<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Достигаемые преимущества [8]:
• решения, основанные на информации;
• возможность демонстрации результативности прошлых решений на основе истории;
• способность анализировать, выбирать и изменять мнения и решения.
и) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация и её поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность
обеих сторон создавать ценности.
Применение принципа требует [8]:
• идентификации основных поставщиков;
• установления отношений с поставщиками на основе баланса краткосрочных и долгосрочных целей
предприятия и общества;
• организации чётких и открытых связей;
• инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов;
• совместной работы по чёткому пониманию запросов потребителя;
• обмена информацией и планами на будущее;
• признания достижений и улучшений поставщика.
Достигаемые преимущества [8]:
• возросшая возможность создавать ценности для обеих сторон;
• гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка;
• оптимизация затрат и ресурсов.
Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента
качества, входящих в семейство ИСО серии 9000 в редакции 2000 г.

2.6. ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
2.6.1. ПРОЦЕСС
В новой версии 2000 г. стандартов ИСО серии 9000 термин «процесс» определяется [4]:
Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая
входы в выходы.
Примечания:
1. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.
2. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с це-
лью добавления ценностей.
3. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически не
целесообразно, часто относят к «специальному процессу».
Схематичное изображение процесса приведено на рис. 2.4, где процесс изображён в виде прямоугольника.
У процесса должны быть входы и выходы, которые изображены в виде стрелочек.

ВХОДЫ ВЫХОДЫ
Технические
Материалы
изделия
Способы
Программное
Методы
обеспечение
ПРОЦЕСС
Информация
Переработанный
Люди материал
Навыки Услуги
Здания Информация
Оборудование Документы

Рис. 2.4. Понятие процесса

Что может быть входами процесса? Представим себе ситуацию, что токарь работает на заводе на токарном
станке. Станок универсальный и токарь квалифицированный. Входами будут: материал (сырьё, заготовка), спо-
соб (технология). Если токарь делает работу постоянно, то эту технологию он держит в голове.
Входом может быть и информация. Если токарь квалифицированный, то ему каждый день приносят по 2–3
чертежа и он каждый день делает новую продукцию. При этом информация, содержащаяся в чертежах, тоже
является входом процесса.
Персонал – тоже один из входов процесса. Если квалифицированного токаря поменять на выпускника
профессионально-технического училища, который только что пришёл на работу, то процесс станет другим.
Примеры других видов входов процесса приведены на рис. 2.4.
Выходами процесса может быть одна из четырёх категорий продукции (технические средства, программ-
ные средства, переработанные материалы, услуги), а также информация (технология, методика, рассказ, поэма,
теорема и т.д.), документ (письмо, чертёж, инструкция и т.п.).
Процесс не исчерпывается случаем, когда токарь стоит за станком и работает. Другими примерами про-
цессов являются:
• поэт пишет стихи за столом;
• клерк в канцелярии перекладывает бумаги, открывает конверты;
• ректор университета руководит работой подчинённых;
• преподаватель ведёт обучение студентов;
• студент изучает новый для него предмет;
• генеральный директор руководит заводом;
• начальник цеха – работой подчинённых и т.п.
Таким образом, процесс – это не только технологический процесс, это любой процесс, причём в системах
менеджмента качества в первую очередь рассматриваются процессы административного управления (менедж-
мента).

2.6.2. ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА
Владелец процесса – это лицо, ответственное за выполнение и/или управление деятельностью [8].
Это определение никак не связано с экономическим владением процессом, а связано только лишь с тем,
что человек ответственен за выполнение и/или управление деятельностью. Процесс – что это есть? Это сово-
купность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, преобразующая входные элементы в выходные. Так вот
токарь, когда он работает за станком, он этим станком не владеет, но он является владельцем процесса в том
смысле, что он уполномочен управлять своей деятельностью по осуществлению этого процесса.
Представим изображение процесса немного по-другому (рис. 2.5).
УПРАВЛЯЮЩИЕ
ВОЗДЕЙСТВИЯ

2


ПРОЦЕСС
ВХОДЫ ВЫХОДЫ
14 244
4 3
5
4
1


3


РЕСУРСЫ

Рис. 2.5. Изображение процесса с выделением специфических видов
входов (1, 2, 3), промежуточных характеристик (4) и выходов (5)
этого процесса

На рис. 2.5 выходы изображены стрелочкой, которая выходит из прямоугольника, а входы – стрелочками,
которые входят в прямоугольник. На этом рисунке входы разделены на три части. Первая часть входов (заго-
товка, уровень подготовки студента, приступающего к изучению новой учебной дисциплины и др.) останется
на прежнем месте, ещё часть входов изображена сверху, а часть – снизу.
Входы, изображённые в верхней части, называют «управляющие воздействия», например, управление пе-
ремещением инструмента при работе на токарном станке, указания проректора деканам и заведующим кафед-
рами по организации учебного процесса, решение ректора по реорганизации структуры университета, требова-
ния законов, стандартов, нормативных документов и т.д.
Другая группа входов – станок, материалы, квалификация токаря, квалификация преподавателя, учебно-
лабораторное оборудование, финансовые средства – называют «ресурсы», они изображены в виде стрелочки,
входящей в прямоугольник снизу.
Например, заготовка и чертёж, которые принесли токарю, чтобы сделать деталь – это будут входы. Ресур-
сы – это станок, наличие инструментов, квалификация токаря, а управляющие воздействия – это действия тока-
ря по управлению процессом изготовления детали.
На рис. 2.5 чёрными квадратиками обозначены места, где возможны измерения, испытания и контроль па-
раметров входов процесса, параметров промежуточных характеристик процесса, а также параметров выходов
процесса.
Сейчас будет сформулировано утверждение, которое является совершенно правильным, но в то же время
оно будет криминальным с точки зрения требований процесса 8.2.4 «Мониторинг и измерение продукции»
стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Этот подпроцесс требует, что любая продукция должна проходить испыта-
ния и контроль.
Если рассмотреть рис. 2.5, то будет очевидно следующее. Если мы при осуществлении процесса подадим
правильные входы, обеспечим правильные (хорошие) ресурсы и владелец процесса (например, токарь) приме-
нит правильные управляющие воздействия, то выход будет правильным. Это очевидно. В этом случае выход
проверять не надо.
В чем же тут криминальность? А криминальность в том, что отсюда вытекает идея: «Если входы, ресурсы
и управляющие воздействия правильные, то выходы тоже будут правильные и их не требуется проверять», что
противоречит требованиям процесса 8.2.4 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001.
Процесс можно правильно осуществить, если входы, ресурсы и управляющие воздействия будут правиль-
ными. Тогда выход должен быть правильным и проверка выхода является излишней. Эта криминальная мысль
с точки зрения процесса 8.2.4 ГОСТ Р ИСО 9001–2001, который требует, что вся продукция, которая выходит с
предприятия, должна быть обязательно проверена. А тут, вроде бы, проверять не надо. Но никто не говорит,
что не надо проверять окончательно продукцию, а вот где-то на промежуточных этапах можно и не проверять,
если есть чувство уверенности, что на этих этапах всё делается правильно.
Почему лучше проверять? Если где-то в начале производственной цепочки случайно появился брак, то
лучше его здесь же обнаружить и изъять, а не заставлять людей на последующих операциях этот брак обраба-
тывать.

2.6.3. СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС
Стандарт ГОСТ Р 40.003–2000 определял термин «специальный процесс» следующим образом.
Специальный процесс – это процесс, результаты которого нельзя в полной мере проверить последующим
контролем и испытаниями продукции и недостатки которого могут быть выявлены только в ходе использо-
вания продукции.
В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000–2001 о специальном процессе говорится следующее.
Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически не-
целесообразно, часто относится к «специальному процессу».
Недостатки специального процесса, как правило, могут выявиться только после начала использования
продукции.
Специальные процессы должны выполняться квалифицированными операторами и (или) параметры про-
цессов должны постоянно контролироваться и управляться с целью обеспечения выполнения установленных
требований. Иначе говоря, если выходные параметры процесса, обозначенные позицией 5 на рис. 2.5, невоз-
можно проверить сразу после завершения процесса (или экономически нецелесообразно это делать), то этот
процесс называется специальным и в ходе его выполнения должны контролироваться и управляться входные
параметры 1, управляющие воздействия 2, параметры 3 ресурсов, а также параметры 4 промежуточных этапов
выполнения процесса. В этом случае выход специального процесса должен быть правильным. Существенным
является то, что для выполнения специального процесса должны привлекаться квалифицированные операторы
и аттестованное оборудование.
Примеры специальных процессов:
1. Сварочные работы (сварщик сварил шов; визуально шов хороший, но, когда установили эту конструк-
цию на место использования и начали работать, через час она развалилась; можно было проверить ультразвуко-
вым дефектоскопом, но это может быть очень дорого, а в некоторых случаях невозможно).
2. Нанесение гальванических покрытий.
3. Выпечка хлебобулочных изделий, в том числе выпечка пирогов в домашних условиях (испекли пирог,
он выглядит очень аппетитно, но уверенность в том, что пирог удался наступит только тогда, когда мы его раз-
режем и попробуем на вкус).
Владельцы специальных процессов должны иметь высокий уровень квалификации, периодически прохо-
дить обучение с целью повышения квалификации с последующей аттестацией, а в некоторых случаях должны
быть сертифицированы в соответствующей системе сертификации персонала.
Если на заводе есть специальные процессы, то они должны быть выделены, для их выполнения назначен
квалифицированный персонал, обеспеченный всеми необходимыми ресурсами, в том числе аттестованными
станками, оборудованием и приспособлениями и измерительными средствами (для успешного выполнения
специального процесса, ему нужно обеспечить правильные ресурсы, правильные входы, правильные управ-
ляющие воздействия; тогда выход специального процесса должен быть правильным и его можно не проверять).

2.6.4. ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ ВЛАДЕЛЬЦА ПРОЦЕССА
В ХОДЕ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ
Изобразим процессы (рис. 2.6) в виде прямоугольников, разделённых горизонтальными линиями на три
части. Входы процессов показаны в виде стрелочек, входящих в верхние трети прямоугольников, а выходы – в
виде стрелочек, выходящих из нижних частей прямоугольников. Управляющие воздействия и ресурсы можно
показывать так же, как это делалось раньше на рис. 2.5 (но на последующих рисунках эти управляющие воздей-
ствия и ресурсы изображать не будем).
Управляющее
воздействие
Процесс № 1
Управляющее
Вход
Потребитель воздействие
от внешнего
поставщика
Владелец Процесс № 2
Управляющее
Выход Вход
Поставщик Потребитель воздействие
Процесс № N
Владелец
Вход
Выход
Ресурсы Поставщик Потребитель
Владелец
Выход
Ресурсы Поставщик
к внешнему
потребителю


Ресурсы


Рис. 2.6. Цепочка процессов в организации. Изменение роли владельца
процесса в ходе его выполнения

Теперь поговорим о том, как меняется роль владельца процесса в ходе его выполнения [8]. Например, ра-
бочий-токарь получает задание что-то сделать. Ему мастер приносит чертёж. Он получает заготовку. Вот он
подошёл к станку и начинает этот чертёж изучать. В это время этот рабочий является потребителем информа-
ции, заготовок. Когда рабочий усвоил, что надо делать, он закрепляет заготовку, резец и начинает работать. В
это время он уже из роли потребителя перешёл в роль владельца процесса. Когда он всё проконтролировал и
видит, что всё нормально, он снял готовое изделие со станка, положил в поддон. В этот момент его функции
владельца процесса почти закончились. Далее он подошёл либо к контролёру ОТК, либо к мастеру, чтобы сдать
свою работу. В этот момент этот рабочий является поставщиком.
Таким образом, функции любого владельца процесса меняются. Сначала он выступает в роли потребителя,
далее в роли владельца процесса, а затем в роли поставщика.
Рассмотренное понятие процесса является одной из центральных концепций международных стандартов
ИСО серии 9000. Эта концепция приобретает особенно важное значение, так как процессный подход является
одним из наиболее существенных отличий [8] новой версии стандартов ИСО серии 9000 в редакции 2000 г. от
аналогичных стандартов версии 1994 г.
На рис. 2.6 показан пример так называемой цепочки процессов. Видно, что выход предыдущего процесса
является входом последующего процесса, причём на рис. 2.6 кружочками показаны так называемые интерфей-
сы (места взаимодействия владельцев процессов, где наиболее высока вероятность возникновения дефектов и
неудач в достижении установленного качества). С точки зрения стандартов ИСО серии 9000 каждая организа-
ция (завод, университет) должна установить не только свою цепочку или сеть процессов, но и интерфейсы ме-
жду этими процессами, и управлять этой сетью (цепочкой) процессов.

2.6.5. СЕТЬ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Цепочка процессов (рис. 2.6) описывает реальное производство продукции (предоставление услуги) только
в простейших случаях. Чаще всего используют представление производства (предоставления услуги) в виде
сети процессов [8].
Пример упрощённой сети процессов обучения студентов в течение учебного года представлен на рис. 2.7.
Входом каждого процесса обучения студента по конкретному предмету является уровень подготовленно-
сти студента к изучению этого предмета, сформированный на предыдущих курсах университета и при довузов-
ском обучении. Кружочками обозначены интерфейсы взаимодействия преподавателей, являющихся владельца-
ми процессов обучения на различных курсах университета.
Процессы обучения на i-м курсе
Уровень
подготовки Предмет
Предмет N + 1
N+M+1
к предмету
N+1


Уровень
подготовки Предмет N + 2
к предмету
N+2




Уровень
подготовки Предмет
Предмет N + M
N+M+K
к предмету
N+М




Семестр 2i – 1 Семестр 2i

Рис. 2.7. Упрощённая сеть процессов при обучении студентов
в течение учебного года

Комментарий. Каждый участник сети процессов должен сам себе задавать вопрос, кто является его по-
ставщиком и его потребителем, что именно требуется ему от его поставщика и что требуется его потребителю
от него самого? Здесь очень важно понимание того, что качество – это то, что желает иметь потребитель. Когда
мы говорим о том, что любой производственный процесс представляет собой сеть процессов, а все мы являемся
владельцами процессов (попеременно то потребителями, то владельцами, то поставщиками), то мы ждём, что
наши поставщики будут заботиться о наших интересах и выдавать нам то, что нам требуется для качественного
осуществления нашего процесса. Когда мы осуществляем свой процесс, а затем передаём результат своего тру-
да следующему по цепочке владельцу процесса, то мы должны заботиться о том, что желает получить от нас
наш потребитель и максимально удовлетворять его ожидания.
Рассмотренная концепция сети процессов является одной из центральных концепций в философии обеспе-
чения качества (систем менеджмента качества) и в философии TQM (Total Quality Management – всеобщего
управления качеством) [8]. Стандарты ИСО серии 9000 требуют, что мы должны учитывать не только пожела-
ния нашего внешнего потребителя, но и пожелания наших внутренних потребителей (находящихся внутри на-
шей организации) и делать так, чтобы они были максимально удовлетворены нашими результатами труда.

2.7. ПОЛНОМОЧИЯ И ИНДИКАТОРЫ КАЧЕСТВА РАБОТЫ
2.7.1. ПОЛНОМОЧИЯ
Дать полномочия – означает наделить кого-либо правом осуществлять изменения в организации [8].
Например, сотрудница в канцелярии наделена правом решать, с какого конверта начинать их распечаты-
вание. Токарь, в определённых пределах, наделён правом самостоятельно определять, что и как он будет вы-
полнять в своей работе. Генеральный директор наделён значительно большими правами, чем любой рабочий.
Он может решить, например, какие-то цеха закрыть, объединить какие-то два цеха, то же самое в отношении
отделов и служб, т.е. его уровень полномочий гораздо выше. В принципе, у каждого сотрудника на предпри-
ятии есть определённые полномочия, и дать их – означает наделить правом принимать решения.
Легко понять, что оператор является единственным владельцем процесса, если он наделён правом (упол-
номочен) управлять процессом (изменять настройку, способ) без обращения к вышестоящему руководителю.

2.7.2. ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ИНДИКАТОРЫ КАЧЕСТВА РАБОТЫ
Персональные индикаторы качества работы устанавливаются для того, чтобы помочь людям взять от-
ветственность на себя за управление и контроль качества их работы [8].
По этим индикаторам будут оценивать человека, но в первую очередь эти индикаторы нужны для того,
чтобы человек, работая, мог сам оценивать результаты своего труда, чтобы он чувствовал уверенность в том,
что у него всё идёт нормально. Если человек, работая, не очень чётко понимает, сколько процентов от его про-
дукции будет отбраковано, это создаёт ему дискомфорт в работе. Если же ему установлены персональные ин-
дикаторы, он может быть уверен, при их выполнении, что контролёр ОТК примет все его изделия. Вот это, то,
что требуется от этих персональных индикаторов качества. Естественно, что по этим индикаторам сотрудника
(владельца процесса) будут оценивать, но это уже вторичное. Первичное – это помочь ему взять ответствен-
ность на себя и самостоятельно контролировать качество и управлять своим процессом.
Кем устанавливаются эти персональные индикаторы качества работы?
Если посмотреть на цепочку или сеть процессов, то по идее эти индикаторы должны установить владель-
цы процессов, которые стоят после того процесса, который выполняет этот человек. Но в любом случае персо-
нальные индикаторы качества работы надо согласовывать с конечным потребителем, который определяет, что
должно быть сделано владельцем данного процесса для удовлетворения его установленных требований и пред-
полагаемых потребностей.
Персональные индикаторы качества устанавливаются заинтересованным лицом (начальником цеха, инже-
нером-технологом, мастером), консультируясь с владельцем процесса и с его непосредственными потребителя-
ми.
Эти персональные индикаторы качества должны быть:
• релевантными (относящимися к делу, уместными и важными для потребителя, отражающими основ-
ные аспекты оцениваемой работы);
• ясными и измеряемыми объективными характеристиками;
• трудными, но достижимыми целями;
• позволяющими оценивать владельца процесса индивидуально.

2.8. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО КАЧЕСТВУ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Обязательства по качеству в организациях должны распространяться по всей организации, начиная с её
верхушки [8].
Это означает, что высшее руководство должно не только провозглашать, но и ежедневно выполнять свои
обязательства по качеству в организации, т.е. должно выполнять свои процессы административного управления
качеством также надёжно и качественно, как и каждый рабочий. В том числе, обеспечивать экономическое
стимулирование и мотивацию каждого работника. Естественно, что последствия некачественного выполнения
процесса «на верху» скажется для завода намного страшнее, чем плохое выполнение других процессов «внизу».
Если качество является приоритетом для высшего руководства, это станет приоритетом и в нижних звень-
ях организации.
Высшее руководство должно провозгласить свою ответственность за качество, но при этом оно должно
обеспечить активное и настойчивое руководство по проведению своей политики в области качества в жизнь и
добиться от всех, чтобы каждый на своём рабочем месте поставил качество на первый план. В том числе надо
установить каждому владельцу процесса ясные и измеряемые персональные индикаторы качества работы, что-
бы люди сами могли оценивать качество своей работы, понимая, что по этим индикаторам будут оценивать и
их лично.
Патриарх качества Эдвард У. Деминг (1900 – 1993 гг.) в своих работах утверждал [11], что более 85 % не-
удач в достижении качества обусловлено упущениями в работе высших руководителей, а менее 15 % –
ошибками в работе рабочих и служащих, находящихся на нижнем уровне иерархии в организации. В од-
ной из последних своих публикаций он изменил это своё мнение и пришёл к выводу, что значение 85 %
следует заменить на 90 – 95 %.

2.9. РАБОТА В КОМАНДАХ
Существует большое количество вариантов и стилей работы в командах. Рассмотрим два крайних случая
[8].

2.9.1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ РАБОТЫ В КОМАНДЕ)
Кружок качества – это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же
работу, которые собираются для обсуждения проблем качества [8]:
• добровольно;
• регулярно, например, раз в неделю;
• в обычное рабочее время;
• под руководством своего менеджера, например, бригадира;
• для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;
• для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучше-
ния качества.
На японском заводе есть бригада, которую возглавляет мастер или бригадир. И вот когда эти работники,
выполняющие одну и ту же работу в этой бригаде, раз в неделю добровольно, в обычное рабочее время, под
руководством своего мастера собираются, чтобы идентифицировать, анализировать, решать проблемы, отно-
сящиеся к их работе, и для того, чтобы выработать рекомендации руководству для повышения качества, то это
называется японский стиль работы (кружки качества).
Почему такой вид работы в командах прижился в Японии?
На Западе считают, что это произошло потому, что у японцев очень сильный дух коллективизма. Для Япо-
нии характерно следующее. Если окончивший школу человек устраивается на работу в какую-либо фирму, то
велика вероятность, что он уйдёт на пенсию именно из этой же фирмы. Для японцев характерна высокая пре-
данность той фирме, где они работают. Японцы любят демонстрировать преданность фирме. Допустим, фирма
даёт 4 недели отпуска и туристическую путевку. Её работники две недели были в этой туристической поездке, а
уже на третьей неделе выходят на работу, демонстрируя преданность фирме.
В условиях высокой преданности фирме, её работники активно участвуют в работе таких кружков качест-
ва и очень заинтересованно обсуждают, что они могут сделать для улучшения качества.
В результате работы таких кружков вырабатывается большое количество рационализаторских пред-
ложений.
Что же такое рационализаторское предложение?
Это какое-либо новшество, которое на соседнем заводе работает уже 10 лет, но на этом заводе оно ещё не
применялось (это не должно быть изобретение, которое обладает мировой новизной). Важно, что это новшество
будет представлять собой возможно мелкий шаг, но его использование улучшит работу в данном подразделе-
нии. То есть результатом этой работы является выработка таких предложений, которые, быть может, не очень
мощные, не очень сильные, но они дают какое-либо улучшение.
Японский стиль работы в кружках качества иногда называют [8, 11] тактикой мелких шагов Кайзен
(KAIZEN), графически проиллюстрированной на рис. 2.8.
При мелких улучшениях (на уровне рационализаторских предложений) эффект отдельного шага достаточ-
но мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений даёт большие результаты в улучшении
качества.




Рис. 2.8. Тактика KAIZEN и KAIRYO
Система улучшения Кайзен характеризуется следующими результатами [8, 11]:
• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
• все вовлечены в систему улучшения;
• необходимо большое число мелких шагов;
• система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

2.9.2. КОМАНДЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА
(ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКИЙ И АМЕРИКАНСКИЙ СТИЛЬ РАБОТЫ)
Почему в Западной Европе и Америке появился другой стиль работы?
Если в Японии высок дух коллективизма, то на Западе высок дух индивидуализма. Там ценится каждый
человек отдельно, как личность. И в этой ситуации перенести японский стиль работы в западные условия было
практически невозможно. Люди не привыкли работать на фирму, а привыкли работать на себя, как на индиви-
дуума, так как для них ценнее их личные успехи, чем успехи коллектива.
Для команд по улучшению качества характерно [8]:
а) формируются для решения конкретной проблемы (в Японии кружок качества формируется не для того,
чтобы решать конкретные проблемы; они просто собираются и каждый раз решают, какая проблема сейчас са-
мая важная; а западноевропейский стиль другой: если команду создали, то ей определяют, какой проблемой
необходимо заниматься);
б) команды по улучшению качества формируются из представителей многих отделов со знаниями в раз-
личных областях (инженер-технолог, инженер-конструктор, дизайнер, экономист, специалист по статистике и
инструментам улучшения качества, программист, инженер-электроник, профессиональный менеджер и т.п.);
в) после решения проблемы команда распускается (японский кружок качества работает на протяжении
десятилетий, а рассматриваемые команды обычно работают до 1 – 3 лет в зависимости от сложности пробле-
мы).
Если люди из разных отделов поработали в одной команде и им удалось успешно решить поставленную
проблему, можно быть уверенным, что между ними сложились дружественные отношения. Если даже они в
будущем не будут работать в одной команде, то сложившиеся хорошие отношения между ними будут служить
тому, чтобы уменьшить (разрушить) барьеры между подразделениями. В отличие от японского стиля (в япон-
ском кружке качества работают члены одной бригады, они с другими бригадами мало контактируют), западно-
европейский стиль способствует разрушению и успешному преодолению барьеров между разными подразделе-
ниями.
Ключевые факторы для успеха работы в команде по улучшению качества [8]:
• отбор команды и назначение лидера (успех будет зависеть от того, насколько правильно подобрали ко-
манду и насколько удачно назначен руководитель);
• постановка задачи для команды (правильная формулировка задач);
• правильный стиль работы (встреч);
• обеспечение согласия в команде;
• динамичность команды;
• оценивание результатов работы.
Западноевропейский и американский стиль работы в команде называют [8, 11] тактикой крупных шагов
Кайрио (KAIRYO). Этот стиль (см. рис. 2.8) позволяет достигать крупных улучшений качества на уровне изо-
бретений (обладающих мировой новизной) или даже на уровне открытий (например, переход от электронных
ламп к полупроводникам, а затем – к интегральным схемам).
Система улучшений Кайрио характеризуется следующими результатами [8, 11]:
• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;
• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
• необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;
подход используется для решения только поставленной задачи.
Японские кружки качества и работа в команде (западноевропейский и американский стиль) представляют
собой два крайних случая. В действительности возможно использование большого количества промежуточных
вариантов. Например, члены кружка качества бригады электромонтажников могут пригласить инженера-
технолога из отдела проектирования для получения консультаций по специальной проблеме, требующей уни-
верситетских знаний или глубоких научных знаний. Аналогично, высококвалифицированные специалисты из
команды, созданной для разработки автоматической системы контроля и управления качеством технологиче-
ского процесса, при необходимости могут обратиться к рабочим, выполняющим этот технологический процесс,
за разъяснениями с целью лучше понять особенности этого производственного процесса.

2.10. КОММУНИКАЦИИ И КУЛЬТУРА ОТНОШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.10.1. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Под коммуникациями [8] в организации понимаются методы, средства и каналы передачи информации как
сверху вниз или снизу вверх, так и по горизонтали. Должно быть обеспечено своевременное поступление ин-
формации о принятых высшим руководством решениях на каждое рабочее место. При изменении чертежа дета-
ли – этот чертёж немедленно должен быть доставлен на то рабочее место, на котором эта деталь изготавливает-
ся, а устаревший чертёж сразу же должен быть изъят с тем, чтобы даже его непреднамеренное использование
было исключено. Аналогично, информация, появившаяся в нижних дивизионах организации, должна быть сра-
зу же и своевременно доведена до высшего руководства. Без отлаженной системы коммуникаций невозможно
внедрение систем менеджмента качества и всеобщего управления качеством.

2.10.2. КУЛЬТУРА ОТНОШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Одной из важнейших предпосылок успешного использования систем менеджмента качества и внедрения
всеобщего управления качеством в организации, является формирование благоприятной культуры отноше-
ний [8] не только между вышестоящими и нижестоящими подразделениями и руководителями, но и между
подразделениями и руководителями, находящимися на одном уровне организационной структуры предприятия.
Если между руководителями и работниками подразделений (отделов, цехов, служб) отношения и споры разре-
шаются на уровне конфликтов, то это будет существенно затруднять внедрение систем менеджмента качества и
всеобщего управления качеством в практику. Для организаций, прошедших сертификацию систем менеджмен-
та качества и внедривших подходы всеобщего управления качеством, характерен высокий уровень культуры
отношений.


3. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕТРОЛОГИИ, СТАНДАРТИЗАЦИИ,
СЕРТИФИКАЦИИ И ТЕХНИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ПРИ УПРАВЛЕНИИ И МЕНЕДЖМЕНТЕ КАЧЕСТВА

3.1. НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТРОЛОГИИ, СТАНДАРТИЗАЦИИ,
СЕРТИФИКАЦИИ, ТЕХНИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ,
УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРИ ОЦЕНКЕ
И ПОДТВЕРЖДЕНИИ СООТВЕТСТВИЯ ПРОДУКЦИИ
Возможно, у Вас возник вопрос – почему в рамках учебной дисциплины «История управления качеством»
помимо вопросов, связанных с историей управления качеством, следует рассматривать также основные пред-
ставления о:
• метрологии;
• техническом регулировании (включая вопросы стандартизации и оценки соответствия);
• управлении и менеджменте качества продукции?
Чтобы дать ответ на этот вопрос, давайте порассуждаем на тему: «При выполнении каких условий управ-
ления качеством будет настолько результативным, что позволит осуществить подтверждение соответствии и, в
частности, получить сертификат соответствия на выпущенную организацией (заводом, предприятием) продук-
цию?»
Руководители, и работники любой организации понимают, что для получения сертификата соответствия
на выпускаемую ими продукцию необходимо систематически выполнять все перечисленные ниже виды дея-
тельности.
1. Постоянно, активно и настойчиво осуществлять контроль, управление и менеджмент качества на всех
этапах жизненного цикла продукции:
• маркетинг и изучение рынка;
• проектирование и разработка продукции;
• планирование и разработка процессов;
• закупки;
• производство и предоставление услуг;
• проверки;
• упаковка и хранение;
• реализация и распределение продукции;
• монтаж и ввод в эксплуатацию и т.д.,
содержание которых было рассмотрено в разделе 2.4 «Петля (спираль) качества».
Таким образом, управление качеством и менеджмент качества является важнейшим условием успешного
осуществления сертификации (подтверждения соответствия) продукции. Этим обусловлено включение вопро-
сов, посвящённых управлению и менеджменту качества и истории его развития в состав тем, изучаемых в дан-
ной учебной дисциплине.
2. Для того чтобы управлять качеством продукции, в том числе осуществлять контроль и испытания про-
дукции на рабочих местах, в отделах технического контроля (ОТК) и в испытательных лабораториях, необхо-
димо измерять показатели качества продукции (услуг) с требуемой точностью. Для этого необходима метроло-
гия – наука об измерениях, методах и средствах обеспечения их единства и способах достижения требуемой
точности.
3. Для того чтобы по результатам измерений и испытаний, выполненных сначала на рабочих местах, а за-
тем и контролёрами ОТК, можно было принять решение о том, что продукция соответствует или не соответст-
вует требованиям к её качеству, необходимо знать эти требования. До вступления в силу федерального закона
№ 184-ФЗ «О техническом регулировании» [1] обязательные требования и добровольные для применения тре-
бования обычно излагались в стандартах. После окончательного вступления в силу федерального закона № 184-
ФЗ «О техническом регулировании» [1] обязательные требования будут устанавливаться только в технических
регламентах, а добровольные для применения требования будут представлены в стандартах и договорах. По-
этому изучение основных представлений о техническом регулировании и этапах истории его развития также
является одной из тем изучаемой Вами учебной дисциплины.
Ещё раз напомним, что техническое регулирование в соответствии с законом №184-ФЗ [1] включает в се-
бя:
1) установление, применение и исполнение обязательных требований технических регламентов;
2) установление и применение на добровольной основе требований стандартов и договоров;
3) оценку соответствия, в том числе:
а) обязательное подтверждение соответствия в формах:
• декларирования соответствия;
• обязательной сертификации;
б) добровольное подтверждение соответствия в форме добровольной сертификации.
Если до вступления в силу закона «О техническом регулировании» (с 1 июля 2003 г.) говорили преимуще-
ственно о подтверждении соответствия в формах обязательной или добровольной сертификации продукции, то
после разработки технических регламентов и их утверждения Государственной думой РФ должна существенно
возрасти доля обязательного подтверждения соответствия в форме декларирования соответствия продукции
требованиям технических регламентов.

3.2. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ О ВЗАИМОДЕЙСТВИИ
СОСТАВНЫХ ЧАСТЕЙ СИСТЕМ АВТОМАТИЧЕСКОГО
РЕГУЛИРОВАНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ТЕХНИЧЕСКОМ
УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ
Основные элементы типовой системы автоматического регулирования представлены на рис. 3.1.
Прокомментируем взаимодействие составных частей (элементов) системы автоматического регулирования
(САР), представленной на рис. 3.1. В рамках рассматриваемого ниже описания состава и работы САР будем
считать, что это – система автоматического регулирования температуры в объекте регулирования в виде мик-
роклиматической камеры, используемой в испытательной лаборатории службы ОТК организации.
В этом случае в качестве средства измерения (СИ) может применяться прибор для измерения температуры
с электрическим выходным сигналом Е (пропорциональным измеряемой температуре T), подаваемым на один
из входов элемента сравнения (ЭС). На другой вход ЭС подаётся опорный сигнал Ез (соответствующий некото-
рой заданной температуре Тз) с выхода устройства для установки задания (УУЗ), которое часто называют «За-
датчик».
При Е = Ез (когда фактическая температура Т в микроклиматической камере равна установленному с по-
мощью УУЗ заданному значению температуры Тз) сигнал ?Е = Е – Ез на выходе ЭС равен нулю ?Е = 0. Если же
Е < Ез (при Т < Тз), то на выходе элемента сравнения ЭС появляется отрицательный сигнал разбаланса ?Е = Е –
Ез < 0 и поступает на вход блока формирования управляющего воздействия (ФУВ). Этот блок (по необходимой
закону регулирования) формирует управляющее воздействие U, поступающее далее на исполнительное устрой-
ство ИУ.
Система автоматического регулирования
Выход
Вход Процесс
Т
W
Объект регулирования
ИУ
СИ
U

Е
?E
ФУВ ЭС УУЗ
Ез
Автоматический регулятор



Рис. 3.1. Взаимодействие составных частей системы
автоматического регулирования:
СИ – средство измерения (прибор); УУЗ – устройство установки задания;
ЭС – элемент сравнения; ФУВ – формирователь управляющего воздействия;
ИУ – исполнительное устройство

Блок ФУВ часто формирует простейший так называемый «позиционный закон регулирования», который
упрощённо можно записать в виде

при ?Е = Е ? Е з < ?а < 0 ;
?1
?
dE
?1 при ? а ? ?Е = Е ? Е з < + а и > 0;
? d?
U =? (3.1)
при ?Е = E ? Е з > + a > 0 ;
?0
? dE
при ? а < ?E = E ? E з ? + а и < 0,
?0
d?
?
где а – параметр настройки (зона нечувствительности) позиционного регулятора, позволяющий снизить частоту
переключений регулятора при допустимом снижении точности регулирования.
Этот закон (3.1) предусматривает включение (U = 1) или отключение (U = 0) электрической мощности,
подводимой к электронагревателю (установленному в микроклиматической камере) в зависимости от знака и
величины сигнала разбаланса ?Е. В рассматриваемом нами примере в качестве исполнительного устройства
ИУ может быть использовано мощное реле, на магнитную катушку которого подаётся сигнал U с выхода блока
ФУВ. Такое мощное реле обычно называют «магнитный пускатель». При поступлении управляющего воздей-
ствия (U = 1) в виде напряжения постоянного тока на катушку реле (магнитного пускателя) его контакты замы-
каются и на вход объекта (на электронагреватель) подводится постоянная электрическая мощность W. В ре-
зультате в объекте регулирования (в микроклиматической камере) температура Т начинает повышаться и, соот-
dE
> 0 сигнала Е на выходе ФУВ сохраняется сигнал U =
ветственно, растёт сигнал Е на выходе СИ. При росте
d?
1 пока ?a < ?E < + a (см. вторую строку формулы (3.1)).
В момент времени, когда температура станет выше заданной T > Tз, сигнал разбаланса ?Е = Е – Ез > + а ? 0
станет больше величины а > 0, то, в соответствии с законом регулирования (3.1), сигнал U станет равен нулю
(U = 0), катушка реле будет обесточена, его контакты разомкнутся, питание электронагревателя будет отключе-
? dE ?
< 0 ? . При этом на выходе
но. В результате температура Т в микроклиматической камере начнёт снижаться ?
? d? ?
ФУВ сохраняется сигнал U = 0 пока ?a < ?E < + a (см. четвёртую строку формулы (3.1)).
При Т < Тз на входе ФУВ появится сигнал ?Е = Е – Ез < –а, на выходе ФУВ (и на входе ИУ) сформируется
сигнал U = 1, на катушку реле (магнитного пускателя) будет подано напряжение питания, и через его контакты
будет подводиться электрическая мощность W к нагревателю (входу) микроклиматической камеры. Температу-
ра в микроклиматической камере вновь будет возрастать. В результате повторения таких включений и выклю-
чений электронагревателя в микроклиматической камере будет поддерживаться заданная температура Т ? Тз. В
большинстве случаев легко обеспечивается погрешность регулирования температуры в пределах ±(1…2) °С. В
литературе описаны случаи, когда такой простейший позиционный закон (за счёт специальных конструктор-
ских и технологических решений) обеспечивал регулирование температуры с погрешностью ±0,1 °С, а иногда
даже ±0,01 °С.
Рассмотренный пример взаимодействия составных частей (элементов) системы автоматического регули-
рования температуры в микроклиматической камере будет полезен Вам при уяснении взаимосвязи метрологии,
стандартизации, сертификации и технического регулирования при управлении качеством продукции.
Следует отметить, что локальные системы технического управления качеством продукции довольно часто
выполняются в виде систем автоматического регулирования, состав и принцип действия которых проиллюст-
рирован на рис. 3.1. Если же конкретный процесс производства продукции очень трудно или слишком дорого
автоматизировать, то управление качеством продукции в ходе такого процесса обычно поручают оператору. В
этом случае оператор сличает показания средства измерения СИ с установленными требованиями к качеству
продукции (выполняет функцию элемента сравнения ЭС), принимает решение о том, какое управляющее воз-
действие надо выполнить (функция блока ФУВ), а затем воздействует на вход процесса (объекта регулирова-
ния), осуществляя функцию исполнительного устройства ИУ.

3.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕТРОЛОГИИ, СТАНДАРТИЗАЦИИ,
СЕРТИФИКАЦИИ, ТЕХНИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
ПРИ МЕНЕДЖМЕНТЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

По аналогии с тем, как на рис. 3.1 представлено взаимодействие основных элементов локальных систем
автоматического регулирования, используемых при техническом управлении качеством процессов производст-
ва продукции, на рис. 3.2 графически отображено взаимодействие метрологии, стандартизации, сертификации и
технического регулирования в рамках менеджмента качества, обычно осуществляемого в каждой организации с
использованием системы менеджмента качества или системы всеобщего управления качеством.

Менеджмент качества
(в рамках системы менеджмента качества или системы всеобщего управления качеством)

Входы Выходы
(сырьё, ресурсы, (продукция
Процесс (производства,
рабочие инструкции, и/или
эксплуатации, хранения, перевозки,
персонал) услуга)
реализация и утилизация, а также
выполнения работ или оказания
услуг) и его продукция
Измерение показателей
Управление входами Объект технического регулирования качества процесса
процесса и/или
(продукции
менеджмент ресурсов
и/или услуги)
Техническое
Метрология
управление качеством




Установление
Применение и
Оценка требований в
исполнение требований
соответствия и технических
технических
подтверждение регламентах,
регламентов,
соответствия стандартах и
положений стандартов
договорах
и договоров
формирование в том числе в том числе
управляющих стандартизация
сертификация
воздействий


Техническое регулирование




Рис. 3.2. Взаимосвязь метрологии, стандартизации, сертификации,
технического регулирования в рамках менеджмента качества
Сравнивая рис. 3.1 и 3.2, можно отметить следующую аналогию.
1. Объект технического регулирования (продукция, процесс производства, хранения, перевозки, реализа-
ции и утилизации, а также выполнение работ или оказание услуг), представленный на рис. 3.2, является анало-
гом объекта регулирования (см. рис. 3.1).
2. Метрология, обеспечивающая (см. рис. 3.2) измерение показателей качества процесса и его результа-
тов в виде продукции и/или услуги, является аналогом средства измерения СИ, осуществляющего (см. рис. 3.1)
измерение физической величины, характеризующей выход объекта регулирования. Известное высказывание:
«Управлять можно только тем, что мы можем измерять» – наглядно иллюстрирует важность метрологии как
составной части управления (менеджмента) качеством и последующего подтверждения (декларирования и
сертификации) соответствия продукции.
3. Установление требований в технических регламентах, стандартах и договорах (в рамках техническо-
го регулирования и стандартизации) является аналогом устройства установки задания УУЗ, представленного
на рис. 3.1.
4. Оценка соответствия и подтверждение соответствия (в том числе декларирование и сертификация
соответствия) в рамках технического регулирования (см. рис. 3.2) являются аналогами элемента сравнения ЭС
в составе автоматического регулятора (см. рис. 3.1).
Отметим, что именно в рамках работ по подтверждению соответствия руководители и специалисты орга-
низаций получают информацию о степени выполнения требований к качеству продукции, что необходимо как
для выработки управленческих решений, так и для предоставления потребителям декларации о соответствии
или сертификата соответствия на выпускаемую продукцию.
5. Применение и исполнение требований технических регламентов, положений стандартов и договоров в
рамках технического регулирования можно считать аналогом блока формирования управляющих воздействий
(см. рис. 3.1) в составе системы автоматического регулирования.
6. Управление входами процесса и/или менеджмент ресурсов (см. рис. 3.2) является аналогом исполни-
тельного устройства ИУ, осуществляющего управление физической величиной (электрической мощностью W)
на входе объекта регулирования (см. рис. 3.1).
7. Суммируя всё изложенное выше можно сделать вывод (см. рис. 3.2), что техническое регулирование
объединяет в себе следующие функции:
• установление требований к качеству продукции (аналог УУЗ);
• оценка и подтверждение соответствия продукции (аналог ЭС);
• применение и исполнение требований (аналог ФУВ).
8. Техническое регулирование (в составе системы менеджмента качества) можно считать аналогом авто-
матического регулятора, входящего в систему автоматического регулирования (см. рис. 3.1).
9. В свою очередь менеджмент качества (с использованием системы менеджмента качества или системы
всеобщего управления качеством) следует рассматривать как некоторый аналог систем автоматического регу-
лирования (см. рис. 3.1), часто применяемых в составе локальных систем технического управления качеством
продукции.
Надеемся, что пояснения к рис. 3.1 и 3.2 позволили Вам лучше понять и усвоить взаимосвязь метрологии,
стандартизации, подтверждения соответствия (в форме декларирования или сертификации соответствия) и тех-
нического регулирования, являющихся составными частями менеджмента качества, обычно осуществляемого
организациями в рамках системы менеджмента качества или системы всеобщего управления качеством.

4. ПРИЧИНЫ, ПОБУЖДАЮЩИЕ БИЗНЕСМЕНОВ, МЕНЕДЖЕРОВ
И СЛУЖАЩИХ ЗАНИМАТЬСЯ ПРОБЛЕМАМИ
УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

Многие фирмы, компании и промышленные предприятия таких стран, как Япония, Соединённые Штаты
Америки, Великобритания, Франция, Германия и др., широко используют системы менеджмента качества, вы-
полненные по требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, для управления производственными и
вспомогательными процессами [7, 8, 10, 11]. Возможно, у Вас возник вопрос: «Почему зарубежные бизнесме-
ны, а затем и российские предприниматели пришли к необходимости заниматься управлением качеством?».
Далее рассмотрен ответ на этот вопрос.

4.1. ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ ПРИЧИНЫ, ПОБУДИВШИЕ
ЗАРУБЕЖНЫХ БИЗНЕСМЕНОВ ВПЛОТНУЮ ЗАНИМАТЬСЯ
ВОПРОСАМИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
4.1.1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ «РЫНКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ»
Рассмотрим ситуацию, сложившуюся в Западной Европе и в Японии сразу после окончания Второй миро-
вой войны [8, 11]. Как и в бывшем Советском Союзе, значительная часть городов, посёлков и промышленных
предприятий этих стран находились в состоянии разрухи. Необходимо было приложить значительные усилия и
финансовые ресурсы для выхода из послевоенного кризиса.
Можно сказать, что положение в странах Западной Европы и в Японии в 1945 – 1950-х гг. было такое же,
как и в бывшем Советском Союзе в это же время. С точки зрения экономического положения в этот период
времени на рынках господствовали производители и продавцы, т.е. во всех странах существовали так называе-
мые «рынки производителей», в условиях которых потребители покупали всё то, что им предлагали продавцы.
Такая же ситуация имела место в бывшем Советском Союзе вплоть до 1991 г. У большинства населения
имелись наличные деньги, однако, из-за существовавшего тогда дефицита товаров, трудно было что-либо ку-
пить на эти деньги. Для того чтобы купить телевизор, мебель, автомобиль необходимо было заранее (за не-
сколько лет) записываться в очередь в специализированном магазине, а затем длительное время ждать, когда
подойдёт ваша очередь покупать заказанный товар.
При таких условиях работы на «рынке производителей», бизнесменам и производителям продукции
незачем было задумываться о её качестве. В условиях дефицита цена товаров определялась следующим обра-
зом [8, 11].
Цена = Затраты производства + Желаемая прибыль. (4.1)
По перечисленным выше причинам в странах Западной Европы в 1946 – 1955 гг. и в бывшем Советском
Союзе вплоть до 1991 г. производители продукции и её продавцы имели возможность навязывать покупателям
свою цену, получая желаемую прибыль. При этом снижение издержек проектирования и производства не было
главной заботой производителей, так как рынок позволял поддерживать цену на желаемом для производителей
уровне.

4.1.2. РОЛЬ ПРОВЕДЁННОГО ДЕМИНГОМ СЕМИНАРА
В ОСОЗНАНИИ НЕОБХОДИМОСТИ ЗАНИМАТЬСЯ
УПРАВЛЕНИЕМ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
В 1947 г. в США был разработан и начал осуществляться так называемый план Маршалла. В соответствии
с этим планом Соединённые Штаты предоставляли товарные кредиты Германии, Японии, Англии, Франции,
Испании и другим странам с целью помочь им выйти из послевоенной разрухи. В том числе в эти страны на-
правляли специалистов (металлургов, химиков, инженеров и т.п.) для оказания помощи в восстановлении раз-
рушенного хозяйства.
В рамках плана Маршалла в Японию для оказания помощи в восстановлении электротехнической про-
мышленности был направлен Э.У. Деминг (1900 – 1993 гг.) – широко известный в настоящее время патриарх
(гуру) качества. В довоенное время и в ходе Второй мировой войны Деминг занимался исследованиями, посвя-
щёнными проблемам статистического контроля и управления качеством продукции.
Отметим, что при оказании помощи кому-либо, большинство спонсоров предпочитают отдавать не самое
ценное из того, что у них имеется. Исходя из этого, следует предположить, что в 1947 г. руководители прави-
тельственных учреждений США, направившие Деминга для оказания помощи Японии, не считали ценными для
Соединённых Штатов его знания о методах и средствах контроля и управления качеством продукции.
Во время своего пребывания в Японии, оказывая помощь по восстановлению электротехнической про-
мышленности этой страны, как истинный учёный Э.У. Деминг не мог не говорить о результатах своих научных
исследований в области контроля и управления качеством. В 1950 г. он организовал семинар для руководителей
45 крупнейших компаний Японии. На этом семинаре он рассказал им о возможностях использования контроля
и управления качеством продукции для повышения её конкурентоспособности. В заключение семинара он ска-
зал следующие слова [8, 11]: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продол-
жайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова оказались пророческими. В
начале 60-х гг. ХХ в. Япония вышла на передовые позиции в мире, а через некоторое время весь мир стал гово-
рить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени [8, 11].
В середине 60-х гг. ХХ в. владельцы и менеджеры (руководители) предприятий, фирм и компаний таких
стран, как Англия, Франция, Германия, Италия, США обнаружили, что их товары вытесняются (не только с
рынков стран Африки, Азии, Южной Америки, но и с их собственных внутренних рынков) значительно более
качественными и менее дорогими японскими товарами. После изучения причин сложившегося в 1964 – 1969 гг.
положения, западноевропейские и американские бизнесмены уяснили для себя важность и необходимость за-
ниматься проблемами качества, являющихся составной частью вопросов повышения удовлетворённости потре-
бителей У и конкурентоспособности продукции K .
Понятие об удовлетворённости потребителей. Упрощённо «удовлетворённость потребителей» можно
представить зависящей от следующих показателей:
У = f (К, Ц, Э, С, И, Н, Г, Пс, …),
где У – удовлетворённость потребителей; f – функция, определяющая зависимость У от перечисленных ниже
показателей-характеристик продукции: К – качество; Ц – цена; Э – эксплуатационные расходы в течение срока
службы; С – срок службы; И – имидж формы-изготовителя; Н – надёжность; Г – гарантийные обязательства и
срок их действия; Пс – наличие (доступность) послепродажного сервиса и т.п.
Последнюю формулу (при условии, что показатели С, И, Н, Г, Пс примерно одинаковы у всех видов рас-
сматриваемой продукции) можно упрощённо представить в виде
К
У? ,
Ц+Э
а если эксплуатационные расходы Э тоже примерно одинаковы, то даже в виде
К
У? .
Ц
Из рассмотренных упрощённых формул видно, что для повышения удовлетворённости потребителей У
надо повышать качество К продукции и снижать цену Ц и эксплуатационные расходы Э. Очевидно, что срок
службы С, имидж И фирмы, надёжность Н продукции, гарантийные Г обязательства и уровень послепродажно-
го сервиса Пс надо повышать. Отметим, что удовлетворённость потребителя продукцией – это взгляд потреби-
теля на продукцию, которую он уже приобрёл или собирается покупать.
Понятие о конкурентоспособности продукции. Наряду с рассмотренным выше понятием часто исполь-
зуют термин «конкурентоспособность K продукции», которую упрощённо можно представить в виде
К К
K = F (К, Ц, Э, С, И, Н, Г, Пс, ...) ? ?,
Ц+Э Ц
где F – функция (незначительно отличающаяся от функции f ), определяющая зависимость конкурентоспособ-
ности продукции от показателей-характеристик К, Ц, Э, С, И, Н, Г, Пс и др., уже рассмотренных. Конкуренто-
способность K продукции – это взгляд генерального директора, владельцев (акционеров) организации на вы-
пускаемую (этой организацией) продукцию.
Если потребители удовлетворены купленной ими продукцией, всем своим родственникам, друзьям, колле-
гам по работе, соседям рассказывают о своём восхищении замечательной продукцией, которую они приобрели,
то можно уверенно утверждать, что эта продукция имеет высокий уровень конкурентоспособности К.
Таким образом, конкурентоспособность K продукции и удовлетворённость У потребителей – это доста-
точно близкие друг к другу понятия, которые представляют собой взаимосвязанные восприятия продукции:
• либо со стороны руководителей и владельцев организации-производителя продукции;
• либо со стороны потребителей-покупателей продукции.
Из рассмотренного упрощённого определения понятия «конкурентоспособность» видно, что конкуренто-
способность К можно повысить либо за счёт повышения качества К, либо путём снижения цены Ц. Ещё лучше,
если одновременно с повышением качества продукции будет снижаться её цена. На наш взгляд, успешное за-
воевание английских, французских, германских, итальянских и американских внутренних рынков японскими
товарами во второй половине 60-х гг. ХХ в. произошло за счёт того, что японские товары имели значительно
более высокое качество (по сравнению с западноевропейскими и американскими) при заметно меньшей цене.
Таким образом, американские и западноевропейские бизнесмены и промышленники пришли к осознанию
необходимости заниматься качеством после того, как японские фирмы продемонстрировали им на практике
силу учения Деминга, ранее не воспринятого американскими правительственными чиновниками и бизнесмена-
ми.

4.1.3. ТРЕБОВАНИЯ СОВРЕМЕННОГО «РЫНКА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ»
Начиная со второй половины 60-х гг. ХХ в., условия для бизнеса стали меняться. В результате в 1980 – 1990-
е гг. старая формула успешного бизнеса была вынуждена трансформироваться в современную формулу [8, 11]
Прибыль = Цена – Затраты производства. (4.2)
Современный рынок быстро сбил цену товаров и заставил производителей переориентироваться на удов-
летворение нужд и потребностей потребителей, причём рынок, бывший когда-то «рынком производителей», в
настоящее время трансформировался в «рынок потребителей».
В современных условиях «рынка потребителей» успех производителей зависит от скорости их адекватной
реакции на запросы потребителей. Именно эта скорость определяет, кто из производителей и бизнесменов яв-
ляется лидером, а кто неудачником. Успех производителей зависит от времени реализации хорошо очерченной
высшим руководством цели, обеспечивающей минимальные издержки производства высококачественной про-
дукции, а, следовательно, и минимальную её цену для потребителей [8].
Наиболее эффективной рабочей моделью качества, способствующей повышению конкурентоспособности
продукции и фирмы, является «Total Quality Management» (TQM), что переводится на русский язык в виде
«Всеобщее управление качеством». Если конкурент способен внедрить TQM как рабочую модель качества или,
хотя бы, систему менеджмента качества быстрее Вас, у него появляется конкурентная скорость, а значит, начи-
нает увеличиваться расстояние между ним и Вами. Чем больше Вы медлите и ждёте, тем больше отстаёте от
своего конкурента [8].
Наиболее эффективный путь повышения конкурентоспособности вашей фирмы и её продукции – это уме-
ние оперативно управлять качеством продукции в зависимости от изменяющихся запросов потребителей при
минимальных затратах на обеспечение этого качества. Согласно формуле (4.2) успешного бизнеса в настоящее
время прибыль организации – это результат умелого управления качеством продукции при минимальных затра-
тах на её проектирование и производство.
4.1.4. ВЛИЯНИЕ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
НА СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДУКЦИИ
Допустим, что в некотором городе имеются два завода, выпускающие одинаковую продукцию. На первом
заводе очень успешно управляют процессами производства и, как результат, производят высококачественную
продукцию. На втором заводе управлению качеством процессов уделяют намного меньше внимания и, в итоге,
продукция этого завода заметно уступает по качеству продукции первого завода.
Просим Вас подумать и ответить на вопрос: «На каком из этих двух заводов себестоимость продукции бу-
дет выше – на первом или на втором?».
Очень часто поступают ответы, что себестоимость продукции будет выше на первом заводе, на котором
успешно управляют её качеством. Этот ответ является неверным. Для того чтобы проиллюстрировать неправиль-
ность такого ответа, рассмотрим данные, приведённые ниже в табл. 4.1.

4.1. Сравнение результатов работы по управлению качеством
и себестоимости продукции на двух заводах

Запущено
сырья и
Произведено Забраковано Себестои-
Характеристика материалов на
продукции, продукции, мость продук-
завода производство
шт. шт. ции
продукции,
шт.

Завод с высо-
1 000 000 999 997 3 Ниже
ким качеством
продукции
Завод с низким
качеством 1 000 000 800 000 200 000 Выше
продукции

Из табл. 4.1 видно, что на первом и втором заводе запустили в производство одинаковое количество сырья
(материалов, деталей и комплектующих), достаточное для производства 1 000 000 шт. готовой продукции.
На первом заводе, успешно управляющем своими процессами и производящим продукцию высокого каче-
ства, получаются 999 997 шт. (единиц) продукции, соответствующей требованиям, и очень малое количество
продукции (2–3 шт.) забраковываются контролёрами ОТК. На втором заводе (на котором плохо управляют ка-
чеством процессов производства) из того же количества сырья (материалов, деталей, комплектующих) вместо 1
000 000 получают только 800 000 годных (качественных) изделий, а 200 000 шт. единиц продукции оказывают-
ся несоответствующими требованиям (забраковываются) при проверке их качества контролёрами ОТК завода.
Если даже не все 200 000 шт. забракованной продукции окажутся окончательным браком, т.е. небольшую часть
этих 200 000 некачественных изделий рабочие смогут исправить (переделать), то заводу придётся затратить
дополнительные средства:
• на оплату дополнительных количеств сырья (материалов, запасных частей, деталей, комплектующих);
• на оплату электроэнергии, израсходованных при исправлении (переделке) дефектной продукции;
• на оплату труда рабочих, занятых исправлением (переделкой) этой несоответствующей продукции и
т.п.
Все затраты на производство дефектной продукции, признанной окончательным браком, а также перечис-
ленные выше дополнительные расходы, завод будет вынужден отнести на себестоимость, соответствующей
требованиям (хорошей) продукции. Если после таких комментариев спросить: «На каком из рассмотренных
заводов себестоимость продукции будет выше?» – станет очевиден ответ, что себестоимость продукции выше
там, где плохо управляют качеством, и наоборот, себестоимость продукции ниже на том заводе, где успешно
управляют качеством.
Специалисты по управлению качеством, владельцы, руководители, специалисты и рабочие заводов хоро-
шо знают, что при успешном управлении качеством достигается не только высокое качество продукции, но се-
бестоимость этой продукции оказывается ниже. В результате первый завод может свою продукцию продавать
К
по цене, ниже чем второй завод. В итоге конкурентоспособность K ? продукции первого завода оказывается
Ц
выше, чем конкурентоспособность продукции второго завода. Если владельцы, руководители, служащие и ра-
бочие второго завода не смогут внедрить у себя инструменты и методы управления качеством [8, 10], прибыль
будет уменьшаться и, в конце концов, второй завод может обанкротиться и будет закрыт.
Таким образом, первоначальными причинами, заставившими предпринимателей и бизнесменов Англии,
Франции, Германии, Италии, США и других развитых стран обратить серьёзное внимание на проблемы обес-
печения и улучшения качества продукции своих предприятий, фирм и компаний, являются следующие [8]:
• вытеснение западных товаров японскими (имеющими значительно более высокое качество при заметно
меньших ценах) во второй половине 60-х гг. ХХ в.;
• высокая эффективность учения Деминга о методах и средствах контроля и управления качеством про-
дукции, продемонстрированная японскими предпринимателями западным бизнесменам, ранее рассматривав-
ших учение об управлении качеством как некоторую «убогую» проблему, которой занимались «убогие» спе-
циалисты [8];
• экономическая выгодность успешного управления качеством, позволяющего, за счёт повышения каче-
ства и снижения себестоимости продукции, повысить удовлетворённость потребителей У и конкурентоспособ-
ность продукции K .
В 1970-е гг. предприниматели и руководители предприятий западных стран быстро осознали, что пробле-
ма управления качеством не является «убогой» проблемой, однако, к специалистам, занимавшихся проблемами
качества, ещё достаточно долго относились как к каким-то «убогим» людям [8]. В 80-е и 90-е гг. ХХ в. абсо-
лютное большинство предпринимателей и бизнесменов пришли к полному пониманию важности проблемы
качества и к признанию большого вклада специалистов по качеству в решение проблем повышения конкурен-
тоспособности продукции и выживания компаний на современном рынке потребителей.

4.2. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРИЧИНЫ, ПОБУЖДАЮЩИЕ
ЗАРУБЕЖНЫХ И РОССИЙСКИХ БИЗНЕСМЕНОВ
ЗАНИМАТЬСЯ ВОПРОСАМИ КАЧЕСТВА

4.2.1. ОСНОВНЫЕ УКРУПНЁННЫЕ ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ
Рассмотрим основные укрупнённые этапы жизненного цикла продукции [8], схематично представленные
на рис. 4.1.
Первый этап жизненного цикла продукции начинается задолго до того, когда появляется опытный образец
или макет этой продукции. Ответственным за осуществление этапа «Планирование выпуска и выработка требо-
ваний к продукции» на предприятиях должен быть отдел маркетинга. Этот отдел изучает рынок, устанавливает
предпочтения и ожидания потенциальных потребителей, готовит предложения для высшего руководства пред-
приятия о том, какие виды продукции следует проектировать и готовить к постановке на производство, а какие
виды выпускаемой продукции должны быть модернизированы с тем, чтобы они удовлетворяли изменившимся
потребностям рынка. В случае постановки на производство новой продукции, главным результатом этого пер-
вого этапа является выработка требований (технических условий) к продукции и выдача задания отделу проек-
тирования.
На втором этапе «Проектирование и разработка продукции» конструкторы и технологи переводят требова-
ния к продукции на язык чертежей и технологических инструкций, в соответствии с которыми производственные
цеха предприятия должны будут осуществлять выпуск качественной и конкурентоспособной продукции. За-
вершается второй этап после проведения испытаний опытных образцов спроектированной продукции, под-
тверждения соответствия спроектированной продукции требованиям к её качеству и получения убедительных
свидетельств экономической целесообразности производства новой продукции.

Планирование выпуска и выработка
требований к продукции


Проектирование и разработка
продукции


Производство продукции



Эксплуатация (использование)
продукции


Утилизация продукции после
выработки ресурса

Рис. 4.1. Основные укрупненные этапы жизненного цикла продукции

Третий этап «Производство продукции» начинается с закупок необходимых материалов, комплектующих,
станков, оборудования, средств контроля и т.п., после чего предприятие приступает к производству новой про-
дукции. Результатом работы предприятия на этом этапе является выпуск серийной продукции, поступающей
сначала на склад, а затем к потребителям.
Содержание четвёртого этапа «Эксплуатация (использование) продукции» понятно из его названия. Пред-
приятие-изготовитель должно на этом этапе помочь потребителю в осуществлении монтажа и ввода в эксплуа-
тацию своей продукции или, по крайней мере, снабдить потребителя чёткими инструкциями по монтажу и экс-
плуатации этой продукции.
На первом, втором, третьем и четвёртом этапах международные стандарты ИСО серии 9000 рассматрива-
ют продукцию как преднамеренную, предназначенную для потребителей. Управление качеством продукции на
этих этапах должно производиться по требованиям стандартов ИСО серии 9000.
На пятом этапе «Утилизация продукции после выработки ресурса» международные стандарты ИСО серии
9000 рассматривают продукцию как непреднамеренную. Управление процессами утилизации непреднамерен-
ной продукции на этом этапе должно производиться на основе международных стандартов ИСО серии 14000,
определяющих требования к системам управления качеством окружающей среды.
Возможно, у вас возник вопрос: «С какого этапа жизненного цикла надо приступать к управлению качест-
вом продукции?». Некоторые студенты в ответ на этот вопрос отвечают, что начинать управление качеством
продукции надо на этапе производства, другие – на этапе проектирования и разработки. Часть студентов и наи-
более опытные специалисты утверждают, что управлять качеством продукции надо сразу же после начала пер-
вого этапа ещё при планировании и выработке требований к новой (перспективной) продукции.

4.2.2. ЗАКОН ДЕСЯТИКРАТНОГО ВОЗРАСТАНИЯ ЗАТРАТ
НА ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕУДАЧ ПРИ ПЕРЕХОДЕ
К СЛЕДУЮЩЕМУ ЭТАПУ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ
Необходимость заниматься проблемами качества продукции, начиная с наиболее ранних этапов её жиз-
ненного цикла, иллюстрируется законом десятикратного возрастания затрат на преодоление неудач при дости-
жении установленного качества. Этот закон графически представлен на рис. 4.2.
Затраты на
преодоление неудач
1000 1




100 2




10 3
1

Этапы
Проектирование
Планирование




Эксплуатация
Производство




жизненного
цикла продукции




Рис. 4.2. Закон десятикратного возрастания затрат на преодоление неудач в достижении установленного качества
Допустим, что при планировании производства и выработке требований к новой продукции была допуще-
на ошибка при определении значения и/или поля допуска одной из характеристик качества. Если эта ошибка
была обнаружена на этом же этапе, то её устранение обычно обходится не очень дорого. Примем затраты на
устранение этой ошибки на первом этапе за одну условную единицу, например, это могут быть затраты на пе-
реоформление (перепечатку и повторное утверждение) установленных требований (технических условий) к
продукции.
Пусть эта ошибка не была замечена на первом этапе, а была обнаружена на следующем этапе «Проекти-
рование и разработка продукции». Мировой опыт, накопленный специалистами по управлению качеством, сви-
детельствует о том, что устранение этой ошибки (допущенной на первом этапе) в процессе выполнения работ
на втором этапе в среднем обойдется в 10 раз дороже (кроме изменения установленных требований к продук-
ции, придётся переделывать ряд уже готовых чертежей и технологических инструкций).
Если ошибка, допущенная на первом этапе, не была замечена и на втором этапе, а будет замечена только
на третьем этапе «Производство продукции», то её устранение обойдётся ещё в 10 раз дороже, т.е. в 100 услов-
ных единиц (возможно, будет забракована первая партия продукции или её часть).
Наибольшие затраты на преодоление неудач, возникших на первом этапе, будут иметь место, если ошибка
будет впервые обнаружена на четвёртом этапе «Эксплуатация (использование) продукции». Считается, что в
этом случае затраты на преодоление неудач опять возрастут примерно в 10 раз. В этом случае предприятию-
изготовителю придётся направлять своих представителей в командировки к потребителям для устранения де-
фектов, часто приходится отзывать продукцию для переделки или ремонта, иногда заменять дефектные изделия
на новые.
Изложенные выше представления о десятикратном возрастании затрат на преодоление неудач при перехо-
де от первого этапа жизненного цикла к последующим этапам, проиллюстрированы на рис. 4.2 линией 1.
Если ошибка возникнет на втором этапе «Проектирование и разработка продукции», то закон десятикрат-
ного возрастания затрат на преодоление неудач (см. рис. 4.2) может быть представлен линией 2.
При возникновении ошибки на третьем этапе «Производство продукции» закон десятикратного возраста-
ния затрат на преодоление неудач может быть представлен линией 3 на рис. 4.2.
П р и м е ч а н и е . Линии 1, 2 и 3 на рис. 4.2 начинаются с точек, имеющих значение, равное одной услов-
ной единице. Следует помнить, что значения этой условной единицы могут быть разными для каждой из этих
линий.
Рассмотрим пример, иллюстрирующий действие закона десятикратного возрастания затрат на преодоление
неудач [8].
Как известно, летом 2000 г. произошла авиакатастрофа с самолётом «Конкорд» в аэропорту Ля Бурже под
Парижем. В ноябре 2001 г. было объявлено о начале пробных полётов (без пассажиров) между Европой и Се-
верной Америкой.
Проведённые расследования показали, что причиной авиакатастрофы явилась металлическая деталь, ока-
завшаяся на взлетной полосе аэропорта. При разбеге самолета «Конкорд» по взлётной полосе эта деталь повре-
дила покрышку колеса самолета, кусок покрышки (размером примерно как кирпич) за счёт действия центро-
бежной силы оторвался от колеса и с большой скоростью был подброшен вверх и повредил топливный бак, что
привело к загоранию топлива и гибели всех пассажиров вместе с членами экипажа.
С точки зрения рассматриваемого закона десятикратного возрастания затрат на преодоление неудач, на
этапе планирования производства самолета «Конкорд» не была учтена возможность того, что кусок покрышки
колеса самолета, может повредить топливный бак и вызвать катастрофу. Если бы на этапе планирования такая
возможность была учтена (например, в виде требования разместить топливные баки вне зоны досягаемости
подброшенных колесом самолета предметов или специальной защиты топливных баков от механических по-
вреждений), то устранение этой ошибки обошлось бы в одну условную единицу (возможно 1000 – 5000 долла-
ров). Устранение этой ошибки на более поздних этапах жизненного цикла самолета «Конкорд» в соответствии с
рассматриваемым законом должно было бы обойтись соответственно:
• при проектировании – (10 000 – 50 000) долларов;
• при производстве – (100 000 – 500 000) долларов;
• при эксплуатации – (1 – 5 млн.) долларов.
Однако эта ошибка не была заблаговременно обнаружена специалистами ни на одном из первых трёх эта-
пов жизненного цикла самолёта «Конкорд», а проявилась на четвёртом этапе эксплуатации как внезапный от-
каз, приведший к авиакатастрофе и гибели людей.
После авиакатастрофы были полностью прекращены полёты всех эксплуатировавшихся самолётов «Кон-
корд», специалисты проводили расследования для установления причины катастрофы. Затем были разработаны
новые требования к обеспечению безопасности полётов на самолётах «Конкорд», после этапа планирования
были выполнены проектные работы и внесены необходимые изменения в конструкцию самолёта. Далее на
авиазаводах были проведены работы по модернизации самолётов «Конкорд» и, наконец, в конце осени 2001 г.
состоялись первые полёты (без пассажиров) на этих самолётах.
Из изложенного выше понятно, что ошибка, допущенная на первом этапе жизненного цикла самолёта
«Конкорд» и проявившаяся на четвёртом этапе «Эксплуатация (использование) продукции», обошлась чрезвы-
чайно дорого авиакомпаниям, эксплуатировавшим эти сверхзвуковые самолёты. Упущенная выгода (примерно
в течение 1,5 лет самолёты не перевозили пассажиров, а следовательно, не приносили прибыли авиакомпаниям)
наверняка составила миллионы, а возможно, и миллиарды долларов. Кроме того, авиакомпании несли расходы
на модернизацию самолётов. Можно предположить, что в случае самолётов «Конкорд» действовал закон два-
дцати- или даже тридцатикратного возрастания затрат на преодоление неудач при переходе от предыдущего к
последующему этапу жизненного цикла продукции.

4.2.3. ЗАКОН «АЙСБЕРГА»
Другой дополнительной причиной, побуждающей западных и российских предпринимателей заниматься
проблемами качества, является так называемый закон «айсберга» (рис. 4.3), определяющий [8, 11] порядок рас-
пространения информации о неудачах предприятия в достижении установленного качества среди потребителей
и потенциальных заказчиков его продукции.
4




знают




Рис. 4.3. Графическая иллюстрация закона «айсберга» [8, 11]

Допустим, что при проверке качества продукции, 100 её единиц, имеющие дефекты, не были обнаружены
отделом технического контроля и поступили к потребителям. Накопленный западными специалистами по
управлению качеством опыт свидетельствует о том, что в среднем только четыре из ста неудовлетворённых
потребителей напишут жалобу или предъявят рекламацию предприятию-изготовителю (поставщику). Таким
образом, видимая часть «айсберга» обычно включает в себя в среднем только четыре процента от общего объё-
ма дефектной продукции, поступившей к потребителям. Остальные 96 % неудовлетворённых потребителей
(невидимая часть «айсберга»), как правило, ничего не сообщают предприятию-изготовителю о проявившихся у
них дефектах. Однако мировой опыт свидетельствует о том, что каждый неудовлетворённый потребитель со-
общает, что ему досталась дефектная продукция, в среднем 10 и более потенциальным потребителям или заказ-
чикам этой продукции. В литературе имеются сведения, что эта информация о неудачах в достижении качества,
в ряде случаев, доводится каждым неудовлетворённым потребителям до 30 потенциальных потребителей или
заказчиков. Таким образом, при поступлении 4 жалоб (рекламаций) на завод-изготовитель, в соответствии с
законом «айсберга» в среднем можно полагать, что к потребителям проникло 100 единиц дефектной продук-
ции, причём можно уверенно утверждать, что неудовлетворённые потребители сообщили о низком качестве
продукции примерно 1000 – 3000 потенциальным потребителям и заказчикам. Это означает, что завод-
изготовитель лишился примерно 1000 – 3000 новых заказов на свою продукцию.
Если вспомнить рассмотренный выше пример об авиакатастрофе самолёта «Конкорд», то, очевидно, что
неудача в достижении качества этого самолёта средствами массовой информации была доведена до сотен мил-
лионов жителей всех стран земного шара. С точки зрения закона «айсберга» это означает, что сотни тысяч, а
возможно, и миллионы потенциальных пассажиров, которые могли бы купить билеты для полётов на таких са-
молётах, скорее всего, откажутся от таких намерений и предпочтут полёты на обычных дозвуковых реактивных
самолётах. Можно предполагать, что авиакомпании-владельцы самолётов «Конкорд» понесли большие убытки
из-за потери продаж билетов на сверхзвуковые самолёты. Отметим, что в апреле 2003 г. некоторые авиакомпа-
нии – владельцы самолётов «Конкорд» объявили о прекращении регулярных полётов между Парижем и Нью-
Йорком в связи с их нерентабельностью. В настоящее время полёты на самолётах «Конкорд» полностью пре-
кращены, оставшиеся самолёты находятся в авиационных музеях.
Таким образом, к дополнительным причинам, побуждающим зарубежных и российских предпринимателей
заниматься проблемами качества, относятся следующие [8]:
• стремление повысить конкурентоспособность своей продукции за счёт снижения издержек на обеспе-
чение её качества (вспомните закон десятикратного возрастания затрат), что заставляет руководство предпри-
ятий, фирм и компаний начинать заниматься улучшением качества продукции с первого этапа жизненного цик-
ла продукции;
• стремление не потерять имидж компании (вспомните действие закона «айсберга») так же мотивирует
предприятия, фирмы и компании уделять самое серьёзное внимание обеспечению и повышению качества про-
дукции.

4.3. СОЦИАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА
Допустим, в городе Энске на одном из заводов удалось существенно улучшить качество продукции. В ре-
зультате этого события значительно повышается уровень жизни не только сотрудников этого завода, но и дру-
гих жителей города. Такие так называемые социальные последствия улучшения качества обычно иллюстриру-
ют с использованием «ценной реакции Деминга», представленной на рис. 4.4.
Улучшение качества продукции (рис. 4.4) приводит к снижению затрат на производство (себестоимости
продукции) благодаря:
1) уменьшению количества ошибок, допускаемых рабочими в ходе выполнения производственных про-
цессов, так как «все процессы выполняются правильно с первого раза и точно в срок»;
2) уменьшению количества переделок и исправлений несоответствующей продукции;
3) уменьшению количества задержек и простоев;
4) улучшению использования материалов (сырья, деталей, комплектующих) и времени, так как не надо
переделывать и исправлять несоответствующую продукцию.
В результате всего перечисленного выше повысится производительность (возрастёт количество выпускае-
мой продукции) и понизится себестоимость продукции.

Улучшение качества

Снижение затрат благодаря:
• уменьшению количества ошибок;
• уменьшению объёмов переделок;
• уменьшению количества задержек и простоев;
• улучшению использования материалов и времени.

Повышение производительности

Удержание (захват) рынка за счёт улучшения
качества и снижения цены

Укрепление бизнеса (деловой активности)

Обеспечение постоянной работой,
сохранение и увеличение числа рабочих мест


Рост налогов в местный бюджет,
рост зарплаты бюджетников

Рис. 4.4. Цепная реакция Деминга

При снижении себестоимости можно снизить цену продукции. В итоге потребители начинают покупать
эту более качественную продукцию, к тому же продаваемую по более низкой цене. Это приведёт к росту удов-
летворённости потребителей У и, одновременно, к повышению конкурентоспособности K продукции. Всё это
позволит заводу, улучшившему качество продукции, удерживать, расширять и захватывать всё большие секто-
ры рынка сбыта своей продукции.
Удержание (захват) рынка за счёт улучшения качества и снижение цены позволяет значительно укрепить
бизнес (деловую активность). За счёт роста прибыли можно закупить новые станки, оборудование, технологи-
ческие линии и расширить производство продукции и объёмы её продажи. Все это приводит, в свою очередь, к
дополнительному росту прибыли.
Укрепление бизнеса и рост прибыли приводит к тому, что заводу потребуются новые рабочие и служащие.
Все работники завода будут обеспечены постоянной работой, а их подрастающие дети и внуки – тоже смогут
получить высокооплачиваемую работу на этом заводе – благодаря увеличению числа рабочих мест. Это являет-
ся одной из важнейших составляющих частей рассматриваемых социальных последствий улучшения качества
продукции на заводе.
Рассмотренные шесть шагов (фаз, этапов) цепной реакции Деминга можно дополнить седьмым этапом,
изображенным на рис. 4.4 в виде пунктирного прямоугольника.
Рост продаж продукции, укрепление бизнеса, повышение прибыли завода и увеличение зарплаты рабочих
и служащих приведёт к росту налогов, поступающих в местный бюджет города. В результате городские власти
смогут увеличить зарплаты бюджетников (учителей, врачей, медицинских сестёр, санитарок), выплачиваемые
из муниципального бюджета, закупить оборудование для школ и больниц города. Эта вторая составляющая
социальных последствий улучшения качества продукции на заводе, расположенном в городе, – имеет очень
большое значение. В результате роста зарплат бюджетников лучше станет опять же рабочим и служащим ус-
пешно работающего завода, так как они сами, их родственники будут обеспечены более качественным меди-
цинским обслуживанием, дети и внуки получат возможность обучаться в школах, оснащённых современными
компьютерами и техническими средствами обучения. Учителя, врачи, медсёстры и другие бюджетники будут
получать более высокую зарплату и смогут лучше выполнять свою работу.
Западные бизнесмены, предприниматели и руководители предприятий достаточно давно пришли к пони-
манию того, что отношения со служащими и рабочими надо строить на основе принципов социальной ответст-
венности, позволяющих поддерживать высокий уровень удовлетворённости персонала организации. Этому во-
просу в настоящее время уделяется очень серьёзное внимание. Рекомендации по осуществлению деятельности,
обеспечивающей необходимый уровень социальной удовлетворённости рабочих и служащих, изложены в меж-
дународных стандартах серии SA 18000.
Рассмотренные в данном параграфе социальные последствия улучшения качества иллюстрируют тот факт,
что успешное управление качеством направлено не только на:
• улучшение качества;
• снижение себестоимости;
• повышение удовлетворённости потребителей У;
• увеличение конкурентоспособности K продукции;
но и на повышение социальной удовлетворённости:
• рабочих и служащих организации;
• жителей местного сообщества.

Заключение
Главной целью изучения материалов данного учебного пособия по дисциплине «История управления ка-
чеством» является формирование основ Вашей личной профессиональной компетентности, которая позволит
Вам в дальнейшем успешно работать в области менеджмента и управления качеством и, в результате, получать
достойную зарплату.
Напомним, что в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001–2001 [4] термин компетентность определён следующим об-
разом: 3.9.12 компетентность: Выраженная способность применять свои знания и умение.
Ниже приведены сведения о том, что означают понятия: знания, информация, культура, умение и навыки.
Знания (З) – это персональные способности и возможности человека или организации, которые являются
функцией имеющихся информации (И), культуры (К), умений и навыков (У), т.е. З = f (И, K, У).
Информация заключает в себе значение и смысл, приписываемые данным, полученным в соответствии с
определёнными соглашениями, и известна также как «явно заданные знания». Квалифицированная и полная
информация является базисом (основой) для правильного решения проблемы.
Культура является объединением норм, значений (ценностей), понятий (концепций, идей), принципов и
положений (позиций) людей, которые лежат в основе их поведения и их функционирования. Культура органи-
зации определяется, в первую очередь, учредителями (основоположниками) организации.
Умение – способность специалиста на основе имеющихся информации и уровня профессиональной куль-
туры (при использовании законодательных и нормативных документов) определить содержание процесса ре-
шения поставленных инженерных и/или управленческих задач, выбрать средства и сформировать план работы.
Умения имеют отношение к компетентности, способностям, возможностям, квалификации и жизненному опы-
ту людей.
Культура и умения, как компоненты знания, представляют собой «неявно заданные знания» («знания в
неявной форме»), которые зависят от каждого человека (индивидуума).
Навыки – умения, доведённые до совершенства «под задачу», и заключающиеся в способности специалиста
самостоятельно и в короткие сроки решить стоящие перед ним инженерные и/или управленческие задачи.
Иногда говорят, что навыки – это умения, доведённые до автоматизма.
Надеемся, что при изучении учебной дисциплины «История управления качеством» Вы получили основ-
ные представления о будущей профессиональной деятельности в области менеджмента и управления качест-
вом, в том числе, приобрели знания, включая необходимые информацию, культуру, умения и элементы навы-
ков, которые в дальнейшем послужат основой Вашей будущей профессиональной компетентности.
Список литературы

Нормативно-правовые акты
1. О техническом регулировании : федер. закон от 27 дек. 2002 г. № 184-ФЗ (вступил в силу с 1 июля 2003
г.).
2. О защите прав потребителей : закон РФ от 7 февр. 1992 г. № 2300-I (действующая редакция).
3. Об обеспечении единства измерений : закон РФ от 26 июня 2008 г. № 102-ФЗ (вступил в силу с 24 дек.
2008 г.).
4. ГОСТ Р ИСО 9000–2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М. : ИПК
Изд-во стандартов, 2001. – 30 с.
5. ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Системы менеджмента качества. Требования. – М. : Изд-во стандартов, 2001.
– 26 с.
6. Руководство ИСО/МЭК-2 : 1996. Стандартизация и смежные виды деятельности. Общий словарь. Рус-
ская версия. – М., 1999.

Основная
7. История метрологии, стандартизации, сертификации и управления качеством / С.В. Мищенко, С.В. По-
номарев и др. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004. – 112 с.
8. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества / С.В.
Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин. – М. : Стандарты и качество, 2004. – 248 с.
9. Белобрагин, В.Я. Основы технического регулирования / В.Я. Белобрагин. – М. : Стандарты и качество,
2005. – 320 с.

Дополнительная
10. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества / С.В. Пономарев и
др. – М. : Стандарты и качество, 2005. – 248 с.
11. Всеобщее управление качеством : учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В.
Зорин ; под ред. О.П. Глудкина. – М. : Радио и связь, 1999. – 600 с.
12. Пономарев, С.В. История стандартизации и сертификации : учебное пособие / С. В. Пономарев, Е.С.
Мищенко. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 92 с.
13. Порядок проведения сертификации в Российской Федерации. – Утвержден постановлением Госстан-
дарта России от 21 сент. 1994 г. № 15 ; с изменением № 1 утвержден постановлением Госстандарта России от
25 июля 1996 г. № 5. – М. : Изд-во стандартов, 1996.
Оглавление

ВВЕДЕНИЕ
………………………………………………………………………… 3
1. ОСНОВНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ТЕХНИЧЕСКОМ РЕГУЛИ-
РОВАНИИ И ИСТОРИИ ЕГО РАЗВИТИЯ
………………………………………… 5
1.1. Установление обязательных требований в технических регла-
ментах 6
1.2 Добровольное применение рекомендаций стандартов
………………… 8
1.3. Оценка соответствия
……………………………………………………... 10
1.4. История технического регулирования
………………………………….. 21
2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА КА-
ЧЕСТВА 28
2.1. Этапы развития управления и менеджмента качества с древ-
них времён и по настоящее время
28
………………………………………………
2.2. Развитие внутризаводской, национальной и международной
деятельности по управлению и менеджменту качества с конца
XIX века по начало XXI века
…………………………………………………………. 30
2.3. Структура, состав и содержание основополагающих между-
народных стандартов ИСО серии 9000 в редакции 1987 года
…………………… 34
2.4. Петля (спираль) качества
………………………………………………... 37
2.5. Принципы менеджмента качества
………………………………………. 40
2.6. Основы процессного подхода
………………………………………... 45
2.7. Полномочия и индикаторы качества работы
……………………….. 52
2.8. Обязательства по качеству в организациях
…………………………. 53
2.9. Работа в командах
…………………………………………………….. 54
2.10. Коммуникации и культура отношений в организации
……………. 57
3. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕТРОЛОГИИ, СТАНДАРТИЗАЦИИ, СЕРТИ-
ФИКАЦИИ И ТЕХНИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ПРИ
УПРАВЛЕНИИ И МЕНЕДЖМЕНТЕ КАЧЕСТВА

<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>