? в какой последовательности долж-
ния показателей исполнения деятельности в организации. Однако для рассмат-
ны выполнять запланированные действия? и т. п.
риваемого этапа характерно то, что новый процесс применяется в малом масш-
После приобретения всех необходимых ресурсов (аппаратов, оборудования,
табе (в отдельных подразделениях), не обеспечивая получение полной отдачи
средств измерения, контроля и автоматизации, программных средств) и завер-
от его внедрения.
шения переподготовки персонала организация может приступить к сле-
дующему этапу.
5.4.6. Полномасштабное внедрение результатов реинжиниринга
5.4.5. Внедрение проекта реинжиниринга Первой целью данного этапа является внедрение нового процесса в масш-
табе всей организации, что позволяет получить полную отдачу от результатов
На этом этапе внедряют проект реинжиниринга на одном из участков цеха или на
работы команды, которой было поручено осуществление проекта реинжини-
одной производственной линии, а возможно, на одной единице техноло-
ринга процесса.
гического оборудования.
Вторая цель, к которой стремятся при выполнении этого этапа, состоит в
В первую очередь демонтируют заменяемые аппараты и оборудование. При
том, чтобы постараться с максимальной пользой для организации применить
реинжиниринге с чистого листа демонтируют все оборудование перестраивае-
знания и опыт, накопленные членами команды в процессе совместной работы
мого процесса. После этого устанавливают новые аппараты и оборудование, щи-
над проектом реинжиниринга. Эти знания и опыт должны быть задокументиро-
ты и пульты со средствами измерений, контроля и автоматизации, осуществля-
ваны в виде отчета, утвержденного высшим руководством организации, а его
ют монтаж трубных и электрических проводок. Проверяют работоспособность
содержание следует довести до сведения специалистов всех подразделений.
технических и программных средств, а затем производят испытания при их ра-
Важно также, чтобы высшее руководство организации публично выразило
боте в составе всей спроектированной системы.
признательность членам команды и ее руководителю за результативную и эф-
После проверки работоспособности системы в целом приступают к пробной
фективную работу при выполнении проекта, а также наградило их за достигну-
эксплуатации смонтированной системы в условиях, когда подвергнутый реин-
тые результаты, например, установив ежемесячное вознаграждение в виде оп-
жинирингу процесс применяется для выпуска продукции (или для предоставле-
ределенного процента от прибыли, получаемой за счет внедрения перестроен-
ния услуги потребителю). При этом ведут мониторинг и измерение показателей
ного процесса.
качества как нового процесса, так и получаемой (с помощью этого процесса)
***
продукции или услуги.
Главным результатом внедрения проекта реинжиниринга является радикаль-
По результатам мониторинга и измерений оценивают показатели результа-
ная модификация или даже прорыв в улучшении показателей исполнения дея-
тивности и эффективности спроектированного и внедренного процесса. Если
тельности в организации, в первую очередь тех, которые связаны с добавлени-
показатели результативности и эффективности соответствуют целевым значени-
ем ценности продукции, повышением удовлетворенности потребителей про-
ям, установленным в утвержденном высшим руководством задании на выполне-
дукцией, а также укреплением конкурентоспособности на рынке не только от-
ние проекта реинжиниринга, то с участием производственников и проектиров-
дельных видов продукции, но и самой организации в целом.
щиков разрабатывается уточненная (по результатам пробной эксплуатации) стан-
5.5. Бенчмаркинг
дартная процедура осуществления нового процесса, которая после утверждения
становится нормативным документом, обязательным для выполнения производ- Глобальный рынок стал реальностью. Глобализации экономики присущи
ственным персоналом, осуществляющим эксплуатацию нового процесса. острая конкуренция как внутри национальных границ, так и со стороны зару-
Если же результаты мониторинга, измерения и контроля свидетельствуют о бежных фирм, в том числе крупных транснациональных компаний.
том, что требования задания на реинжиниринг процесса выполнены не полно-
стью, то команда, занимающаяся проектированием нового процесса,
Глобальный рынок предопределяет следующие критерии конкурентоспособ- с ее потребителями и принести максимальное повышение базовых показателей
ности товаров: качество продукции, цена товара, сроки поставки, стоимость экс- деятельности компании. Здесь должен быть применим принцип Д-технологий,
плуатации, удобство обслуживания, имидж товара. Хотя из приведенных крите- при котором малое приращение дает максимальный эффект.
риев качество имеет самый высокий приоритет, нельзя сбрасывать со счетов и Эти параметры могут следовать за составляющими конкурентоспособности
другие составляющие конкурентоспособности. — качеством продукции или услуг, скоростью и уровнем сервиса, стабильно-
На глобальном рынке одновременно присутствуют большое число конку- стью поставок и др.
рентов — производителей того или иного товара. Для того чтобы добиться успе- Следующий очень важный шаг — выбор компании, с которой будут сравни-
ха в конкурентной борьбе, необходимо, как минимум, знать состояние дел с ка- ваться показатели работы. Целесообразно начать сравнение между собой от-
чеством и эффективностью бизнеса партнеров, то что принято называть дело- дельных подразделений внутри самой компании или показателей ее деятельно-
вым совершенством, а еще лучше использовать их передовые приемы и практи- сти в разных регионах. Что касается эталонных компаний, то это не обязатель-
ческие методы для достижения коммерческих успехов своей компании. но должны быть прямые конкуренты, тем более что они неохотно делятся све-
Процедуру подобного изучения и сравнения в последние годы называют дениями о ключевых характеристиках своей деятельности.
бенчмаркингом. Искомую информацию можно получить в исследовательских организациях, спе-
Этот термин введен в научный и практический оборот в 1972 г. усилиями циализированных отраслевых маркетинговых центрах, в периодических изданиях.
Института стратегического планирования Кембриджского университета, а це- Однако имеется немало компаний, которые понимают взаимовыгодность
ленаправленное его использование началось в 1979 г. в американской корпо- подобного обмена данными. Некоторые из них могут работать на практически
рации Xerox. идентичных рынках, но по разным причинам не конкурируют друг с другом,
Эталоны для сравнения, которые применяются при бенчмаркинге, являются например, в связи с географической удаленностью.
сгустком передового опыта, а сама процедура в переводе на понятный для рос- Иногда полезнее сравнивать показатели деятельности компании с обоб-
сийского специалиста язык служит средством изучения, распространения и вне- щенными характеристиками по отрасли или экономике в целом, нежели с опре-
дрения этого опыта. деленными предприятиями.
Как показывает опыт западных компаний, посредством бенчмаркинга мно- Примером эффективной государственной модели практической помощи во
гим компаниям удается добиться успехов в бизнесе за счет усовершенствования внедрении методов бенчмаркинга является Великобритания.
производства товаров и услуг, взаимоотношений с потребителями. За этот участок работы отвечает Департамент передового опыта менеджмента
Существуют различные подходы к проведению бенчмаркинга. Приведем Министерства торговли и промышленности. Услуги, предоставляемые департа-
один из них. Он включает в себя следующие основные этапы: ментом, нацелены преимущественно на организации малого и среднего бизнеса.
• выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выде- Так как эта модель может быть с успехом применима в России, рассмотрим
ляют поставщиков, добившихся делового совершенства, из круга ее содержание подробнее.
всех остальных; Отработано три схемы поддержки бенчмаркинга.
• установление наилучших примеров практических методов работы; Первая схема — Connect — использует серию интерактивных модулей на
• определение способов достижения лучшими компаниями высокого уровня эффек- CD-ROM, специально ориентированных на проведение бенчмаркинга и при-
тивности; менение модели делового совершенства, дающих пользователям широкое пред-
• установление выполнимых, но достаточно высоких стандартов эффективности для ставление о лучших методах организации работы и позволяющих радикально
каждого аспекта деятельности компаний; упростить процедуру предоставления консалтинговых услуг. Они могут ис-
• выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей пользоваться при проведении презентаций, переговоров, семинаров и тому по-
работы компаний до оптимального уровня; добных мероприятий, представляя собой гибкую систему, подстраивающуюся
• выполнение намеченных планов [62]. под местные условия и обстоятельства. Их применение стимулирует компании
Процесс проведения бенчмаркинга целесообразно начинать с выбора клю- к повышению эффективности путем сопоставления с другими предприятиями и
чевых параметров работы компании, подлежащих измерению и оценке собствен- изучения их опыта.
ной деятельности. При этом должны быть выявлены те из них, которые способ- Вторая схема — Benchmarking Index, в соответствии с которой компании
ны оказать наибольшее положительное влияние на взаимоотношения компании имеют возможность перейти к повышению собственной конкурентоспособнос-
Современные процессы бенчмаркинга напрямую связаны с моделью делового
ти путем сравнительной оценки своих показателей в ключевых областях дея- совершенства EFQM (Европа), критериями премии имени М. Болдриджа
тельности с показателями других предприятий отрасли или своего региона. Она (США), премии Э. Деминга (Япония). Они стали также неотъемлемой частью
представляет простую компьютерную систему, позволяющую компании оценить методологии «Шесть сигм».
свою работу в сравнении с другими предприятиями при помощи ответов на во- Важно отметить, что бенчмаркинг — это непрерывный процесс, а не разовое
просы, относящиеся к 80 аспектам финансового состояния, менеджмента и де- мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются
лового совершенства. Эта услуга создана с целью поощрения более широкого ис- и характеристики работы компаний-конкурентов. Соответственно эталоны,
пользования бенчмаркинга предприятиями малого бизнеса. в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только
Данная система включает достаточно сложную централизованную базу дан- непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех
ных, содержащую информацию, собранную компаниями в процессе проведе- новациях и выгодно применять их на практике.
ния бенчмаркинга. Компания имеет возможность выбрать группу предприятий, Бенчмаркинг как поиск образцов для подражания стал всемирным движени-
в сравнении с которыми она желает провести собственный бенчмаркинг. Отбор ем. Многолетний опыт применения бенчмаркинга в США был подхвачен и
проводят по отраслям промышленности, географическим регионам, размерам широко распространился в Европе и Японии. В 1994 г. было заключено согла-
предприятий или по любому сочетанию указанных признаков. шение об официальном учреждении глобальной сети бенчмаркинга (GBN)
Третья схема — Inside UK Enterprise (IUKE) — предоставляет предприятиям в качестве сообщества официально независимых центров бенчмаркинга, имею-
возможность ознакомиться с опытом применения лучших методов организации щего своими целями содействие всеобщему признанию бенчмаркинга как инст-
производства путем посещения передовых компаний. румента менеджмента и его всемирному распространению и применению.
Список организаций, принимающих посетителей по программе IUKE, в насто- Для решения проблемы на уровне Европейской комиссии в феврале 1997 г.
ящее время насчитывает более 180 компаний, каждая из которых может служить была сформирована рабочая группа экспертов, известная под названием Европей-
образцом при внедрении одного или нескольких аспектов передового опыта. ский форум по бенчмаркингу (EBF), в которой собраны представители промы-
Эти компании представляют широкий срез британской промышленности и сферы шленности, правительственных органов, учебных заведений и консалтинговых
услуг. Будучи крупнейшей в мире программой подобного типа, IUKE организо- фирм. Эта группа проработала глубинные причины проблем, препятствующих
вала более 25 тысяч однодневных экскурсий с целью обмена опытом. широкому применению бенчмаркинга в масштабах Европы, подготовила пред-
Посетители имеют возможность выбрать ведущие компании определенного ложения по расширению использования бенчмаркинга в качестве средства по-
сектора экономики из числа владеющих положительным опытом внедрения пе- вышения конкурентоспособности европейской промышленности на трех уров-
редовых методов организации производства, включая применение гибкого авто- нях: структурном (финансы, образование, транспорт и т. д.), отраслевом (сектор
матизированного производства, командную организацию труда, установление экономики) и отдельных компаний.
взаимоотношений с поставщиками. Предоставляя высшим руководителям ком- GBN приняла решение о создании глобальной системы информации о пере-
паний возможность проведения открытых дискуссий в узком кругу коллег, про- довом опыте, основанной на использовании Интернета. С целью непрерывной
грамма IUKE является бесценным форумом для их ускоренного обучения. интенсификации и упрощения мирового обмена опытом и информацией между
Все три услуги министерства находятся в прямой логической связи, взаимно
участниками GBN разработала концепцию коммуникационной платформы, зна-
дополняя друг друга. Услуга Connect обеспечивает знакомство с опытом лучшей
чительно более сложной по сравнению с существующим форумом. Создание
организации работы предприятий, Benchmarking Index позволяет оценить соб-
этой платформы заканчивается, и она обеспечит поиск информации по запро-
ственную эффективность предприятия в сравнении с другими, и, наконец, про-
сам и обмен знаниями, относящимися ко всем этапам бенчмаркинга наряду со
грамма Inside UK Enterprise направлена на внедрение передового опыта с пред-
структурированным поиском отчетов о проведенных исследованиях. Учитывая
варительным посещением лучших компаний [63].
современные взгляды на проблему управления знаниями, эта дискуссионная
Сложившаяся теория и практика рассматривает следующие виды бенчмар-
платформа постепенно будет преобразована в платформу знаний, обеспечиваю-
кинга [64]:
щую индивидуальный доступ к информации о передовом опыте.
• от объекта сравнения: внутренний, конкурентный, функциональный и
Предшественницей бенчмаркинга в России была мощная система научно-
общий;
технической информации. Центры НТИ функционировали более чем в 100 ре-
• от того, что сравнивается: показатели, процессы, комплексные модели
гионах страны.
(стратегический бенчмаркинг).
невычищенный участок составит величину с булавочную головку. Он же приво-
Они обладали громадными информационными ресурсами, широкими изда-
дит следующую таблицу [66, с. 10]:
тельскими возможностями. Некоторые из них продолжают работать и в постсо-
ветском пространстве. Так, успешно функционируют дома научно-технической Значение ррт, Издержки от плохого
Число
пропаганды, ныне подотчетные Российскому союзу научных и инженерных объе- Примечание
дефектов на качества, % от объема
сигм
миллион продаж
динений, а также отдельные отраслевые центры научной и технико-экономи-
ческой информации. 6 3,4 < 10 Мировой класс
Особо необходимо отметить важный документ 70—80-х гг. прошлого столе- 5 233 10—15
тия — карту технического уровня продукции, введенную ГОСТ 2.116—76. Каж- 4 6210 15—20 Среднее в промышленности
дое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным
3 66 807 20—30
функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими миро-
2 308 537 30—40 Неконкурентоспособность
выми образцами. Так что нельзя не учитывать и отечественный опыт. Его надо
развивать с учетом мировых достижений и тенденций внедрения бенчмаркинга. 1 690 000
Знаменательным событием стало вступление в ноябре 2004 г. России в члены
Главное в методологии — стратегия прорыва — последовательные шаги по
GBN. Национальным партнером в Глобальной сети бенчмаркинга стала Всерос-
улучшению деятельности фирмы, где фокус на потребителей — ключевой эле-
сийская организация качества.
мент. Стратегия прорыва имеет следующие фазы (DMAIC):
5.6. Методология «Шесть сигм» • Define — определяй.
• Measure — измеряй.
Методология «Шесть сигм» (Six Sigma) — один из самых эффективных инст-
• Analyze — анализируй.
рументов инжиниринга качества. Буква греческого алфавита а обозначает в ста-
• Improve — улучшай.
тистике меру изменчивости, вариабельности, степень отклонения любого про-
• Control — управляй.
цесса от его цели.
Эти фазы содержат основные этапы [67, 68]:
Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция
1. Определить проект
между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и
• Определить цель и масштаб проекта.
уровнем удовлетворенности потребителей.
• Собрать всю информацию о функционировании процесса, а также о
Первые разработки этой методологии в 80-е гг. прошлого столетия были осуще-
нуждах и требованиях ваших потребителей.
ствлены в корпорациях Motorola и General Electric. Затем методологию «Шесть сигм»
2. Измерить
освоили многие известные транснациональные компании, считая ее основным инстру-
• Для более точного направления усилий по совершенствованию со-
ментом, позволяющим улучшить качество, увеличить долю рынка, снизить затраты и
брать информацию о существующей ситуации.
получить значительную прибыль. Например, в упомянутых корпорациях внедрение
3. Анализировать для выявления причин
методологии «Шесть сигм» приносило до 6 млрд долл. прибыли в год.
• Определить коренные причины дефектов.
В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов
• Подтвердить их данными.
на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы по-
4. Улучшать
казывает, как часто может возникнуть дефект.
• Разработать, испытать и внедрить решения, направленные на корен-
Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее вы-
ные проблемы.
ражать в дефектах на миллион возможностей (ррm — parts per million — частей
• Использовать данные для оценки результатов решений и планов,
на миллион), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу.
разработанных для их внедрения.
Гуру этой методологии, генеральный директор академии «Шесть сигм» США
5. Управлять
М. Хэрри, приводит такой пример. Если ковер, покрывающий пол зала от стены
• Поддерживать достигнутый успех путем стандартизации методов вы-
до стены площадью 100 кв. м, очистить до уровня трех сигм, примерно 0,25 кв. м
полнения работы или функционирования процесса.
площади останется невычищенной; если ковер очистить до уровня шесть сигм,
• Прогнозировать будущие совершенствования и разрабатывать планы
сохранения уроков, извлеченных из усилий по совершенствованию.
5.7. Методы Гэнити Тагути
При анализе и принятии решений широко используются известные ранее
приемы: диаграммы сродства, Парето, матричная, «рыбий скелет», диаграф связи,
функция потерь по Тагути, FMEA. Сохраняется преемственность с тем, что было Имя японского ученого Гэнити Тагути в настоящее время в табеле о рангах
сделано в области качества ранее (стандарты ИСО серии 9000, бенчмаркинг, са- по популярности не уступает К. Исикаве, Дж. Джурану, А. Фейгенбауму. Это
мооценка). Работа над проектом «Шесть сигм» будет успешной, если на фирме объясняется тем, что его идеи и подходы при обеспечении качества нашли ши-
обеспечиваются следующие условия: рокое применение в промышленности Японии, а затем и в других странах.
• возглавят всю деятельность первые руководители; Они характеризуются тем, что забота о качестве начинается на ранних эта-
пах его формирования — при проектировании изделий и технологических про-
• будет постоянно осуществляться фокус на потребителя;
цессов.
• руководство и тренинг будут проводить опытные эксперты;
Основные элементы подхода Г. Тагути заключаются в следующих постулатах.
• поощрение открытого выявления и обсуждения дефектов;
• эффективное использование собранных данных; 1. Важная мера качества изделия — это социальные потери, которые несет
• создание атмосферы взаимопомощи и взаимопонимания, основанных из-за него общество.
на командных методах. 2. В конкурентной экономике постоянное улучшение качества и снижение
Для успешной реализации методологии «Шесть сигм» разработана система затрат необходимы для выживания в бизнесе.
кадрового обеспечения. Специалисты, участвующие в процессе реализации ме-
3. Программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное
тодологии, обозначаются с использованием терминологии восточных едино-
уменьшение разбросов выходных характеристик изделия относительно их задан-
борств. Это обладатели «черного», «зеленого» и «желтого» поясов.
ных значений.
Обладатели «черного» пояса — эксперты по внедрению методологии «Шесть
4. Потери потребителя из-за разбросов выходной характеристики изделия
сигм». Они занимаются исключительно его внедрением и переходят от одного
пропорциональны квадрату отклонения этой характеристики от ее заданного зна-
проекта к другому. Менее квалифицированные специалисты — обладатели «зе-
чения.
леных» поясов — интенсивно участвуют в реализации этих проектов, но без от-
5. Качество и цена изделия в значительной степени определяются инженерным про-
рыва от выполнения своих основных обязанностей. В концепции «Шесть сигм»
ектированием изделия и процесса его изготовления.
отражено, чтобы все сотрудники компании прошли обучение и были аттестованы
6. Разброс выходных характеристик изделия или процесса может быть
как обладатели «желтых» поясов.
уменьшен путем использования фактора нелинейности влияния параметров изде-
«Черные пояса» выполняют следующие задачи:
лия или процесса на эти характеристики.
наставника — развивают сеть специалистов по «Шести сигмам» внутри
фирмы или ее подразделения; 7. Чтобы идентифицировать значения параметров изделия или процесса,
учителя — проводят организованное обучение персонала применению новых которые уменьшают разброс выходных характеристик, можно использовать ста-
стратегий и инструментов; тистически планируемые эксперименты.
инструктора — обеспечивают личную поддержку персонала фирмы; Прокомментируем приведенные выше элементы этой философии.
распространителя — передают и распространяют новые стратегии и инструменты во 1. Г. Тагути считает, что качество — это потери, которые несет общество
время учебы, проводят семинары, симпозиумы и разбирают конкретные примеры; с того момента, как изделие отправлено потребителю. Чем меньше социальные
партнеров — выявляют и анализируют возможности улучшения бизнеса фирмы за потери из-за недоработок изделия, тем изделие более желательно
счет взаимодействия с другими организациями; потребителю.
компетентных лиц — побуждают фирму применять стратегии и инструменты ме- 2. Постоянное улучшение качества и снижение затрат на протяжении жизненного
тодологии «Шесть сигм». цикла изделий — необходимые условия для выживания в глобальной эконо-
В последние годы философия «Шесть сигм» дополнена концепцией «Береж-
мике.
ливое производство» (Lean), нацеленной на устранение потерь и непроизвод-
3. Постоянное улучшение качества невозможно без соответствующего уменьшения
ственных затрат [69]. Концепция «Lean Six Sigma» вобрала в себя все лучшее из
выбросов выходных характеристик изделия относительно их заданных значений.
двух отдельно существующих методологий.
Чем меньше вариация выхода относительно заданного значения, тем выше каче-
ство. В свою очередь, заданное значение должно
быть определено как идеальное значение выходной характеристики.
проектирование)*. В процессе производства отклонения от номинальных зна-
Эти характеристики измеряются как по непрерывной шкале, так и упорядо- чений неизбежны, и они влияют на вариацию выхода изделий. Уменьшение
ченным категориальным распределением (плохой, приемлемый, хороший, отлич- влияния различных отрицательных факторов наиболее эффективно на стадии про-
ный). Оценка по непрерывной шкале более эффективна, но выходные данные, ектирования изделия и процессов.
требующие субъективной оценки, измерить по ней невозможно. Улучшение проектирования процессов, усиление контроля приведет к
4. Любые разбросы выходной характеристики изделия относительно ее уменьшению разброса из-за влияния источников изменчивости.
заданного значения приводят к потерям потребителя. 6. Начиная с первой стадии цикла разработки изделия, контроль качест-
Простейшая квадратичная функция потерь (рис. 5.9) имеет вид: ва должен стать неотъемлемой частью проектирования и сопровождать все
последующие стадии. При этом используются такие методы, как проверка чув-
l(у) = k (у-?)2,
ствительности, испытания прототипа изделия, ускоренные испытания долговеч-
где k — константа, у — выходная характеристика, измеренная по непре-
ности и испытания на надежность.
рывной шкале; ? — заданное значение у; l(у) — потери, выраженные в дол-
Г. Тагути ввел трехстадийный подход к установлению номинальных значений
ларах, которые несет потребитель в течение срока службы изделия из-за от-
параметров изделия и процесса и допусков на них: системное проектирование,
клонения у от т. Очевидно, что чем больше отклонение выходной характе-
параметрическое проектирование и проектирование допусков.
ристики у от ее заданного значения т, тем больше потери потребителя 1(у).
Системное проектирование — процесс применения научных и инженер-
Средние потери потребителя из-за вариации выхода получаются статистическим
ных знаний к разработке модели изделия. Модель изделия определяет на-
усреднением квадратичной функции потерь, связанной с возможными значе-
чальные значения параметров изделия или процесса. Системное про-
ниями у. В случае квадратичной функции потерь средние потери из-за вариации
ектирование включает учет как требований потребителя, так и производ-
выхода пропорциональны средней квадратичной ошибке у относительно задан-
ственных условий.
ного значения ?.
Параметрическое проектирование — процесс идентификации таких
Концепция квадратичных потерь показывает важность непрерывного уменьше-
значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают чувстви-
ния вариации выхода.
тельность конструкции к источникам изменения параметров.
5. В связи с увеличением сложности современных изделий проектирова-
Проектирование допусков — процесс определения допусков вблизи но-
ние изделий и процессов производства играет решающую роль (робастное
минальных значений, которые идентифицированы с помощью параметри-
ческого проектирования.
7. Для идентификации значений параметров изделия или процесса, которые
уменьшают вариацию выхода, могут быть использованы статистически
планируемые эксперименты. Г. Тагути разработал новый подход к ис-
пользованию статистически планируемых экспериментов.
Г. Тагути предлагает использовать критерий, который он назвал «отношение
сигнал/шум» (s/n), в качестве выходной статистики.
Он определил три типа отношения s/n для трех типов функции потерь: как
можно меньшее, как можно большее или некоторое конечное.
Г. Тагути применяет специальные планы эксперимента с использованием
отношения «сигнал/шум». Подробнее о методах Тагути можно прочитать в
[71, 74].
В нашей стране методы Тагути получили известность после публикаций Ю.
П. Адлера [72, 73].
Рис. 5.9. Простейшая квадратичная функция потерь.


* Робастность — устойчивость (от англ. robust).
Комплексные инструменты и методологии улучшения качества
218_______СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции»
Как показала практика, успех самооценки обеспечивается персоналом, от-
5.8. Самооценка. лично знающим свое предприятие, свой участок работы. Большая объектив-
Премия имени Малкольма Болдриджа ность самооценки достигается и тем, что
• она охватывает значительный промежуток времени;
и Европейская модель делового совершенства • в нее включаются все виды деятельности;
• в самооценке принимает участие практически весь персонал организации;
Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде
• обеспечивается прозрачность работы и результата оценок.
выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют са-
Практически одновременно со стандартами ИСО 9000 версии 1987 г. само-
мооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности ор-
оценка стала применяться как основной элемент при анализе выполнения пред-
ганизации [80].
приятием критериев премии имени М. Болдриджа. Будучи министром торговли
Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии
США, М. Болдридж был инициатором и участвовал в разработке проекта модели
стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в
премии, основной целью которой было повышение уровня качества.
связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО
В год его гибели Конгресс США утвердил официальную программу на-
9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий граждения премиями за достижения в области качества американских компа-
по качеству. ний, работающих в промышленности и сфере услуг.
Однако задачи самооценки шире, чем просто выявление возможностей для Начиная с 1990 г., круг соискателей расширился за счет образовательных уч-
усовершенствований. Благодаря анализу таких важнейших факторов совре- реждений и организаций здравоохранения.
менного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по Критерии премии имени М. Болдриджа включают семь основных блоков, харак-
качеству, стратегическое планирование, оценка удовлетворенности потреби- теризующих эффективность предприятия. Победителей премии отбирают путем
телей и персонала и других, можно получить объективную и точную картину оценки по всем семи критериям с использованием 1000-балльной шкалы.
достижения поставленных целей. Группам оценщиков рекомендуется также Критерии оценки и их весомость приведены в табл. 5.4.
подмечать как сильные стороны организации, так и сосредоточивать внимание Важным преимуществом системы критериев, используемых при оценке со-
на ее недостатках. Выявленные сильные стороны должны быть доведены до искателей премии имени М. Болдриджа, является их непротиворечивость с дру-
сведения всех сотрудников. Это проводится в рамках распространения пе- гими действиями компаний в области повышения качества. Поэтому им не прихо-
редового опыта — внутреннего бенчмаркинга. дится пересматривать свои системы менеджмента качества в связи с участием в
Технология самооценки используется при проведении предусмотренного стан- конкурсе на соискание этой премии.
дартом ИСО 9001:2000 «анализа системы со стороны руководства» и при осуще- Более того, внедрение, например, стандартов ИСО серии 9000 рассматрива-
ствлении процедуры «внутренние проверки». ется как промежуточный этап, который позволит подготовиться к соисканию
В общем виде самооценка осуществляется в следующей последовательности: премии имени М. Болдриджа, используя критерии премии в качестве модели
• планируются работы, связанные с самооценкой; повышения конкурентоспособности организации.
• назначается руководитель проекта; Например, среди обладателей премии имени М. Болдриджа можно найти ор-
• определяется группа самооценки и разрабатывается положение о ее ганизации, применяющие современные методологии обеспечения качества.
работе; Это Eastman Chemical, получившая премию в 1993 г. и более десяти лет при-
• распределяются ответственность и полномочия между участниками са- меняющая стандарты ИСО серии 9000; это обладатель премий 1988 и 2002 гг.
мооценки; корпорация Motorola, ставшая пионером внедрения методологии «Шесть сигм».
• создается экспертная группа; Наконец, это победитель 1999 г. корпорация STMicroelectronics, которая ус-
• проводится самооценка; пешно сочетает принципы, установленные стандартами ИСО серии 9000, ме-
тодологию «Шесть сигм» и критерии премии имени М. Болдриджа.
• разрабатывается и реализуется план мероприятий по результатам само-
оценки; Опыт применения в США программы соискания премии имени М. Болд-
риджа, показавший высокую эффективность, послужил импульсом к созданию
• осуществляется контроль за выполнением мероприятий по совершен-
Европейского фонда управления качеством (ЕФУК — EFQM). Он был основан
ствованию менеджмента качества;
• проводится повторная самооценка.
Таблица 5.4 в 1988 г. президентами 14 известных европейских компаний и поддержан Евро-
Критерии оценки и их весомость премии имени М. Болдриджа
пейской комиссией. Фондом разработана Европейская модель делового совер-
Максимальные Суммарная оценка шенства EFQM как основа для самооценки и оценки организаций, претендую-
Категории
по категориям
баллы
щих на Европейскую премию по качеству, впервые врученную в 1992 г. [77].
1. Лидерство 120 Модель делового совершенства включает в себя девять блоков.
1.1. Руководство организацией Первые пять из них характеризуют возможности компании, последние че-
70
тыре — эффективность их функционирования.
1.2. Социальная ответственность 50
Первый блок можно описать следующей фразой: «Лидеры стимулируют и
2. Стратегическое планирование 85
поддерживают сотрудников и вознаграждают их за достигнутые высокие пока-
2.1. Разработка стратегии 40
затели в работе».
2.2. Реализация стратегии 45
Второй блок модели посвящен установлению и внедрению системы взгля-
3. Ориентированность на потребителей 85
дов, стратегии, целей и задач компании. В третьем блоке рассмотрены отноше-
3.1. Знание рынка и потребителей 40 ния между руководителями и рядовыми сотрудниками компании. Четвертый
3.2. Взаимоотношение с потребителями блок характеризует рациональное использование ресурсов. Здесь также рас-
45
смотрены взаимоотношения с поставщиками, основанные на партнерстве. Пя-
4. Оценки, анализ и управление знаниями 90
тый блок посвящен управлению производственными процессами.
4.1. Измерения и анализ эффективности
45
работы Каждый из указанных пяти блоков модели включает четыре-пять описаний
совершенной практики работы компании с соответствующими примерами и
4.2. Информационное обеспечение и
45
управление знаниями пояснениями.
Четыре блока, характеризующие эффективность, рассматривают результаты
5. Внимание человеческим ресурсам 85
внесенных усовершенствований в деятельность компании.
5.1. Системы организации труда 35
Блоки 6, 7 и 8 предназначены для оценки компании со стороны (потребите-
5.2. Обучение и мотивация
25 лями и обществом) и работниками. Исходные данные для оценок собирают по
сотрудников
результатам опросов потребителей, населения и сотрудников компании.
5.3. Благосостояние работников и
Ключевые финансовые и прочие показатели работы компании сконцент-
их удовлетворенность работой в 25
организации
рированы в последнем, 9-м блоке модели.
При оценке эффективности используется методология сбалансированных
6. Управление процессами 85
показателей. Модель EFQM предоставляет возможность сопоставить уровень
6.1. Процессы создания
50
добавочной ценности своей фирмы с достижениями других компаний, для чего используется универ-
6.2. Вспомогательные процессы сальная объективная шкала оценок. Поскольку требования, определяющие со-
35
вершенство компаний, растут из года в год, то достижение максимально воз-
7. Деловые результаты 450
можной оценки по этой шкале в 1000 баллов практически невозможно. Уро-
7.1. Результаты для потребителей 75
вень совершенства компаний, оцениваемый как средний, соответствует 300—
7.2. Производство продукции и
400 баллам. Лучшие компании добиваются оценок в 750—800 баллов.
75
предоставление услуг
Программа премии имени М. Болдриджа и премия делового совершенства
7.3. Финансовые и торго-
75 EFQM взаимодействуют в рамках глобальности, объединяющей сторонников
вые показатели
модели делового совершенства (GEM Network).
7.4. Результаты для работников 75
Регулярно проходят встречи руководителей программ указанной сети с це-
7.5. Достижения в повышении
лью бенчмаркинга соответствующих премий.
75
эффективности организации
Активно взаимодействуют оргкомитеты национальных премий по качеству
7.6. Выполнение обязательств перед
Японии, Австралии, Южной Африки, Индии, Сингапура и других стран.
75
государством и обществом
В России в 1997 г. введена премия Правительства Российской Федерации в
области качества в [78].
Как и в модели EFQM, в конкурсе на соискание премии Правительства Рос-
сийской Федерации самооценка рассматривается как важнейший инструмент
улучшения деятельности организации. Учитываются такие важнейшие факторы
современного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу
по качеству, стратегическое планирование на основе всесторонней информации,
оценка удовлетворенности потребителей и персонала и др.
Конкурсы на соискание премий по качеству выявляют предприятия, имею-
щие хорошую организацию работы по всем этим направлениям.
Для признания организации лауреатом конкурса необходимо набрать не ме-
нее 550 баллов, дипломантом — 500 баллов.
За семь лет проведения конкурсов на соискание премии Правительства Россий-
ской Федерации его лауреатами и дипломантами стали около 140 организаций.
5.9. Методология решения проблем
Методология решения проблем (МРП) качества представляет собой [8] уче-
ние о структуре, логической организации, методах и средствах систематическо-
го, постепенного, последовательного и компетентного решения проблем управ-
ления качеством с использованием командных (бригадных) форм организации
работ. Эта методология, которую следует рассматривать как детализацию цик-
ла улучшения PDCA Деминга (см. § В.2.3 введения), может быть представлена
(рис. 5.10) в виде следующих этапов: Рис. 5.10. Методология решения проблем (МРП) и ее связь
с циклом улучшения PDCA Деминга.
5.9.1. Определение проблемы (постановки задачи)
Правильная постановка проблемы [8]:
Прежде всего необходимо организовать (учредить) команду для улучшения
• очерчивает свойства и специфику проблемы;
качества и уже в процессе ее работы сформулировать проблему (постановку за-
• идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины;
дачи). Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска ис-
• фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас и
тинных причин, которые позволят выработать эффективное решение.
как это должно быть;
Для ясного описания проблемы команда должна знать:
• включает в себя всестороннее исследование проблемы: что происходит?
• какие вопросы и задачи необходимо решить;
как часто? как много? когда? в каких случаях?
• где эти вопросы и задачи возникают или имеют место;
• какие аспекты при этом играют существенную роль. 5.9.2. Определение фактической ситуации
Поэтому необходимо получить информацию из всех возможных источников
Оцените результативность существующего процесса. Соберите и проанали-
по рассматриваемой теме, например, из отчетов:
зируйте данные для выявления типов проблем, которые чаще всего возникают.
• о рекламациях и жалобах заказчиков;
Выберите проблему и поставьте задачу по улучшению.
• об исследовании запросов и ожиданий потребителей;
Для правильного и точного решения проблемы необходимо знать, как процесс
• об осуществлении процессов;
проводится в настоящее время. Поэтому процесс необходимо наглядно представить
• о семинарах, конференциях и встречах с потребителями.
в виде поточной диаграммы (блок-схемы последовательности операций),
посредством которой проиллюстрировать все стадии процесса от входа до вы- • предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе методы и
хода. Следовательно, члены команды, созданной для решения проблемы, долж- средства мониторинга и измерения в процессе осуществления запла-
ны консультироваться у работников, непосредственно вовлеченных в процесс. нированных действий;
• идентифицировать потребности в обучении и тренинге персонала.
5.9.3. Анализ причин проблемы Рассмотренные выше пять этапов МРП представляют собой первую фазу
Идентифицируйте и проверьте первопричины проблемы. (Plan) цикла улучшения PDCA Деминга.
Основная цель этого этапа — построение диаграмм (например, диаграммы
5.9.6. Осуществление запланированного усовершенствования
Исикавы), отображающих множество причин возникновения проблемы, и
(решения) в малом масштабе
выбор наиболее логичной (корневой, главной) из этого множества. Для этого
следует обеспечить систематический и полный сбор данных во всех основ-
После тщательного планирования и всесторонней подготовки следует осуществить
ных точках процесса. Кроме того, используя «мозговую атаку», постарайтесь
запланированное решение (усовершенствование) первоначально в небольшом масшта-
рассмотреть (выявить) как можно больше потенциальных причин. Затем вы-
бе. Если есть необходимость и возможность, то при этом надо осуществлять монито-
делите наиболее логичные причины проблемы для использования их в даль-
ринг и измерение характеристик и показателей качества процесса.
нейшей работе. После построения диаграммы Исикавы, отображающей при-
Этот этап МРП совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA
чинно-следственную связь вербальной информации, этот этап пре-
Деминга.
дусматривает постепенный сбор и анализ статистических данных с помощью
иллюстративных методов, например, в виде графиков, диаграмм Парето, кон- 5.9.7. Оценка и проверка результативности и эффективности действий
трольных карт, позволяющих идентифицировать имеющие место тренды, или по улучшению
с помощью диаграмм разброса проиллюстрировать имеющиеся взаимозави- Этот этап выполняют, чтобы увидеть, устранило ли осуществленное усо-
симости. вершенствование (решение) рассматриваемую проблему полностью или только
частично. В том числе проверяют, выполнены ли требования и ожидания по-
5.9.4. Идентификация (генерирование) возможных решений проблемы
требителя.
и выбор лучшего варианта В случае, когда требования потребителей еще не выполнены, то возможно, что:
Исследуйте альтернативные варианты и предложите решения, которые уст- • предложенное усовершенствование (решение) является неправильным;
ранят первопричины проблемы и предотвратят их повторное возникновение.
• проблема была неверно определена;
Используйте информацию и данные, накопленные на предыдущих этапах, и
• были рассмотрены ошибочные причины.
с применением «мозговой атаки» составьте обширный список возможных ре-
Седьмой этап МРП эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения
шений проблемы. Оцените эти решения, а затем выберите одно из них, наибо-
PDCA Деминга.
лее успешное и самое подходящее для разрешения проблемы.
Если запланированное улучшение достигнуто не в полной мере, то следует
вернуться к первому этапу рассматриваемой МРП, произвести уточнение поста-
5.9.5. Планирование действий, направленных на решение проблемы
новки проблемы и причин ее возникновения, запланировать новый вариант усовер-
Этот этап нацелен на разработку проекта осуществления выбранного вари-
шенствования (проект решения), осуществить его в малом масштабе, оценить
анта решения проблемы и на тщательное планирование действий по внедрению
эффективность этого проекта по улучшению.
предложенного усовершенствования (решения) в малом масштабе с учетом воз-
После получения убедительных свидетельств того что проблема разрешена,
можных последствий.
надо перейти к следующему этапу.
На этом этапе важно:
• установить связь со всеми владельцами информации, относящейся к
5.9.8. Стандартизация и полномасштабное внедрение
предлагаемому решению;
достигнутого улучшения
• сформулировать ясные планы действий;
• спроектировать процедуры (методики) проведения работ; Цель этого этапа — включить новый процесс в повседневную работу. Это также
• идентифицировать потенциальные барьеры (препятствия); будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам)
работы. На этом этапе надо принять во внимание следующие аспекты:
• удостоверьтесь в том, что введенные в действие процедуры действительно
методов, инструментов и методологий, предназначенных как для обеспечения
стали частью повседневной работы;
контроля и управления, так и для улучшения качества процессов и продукции
• убедитесь, что все процедуры известны и понятны каждому;
в организации. В связи с этим у вас, возможно, возникнут вопросы:
• предоставьте информацию, собранную при оценке, тем, кто ответствен
1) каким образом и какие инструменты следует выбирать для решения конк-
за процесс;
ретных проблем (задач) в ходе реальной работы?
• каждое изменение процесса должно оформляться в виде новой докумен-
2) есть ли среди этих инструментов какой-либо самый лучший (универсаль-
тированной процедуры (если это целесообразно);
ный), пригодный для решения большинства проблем?
• насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддержи-
Следует констатировать тот факт, что, прежде чем отвечать на вопрос «Ка-
вайте связь с работниками, выполняющими измерения и контроль дос-
кой инструмент является самым лучшим?», следует спросить: «А в чем этот ин-
тигнутых результатов;
струмент должен быть лучше других, для каких целей вы собираетесь его ис-
• предоставляйте возможность и приветствуйте участие операторов в про-
пользовать?» Иногда молодые специалисты, успешно применившие один из ин-
цессах документирования процедур.
струментов контроля, анализа, управления, обеспечения и/или улучшения каче-
После полномасштабного внедрения разработанного командой решения про-
ства для решения конкретной проблемы, начинают считать именно этот инстру-
блемы улучшенный процесс должен выполняться в соответствии с документи-
мент наилучшим. На самом деле самым хорошим является тот метод (ме-
рованной процедурой, изложенной, например, в виде стандарта предприятия
тодология) или инструмент, что наилучшим образом соответствует различным
или рабочей инструкции. При этом следует руководствоваться рекомендациями
требованиям, которые должны быть удовлетворены при разрешении конкрет-
цикла обеспечения качества SDCA Деминга [1,8], рассмотренными в § В.2.4.
ной проблемы. Причем набор этих требований определяется не только специ-
Кроме того, необходимо удостовериться, что все вовлеченные в процесс ра-
фикой рассматриваемой проблемы, но и уровнем знаний, умений и культуры
ботники понимают и исполняют установленные требования к выполнению про-
(например, математической) персонала, вовлеченного в работу.
цесса должным образом.
К сожалению, нельзя указать какой-то один универсальный метод (инстру-
Восьмой этап МРП идентичен четвертой фазе (Act) цикла улучшения PDCA
мент, методологию), являющийся самым лучшим в том смысле, что он всегда га-
Деминга.
рантирует стопроцентное достижение успеха. Наибольшая вероятность успеш-
***
ного осуществления проекта по улучшению качества процесса и/или продукции
Прежде чем команда по улучшению качества будет расформирована, ее уча-
может быть достигнута при выполнении следующих условий:
стники должны проанализировать результаты деятельности, с тем чтобы сохра-
1) высшее руководство организации правильно сформулировало задание на
нить накопленный опыт. Помимо этого, команда должна обсудить и рассмот-
выполнение проекта усовершенствования;
реть возможность использования выработанного решения проблемы в других
2) правильно назначен руководитель проекта, который смог сформировать
подразделениях организации.
работоспособную межфункциональную команду по улучшению качества;
Примечание. Обращаем ваше внимание на следующее. Только что рассмотренная
3) сформированная команда смогла правильно осуществить все этапы своей
методология решения проблем является наиболее общим инструментом, который
деятельности:
может быть использован как при коллективной работе в рамках межфункциональ-
ных команд по улучшению качества и кружков качества, так и в процессе индиви- • правильно сформулировала рассматриваемую проблему (постановку
дуальной работы каждого специалиста. Эта методология может быть полезна при
задачи);
разрешении проблем, которые возникают и рассматриваются в рамках всех мето-
• корректно определила фактическую ситуацию, сложившуюся на мо-
дов, комплексных инструментов и методологий улучшения качества, обсужден-
мент начала работы;
ных в 3, 4 и 5-й главах данного учебного пособия.
• успешно выполнила анализ причин рассматриваемой проблемы;
5.10. Рекомендации по использованию
• составила полный список идей о путях преодоления причин неудач
рассмотренных в учебном пособии методов,
и смогла выбрать лучший вариант;
инструментов и методологий
• успешно разработала проект и план действий по внедрению усовер-
Если внимательно посмотреть содержание (оглавление) данного учебного по- шенствования;
собия, то легко подсчитать, что вашему вниманию предлагается около тридцати • своевременно и удачно осуществила внедрение усовершенствования
сначала в небольшом масштабе;
• при выполнении проверки (оценки) подтвердила результативность и
эффективность разработанного проекта и плана действий;
• правильно выполнила работу по составлению стандартной процеду-
ры осуществления улучшенного процесса и произвела полномас-
штабное внедрение этого процесса.
4) после завершения проекта итоги работы команды были оценены высшим ру-
ководством, включены в банк данных и знаний организации и доведены
до специалистов всех подразделений с целью эффективного использова-
ния в организации приобретенных знаний, умений, опыта и культуры.
На основании изложенного выше можно сформулировать утверждение, что
правильный выбор каких-либо методов, инструментов и методологий контро-
ля, анализа, управления, обеспечения и улучшения качества процессов и про-
дукции (с точки зрения специалистов различной квалификации) может быть
выполнен многими способами. При этом не может быть однозначных ответов,
так как варианты выбора подходящего набора инструментов будут зависеть
как от рассматриваемой проблемы, так и от индивидуальных особенностей и
предпочтений специалистов, входящих в межфункциональную команду по
улучшению качества.
Авторы данного учебного пособия считают, что один из наиболее полезных
вариантов рекомендаций по выбору конкретных методов, инструментов и мето-
дологий, применяемых специалистами на различных стадиях в их практической
деятельности, может быть сформулирован на основе использования восьми эта-
пов методологии решения проблем, рассмотренной в § 5.9 данной главы. Эти ре-
комендации приведены в табл. 5.5.
Для того чтобы еще раз подчеркнуть связь МРП с циклом улучшения PDCA
Деминга (см. рис. 5.10), восемь этапов МРП сгруппированы в соответствии с
фазами Plan—Do—Check—Act цикла Деминга.
Восемь этапов МРП были положены в основу построения табл. 5.4 в свя-
зи с тем, что именно эта методология наиболее широко применима для реше-
ния почти всех проблем, возникающих в условиях реальной работы по контро-
лю, анализу, управлению, обеспечению и улучшению качества.
Если вы поставите перед собой задачу применить МРП при внедрении простей-
шего инструмента, например «контрольного листка», рассмотренного в § 3.1, то вы
сможете это легко осуществить и, несомненно, придете к выводу о полезности
использования общих рекомендаций этой методологии. Точно так же применение
методологии решения проблем позволяет лучше организовать работу при практи-
ческом использовании всех остальных методов, инструментов, методологий и под-
ходов, рассмотренных во введении и пяти главах данного учебного пособия.
При внимательном изучении комплексных инструментов и методологий, рас-
смотренных в главе 5, станет очевидно, что FMEA-методология, QFD-методология,
методология реинжиниринга, методология бенчмаркинга, методология
«Шесть сигм», методы Тагути и методология самооценки на практике осуще- Для предотвращения критических последствий второй и третьей форм отка-
ствляются в полном соответствии с общей МРП, изложенной в § 5.9. Более зов будильника можно предпринять следующее [4, 26]. Если вы чувствуете, что
того, при выполнении конкретных этапов (стадий) комплексных инструментов последствия неявки на заранее назначенную встречу будут очень серьезными,
и методологий, рассмотренных в этой главе, можно выполняемую работу разде- вам стоит использовать метод дублирования, а именно:
лить на ряд задач (подпроблем), а затем к каждой из этих задач в очередной раз • поставить второй будильник в дополнение к обычно используемому;
применить МРП. • попросить дежурную по гостинице позвонить по телефону и разбудить
Тот факт, что МРП рассмотрена в конце последней главы данного учебного вас в назначенное время.
пособия, не может быть основанием для вывода, что это один из наименее по-
лезных инструментов. Разместив этот материал в конце последней главы, авторы
учебного пособия хотели подчеркнуть большое значение и полезность МРП.
Именно поэтому этапы этой методологии были положены в основу построения
5.12. Контрольные вопросы
табл. 5.5, содержащей рекомендации по выбору рассмотренных в данной книге
методов, комплексных инструментов и методологий контроля, анализа, управ- 1. Какие комплексные инструменты и методологии улучшения качества
ления, обеспечения и улучшения качества процессов и показателей деятельно- рассмотрены в этой главе?
сти в организациях. 2. Какие два крайних случая работы персонала в командах вы знаете?
В заключение отметим, что сами по себе методы, инструменты и методоло- 3. Что такое кружок качества и как он обычно работает?
гии контроля и улучшения качества являются очень полезными, но все-таки 4. Почему работа в кружках качества активно используется в Японии, но
лишь средствами осуществления работ в рамках проектов совершенствования. мало применяется в западных странах?
Нет смысла стремиться к использованию как можно большего количества ин- 5. Что такое тактика мелких шагов кайдзэн?
струментов. В каждом случае надо выбирать конкретный инструмент, наибо- 6. Почему в западных странах наиболее часто применяется коллективная
работа персонала в так называемых межфункциональных командах по
лее подходящий:
улучшению качества?
• для разрешения данной проблемы;
7. Каким образом обычно организуется работа межфункциональных команд по
• для данного состава межфункциональной команды;
улучшению качества?
• для имеющегося в организации опыта использования инструментов и
8. Какие ключевые факторы определяют успех работы в межфункциональных
методологий обеспечения и улучшения качества;
командах по улучшению качества?
• для сложившейся ситуации, обусловленной имеющимися ограничениями
9. Охарактеризуйте тактику крупных шагов кайрё и достигаемые при этом
на использование финансовых и других видов ресурсов.
результаты.
5.11. Ответ на задание № 5.1 10. Что характерно для специалистов, включаемых в состав межфунк-
циональных команд по улучшению качества?
Список возможных форм отказов будильника с описанием критичности по- 11. Какие умения межличностного общения необходимы для успеха работы меж-
следствий [4, 26]: функциональных команд по улучшению качества?
1) будильник сработает слишком рано (вы проснетесь раньше, но это не 12. Перечислите характерные признаки эффективной работы межфункциональной
команды по улучшению качества.
очень критическое последствие);
13. Как следует проводить заседание межфункциональных команд по улучшению
2) будильник сработает слишком поздно (вы окажетесь в неловком положе-
качества?
нии и/или можете опоздать на заранее назначенную встречу);
14. Каким образом может быть организована работа межфункциональных
3) будильник вообще не сработает (последствия могут быть критическими,
команд по улучшению качества и кружков качества в рамках системы
так как вы пропустите назначенную встречу).
менеджмента качества?
Третья форма отказа является наиболее критической. Вторая форма отказа
может иметь столь же критические последствия. Первая форма отказа имеет
наименее серьезные последствия — вы не выспитесь, но встреча состоится.
15. Достижению каких целей и результатов способствует работа персонала
в межфункциональных командах по улучшению качества и в круж-
37. Помог ли вам приведенный выше пример применения QFD-методоло-
ках качества?
гии для улучшения качества эмали ПФ-115 белого цвета?
16. Для достижения каких целей используется FMEA-методология?
38. Как был выполнен первый этап определения ожиданий потребителей в
17. Ответы на какие вопросы стараются получить с помощью FMEA-
этом примере применения QFD-методологии?
методологии?
39. Какие «комнаты» входят в состав «дома качества», приведенного на рис.
18. На каких принципах основана FMEA-методология?
5.7 и использованного в рассмотренном примере?
19. За решение каких вопросов ответствен руководитель FMEA-команды?
40. Каким образом был выполнен второй этап определения сравнительной
20. Расскажите о целях, задачах и сущности основных этапов работы
ценности эмали ПФ-115 белого цвета в рассмотренном примере?
FMEA-команды:
41. Расскажите о содержании этапа установления целей проекта на основе
1) подготовка к работе FMEA-команды;
рассмотренного примера.
2) основная работа FMEA-команды;
42. Каким образом вычисляют показатели «степень улучшения» и «весо-
3) действия после завершения работы FMEA-команды.
мость» в рамках определения целей проекта?
21. Какие квалиметрические шкалы применяют при оценке?
43. Каким образом могут быть определены технические характеристики
1) значимость потенциального отказа (S);
продукции на этапе их подробного описания и в какую субтаблицу
2) вероятность возникновения дефекта (О);
«дома качества» они вносятся?
3) вероятность обнаружения дефекта (D).
44. Расскажите о целях, задачах и сущности этапа заполнения матрицы
22. Расскажите о содержании обобщенного алгоритма работы FMEA-ко-
связей с использованием приведенного в данном параграфе примера.
манды, представленного на рис. 5.3.
45. Что означает наличие незаполненной строки в матрице связей?
23. Поясните содержание основных этапов процесса градуировки электрон-
46. На что указывает пустая колонка в матрице связей?
ных весов, для которого был рассмотрен пример работы FMEA-команды.
47. Каким образом вычисляют цифровые оценки значимостей взаимосвязей
24. Какие возможные формы отказов были выявлены FMEA-командой для
каждой технической характеристики с ожиданиями потребителей?
процесса градуировки электронных весов?
48. Как вы думаете, зачем нужно определять силу взаимосвязи между техни-
25. Какими соображениями должны руководствоваться члены FMEA-ко-
ческими характеристиками и отображать их в треугольной матрице связей?
манды при назначении числовых значений факторов S, О, D, перечис-
49. Как вы думаете, зачем в субтаблице 8 должны быть проставлены едини-
ленных выше?
цы измерения для каждой технической характеристики продукции?
26. Каким образом разрабатываются рекомендации для предотвращения тя-
50. Каким образом определяют (задают) целевые значения технических ха-
желых и нежелательных последствий возможных отказов?
рактеристик продукции?
27. Поясните результаты работы FMEA-команды, представленные в табл. 5.2.
51. Прокомментируйте рекомендации по улучшению качества эмали ПФ-
28. Чем FMECA-методология отличается от FMEA-методологии?
115 белого цвета.
29. Поясните различие понятий «форма отказа» и «механизм отказа».
52. Помог ли вам приведенный пример построения первого «дома каче-
30. Расскажите о вашем варианте ответа на задание № 5.1.
ства» получить представление о практическом применении QFD-мето-
31. Для решения каких задач предназначена QFD-методология?
дологии?
32. Почему таблицу-матрицу часто называют «домом качества»?
53. В чем состоят цели, задачи и сущность реинжиниринга?
33. Каким образом связаны друг с другом четыре «дома качества», пред-
54. Какие два способа реинжиниринга находят применение на практике?
ставленные на рис. 5.6?
55. Расскажите о достоинствах и недостатках реинжиниринга — модифика-
34. Каковы цели применения QFD-методологии?
ции действующего процесса и реинжиниринга с чистого листа.
35. Обязательно ли создавать межфункциональную команду для осуществ-
56. Какие четыре крупные стадии обычно выполняются при каждом новом
ления усовершенствования с применением QFD-методологии?
повторении (итерации) процесса постоянного улучшения?
36. Расскажите о примерном порядке применения QFD-методологии при
57. Какие шесть этапов являются составными частями реинжиниринга?
построении первого «дома качества».
58. Каким образом этапы реинжиниринга соотносятся со стадиями процесса
постоянного улучшения?
59. Какие цели, задачи решаются и какие получаются результаты при выборе
79. В каких корпорациях впервые была осуществлена методология «Шесть
процесса, нуждающегося в реинжиниринге?
сигм»?
60. Результаты выполнения каких процессов системы менеджмента качества
80. Для выражения каких физических величин может быть использована
следует использовать при выборе процесса, нуждающегося в реин-
единица измерения «ррm»?
жиниринге?
81. Поясните содержание мнемонического приема DMAIC, используе-
61. Расскажите о целях, решаемых задачах и результатах этапа планирования
мого для лучшего запоминания содержания основных фаз стратегии
реинжиниринга.
прорыва.
62. Расскажите о целях и содержании этапа проектирования перестройки про-
82. Какие условия обеспечивают наиболее успешное применение проекта
цесса, выполняемого в ходе реинжиниринга.
«Шесть сигм» в организации?
63. Расскажите о рекомендациях по проектированию перестройки процесса в
83. Что означают термины «черный пояс», «зеленый пояс», «желтый пояс»
ходе реинжиниринга-модификации.
в системе кадрового обеспечения методологии «Шесть сигм» в органи-
64. Поясните мнемоническое правило ESIA, используемое при упрощении про-
зации?
цесса.
84. Какие задачи решают «черные пояса» в организации?
65. Каким образом на основе мнемонического правила ESIA следует осу-
85. На каких постулатах основаны методы (подходы, методология) Гэнити
ществлять реинжиниринг — модификацию действующего процесса?
Тагути?
66. Каким образом могут быть решены задачи объединения на трех уровнях
86. Какой вид имеет простейшая функция потерь?
организации?
87. Поясните содержание термина «робастное проектирование».
67. Надо ли обязательно стремиться автоматизировать все операции нового
88. Какие три стадии установления номинальных значений параметров
процесса в ходе реинжиниринга — модификации действующего процесса?
изделий и процессов, а также допусков на них были предложены
68. Можно ли сформулировать конкретные рекомендации по выполнению ре-
Гэнити Тагути?
инжиниринга с чистого листа?
89. Поясните содержание критерия «отношение сигнал/шум», предло-
69. Ответы на какие вопросы должны быть найдены при проектировании
женного Гэнити Тагути.
совершенного нового процесса?
90. Какие задачи могут быть решены путем проведения самооценки в орга-
70. Применение каких рекомендаций-вопросов при проведении «мозго-
низации?
вой атаки» способствует повышению творческой активности членов
91. Какова последовательность общего проведения самооценки в органи-
команды?
зации?
71. В чем состоят цель, задачи и содержание этапа подготовки к внедре-
92. Почему самооценку часто связывают с именем Малкольма Болдриджа?
нию проекта реинжиниринга?
93. Расскажите об основных критериях премии имени Малкольма Болд-
72. Каковы цель, задачи и содержание этапа внедрения проекта реинжи-
риджа.
ниринга?
94. Расскажите об основных блоках Европейской модели делового совер-
73. Зачем нужно осуществлять мониторинг и измерения показателей ре-
шенства.
зультативности и эффективности при внедрении спроектирован-
95. Что представляет собой методология решения проблем (МРП)?
ного процесса в небольшом масштабе?
96. Как МРП связана с циклом улучшения PDCA Деминга?
74. Какие цели должны быть достигнуты при полномасштабном внедре-
97. Каковы цели, задачи, содержание и результат выполнения этапа «Опре-
нии результатов реинжиниринга?
деление проблемы (постановки задачи)»?
75. Для чего используется бенчмаркинг?
98. Расскажите о содержании этапа «Определение фактической ситуации».
76. В чем состоят основные этапы бенчмаркинга?
99. Каковы цели и задачи этапа «Анализ причин проблемы»?
77. Какие три схемы поддержки бенчмаркинга применяются в Велико-
100. Поясните содержание этапа «Идентификация (генерирование) возмож-
британии?
ных решений проблемы и выбор лучшего варианта».
78. Расскажите о назначении глобальной сети бенчмаркинга.
101. Каковы цели и задачи этапа «Планирование действий, направленных на
решение проблемы»?
СВ. Пономарев, СВ. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции»


Литература
102. Какие этапы методологии решения проблем соответствуют первой фазе
(Plan) цикла улучшения PDCA Деминга?
103. Поясните содержание этапа «Осуществление запланированного усовер-
шенствования (решения) в малом масштабе».
104. Зачем выполняется этап «Оценка и проверка результативности и эф- 1. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О. П. Глудкин,
фективности действий по улучшению»? Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред. О. П. Глудкина. —
105. Какие цели и задачи ставятся на этапе «Стандартизация и полномасш- М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.
табное внедрение достигнутого улучшения»? 2. Гличев, А. В. Основы управления качеством продукции. — М.: РИА
106. Какие этапы методологии решения проблем соответствуют фазам Do, «Стандарты и качество», 2001. — 424 с.
Check и Act цикла улучшения PDCA Деминга? 3. ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента
107. Почему после полномасштабного внедрения достигнутого улучшения качества и/или систем экологического менеджмента; пер. Российского
следует пользоваться циклом обеспечения качества SDCA Деминга? Морского Регистра Судоходства. — СПб., 2003. — 31 с.
108. Какое общее количество методов, инструментов и методологий рас- 4. Фокс, М. Дж. Введение в обеспечение качества: Модуль RRC № 415 а;
смотрено в учебном пособии? пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова. — М.: Фонд «Европей-
109. Что следует уточнить при ответе на вопрос о том, какой из рассмотрен- ский центр по качеству», 1999. — 118 с.
ных методов (инструментов, методологий) является лучшим? 5. Мищенко, С. В., Пономарев, С. В., Пучков, Н. П., Ахохов, Ю. X.,
110. Что было принято за основу при изложении рекомендаций по выбору ме- Григорьева, С. В., Злобин, Э. В., Самородов, В. А., Трофимов, А. В.,
тодов (инструментов, методологий) при их использовании в практической Фокин, М. М., Самодуров, В. А., Марков, С. И. Формирование системы
работе по улучшению качества? менеджмента качества образовательных услуг университета // Вестник
111. Расскажите о том, каким образом методологию решения проблем можно ТГТУ. - 2002. - Том 8. - № 4. - Препринт. - 80 с.
использовать, например, при внедрении инструмента «Контрольный 6. Окрепилов, В. В. Всеобщее управление качеством. Книга 1: учебник. —
листок» или любого другого выбранного вами метода. СПб.: Изд-во СПб. университета экономики и финансов, 1996. — 454 с.
112. Приведите свои соображения о том, как методологию решения проблем 7. Мигачев, Б. С. Сертификация продукции. — М.: Изд-во МГТУ им.
можно применить при использовании одного из комплексных инстру- Н. Э. Баумана, 1998. - 121 с.
ментов и методологий, рассмотренных в главе 5. 8. Rampersad, H. К. Total Quality Management: An Executive Guide to
Continuous Improvement. — Berlin-Heidelberg: Springer Verlag, 2001. —
113. Надо ли стремиться одновременно использовать как можно большее
190 p.
количество методов (инструментов, методологий)?
9. Управление качеством. Том 1. Основы обеспечения качества; под общей
114. С учетом каких обстоятельств следует выбирать конкретный инструмент
ред. проф. В. Н. Азарова - М.: МГИЭМ, 1999. - 326 с.
для решения поставленной задачи?
10. Управление качеством. Том 2. Принципы и методы всеобщего руково-
дства качеством; под общей ред. проф. В. Н. Азарова — М.: МГИЭМ,
2000. - 356 с.
11. Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.:
ОАО «Типография «Новости», 2000. — 432 с.
12. Пономарев, С. В., Мищенко, С. В., Белобрагин, В. Я. Управление каче-
ством продукции. Введение в системы менеджмента качества: учебное
пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 248 с.
13. Crosby, Ph. В. Quality is Free. - New-York: McGraw-Hill, 1984.
14. Slack, N. Operations Management. — London: Pitman Publishing, 1995.
15. Shewhart, W. A. Economic Control of the Quality of Manufactured Product. —
New Jersey: Van Nostrad Company, 1931. (Re-published be ASQC in 1980).
16. Горленко, О. А., Мирошников, В. В. Создание систем менеджмента ка- 34. ГОСТ Р 50779.44—2001. Статистические методы. Показатели возможнос-
чества в организации. — М.: Машиностроение-1, 2002. — 126 с. тей процессов. Основные методы расчета.
17. ГОСТ Р ИСО 9000—2001. Системы менеджмента качества. Основные по- 35. Р 50.1.018—98 Обеспечение стабильности технологических процессов в сис-
ложения и словарь. — М: ИПК «Издательство стандартов», 2001. — 30 с. темах качества по моделям ИСО серии 9000. Контрольные карты Шухарта.
18. ГОСТ Р ИСО 9001—2001. Системы менеджмента качества. Требования. - 36. ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870:1993). Контрольные карты. Общее руко-
М.: ИПК «Издательство стандартов», 2001. — 26 с. водство и введение.
19. ГОСТ Р ИСО 9004—2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации 37. ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258:1991). Статистические методы. Конт-
по улучшению деятельности. — М.: ИПК «Издательство стандартов», рольные карты Шухарта.
2001. - 52 с. 38. Свиткин, М. 3., Мацута, В. Д., Рахлин, К. М. Менеджмент качества и
20. BS 6143. Руководство по экономике качества. Часть 2: Модель предуп- обеспечение качества продукции на основе международных стандартов
реждения, оценки и отказов (1990). — М.: НТК «Трек», 2001. — 24 с. ИСО. - СПб.: Изд-во СПб картфабрика ВСЕГЕИ, 1999. - 403 с.
21. Фокс, М. Дж. Принципы и методы всеобщего руководства качеством. 39. Фокс, М. Дж. Введение в обеспечение качества: Модуль RRC № 415 d;
Модуль RRC № 416 а; пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова. — пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова — М.: Фонд «Европей-
М.: Фонд «Европейский центр по качеству», 1999. — 105 с. ский центр по качеству», 1999. — 108 с.
22. BS 6143. Руководство по экономике качества. Часть 1: Модель затрат 40. Ловцы потерь: Карманный справочник по качеству и производительнос-
процесса (1992). - М.: НТК «Трек», 2001. - 26 с. ти; пер. с англ. / Lawrence Hornor, Curtis King — H. Новгород: СМЦ
23. Системы качества. Международные стандарты ИСО серии 9000: В трех «Приоритет», 1998. - 108 с.
томах. - М., 1997. 41. Фокс, М. Дж. Принципы и методы всеобщего руководства качеством.
24. Фокс, М. Дж. Принципы и методы всеобщего руководства качеством. Модуль RRC № 416 с; пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова —
Модуль RRC № 416 b; пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова. — М.: Фонд «Европейский центр по качеству». 1999. — 142 с.
М.: Фонд «Европейский центр по качеству», 1999. — 131 с. 42. Адлер, Ю. П., Полховская, Т. М., Нестеренко, П. А. Управление каче-
25. Свиткин, М. 3., Рахлин, К. М., Мацута, В. Д., Дымкина, О. Д. Настоль- ством (Часть 1. Семь простых методов): учебное пособие. — М.: Стандар-
ная книга внутреннего аудитора. — СПб.: Изд-во СПб картфабрика ты и качество, 2001. — 170 с.
ВСЕГЕИ, 1999. - 66 с. 43. ИСО 9004-4:1993. Административное управление качеством и элементы
26. ИСО 9004-1:1994. Общее руководство качеством и стандарты по обеспе- системы качества. Часть 4: Руководящие указания по улучшению каче-
чению качества. Часть 1: Руководящие указания / Системы качества. ства / Системы качества. Международные стандарты ИСО серии 9000:
Международные стандарты ИСО серии 9000. — М.: 1997. — Том 1. — В трех томах. - Том 2. - М., 1997. - С. 2-3-1-2-3-35.
С. 1-8-1 - 1-8-36. 44. Balestracci Davis. Data «Sanity»: Statistical Thinking Applied to Everyday
Data // http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/data-sanity.pdf.
27. Управление качеством / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В. С. Мхито-
45. Статистические методы повышения качества; под ред. Хитоси Кумэ;
рян и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 199 с.
пер. с англ. и дополнение Ю. П. Адлера, Л. А. Конаревой — М.:
28. Кассандрова, О. Н., Лебедева, В. В. Обработка результатов измерений. —
Финансы и статистика, 1990. — 304 с.
М.: Наука, 1970. - 104 с.
46. Rampersad, H. К. Integrated and Simultaneous Design for Robotic Assembly. —
29. Теория статистики; под ред. Р. А. Шмойловой. — М.: Финансы и стати-
New-York: John Wiley & Sons, 1994.
стика, 1998. - 576 с.
47.Hauser, J. R., Clausing, D. The House of Quality // Harvard
30. Шиндовский, Э., Шюрц, О. Статистические методы управления каче-
Business Review. - Boston, 1988. - Vol. 66. - № 3.
ством: Контрольные карты и планы контроля. — М.: Мир, 1976. — 597 с.
48. Roozenburg, N. F. M., Eekels, J. Product Design, Structures and Methods. —
31. ГОСТ Р 50779.10-2000 (ИСО 3534.1:1993). Статистические методы. Веро-
New York: John Wiley & Sons, 1995.
ятность и основы статистики. Термины и определения.
49. Camp, R. С Benchmarking: Searching for the Best Working Methods That
32. ГОСТ Р 50779.11-2000 (ИСО 3534.2:1993). Статистические методы. Ста-
Will Lead to Superior Performances. — Deventer: Kluwer Business
тистическое управление качеством. Термины и определения.
Information, 1992.
33. ГОСТ Р 50779.30—95. Статистически методы. Общие требования.
64. Данилов, И. Г., Михайлова, С. Ю, Данилова, Т. В. Бенчмаркинг —
эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стан-
50. Rampersad, Н. К. Srategic Management: a Visionary Approach. — Deventer:
дарты и качество. — 2005. — № 1. — С. 67.
Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997.
65. Брок, Т., Келен, Р, Хайзиг, П. Прошлое, настоящее и будущее Глобальной
51.Prius, S. J. Search, report, compare & improve: An orientation study for the
сети бенчмаркинга (GBN) // Европейское качество. — 2003. —' № 3. —
purpose, possibilities and use of benchmarks in the performance measuring
С. 54-56.
system. — Rotterdam: Moret Funds Foundation, 1997.
66. Хэрри, М. «Шесть сигм»: стратегия прорыва в рентабельности // Методы
52. Rampersad, H. K. Application of Design Process FMEA in Production of
менеджмента качества. — 2000.— № 6. — С. 10.
Steppers. — Veldhoven: ASM Lithography, 1996.
67. The Six Sigma Memory Jogger. Русскоязычное издание. — Киев, УАК, 2003.
53. The Six Sigma Memory Jogger П. Карманный справочник по инструмен-
68. Ди-Фло, Д., Бар-Эл, 3., Игнасио, Б., Йенсен, А. Новый подход к ис-
там и методам для команд совершенствования Шести Сигм. — Киев:
пользованию методики «Шесть сигм» // Европейское качество. — 2002. —
Украинская ассоциация качества, 2003. — 276 с.
№ 3. - С. 44-50.
54. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. —
69. Фомичев, С. К., Скрябина, Н. И., Уразлина, О. Ю. Концепции «Шесть
М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 272 с.
сигм» и «Бережливое управление»: Звездный союз // Методы менедж-
55. Р 50.3.005—2003. Система сертификации ГОСТ Р. Реестр систем каче-
мента качества. — 2004. — № 6. — С. 16—20.
ства. Временный порядок сертификации систем менеджмента качества
70. Какар, Р. Философия качества по Тагути: анализ и комментарий // Ме-
на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). - М.: ИПК
тоды менеджмента качества. — 2003. — № 8. — С. 23—31.
«Издательство стандартов», 2003. — 58 с.
71. Управление качеством. Робастное проектирование. Метод Тагути. — М.:
56. Рамперсад, X. К. Универсальная система показателей деятельности. —
ООО «Сейфи», 2002.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.
72. Адлер, Ю. П. Статистический контроль — условие совершенствования
57. ГОСТ Р 51814.2-2001. Системы качества в автомобилестроении. Метод
качества продукции (о методах Г. Тагути и их применении) // Автомо-

<<

стр. 5
(всего 6)

СОДЕРЖАНИЕ

>>