стр. 1
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин




БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ
И КОНФЛИКТОВ




КноРус
Москва
2003
ББК 67.01
П57

В.М.Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л.Касаткин
П 57 Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и
конфликтов. - М.: КноРус, 2003. - 448 с. с илл.
IЗВN 5-85971-021-6 •




Книга написана для руководителей всех уровней, менедже-
ров, специализирующихся на разработке бизнес-планов, желаю-
щих повысить свою квалификацию, приобрести дополнительный
опыт в бизнес-планировании и навыки руководства персоналом, а
также студентов, обучающихся по специальностям бизнеса и мар-
кетинга.

ББК 67.01




18ВN 5-85971-021-6




©В.М. Попов, С.И Ляпунов, А.А. Касаткин, 2003
©КноРус, 2003
Банкротство — это результат
ошибочного делового поведения




ВВЕДЕНИЕ


Известная русская поговорка гласит: «На ошибках учатся».
Конечно, имеется в виду: не обязательно на собственных ошиб-
ках, Но как узнать о чужих ошибках в интересующей нас сфере
деятельности, на которых можно было бы учиться?
Вряд ли руководитель или бухгалтер какой-либо фирмы охотно
и откровенно станет распространяться о своих ошибках, что
может продемонстрировать его некомпетентность. Вряд ли и
проверяющие с готовностью раскроют свои фирменные «секре-
ты» по выявлению наиболее часто встречающихся ошибок, один
лишь список которых составляет своеобразную служебную тай-
ну. Вряд ли и аудиторы, многие из которых раньше были ревизо-
рами, легко поделятся информацией, накопленной годами,
В последнее время в России сложилась достаточно разветв-
ленная сеть аудиторских фирм и частнопрактикующих ауди-
торов. Многие из них выявили и обобщили большое количе-
ство типичных ошибок в различных отраслях бизнеса, на
которых должны учиться действующие и потенциальные пред-
приниматели. Для этого требуется довести до сведения широ-
кой аудитории специалистов по бизнес-планированию, руко-
водителей и менеджеров всех уровней, преподавателей и сту-
дентов специальную информацию, подготовленную нами и
содержащую анализ типичных ошибок, рисков и конфликтов,
характерных при разработке, мониторинге, продвижении и ре-
ализации бизнес-планов.
Имеющийся опыт по подготовке бизнес-планов для мало-
го и большого бизнеса позволяет сделать, может быть, неожи-
данное заключение: составить бизнес-план для малого бизнеса
весьма сложно. У крупного предприятия высокий «запас непо-
топляемости» уже в силу величины активов, социальной зна-
чимости и т.п. Предприниматель в малом бизнесе, как прави-
ло, не защищен. У него нет больших активов, главная гарантия
— известность по прошлым сделкам и он сам. Ему надо многим
и многое доказывать, чтобы получить деньги или поддержку.
Вместе с тем во всем цивилизованном мире большой бизнес начи-
нается с малого. Именно здесь появляются и начинают апро-
бироваться наиболее интересные идеи, а некоторые из них до-
вольно быстро претворяются в жизнь и начинают приносить
плоды, становясь большим бизнесом. Этот процесс на средних
и крупных предприятиях сопровождается, как правило, ошиб-
ками, высокими рисками и неизбежными трудноразрешимы-
ми конфликтами.
Что нужно доказать потенциальному партнеру или инвесто-
ру? Во-первых, что у инициатора проекта есть положительный
опыт в бизнесе. Во-вторых, что идея имеет рыночные перспек-
тивы. В-третьих, что финансовый план, как наиболее ответ-
ственный раздел, составлен грамотно и объективно. В нем ука-
зано, сколько денег и в какие сроки требуется проекту, как и
когда их возвратят и с какой прибылью. В-четвертых, следует
подробно остановиться на рисках проекта, так как венчурные
деловые проекты характеризуются большими рисками. Все
вместе разделы бизнес-плана должны быть системой доказа-
тельств перспективности данного проекта. Именно хорошо
подготовленный бизнес-план позволяет добиться задуманной
цели.
Содержание книги построено на разборе наиболее часто
встречающихся ошибок, формализованных рисков и анализе
неизбежных более или менее крупных конфликтов. В нее вош-
ли ответы на вопросы, которые задавали заказчики при обсуж-
дении бизнес-планов на предприятиях и с частными инвесто-
рами. Практическая направленность и учет российских реалий
— важнейшая особенность книги. Она, на наш взгляд, выгодно
отличается отимеющихся изданий, представляющих собой либо
примеры американских и английских бизнес-планов, либо спе-
цифическую технологию их составления, а бизнес-планирова-
ние в России имеет ряд особенностей. В книге проводится дос-
таточно примеров ошибок, позволяющих после ее прочтения
самостоятельно сконструировать бизнес-план и защищать его
перед потенциальными инвесторами без грубых ошибок со сто-
роны составителей.
Структурно книга выглядит следующим образом. Она со-
держит три относительно самостоятельных раздела. Первый
раздел: «Анализ ошибок, связанных с бизнес-планированием в
целом». Здесь анализируются крупные ошибки системного под-
хода к структуре разработки бизнес-плана, без разделения их
по видам. Раздел посвящен стратегическим проблемам бизнеса
и не затрагивает частных вопросов, а главным образом Содер-
жит материал о правильном понимании места бизнес-плана в
сегодняшних условиях хозяйствования и его роли в предпри-
нимательской деятельности в целом. В нем анализируются при-
чины нечеткого определения общих целей проекта.
Второй раздел: «Анализ ошибок, рисков и конфликтов, свя-
занных со стандартной структурой бизнес-плана». В нем рас-
сматриваются ошибки, присущие отдельным разделам стан-
дартной структуры бизнес-плана. Наиболее сложно формули-
ровать в бизнес-плане стратегию маркетинга, которая основана
на изучении спроса на продукцию (услуги). Поэтому в соот-
ветствующей главе подробно рассматриваются ошибки в трак-
товке понятий: клиент, рынок, оценка рынка, сегментация
рынка, конкурентоспособность товара, стратегия ценообразо-
вания, а также имидж фирмы и его влияние на бизнес. Реаль-
ная финансовая оценка бизнес-плана, отсутствие ошибок в про-
цессе составления финансового плана — залог высокой экономи-
ческой эффективности внутрифирменного планирования.
Вопросы рис к-менеджмента наиболее остро возникают в вен-
чурных фирмах, и в книге им уделяется большое внимание.
Каждая глава данного раздела сопровождается наглядными
примерами и комментариями к ним.
Третий раздел: «Анализ ошибок, связанных с личными ка-
чествами менеджера — руководителя команды разработчиков
бизнес-плана». Из названия раздела следует, что он призван
помочь менеджерам малых предприятий и менеджерам — ру-
ководителям команд по разработке бизнес-планов уяснить свои
личные недостатки и преодолеть их в своей непростой работе.
Многие менеджеры при разработке бизнес-планов предпочи-
тают действовать по старинке, им не удается совершенствовать
свои навыки и идти в ногу со временем. Основные недостатки
таких менеджеров: боязнь новых ситуаций, неверие в собствен-
ные силы, неумение рисковать при возникновении незнакомых
обстоятельств и другие. Можно назвать еще множество барье-
ров для реализации профессиональных качеств, причем у каж-
дого человека они свои. В книге приводятся советы деятелям
бизнеса различных уровней, как устранить собственные недо-
статки, мешающие работе.
Завершается этот раздел главой «Как преодолеть препят-
ствия» и «Как вести себя с прессой, когда фирма переживает
кризис».
Все приведенные в книге советы по исправлению ошибок,
предупреждению или разрешению конфликтов имеют вполне
конкретный и реализуемый характер.
Авторы благодарят всех уважаемых коллег, которые свои-
ми советами либо предоставленными наглядными материала-
ми помогли подготовить эту книгу.

Авторы
РАЗДЕЛ I
АНАЛИЗ ОШИБОК, СВЯЗАННЫХ
С БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ В ЦЕЛОМ




ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ
ОШИБКАХ, ЧЕМ НА СВОИХ

Типичные ошибки в бизнес-планировании. Анализ недостат-
ков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить
типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу про-
фессионального менеджмента.
Каждый проект, будь то новая разработка или план реорга-
низации предприятия, требует систематической работы в це-
лью максимального достижения результатов при соблюдении
установленных сроков, фиксированных затрат, определенных
требований к качеству. Кратко перечислим наиболее часто по-
вторяющиеся ошибки в этой сложной работе.
Ответственность при разработке проекта распределена
недостаточно четко и согласованно. Проекты разрабатывают-
ся не «между делом», они требуют установления персональной
ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные
части.
Нужно четко определить:
• Перечень квалифицированных специалистов, которые
подчиняются руководителю проекта и каким образом?
• Кто дает частичные задания, принимает выполненную
работу и передает ее на дальнейшее исполнение?
7
' Кто устанавливает сроки работ и утверждает расходы?
* Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?
Команда планирования и управления проектом недостаточ-
но укомплектована квалифицированным персоналом. При задан-
ных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы про-
екта требуют особого внимания, как с качественной, так и с
количественной точки зрения. Поэтому при формировании
команды разработчиков проекта нужно определить:
* По каким признакам выбирается персонал для проекта
(профессиональные знания, способность работать в команде,
руководящие способности и др.)?
* Является ли время работы над проектом дополнитель-
ной нагрузкой (наказанием или поощрением, связанным с даль-
нейшим повышением по службе)?
• Может ли ответственный за проект отказаться от услуг
не справляющихся с работой участников?
* Игнорировать ли возникающие кадровые проблемы,
надеясь, что все решится «само собой»?
Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что
его отклонение и изменение —это ожидаемое явление, с кото-
рым можно и нужно справиться. Поэтому требуется знать:
• Как определить необходимость изменений в постанов-
ке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?
• Как изменения влияют на результат, сроки и расходы?
• Как производится отчет об изменениях?
Проведение изменений в проекте предполагает определен-
ную заданную систему документации и фиксирование нова-
ций. Подготовленные документы для принятия решения должны
содержать альтернативные варианты с указанием неизбежных
изменений цели. Ответственные лица, принимая решения и дей-
ствия, предотвращают дальнейший «ущерб» от неэффективного
проекта.
Иногда импровизация котируется выше, чем систематичес-
кая организация. Не все события в ходе подготовки проекта мож-
но спланировать. Невозможно представить себе существование
индивидуальной концепции реагирования на каждую поправ-
ку. Важно решить:
• Должен ли ответственный за проект отказаться от регу-
лярных отчетов и больше доверять участникам работы над про-
ектом?
• Может ли руководитель проекта ограничиться авраль-
н ы ми действиями и полагаться на свои способности импрови-
зации и на определенные отношения с заказчиком и с началь-
ством? Большая часть действий по реализации проекта может
быть спланирована, а следовательно, и систематически органи-
зована.
Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности
учиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждый
проект, его выполнение весьма зависит от трансфера профес-
сиональных знаний и анализа осуществленных старых проек-
тов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:
• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?
• Можно ли научиться «быть менеджером»?
• . Становятсялируководителипроекта«вечно»ответствен-
ными за него?
Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для
новых проектов могут быть получены только в результате ана-
лиза завершенных проектов. Приемам и методам управления
бизнес-проектами можно и нужно постоянно учиться.
Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним
позволяют лучше понять задачи профессионального бизнес-
планирования и управления подготовкой проектов и то, какая
польза может быть получена от их реализации.


1.1. Причины неудач в бизнес-планировании

В свое время классики теории менеджмента обратили вни-
мание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопро-
вождается колебаниями в состоянии дел, ошибочными манев-
рами, несвоевременной переменой ориентации, что является
9
причиной плохого состояния данного предприятия ил и его кра-
ха.
Как показала практика, планирование создает следующие
важные преимущества:
" делает возможной подготовку к использованию буду-
щих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в
дальнейшей работе;
' улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения уровня образова-
ния менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необ-
ходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ре-
сурсов;
• улучшает контроль в организации.
Однако далеко не всегда удается достичь желаемых резуль-
татов. В чем причина? В недостаточно квалифицированной
работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к бан-
кротству компании.
Рассмотрим некоторые типичные ситуации.
Недостаточный анализ существующего состояния дел и не
обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все
проблемы, четко определить параметры изменения состояния
системы и подготовить необходимую информацию для приня-
тия решения.
Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бы-
вают четко определены, обоснованы и документированы. Нуж-
но проверить:
• На каких данных базируется определение цели?
• К какому горизонту планирования относятся цели?
• Каков будет результат достижения цели?
• Какие сроки и затраты следует определить?
10
Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результа-
ты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть
выполнимы.
Вместо объективного поиска решений предпочтение отдается
излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как
правило, существует множество альтернативных решений по
ее достижению, но, как правило, выбирают только один вари-
ант.
Поэтому важно выяснить:
• Возможны ли другие альтернативные решения?
* По каким критериям производится оценка и выбор аль-
тернатив?
* Как определяются и оцениваются риски альтернатив?
• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не
менять»?
Целенаправленно отобранные и полно документированные
альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и
лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.
Среди российских предприятий можно назвать следующие
категории, особенно нуждающиеся в применении планирова-
ния.
1. Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления ка-
питала привел к росту числа и усложнению деятельности мно-
гих из этих фирм, также появились и другие факторы, создаю-
щие потребность в формах планирования, адекватных совре-
менному рыночному хозяйству.
Главная проблема, связанная с отсутствием планирования
в этой группе фирм, — недоверие к формальному планирова-
нию, основанное на мнении, что бизнес — это лишь умение
«крутиться», правильно и быстро ориентироваться в текущей
обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень
отдаленному будущему.
2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива-
тизированные, предприятия. Для них функция планирования
является традиционной. Однако их опыт планирования отно-
сится в основном к периоду централизованно управляемой эко-

11
номики. В то время планирование на этих предприятиях имело
вторичный характер, служило продолжением плановой дея-
тельности центрального и отраслевого уровней, а следователь-
но, не предполагало серьезного умения анализировать, пред-
видеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как
и фирмам первого типа, государственным приватизированным
предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифир-
менного планирования.
Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая
группа причин неудачного планирования объясняется тем, что
менеджеры и плановики не учитывают объективные возмож-
ности планирования и их ограничения. Вторая группа причин
обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в
поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специа-
листы выделят три основных субъективных препятствия для
осуществления эффективного планирования.
Первая и наиболее важная причина неудач — это приоритет
краткосрочных показателей наддолгосрочными. У любой фир-
мы есть много неотложных задач, которые она стремится ре-
шить в максимально короткий период времени. Но срочное —
это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным являет-
ся определение общего направления действий организации, ее
главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий
должен научиться предпочитать принятие в первую очередь
действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и
просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются
на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно
тщательно заниматься планированием, в том числе и долго-
срочным. «Если мы будем слишком много времени уделять
планированию, — говорят многие из них, — то не сможем эф-
фективно руководить и заниматься организацией работ в са-
мой компании».
Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты вре-
мени, необходимого для участия руководителя высшего ранга
в планировании (то есть максимальное количество времени,
необходимого для участия в процессе планирования). В соот-
ветствии с их выводами один руководитель может одновре-
12
менно контролировать не более 7—11 видов деятельности. Пред-
положим, что руководитель участвует в работе 10 плановых
структур, существующих на его предприятиях, заседания каж-
дой из них занимают приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда
время, потраченное им на участие в планировании деятельнос-
ти фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25%
его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего
времени) соответствует тому тезису, что планирование пред-
ставляет одну из четырех функций менеджмента, причем фун-
кцию очень важную и весомую.
Вторая причина связана с природой личности менеджера.
Ее можно определить как слабые навыки управляющих в пла-
нировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры —
это чаще всего люди, которые добились высоких должностей
за счет своей энергии и предпринимательской одаренности,
т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться наме-
ченных целей. Причем вынуждены делать все необходимое для
этого быстро и решительно. Однако они оказались не приуче-
ны к дисциплинированному, систематическому мышлению.
До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который пред-
почел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать.
Поэтому попытки заняться систематическим планированием
деятельности фирмы без предварительной подготовки часто
приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не го-
ворят о полном отсутствии способностей к планированию у
менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфе-
ре деятельности. Участие менеджера в планировании является
обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие
плоды.
Третья причина неудач в планировании связана с природой
личности специалиста-плановика. По определению планови-
ки и управляющие — это две противоположные категории. В
отличие от управляющих, плановики предпочитают теорети-
ческий подход к проблеме. У плановиков есть необходимые
знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой на-
учных методов, применяемых в планировании. Однако специ-
алистам по планированию часто не хватает «политических» на-

13
БЫКОВ и своего собственного мнения о практическом положе-
нии вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в
планировании:
• составлению планов, оторванных от той хозяйственной
деятельности, на которую пытаются воздействовать планови-
ки;
• столкновениям, противоречиям между управляющими
и плановиками.
В качестве выхода из такого положения можно предложить
активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в про-
цессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратеги-
ческих задач фирмы.
Планирование является важнейшей частью любого бизнеса.
Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать
или быть планируемым». Смысл данного высказывания зак-
лючается в том, что фирма, которая не умеет или не считает
нужным планировать свою деятельность, сама оказывается
объектом планирования, средством для достижения чужих це-
лей. Планирование — это могучий, инструмент, способный от-
крыть любую дверь. Серьезный подход к планированию со-
здает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.
Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два
смысла:
• общеэкономический, с точки зрения общей теории раз-
вития фирм;
' конкретно управленческий, когда планирование явля-
ется одной из функций менеджмента, в частности, умением
предвидеть будущее предприятия и использовать это предви-
дение.
Обе стороны планирования тесно связаны между собой.
Возможность планирования в качестве конкретного вида дея-
тельности вытекает из природы фирмы и напрямую определя-
ется общими условиями хозяйствования.
1.2. Планирование — это предвидение

В рамках рыночной системы главным координатором дей-
ствий ее участников — предприятий являются цены. Именно
цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объе-
мы, технологию производства и реализации товаров. Фирма
как участник рыночных отношений также вынуждена подчи-
няться ценовому механизму, закону спроса и предложения,
поскольку не имеет возможности отменить их действия. Фир-
ма — всего лишь клетка большого рыночного организма, общая
роль которого часто не осознается ее руководителями. Однако
во внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена на-
ходится под контролем профессиональных менеджеров, кото-
рые и определяют основные направления внутрифирменной
деятельности.
Участники внутрифирменной деятельности теряют свобо-
ду действий, характерную для самостоятельных и не завися-
щих друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается
под контролем управляющих предприятием.
Планирование — это система волевых, сознательно прини-
маемых решений, которая регулирует деятельность фирмы.
Осуществляя административную функцию, связанную с
волевым руководством и принятием решений, предпринима-
тель занимается планированием также в более узком смысле
как разновидностью управленческой деятельности.
В современном менеджменте планирование — это предви-
дение
Планирование — естественная и составная часть менедж-
мента. Его можно также определить как умение предвидеть
цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, не-
обходимые для достижения поставленных целей.
Планирование помогает ответить на следующие важные
вопросы:
• Экономическая позиция предприятия в настоящее вре-
мя: каковы итоги и условия ее деятельности?
• Как и при помощи каких ресурсов могут быть достиг-
нуты цели организации?
15
Планирование — это первый и наиболее значимый этап про-
цесса менеджмента. На основе системы планов, созданных
фирмой, в дальнейшем осуществляются запланированные ра-
боты, стимулирование персонала, контроль результатов дея-
тельности фирмы и их оценка с точки зрения плановых пока-
зателей.
Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль от-
мечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже
почти действовать».
Планирование — это не только способность предусмотреть
все необходимые действия, и предвидеть любые неожиданнос-
ти в виде рисков, которые могут возникнуть по ходу дела, но и
умение с ними справляться. Фирма не может полностью устра-
нить риск в своей деятельности, но должна быть способна уп-
равлять им.
Планированию присущ ряд принципов. Основные из них
— непрерывность и точность.
Принципы непрерывности и гибкости планирования на-
ходят отражение в осуществлении процесса планирования.
Смысл непрерывности планирования заключается в том, что:
процесс планирования на предприятиях должен осуществ-
ляться постоянно; разработанные планы должны непрерывно
приходить на смену друг другу по мере их выполнения; к планам
необходимы систематические корректировки или перепланиро-
вание показателей.
Нередко компании прерывают процесс планирования. На-
пример, фирма разрабатывает план в течение определенной ча-
сти года, утверждает его и прекращает планирование до начала
следующего периода. Процесс планирования должен быть не-
прерывным, исходя из следующих важных предпосылок:
Т неопределенность внешней среды и наличие непредус-
мотренных изменений делают необходимыми постоянную кор-
ректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий
и соответствующее исправление и уточнение планов;
* вменяются не только фактические предпосылки плана,
но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и
возможностях.
16
Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить
постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую де-
ятельность со всеми вытекающими из этого положительными
последствиями.
Понятие гибкости планирования означает способность пла-
нирования менять свою ориентацию в связи с возникновением
непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости планы следует со-
ставлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увя-
зывая их с меняющимися внутренними и внешними условия-
ми. Поэтому в планы обычно включают резервы, иначе назы-
ваемые надбавками безопасности или финансовыми подушками
(амортизаторами).
Принцип точности. Планы должны быть конкретизирова-
ны и детализированы в той степени, в какой позволяют вне-
шние и внутренние условия деятельности фирмы.
Стратегическое, долгосрочное планирование ограничива-
ется определением основных целей фирмы и самых общих на-
правлений ее деятельности, потому что количество достовер-
ной информации о будущем очень невелико, а диапазон и ско-
рость изменения экономической ситуации постоянно растут.
В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и
для отдельных подразделений организации, конкретность и
проработка деталей должны стать обязательными.


1.3. Выбор направления развития компании

Видение, миссия и цели развития компании. После того как
анализ внутренней и внешней среды фирмы завершен, компа-
ния определяет основные ориентиры своей дальнейшей дея-
тельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю со-
вокупность ориентиров деятельности компании можно разде-
лить на три основных типа:
идеалы — ориентиры, которых фирма не рассчитывает дос-
тигнуть в обозримом периоде, но допускает приближение к
ним;

-> Й1П 1/
цели — наиболее общие ориентиры деятельности компании
в плановом периоде, достижение которых предполагается в
полном объеме или в большей своей части;
задачи — конкретные, количественно измеряемые ориен-
тиры, описания работ и функций по выполнению заданий в
определенные сроки.
Разработка стратегии предполагает определение идеалов и
целей. В рамках оперативного планирования компания наме-
чает конкретные задачи для каждого участника работы.
К. идеалам развития компании можно отнести видение.
Видение — это философия бизнеса, обоснование существо-
вания компании, не сама цель, а скорее ощущение наличия ос-
новной цели. Другими словами: видение —- это идеальная кар-
тина будущего
Видение определяет уровень притязании в процессе страте-
гического планирования. Приведем несколько примеров.
Видение фирмы «Эпл», производителя персональных ком-
пьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллек-
туальных средств, совершенствующих человечество».
Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере
здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и
улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны
быть измерены с точки зрения достижения этой цели».
Очень просто сформулировано видение компании Диснея:
«Делать людей счастливыми».
Концепция видения завоевывает все большую популяр-
ность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения опреде-
ляется следующими факторами.
1. Видение является хорошим средством мотивации работ-
ников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно по-
могает сплачивать, объединять деятельность людей в едином
направлении.
В видении обычно не выделяется желание получить при-
быль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участни-
ков организации в единый эталон ценностей. С этой точки зре-
ния видение пересекается с внутрифирменной культурой, ос-
новным элементом которой является система организации.

18
2. Видение создает чувство перспективы в деятельности
организации, обеспечивает преемственность следующих друг
за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки дей-
ствий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает
импульс для постоянного прогресса.
Миссия компании является гораздо более конкретным ори-
ентиром, чем видение. В отличие от последнего у миссии есть
своя финишная черта — период времени, по истечении кото-
рого она должна быть выполнена. Миссия должна быть вы-
полнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее
выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с оп-
ределенным риском деятельности. Срок выполнения миссии
должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет)
для того, чтобы нынешнее поколение работников могло уви-
деть результаты своего труда. Так же, как видение, миссия
представляет общее направление деятельности компании.
Миссия — это комплексная цель компании, которая должна
быть достигнута в плановом периоде. Миссия включает как
внутренние (например, повышение производительности тру-
да) ориентиры деятельности компании, выражая таким обра-
зом суть то го успех а, которого она должна добиться, так и вне-
шние факторы.
В чем состоит особое значение миссии для деятельности
компании?
Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для
всех плановых решений компании, для дальнейшего определе-
ния целей и задач.
Во-вторых, миссия создает уверенность, что компания пре-
следует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.
В-третьих, миссия помогает работникам сосредоточить их
усилия на выбранном направлении, объединяет их действия.
В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку сре-
ди внешних участников компании (акционеров, финансовых
фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.
Содержание миссии должно включать в себя следующие
основные пункты:
философию, при помощи которой могут быть выражены

19
базовые взгляды и ценности компании, служащие основой для
создания системы мотивации;
внутреннюю концепцию деятельности, в рамках которой
компания констатирует собственные слабости, степень конку-
рентоспособности, фактор выживания;
описание продуктов или услуг, предлагаемых компанией;
характеристику рынка — компания определяет своих но-
вых потребителей, клиентов, пользователей;
цели компании, выраженные и терминах выживания, рос-
та, доходности;
технологию, то есть характеристики оборудования, техно-
логических процессов, инноваций в области технологии;
внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий
экономическую и социальную ответственность ее перед парт-
нерами, потребителями и обществом в целом. В этой части мис-
сия должна передавать впечатление, которое компания хочет
произвести на внешнюю среду.
Формирование миссии является обычным явлением для вы-
сокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее
время составлением миссии начали заниматься возникшие ча-
стные фирмы, достигшие определенных успехов. Использова-
ние миссии также, безусловно, полезно и для небольших фирм
или для только создающихся форм бизнеса. Описание миссии
включается в состав бизнес-плана.
Обучая составлению планов, консультанты советуют ру-
ководителям фирм выражать миссию кратко, одним предло-
жением, например, для известного банка «Менатеп» следую-
щим образом: «Менатеп» должен статьнадежным международ-
ным банком, предлагающим высококачественные услуги
организациям и частным лицам в России и в Европе. Таким
образом выделяется основная, наиболее значимая цель деятель-
ности фирмы. Этот прием характерен также и для западного
бизнеса. Основное направление деятельности фирмы «Пепси-
кола» выражено в мисс и и-лозунге: «Превзойти «Коку!»




20
1.4. Цели развития компании

В отличие от миссии цели компании выражают отдельные
конкретные направления ее деятельности. Важность определе-
ния целей связана с тем, что они:
являются фундаментом для процесса корпоративного ме-
неджмента в целом: планирования, маркетинга, организации,
координации и контроля;
определяют способы повышения эффективности бизнеса;
лежат в основе принятия любого делового решения;
служат руководством для формирования конкретных пла-
новых показателей.
По периодам достижения целей их можно разделить на крат-
ко-, средне-и долгосрочные. Последние, как правило, не обла-
дают четко выраженными количественными характеристика-
ми и в большей степени связаны с миссией организации. Крат-
косрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и
отвечают на вопросы:
Какова формулировка цели (в том числе в количественном
выражении)?
Когда цель должна быть достигнута?
Кто конкретно (какое подразделение организации) выпол-
няет задачу по достижению цели?
Пространство определения целей. Деятельность любой ком-
пании объективно очень разнообразна, поэтому, по словам из-
вестного специалиста по менеджменту П.Ф.Друкера, органи-
зация не может быть сосредоточена на единственной иели, а
должна определять несколько наиболее значительных ориен-
тиров действий.
Специалисты выделяют восемь ключевых пространств, в
рамках которых организация определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Определение своей позиции по от-
ношению к конкурентам, показатели конкурентоспособнос-
ти.
2. Инновации. Определение новых способов ведения биз-
неса:
• производство новых товаров;
21
• внедрение на новые рынки;
• применение новых технологий;
• использование новых методов организации производ-
ства.
3. Производительность. Взаимосвязь результатов хозяй-
ствования фирмы с необходимыми ресурсами. Более продук-
тивной является та фирма, которая для производства данного
количества продуктов затрачивает меньше экономических ре-
сурсов.
4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся
у нее ресурсов и материально-производственных запасов, обо-
рудования и наличности. Сравнивается объем имеющихся ре-
сурсов с необходимым и определяется будущая потребность в
них.
5. Доходность (прибыльность). Способность компании за-
рабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирова-
ния доходов. Обычно указывают необходимый количествен-
ный уровень доходности фирмы.
6. Управленческие аспекты выражены в качестве менедж-
мента по шкале персональных достижений менеджеров, рабо-
тающих в компании. Цели, связанные с качеством менеджмен-
та, многим российским фирмам не представляются важными,
поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной при-
были. Ведь краткосрочная прибыль — это нередко результат
везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в дол-
госрочном периоде хорошо продуманные методы управления и
разработки в этой области являются существенными для раз-
вития и успеха компании,
7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение
к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед
работниками, добиться того, чтобы цели фирмы эффективно
отражали способы мотивации людей, в ней работающих. Вла-
дельцы многих частных фирм в России хорошо понимают не-
обходимость таких действий и определяют в качестве целей
фирмы более высокую заработную плату, более интересное и
творческое содержание работы, лучшие условия труда и про-

22
фессионального общения, возможности быстрого продвиже-
ния работников по службе. Результаты достижения этих целей
проявляются также в долговременном периоде.
8. Социальная ответственность, понимаемая как обязан-
ность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Не-
смотря на длительные дебаты о социальной ответственности,
еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала
возражение у ряда экономистов. Так, известный американский
экономист М.Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть
иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается
его социальная ответственность, поскольку продуктивная ра-
бота отдельных фирм создает предпосылки для роста совокуп-
ного продукта общества, а знач ит, более высокого уровня жиз-
ни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благо-
творно воздействовать на общественную жизнь не только в
узком смысле слова, т.е. увеличении возможностей для матери-
ального роста, но и в широком, общепринятым общепринятым
общественным ценностям, обеспечивая общество качествен-
ными товарами и услугами, формируя благоприятную экологи-
ческую среду, принимая участие в решении острых социальных
проблем и т.д.
Какое из восьми ключевых пространств установления це-
лей является решающим? Какого рода цели можно считать наи-
более важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы,
проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же
результаты.
Специалисты по планированию пришли к общему мнению,
что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если
точнее — прибыль и показатели доходности. Прибыль занима-
ет лидирующее положение в иерархии целей предпринимате-
лей.
Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей
американской экономики, подтвердил первостепенное значе-
ние прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 1,1.)




23
Таблица 1.1
Оценка компаниями США значимости целей развития

Количество компаний,
Вид целей ставящих эти цели,
% от общего числа
Прибыль (рентабельность, доходность) 89

82
Рост
66
Доля рынка
65
Социальная ответственность
62
Благосостояние наемных работников
Качество продуктов и услуг 60
Научные исследования и разработки 54
Производительность 50
Финансовая стабильность 49

Ресурсная стабильность 39

Развитие системы менеджмента 35

Диверсификация 31

Превращение в международную
29
компанию
Консолидация 17

Другие цели 18


Критерии качества поставленных целей. Когда цели опреде-
лены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными
критериями здесь являются следующие:
1. Максимально возможная конкретность целей. Чем бо-
лее конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигнуть.
2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень
усилий работников. Достижение целей не должно быть слиш-
ком легким процессом, это означало бы, что фирма недоис-
пользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и
24
чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослабле-
на мотивация.
3. Гибкость целей и наличие пространства для их коррек-
тировки в связи с непредвиденными изменениями обстанов-
ки.
4. Измеримость целей.
5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:
цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели
прибыли должны соответствовать показателям рыночной по-
зиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в
свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями, и
т.д.


1.5. Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изуче-
ние конкурентной позиции компании. Такой анализ включает
два основных этапа:
определение главных конкурентных сил в отрасли;
формулирование основных вариантов конкурентных стра-
тегий.
Признанным лидером разработки конкурентного анализу
является проф. Гарвардской школы бизнеса М.Портер, автор
основных моделей по определению главных сил конкуренции
и вариантов конкурентных стратегий.
Пять сил конкуренции по М.Портеру. Доля рынка, уровень
прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно
компания противодействует следующим конкурентным силам
(рис. 1.1.)
проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю-
щим подобные товары;
угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отрасле-
вом рынке;
воздействию продавцов (поставщиков);
воздействию покупателей (клиентов).

25
Новые
конкуренты



Конкуренция
в отрасли


Интенсивность '
конкуренции



Товары-
заменители


Рис. 1.1.

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуп-
редить следующие входные барьеры:
экономия на масштабе производства и использование опыта
уже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить из-
держки на таком уровне, который недоступен потенциальным
конкурентам;
дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые
марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его
покупателями (например, трудно конкурировать с уникаль-
ными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гже-
ли. Само появление многочисленных товаров-подделок под-
черкивает практическую непревзойденность торговых марок);
потребность в капитале. Очень часто эффективная конку-
ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот
барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и
использование накопленного опыта создает, в частности, серь-
езные препятствия для новых инвестиций в российскую ме-
таллургию;

26
издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сме-
ной поставщиков, переобучением персонала, научными и про-
ектными разработками нового продукта и т.д.;
необходимость создания новой системы каналов распрост-
ранения продукции; например, из-за отсутствия хорошо нала-
женных таких каналов фирма «Арр1е» не смогла широко вне-
дриться со своими персональными компьютерами на российс-
кий рынок;
политика государства (правительства), не способствующая
проникновению на рынок; например, установление высоких
таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от-
сутствие льготных государственных субсидий для новичков.
Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-
за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же
потребности, но нескол ько иным способом. Так, конкуренцию
производителям сливочного масла могут составить предприя-
тия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурент-
ные преимущества: это более дешевый диетический продукт с
низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаре в-субституте в могут стать:
- проведение ценовой конкуренции, которая переключает
внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
рекламные атаки на потребителей; например, производи-
тели шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со сто-
роны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разво-
рачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
разработка и производство новых привлекательных продук-
тов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей
колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск но-
вых оригинальных сортов с разнообразными добавками;
улучшение качества обслуживания при продаже и распрос-
транении товара.
Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Ин-
тенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосу-
ществования до жестких и грубых способов вытеснения из от-
расли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях,
для которых характерны:

27
большое число конкурентов;
однородность выпускаемых товаров;
наличие барьеров снижения издержек, например, стабиль-
но высокие постоянные затраты;
высокие выходные барьеры (когда фирма не мож.ет выйти
из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха-
рактерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с
насыщением потребностей покупателей).
Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой
конкуренции можно выделить использование сравнительных
преимуществ, которыми обладает данная фирма.
Один из вариантов метода сравнительных преимуществ пред-
ложен российским экономистом А. Юдановым, который разде-
лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действу-
ющих на одном рынке, на четыре типа, различающихся харак-
тером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов,
виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к опреде-
ленному типу биологического поведения и имеет соответству-
ющую аналогию.
«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие фир-
мы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса.
Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки.
Не привязаны прочно к определенной области деятельности,
легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низ-
кой устойчивостью.
Гибкость и приспособляемость составляют основу конку-
рентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип пред-
приятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них,
проводя рекламную кампанию в средствах массовой информа-
ции, не называют характер своей деятельности, поскольку го-
товы использовать любую возможность получения прибыли.
«Патиенты» (хитрые лисы) — узкоспециализированные
фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по-
требностей) рынка. Как правило, это не очень крупные орга-
низации, в течение ряда лет выпускающие продукцию опреде-
ленного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные

28
на узкой специализации низкие издержки и высокое качество
товара. Российский рынок обогащается патиентами за счет при-
ватизированных высокоспециализированных предприятий.
«Виоленты» (слоны, львы — в зависимости от мобильнос-
ти) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон-
троль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия
— низкие издержки в результате экономии на масштабе произ-
водства и удовлетворении массового спроса покупателей. В рос-
сийских условиях уязвимы от появления иностранных конку-
рентов. Протекционистская политика правительства, защища-
ющая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы
для повышения качества и снижения издержек продукции рос-
сийских товаропроизводителей.
«Эксплеренты» (скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим кон-
курентным преимуществом являются инновации, новые техно-
логии и товары: Более эффективно действуют как венчурные
подразделения крупных фирм или их дочерние организации.
Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не
только с себе подобными производителями, но и со своими
контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики мо-
гут оказывать как положительное, так и отрицательное воз-
действие на результат бизнеса. В частности, поставщики-кон-
трагенты могут повышать цену на свои товары и снижать каче-
ство поставляемых продуктов и услуг.
Сила влияния поставщиков определяется:
наличием крупных компаний-поставщиков;
отсутствием заменителей поставляемых товаров;
решающим значением поставляемых товаров в ряду необ-
ходимых ресурсов;
способностью присоединить фирму-покупателя путем вер-
тикальной интеграции.
Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны
покупателей выражается в:
давлении на цены в целях их снижения;
требованиях более высокого качества;
требованиях лучшего обслуживания;
натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

29
Сила воздействия покупателя зависит от:
сплоченности и кон центрированности усилий группы по-
требителей;
степени важности продукции для покупателей;
диапазона применения данной продукции;
степени однородности продукции;
уровня информированности потребителей продукции;
других факторов.
Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три ос-
новные стратегии, которые имеют универсальный характер и
применимы для любой конкурентной силы. Это — преимуще-
ство в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 1.2.)

Таблица 1.2
Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Требования к менеджменту
Основные стратегии Необходимые ресурсы и навыки

Преимущества в Значительные инвестиции и Ре]-улярный контроль над
издержках наличие доступа к капиталу. издержками.
Инжиниринговые навыки. Конкретные, легальные отчеты
о контроле.
Эффективное нормирование работ.
Удобный, легкий для изготовления Н а дежна я о р ган юани о н пая
дюнин изделия. структура и система
Нн1К1патратная система распределения полномочий.
рас пределе ния Стимулы для достижения
высокого качества
Дифференциация Большой опыт маркетинговой Интенсивная координация
детальности. проек1но-исследоватсльской
Особое внимание к деятельности.
инжиниринговым разраоогкам. Приоритет качественных целей
и субъективной оценки над
Творческие способности.
количественными
Существенные вложения в базовые
исследования. показателями.
Репутация лидера в технологии и Благоприятные условия
деятельности, способные
качестве продукта.
привлечь
Длительные традиции работы в
ограсли. высококвалифицированных
Наличие уникальных навыков в рабочих, исследователей,
другой сфере бизнеса (для творческих людей
«новичков» в ограсли).
Наличие крепки* связей с
каналами распространения
продукции
Фокусирование Наличие всех упомянутых
э л см е нто в ор га н та ци о! шо и
деятельности



30
Преимущество в издержках создает большую свободу вы-
бора действий как в ценовой политике, так и при определении
уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко
применялась в конце XIX — начале XX в. Сегодня она приоб-
рела новую популярность.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или
оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреп-
лены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет
дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой
дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное рас-
пространение в развитых странах во второй половине XX в. по
причине насыщения и индивидуализации потребительского
спроса.
Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном
из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например,
только на пожилых людях, или только на хорошо обеспечен-
ных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а также
на определенной группе товаров либо на ограниченном геогра-
фическом секторе рынка.
Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода
ресурсовинавыков, а также определенных управленческих дей-
ствий.
Нарядус преимуществами в конкурентной позиции назван-
ные стратегии связаны с определенным риском.
Некоторые из возможных опасностей приведены втабл. 1.3.




31
Таблица 1.3
Риск применения основных конкурентных стратегий

Преимущество в издержках Дифференциация Фокусирование
Опасность имитаций Опасность имитаций Имитация
(технологий и методов (уникальных свойств товара) фокусирования
производственного процесса) другими фирмами
Угроза появления новых Угроза появления новых Потери
технологий технологий привлекательности
Пренебрежение Пренебрежение фирмы к цене товара для выбранного
маркетинговыми и скрытым за ней издержкам сегмента из-за:
исследованиями размывания границ
Угроза со стороны инфляции Снижение значения между сегментом и
издержек, сводящая на нет дифференциации для рынком в целом;
покупателей по другим
достижения стратегий исчезновения спроса на
причинам (например, данный товар;
вследствие большей выделения
информированности) конкурентами еще
Не сочетается со стратегией Не сочетается со стратегией более локального
дифференциации лидерства в издержках сегмента рынка
В сумме с фокусированием В сумме с фокусированием (субсегмента)
дает еще более низкие дает еще более ярко
издержки выраженную
дифференциацию




1.6. Формирование стратегии развития компании

Формирование стратегии следует за этапом стратегическо-
го анализа и нацелено на выбор одной из стратегических аль-
тернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководите-
ли компании склоняются к выбору одного из возможных ва-
риантов стратегии — того, который в наибольшей степени
соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также
выбранным ими целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не подменяют
процесс фундаментального стратегического мышления. Глав-
ная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в
том, что они игнорируютспецифические особенности каждого
вида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстракт-
ным выводам.
Одной из специфических черт российского бизнеса является
его существование в среде неформальных, внезаконных кон-
32
тактов и отношений. Частично эта особенность уходит корня-
ми в советский период, когда централизованное руководство
экономикой не могло справиться с проблемой эффективного
распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий
приходилось заключать негласные соглашения о поставках и
других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто
не имели бы возможности продолжать свою работу.
Другая черта, вернее, причина незаконных отношений —
отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой
этики бизнеса в российской экономике.
Третья черта — отсутствие моральных барьеров для неза-
конного обогащения у людей, ответственных за выполнение
тех или иных хозяйственных функций, например, таможен-
ных работников, что является следствием двойной морали пред-
шествующего периода.
Руководство западных фирм При разработке стратегии вне-
дрения на российский рынок часто не учитывает именно этот
фактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разному
оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы мо-
гут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги
деятельности на отечественном рынке некоторых солидных
западных фирм и их лидеров.
Процесс формирования стратегии развития корпорации
включает три этапа:
формирование общей стратегии компании;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий фирмы.
При разработке общей стратегии решаются две основные
задачи:
отбор и распределение основных элементов общей страте-
гии фирмы;
установление конкретной роли каждого из подразделений
фирмы при осуществлении стратегии и определении способов
распределения ресурсов между ними.
Различные варианты общих стратегий были приведены в
параграфе 1.4. Для удобства их разнообразие может быть све-
дено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и
сокращения. Компания может выбрать один из них или при-
менять в определенных сочетаниях различные типы (что обыч-
но бывает характерно для крупных, диверсифицированных
компаний).
Стратегия стабильности — сосредоточение на существу-
ющих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно исполь-
зуется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.
Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия
фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительствен-
ного (государственного) контроля и наказаний за монополиза-
цию (способ действий, характерны и для российских фирм-мо-
нополистов).
Стратегия роста — увеличение компании, часто путем
проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностя-
ми этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная
интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
поглощение конкурирующих фирм в результате приобре-
тения контрольного пакета акций;
слияние — объединение на примерно равноправных нача-
лах в рамках единой компании;
совместное предприятие — объединение предприятий раз-
ных стран для реализации совместного проекта, который не по
силам одной из сторон. Например, совместные предприятия
России и других стран в рамках исследования космоса — у рос-
сийской стороны есть богатейший научный потенциал, но не
хватает финансовых средств. Многие совместные предприятия
в России действуют по схеме:

иностранные капитал и специалисты + российские есте-
ственные ресурсы.

Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепро-
даже ресурсов.
Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда
выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет
несколько разновидностей.

34
Стратегия разворота используется, если компания дей-
ствует неэффективно, но еще не достигла критической точки.
Такая стратегия означает отказ от производства нерентабель-
ных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих
каналов реализации и дальнейший поиск эффективных меха-
низмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия
разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем
можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения имеет место, когда компания вклю-
чает несколько видов бизнеса, один из которых работает пло-
хо, поэтому от него приходится отказываться, например, про-
дажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работа-
ющую фирму.
Стратегия ликвидации используется, если при достижении
критической точки (банкротство) компания ликвидируется и
распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелатель-
ная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и
убытки как для собственников (акционеров), так и для работ-
ников фирмы.
Иногда общую стратегию компании называют портфель-
ной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций
предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каж-
дую его единицу, т.е. формирует определенный состав и струк-
туру инвестиционного портфеля компании.
Эффективно распределенные между подразделениями фир-
мы инвестиции могут создать эффект синергизма или страте-
гического рычага. В этом случае определенные затраты на сово-
купность различных типов стратегий приводят к более суще-
ственным преимуществам в деятельности компании. Подобный
результаты обусловлен удачным дополнением к данной компа-
нии или плодотворным сотрудничеством между бизнес-едини-
цами.
Конкурентная стратегия компании нацелена на достиже-
ние конкурентных преимуществ. Если фирма занята только
одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью об-
щей стратегии фирмы. Если компания включает несколько
бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них

35
разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты кон-
курентных стратегий охарактеризованы ранее в табл. 1.2.
Функциональные стратегии разрабатываются специально
для каждого функционального пространства компании. Они
включают следующие элементы.
1. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о но-
вом продукте — от его первоначальной разработки до внедре-
ния на рынке, имеет две разновидности: инновационную и
имитационную стратегию. Инновационная стратегия, т.е.
стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг,
требует больших затрат и очень рискованна; в среднем только
одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные
шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки.
Поэтому более популярны имитационные стратегии, которые
широко применяются даже в современных высокотехнологич-
ных отраслях, например, в компьютерной отрасли..
2. Производственная стратегия сосредоточена на решени-
ях о необходимых мощностях, размещении промышленного
оборудования, основных элементах производственного процес-
са, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспекта-
ми производственной стратегии являются контроль за издерж-
ками и повышение эффективности производственных опера-
ций.
3. Маркетинговая стратегия заключается в определении
подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть
предложены. Эта стратегия определяет наиболее эффективный
состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной
и ценовой политики, каналов распределения и стимулирова-
ния сбыта).
4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование
финансовых показателей стратегического плана, оценку инве-
стиционных проектов, планирование будущих продаж, распре-
деление и контроль за финансовыми ресурсами.
Многие компании разрабатывают стратегию управления
персоналом, с помощью которой решаются проблемы повыше-
ния привлекательности труда, мотивации и аттестации персо-
нала, расчет такого количества занятых на предприятиях и ти-

36
пов рабочих мест, которые соответствуют эффективному веде-
нию бизнеса.
Стратегия выживания для российских предприятий — это
попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ
от прежних методов хозяйствования.
Стратегия нынешних государственных предприятий суще-
ственно усложнилась по сравнению с той, которая действовала
в советский период, приобрела комплексный характер. Стра-
тегия выживания включает в себя: общий (организационный),
рыночный, финансовый, производственный и кадровый компо-
ненты.
Организационный компонент стратегии выживания имеет
несколько вариантов:
1. Вхождение предприятия в вертикальные структуры (кор-
поративные группы), преобразованные из отраслевых струк-
тур управления или создаваемые заново. Они обычно помога-
ют в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных свя-
зей между странами СНГ. Такие объединения создают
собственные финансовые институты, оказывают лоббистское
давление на правительство, центральный банк и т.п.
2. Создание различных горизонтальных объединений предпри-
ятий — акционерных обществ, товариществ под совместные
инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и
объединения типа картелей — соглашений между предприяти-
я м и о минимальном уровне цен.
3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивен-
ческим положением предприятия или отсутствием возможнос-
ти осуществления двух вышеприведенных вариантов, — пара-
зитирование на государственной собственности: продажа сы-
рья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в
аренду помещений и т.п.
4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля го-
сударственных чиновников, приобретение возможностей при-
нимать гибкие хозяйственные решения (положительный ас-
пект приватизации), осуществлять бесконтрольное руковод-
ство, исходя из личных амбиций и интересов (отрицательный
аспект приватизации).

37
5. Реструктуризация компании путем создания системы
малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного
общества.
6. Перепроектирование производственных и других бизнес-
процессов на основе новых методов менеджмента. Все более
популярным становится метод, называемый за рубежом «реин-
жиниринг».
Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует при-
вычки прошлого, когда отрасли оказывали давление на прави-
тельство, стремясь получить уступки, льготы (например, до-
б и в а я с ь льготной ставки процента) п р и формировании
финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются
собственные усилия по упрочению финансового положения.
Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансо-
вые ограничения становятся определяющими при принятии ос-
новных финансовых решений.
Производственная стратегия нацелена в первую очередь
на повышение технического уровня производства. Как отме-
чают специалисты, здесь сказываются своеобразная «инженер-

стр. 1
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>