<<

стр. 10
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

ступкам, подрывающим эффективность групповой работы..
Использование ресурсов: Привлекается внимание к имею-
щимся ресурсам и оказывается содействие в их привлечении к
работе.
Фиксируйте идеи и последовательность действий. Многие
высказанные идеи затем не используются. Важно, чтобы они
были зафиксированы и записаны. Когда необходимо действо-
вать, нужно установить ответственного за начало работы чело-
века, а также определить и совместно принять механизм про-
верки продвижения в работе.
Используйте в работе систематизированный подход. Мно-
гие люди намеревались быть систематичными в работе, но ре-
альные каждодневные проблемы не давали им добиться этого.
Сформируйте с участием двух-трех коллег группы для об-

318
суждения вашего опыта в решении проблем. Используйте друг
друга в качестве консультантов.
Опыт учит нас, что группы, созданные для решения про-
блем, могут порождать собственные проблемы. Они часто вяз-
нут в усилиях сделать свою работу эффективной, и собрания
группы становятся мучительными и неплодотворными. Это
довольно дорогое использование ресурсов, поскольку к дей-
ствительной стоимости на проведение совместной работы до-
бавляются дополнительные затраты времени, затраты на сборы
участников и соблюдение общественных условностей. Однако
такие собрания — обязательная часть жизни организаций. Как
говорится, чертой, характерной для успешно работающей орга-
низации, является способность быстро решать все возникаю-
щие проблемы во всем их разнообразии. Низкая способность
решать проблемы — это главная трудность для любого руково-
дителя, а при широкой распространенности она превращается в
главное ограничение организации.


18.4. Характеристики руководителей, имеющих
и не имеющих навыки решения проблем

В качестве резюме проводим характеристики, которые по-
стоянно проявляют менеджеры при решении проблем. Харак-
теристики менеджеров, неумело решающих проблемы, приво-
дятся слева, умело — справа.

Когда руководители более всего нуждаются в навыках реше-
ния проблем. Высокий уровень навыков решения проблем тре-
буется для тех, чья работа включает: новые ситуации, необхо-
димость объединения усилий разных людей, прояснение дело-
вых целей, анализ сложной информации и проведение
детализированного планирования. Каждому менеджеру необ-
ходимо умение решать часто встречающиеся проблемы, но на-
выки решения проблем высокого уровня необходимо проявлять
там, где часто приходится адаптироваться к меняющейся об-
становке и проявлять инновационный подход. Навыками реше-

319
Неумелое решение проблем Умелое решение проблем

_
Постоянно позволяют себе оставить .,
- Постоянно полностью решают г
проблемы
нерешенные проблемы
Используют неверные методы Выбирают подходящие методы
,
Не используют систематизированный ..
,, Используют систематизированный подход
подход
,. . Четко определяют ответственных за
Не уточняют, кто отвечает за проблема , .
решение определенной проблемы

п,
. Ясно определяют цели и работе каждого
Г
Работают, не имея четких целей ,
сотрудника
Имеют смутные критерии для Устанавливают четкие критерии для
определения достижений определения успеха
Плохо собирают информацию Умело обращаются с информацией
Неэффективны в тонировании Эффективно планируют
Не проводят анализ ситуации Выделяют время на анализ обстановки
г, , . Эффективно координируютгработу
Плохо координируютГрапоту группы '
' *' • '• группы



ния проблем высокого уровня должны обладать политики, во-
енные высшего ранга, руководители всех звеньев управления,
плановики, посредники, администраторы и проектировщики.




ГЛАВА 19. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ

Когда руководители жалуются на то, что им не хватает вли-
ятельности, они имеют в виду ситуацию, при которой их идеи,
нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принима-
ются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая,
что это за чувство —- не иметь достаточного влияния на окру-
жающих, они часто используют такие слова, как «не приняли в
расчет», «проглядели».
Многим кажется, что окружающие должны обращать на них
больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влия-
тельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и
полезны для остальных. Было бы нелепо, если бы чрезмерным
влиянием пользовался неумный или отрицательно настроен-
320
ный человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается по
объективным результатам. На самом же деле чаще всего подоб-
ная оценка бывает совершенно иррациональной и ключевую
роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На мно-
гих людей производит впечатление властность, то, как человек
себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество,
известное как харизма.
Довольно трудно определить навыки и подходы, порождаю-
щие влиятельность. Частью они зависят от владения тонким
языком жестов невербального общения. Можно, однако, на-
чать анализ взаимосвязанных элементов искусства влияния на
окружающих, поразмыслив над следующими вопросами:
Удовлетворен ли я своим умением влиять на окружающих?
На кого я сильнее всего влияю?
На кого бы мне хотелось повлиять?
В чем состоит моя личная стратегия влияния?
Кто влияет на меня?
Когда я сильнее всего чувствую бесплодность своей работы?
Когда я сильнее всего ощущаю себя способным?
Отвечая на эти вопросы, вы, по сути, консультируете само-
го себя. Ответы могут вскрыть то, что мешает вам быть по-
настоящему влиятельным.
В этом разделе исследуется, какой образ действий дает высо-
кую влиятельность, а также как можно осуществлять системати-
ческое влияние на отдельных лиц, группы и целые системы.
Мы считаем полезным изложить вопросы о влиянии на
окружающих со следующими заголовками:
1. Непосредственное влияние на окружающих
2. Как нужно приказывать?
3. Влияние на группы и системы



19.1. Непосредственное влияние на окружающих

ЛИЧНАЯ ОЦЕНКА. Представьте себе метрдотеля в ресто-
ране, встречающего и рассаживающего гостей. Ему известно,
что одни столики расположены более удобно и что он не может

321
всем предложить наилучшие места. Приходится осуществлять
выбор, и часть посетителей получает места за наиболее удобны-
ми столиками, другие же оказываются за удаленными столи-
ками, расположенными рядом с туалетом, выходом или не по-
падающими в поле зрения официантов. Решая, кому где си-
деть, метр мысленно расставляет людей по рангам, может
быть имея в уме контрольный листок, подобный следующему:

ФАКТОР ВОПРОС ВПЕЧАТЛЕНИЕ

Соответствует ли случаю их
одежда? Подходящая к случаю,
Со вкусом ли они одеваются? стильная одежда усиливает
Одежда а
Производит ли впечатление их обшее положительное
наружность
наружность? впечатление
Хорошо ли выглядят их спутники?
Умеют ли люди держать себя?
Спокойны ли они? Твердый, уверенный вид
Ведут ли себя с достоинством? заставляет предполагать
Осанка
Производят ли здоровое большую внутреннюю силу
впечатление?
Знают ли они, чего именно хотят?
Уверены ли они в себе или ведут Умение производить
себя вызывающе? впечатление уверенности в
Четко ли излагают свои желания? себе увеличивает
Поведение
Настойчивы ли они? вероятность получения
Смогут ли они постоять за себя? требуемого


Открыты ли они для общения с
Личный контакт усиливает
Личное окружающими?
Есть ли у меня контакт с ними? влияние
общение
Видят ли они во мне человека?
Будет ли какая-либо выгода для
Ожидание вознаграждения
меня?
Вознаграж-
Устроят ли они мне неприятности, делает человека более
дение
если с ними плохо обойтись? поддающимся влиянию
Признают ли они меня?


Метрдотелю не требуется пунктуальной сверки с таким
контрольным листком, так как за годы работы он научился оце-
нивать ситуации и принимать решения с одного взгляда и пос-
ле короткой беседы. Однако другие могут использовать пять
категорий его контрольного листка для систематизированного
анализа эффективности в деловой и общественной жизни и,

322
если верить слухам, и в любви. Мы предлагаем вам попробо-
вать приложить каждый из факторов к себе, чтобы решить, не
создает ли он для вас потенциальных препятствий.
ОДЕЖДА И НАРУЖНОСТЬ. Индивидуальный облик и
выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того,
как человек сам себя представляет. Можно много прочитать о
тонком искусстве одеваться. Существует масса противоречи-
вых свидетельств, но следующие указания могут пригодиться.
Несмотря на то, что это как будто очевидно, постоянно встре-
чаются руководители, неспособные быть влиятельными имен-
но из-за своего внешнего вида и одежды.
Суть умения хорошо одеваться состоит в том, чтобы одеж-
да подходила к случаю. Это значит, что в этом нет непререкае-
мых правил. Одежда, подходящая к официальному обеду, ме-
нее всего пригодна для завтрака в придорожном кафе. Прак-
тичность — важнейший показатель соответствия костюма
своему назначению. Одежда практична, если она удобна, не
стесняет движений и отвечает требованиям-ситуации. Важно
красиво и комфортно чувствовать себя в данной одежде. Для
того, чтобы пользоваться влиянием, необходимо также быть
опрятным. Отрицательное воздействие на окружающих тех,
кто появляется в пыльном, истертом или просто грязном виде,
немедленно снижается. В то же время слишком следящие за
собой люди выглядят довольно надменно, а это также не по-
зволяет быть влиятельным. То, как люди представляют самих
себя, частью выражено в манере одеваться. Одежда что-то го-
ворит и об воодушевленности, о том, насколько человек готов
идти на риск.
В последнее время важным фактором стала стоимость одеж-
ды, вне зависимости от того, может ли большинство людей на-
брать себе денег на еду. Одежда — это символ определенного
уровня благосостояния, а ведь еще со времен каменного века ма-
териальное благосостояние было престижным. Таким образом,
качество вашей одежды — это неявное указание на ваше лич-
ное благосостояние.
Как бы банально и упрощенно ни выглядели эти рассуж-
дения о наружности, остается фактом ее несомненное влияние
323
на результаты работы менеджера и доверие к нему. Поэтому
полезно попросить кого-нибудь из друзей и высказать свое
мнение по этому поводу или обратиться к опытному имидж-
мейкеру.
ОСАНКА. Физиология, будучи достаточно зрелой наукой,
обратилась теперь к уже широко признанным фактам. Целые
поколения литераторов использовали описания наружности и
жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их
душевном и эмоциональном состоянии. Например, душевное
волнение человека часто отражается в его напряженной позе, а
человек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабевший,
перегруженный вид.
ПОВЕДЕНИЕ. Вне зависимости от содержания своей речи,
люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как
менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедитель-
но. Мы обозначаем последних как людей, уверенных в себе.
Вполне возможно развивать навыки поведения уверенного в себе
человека, увеличивая таким образом способность успешно вли-
ять на других.
Мы называем уверенностью в себе качество, которое де-
монстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят,
действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны,
которые не позволяют себе прибегать к обходным путям и до-
биваются того, чтобы всем была известна их позиция. Уверен-
ность в себе — это далеко не то же, что агрессивность. Агрес-
сивный человек может быть назван слишком напористым. Аг-
рессивность часто приводит к попыткам запугать других,
нарушить их права. Уверенный в себе человек реализует право
свободно высказывать свою точку зрения и добиваться того,
чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.
Уверенность в себе — это частью подход к жизни, частью
социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрас-
те, зачастую влияя на человека в различных довольно тонких
формах. От одних можно ждать большей уверенности в себе,
чем от других.
Подлинная уверенность всебе имеет много преимуществ, в
том числе:

324
Высвобождается энергия, что дает возможность чувство-
вать себя сильнее;
Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь;
Снижается напряженность, что позволяет высвобождать
подавленные чувства;
В результате спада напряженности улучшаются отношения
с людьми;
Улучшается процесс принятия решений, так как находят
выражение и совместно прорабатываются трудные проблемы;
Шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерно-
го влияния, по мере того как менее заметные люди получают
возможность выразить себя.
Слова о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат.
Но здесь имеются и ловушки. Уверенные в себе люди четко
заявляют о своей позиции, а раз она становится известной, с
ними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать вашу
уверенность в себе как досадную помеху или, что еще хуже,
приклеит вам ярлык упрямого смутьяна и будет действовать в
соответствии с этим. Наконец, возможно и то, что ваше мнение
ошибочно.
ЧТО МЕШАЕТ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ В СЕБЕ. В опреде-
ленные моменты людям не удается проявить уверенность в себе.
Потом же, когда они оказываются недостаточно эффективны-
ми в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды на
себя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мы
думаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась. Ав-
торы считают, что для каждого человека характерны свои
причины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе.
Подумайте над тем, какие из следующих препятствий больше
подходят к вашему случаю:
1. Недостаток практики: вы недостаточно часто на прак-
тике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить,
можете ли вы быть более уверенными в себе.
2. Формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в
ранние годы родители и другие люди уменьшили вашу способ-
ность постоять за себя..
3. Смутные представления: у вас нет четких образцов, и

325
вы сами не знаете, чего хотите.
4. Описание враждебности: вы боитесь проявлений гнева и
отрицательных реакций и хотите, чтобы вас считали рассуди-
тельным.
5. Недооценка себя: вы не чувствуете за собой права зани-
мать твердую позицию и требовать корректного и честного от-
ношения к себе.
6. Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои
мысли смутно, неубедительно, противоречиво или эмоцио-
нально.
Анализ своей способности чувствовать уверенность в себе
поможет понять, как нужно себя вести. Есть ли ситуации, в
которых вы постоянно испытываете недостаток уверенности?
Если да, нельзя ли найти общей причины? Не находите ли вы,
что особые трудности для вас создает определенное лицо или
окружающая обстановка? Ваши выводы могут помочь выявить
те препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вам
отношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможете
найти способы, чтобы быть действительно более уверенным в
себе.
Можно развить в себе нужные навыки, наблюдая за тем,
как другие люди справляются с ситуациями, требующими уве-
ренности в себе. Кому-то это удается, кому-то нет. При тща-
тельном наблюдении возможно выявить характеристики по-
настоящему уверенных в себе людей. Используя на практике
то, чему вы научитесь, вы расширите запас своих навыков. Вам
могут помочь следующие указания, которые, как показывают
исследования, характерны для уверенных в себе людей:
Избегайте запутывающих эмоций: если вы разъярены, ос-
корблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нуж-
но ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите
до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия
в сторону от решения задачи.
Будьте проще: иногда важность того, что люди хотят доне-
сти до других, теряется из-за излишней сложности или попы-
ток иметь дело сразу с несколькими вопросами.
Добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, не-

326
смотря на возможную необходимость долго разъяснять свои
намерения, пока вы не будете удовлетворены возможностью
решить проблему.
Не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь,
чтобы другие знали о вашей позиции.
Следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто нео-
сознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы
хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением,
которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения,
но настаивайте на своем.
Ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано или
поздно случается со всяким, — не давайте возникнуть чувству
несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши
позиции.
Стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуа-
ции, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не
за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению
того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны
в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, созда-
вая таким образом основу для дальнейших продуктивных кон-
тактов.
УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ. На большин-
ство людей оказывают влияние те, кого считают в том или ином
смысле специалистами. Специалистом является работник, хо-
рошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом
качестве признанными авторитетами. Влияние другого специ-
алиста основано на особой роли, которую он играет в организа-
ции, на обладании возможностью приказывать. Третий тип
специалиста — мастер хороших личных отношений, человек,
умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление
хороших отношений с другими людьми — характерно для дей-
ствительной влиятельности.
Сознание взаимопонимания — это тонкий процесс с некото-
рыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь
контакта с другим, не уменьшив при этом чувства собственной
целостности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги, не-
обходимые для установления хороших личных отношений:

327
Признание: Взгляните на другого человека и обратите на
него внимание.
Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя че-
ловека и его индивидуальные характеристики.
Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вами
при помощи какого-либо физического взаимодействия.
Заинтересованность: Выразите заинтересованность в си-
туации и перспективах другого человека.
Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и чув-
ства.
Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодрить
другого человека.
Те, кто показал себя доступным, обеспечит себе основан-
ное на доброй воле отношение окружающих. Когда между дву-
мя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они
стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно,
можно с большей вероятностью ожидать, что они оценят идеи
и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение об-
щей способности быть влиятельным.
Здесь, однако, есть трудность, которую следует изучить.
Существует искушение сделать вид, что вы заинтересованы в
другом человеке для установления взаимопонимания с ним.
Тогда взаимодействие будет основано скорее на обмане, чем
на хороших личных отношениях. В таких отношениях есть не-
устранимая слабость, так как нехватка подлинного контакта
подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека
стремятся манипулировать друг другом, так что их взаимо-
действии есть скрытые намерения. Может быть, этого доста-
точно для поверхностного контакта, но если влияние должно
быть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях,
нужно строить отношения на основе честного и прямого обме-
на взглядами.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Многие взаимоотношения основа-
ны на допущениях, что обе стороны затратят свое время и силы
и взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь меж-
ду участниками действует контракт, сходный с юридическим.
Иногда контракт может быть письменным, или, иначе, точно

328
согласованным, но чаще он только подразумевается, и его при-
роду довольно трудно определить.
Если лицо А пытается влиять на лицо В, тогда для лица А
необходимо установить, что же лицо В воспринимает как свою
выгоду, и способствовать тому, чтобы она реализовалась. Су-
ществует множество разнообразных наград, таких, как деньги,
посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопас-
ности. Многое зависит от правильного определения того, что
же важно для человека, на которого хотят повлиять. Между
людьми столько различий, что не существует алгоритма, кото-
рый можно было бы использовать для автоматического полу-
чения правильного ответа. Тот, кто желает повлиять на друго-
го, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для
обеих сторон. Успешность действий лица А будет сильно зави-
сеть от установления им важнейших выгод, к которым стре-
мится лицо В, и существенного продвижения к их реализации.
Вознаграждение часто рассматривается просто как улуч-
шение материального благосостояния, однако на самом деле су-
ществует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих мо-
ральных поощрении, называемых «подстегиванием». Подстеги-
вание представляет собой единицу общественных обменов
между людьми, знак того, что один человек признает суще-
ствование второго. Подстегивания могут быть положитель-
ными и отрицательными. Положительное подстегивание по-
могает другому человеку чувствовать себя сильнее или лучше;
это акт поддержки и признания. Отрицательное подстегива-
ние унижает, заставляя другого чувствовать себя более мелким
и слабым. Те, кто осуществляет положительное подстегивание,
помогают окружающим расти и преуспевать.
Целая теория управленческого поведения может быть раз-
вита из этой простой идеи. В соответствии с первым методом
осуществляется положительное подстегивание, что укрепляет
другого человека и поощряет его к конструктивному поведе-
нию. Эта форма мотивирования имеет точное название: «пози-
тивное подкрепление». Второй и более распространенный ме-
тод основан на отрицательном подстегивании. Руководитель
выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя

329
принцип негативного подкрепления для сокращения числа
ошибок и поощрения лучших результатов. Теория негативно-
го подкрепления основана натом принципе, что люди стремят-
ся избежать неудобств или неодобрения и будут действовать,
каким приказано, а страх обычно является достаточным моти-
вом. Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберет
первый метод, позитивно подкрепляя поведение окружающих
и вырабатывая способы ихподдержки при возникновении труд-
ностей и неудач.
КАК НУЖНО ПРИКАЗЫВАТЬ. Однажды, выполняя за-
дание, мы консультировали руководителя высокого ранга, ко-
торый жаловался на то, что ему не хватает удовлетворения от
его работы, и на чувство неспособности к работе. Окружаю-
щие сообщили нам, что этого человека считают слабаком. В
процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя чун-
ствовал в возникшей ситуации и стремился скрыть от себя соб-
ственное чувство, а также избежать контактов с окружающи-
ми.
Постепенно все факты и его чувства были изучены, и мы
обнаружили, что этот руководитель имел ясное представление
о том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способно-
сти смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные вы-
полняли свои задачи. Его требования были слабыми, а указа-
ния туманными.
Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощуще-
ние несоответствия своему месту, что подрывало его дух и чув-
ство собственной ценности.


19.2. Методы управленческого влияния

Если руководитель обладает полномочиями, для него ста-
новятся возможными методы более прямого влияния. Еслимы
изучим методы руководства окружающими, обнаружится, что
некоторые из них с большей вероятностью окажутся эффек-
тивными, чем другие. Здесь мы приводим несколько различ-
ных подходов с их преимуществами и слабостями:

330
Туманные приказы: Мы часто видим, как руководители
пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не
уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать
лучше». Туманные приказы почти не имеют шансов привести
к полезным результатам.
Уговоры; Руководитель может обращаться к логике, чув-
ству личной заинтересованности или лояльности другого че-
ловека, используя такие выражения, как «Если нам не удастся
обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный
заказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным,
если он хорошо применен и другой человек понимает, почему
ему необходимо изменить свое поведение. Однако он только
тогда полезен, когда человек разделяет убеждения и ценности
руководителя и организации в целом.
Угрозы: Иногда можно услышать такое: «Если ты не увели-
чишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничто-
жу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда яв-
ляется достаточным мотивом, и на короткое время они могут
сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться
на самом руководителе. Так тактическая мера, угроза вызывает
борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет
проигравший.
Просьбы: Здесь руководитель пытается взывать к лучшей
стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие,
используя такие фразы, как «Пожалуйста, увеличь производ-
ство, а то босс надает мне по шее». И здесь мольбы могут срабо-
тать, но только если между руководителем и подчиненным су-
ществуют хорошие отношения.
Подкуп: Руководитель может предоставить своему служа-
щему какие-либо преимущества, если он определенным обра-
зом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода
является следующее выражение: «Я сделаю так, что у тебя зав-
тра будет легкий день, если ты завершишь этот заказ к вечеру».
В некоторых ситуациях подкуп срабатывает. В определенном
смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному
неординарные вознаграждения за усилия. Однако, когда в по-
пытках подкупа нарушается честность, метод становится об-
331
манным и воспринимается предполагаемым получателем ди-
видендов с насмешкой.
Требование: Руководитель может использовать правила
обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться
за определенную задачу, например: «Будьте добры, увеличьте
производство до двенадцати штук в час». Этот подход не слиш-
ком оригинален, но у него есть такие преимущества, как про-
стота и демонстрация уважения к другому человеку.
Четкие указания: Руководитель, заботящийся о том, чтобы
давать четкие указания, может использовать фразу, подобную
следующей: «Увеличьте выпуск до двенадцати штук в час к чет-
вергу!». Этот подход может вызнать обиду, особенно если это
высказано резко и грубовато. Однако у него есть преимуще-
ство четкости, ион требует той или иной реакции.
Каждый из этих семи методов может сработать, и именно
поэтому большинство менеджеров продолжает пользоваться
всеми. Однако опыт показывает, что некоторые руководители
куда более эффективны в работе, чем другие. Для тех, кто эф-
фективно отдает приказы, характерны следующие черты:
1. Они ясны и конкретны в своих указаниях;
2. Они с уважением обращаются с человеком;
3. Они готовы встретить проблемы, положить их на стол и
проработать.
4. Они имеют репутацию людей честных и справедливых в
своем обращении с другими людьми.
ОСНОВЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ГРУППЫ И СИСТЕМЫ.
Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы
или более широкие системы внутри организации. Например,
менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на то, как
руководители используют свою власть; финансовый менеджер
может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составле-
нию бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубить
осознание всеми необходимости постоянного поддержания ка-
чества продукции.
Каждая группа, возможно, имеет собственный способ ра-
боты и свои конкретные традиции, которые и управляют ее
каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей оз-

332
начает, что установившиеся в них образцы поведения должны
измениться, а этого легче всего добиться, вступая вовзаимоот-
ношениястеми, кто обладает властью внутритаких групп. Раз-
рабатывая стратегию воздействия на группы, мы нашли, что
очень полезными являются следующие инструкции.
Помогайте в самооценке: Важнейшей силой, способствую-
щей переменам, является осознание их необходимости. Это
значит, что людям необходимо переоценить свое текущее по-
ложение, увидеть свои недостатки и несовершенство и захо-
теть сделать что-либо для исправления ситуации. Целью явля-
ется углубление осознания нынешнего положения и усиление
желания управлять будущим.
Будьте практичны — начинайте с небольших изменений и
дайте им увеличиться: Программы больших перемен часто рас-
сматриваются как предъявляющие слишком большие требова-
ния и поэтому имеют тенденцию не получать достаточной под-
держки. Небольшие изменения в постоянном направлении по-
ощряют само движение, приносят успех, который в свою
очередь поощряет дальнейший прогресс.
Показывайте на своем примере: Стараясь влиять на окру-
жающих, покажите, что вы верны своему слову. Нет более бы-
строго способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не в
соответствии со сказанным вами.
Вознаграждайте движение в правильном направлении:
Психологи находят, что люди склонны вести себя так, как
это одобряют окружающие, поэтому успешное влияние озна-
чает предоставление поощрения, поддержки и вознаграждения.
Очень просто быть слишком озабоченным в связи с возраже-
ниями, исходящими от «трудных» людей, и не обратить внима-
ния на происходящие позитивные перемены.
Добейтесь согласия в целях: Членам группы необходимо
видеть будущее и участвовать в установлении целей перемен.
Избыточная жесткость в установлении целей породит враж-
дебность, не способствующую эффективному влиянию.
Старайтесь увидеть потенциальные опасности: Реалисчмч-
ныеожидания позволяют людям успешно планировать и гото-
вить себя к неудачам. Это помогает преодолевать неизбежные

333
проблемы, случающиеся при осуществлении программы пере-
мен.
УСПЕШНОЕ ВЛИЯНИЕ. Навыки и методы воздействия
на окружающих могут быть сильнодействующими и убедитель-
ными. Их можно использовать как для конструктивных це-
лей, так и для разных махинаций. Чем более открыты люди по
поводу своих целей, тем труднее неэтично использовать эти
методы.
Мы считаем, что характеристика тех, кто успешно влияет
на окружающих, вкратце сводится к следующему:
Влиятельность — это свойство заслуживающих доверия лю-
дей;
Необходимо вознаграждать положительные изменения;
Наши ожидания влияют на окружающих;
Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отно-
шение;
Нам необходимо самим следовать своим поучениям;
Ключевым фактором является личное взаимопонимание.
Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобре-
тают навыки успешной презентации. Они также воспринима-
ют взгляды, мнения и другую информацию от тех, на кого стре-
мятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусто-
ронний процесс, важно умение прислушиваться к другим.
Такое умение может быть специально развито, а среди его дос-
тоинств можно упомянуть следующие:
Накапливается больше информации;
Лучше понимаются перспективы другого человека;
Вы показываете, что цените другого человека;
Создается взаимопонимание;
Можно сделать разумные умозаключения.
РАЗВИТИЕ УМЕНИЯ СЛУШАТЬ ДРУГИХ. Те, кто дей-
ствительно умеет прислушиваться к другим, обладают мощ-
ным средством влияния, средством, которое можно получить,
обучившись следующим навыкам:
Направлять свое внимание: Посмотрите на человека, по-
чувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе от-
влекаться.

334
Следить за невербальными знаками: Наблюдайте за выра-
жениями человека, выражающими невысказанные, но важные
отношения и чувства.
Откладывать суждения: Не выносите оценок до тех пор,
пока полностью не уясните взгляды другого человека.
Не позволять себе перебивать другого: Прежде чем сделать
замечание, дождитесь, чтобы человек закончил свою речь.
Проверять свое понимание: Повторяйте сказанное, чтобы
обеспечить полное понимание; если необходимо, уточните ска-
занное своими собственными словами.
Выявлять логику высказываний: Найдите образец, по кото-
рому строятся высказывания другого человека, и постарайтесь
выявить содержащуюся в них логику и допущения.
Предоставлять свою поддержку: Поощряйте свободное
высказывание суждений, даже если они неудобны для вас или
кажутся неразумными.
Развивать идеи: Стремитесь расширять и развивать сказан-
ное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки.


19.3. Характеристики руководителя, умеющего /
не умеющего влиять на людей

Руководители, развившие в себе умение влиять на других,
приобрели набор средств, которые можно использовать в чело-
веческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность
и способствуют признанию собственной ценности: их можно
плодотворно использовать для оказания помощи окружающим.
Мы обнаружили, что руководители, развившие в себе способ-
ность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлять
характеристики, приводимые здесь справа, те же, кто имеет
низкую влиятельность, проявляют характеристики, перечис-
ленные слева.




335
Слабое влияние Сильное влияние

Ценится окружающими
Чувствует себя недооцененным
Не имеет представления о процессе
Понимает процесс влияния
влияния
Его воздействие на окружающих Оказывает значительное воздействие на
незначительно окружающих
Одевается не соответствующим случаю Одевается соответствующим случаю
образом образом
Выглядиг несовременно Имеет убедительный внешний вид
Нечетко излагает свои мысли Ясно излагает свои мысли
Уверен в себе
Испытывает неуверенность в себе
Ведет себя вызывающе Ведет себя не вьиываюше, но уверенно
Не умеет наладить хороших л и ч н ы х Устанавливает хорошее взаимопонимание
отношений с людьми с другими людьми
Не способен поощрять окружающих Вознаграждает за успехи
Имеет реалистическое представление о
Имеет негативное представление о себе
себе
Дает нечеткие указания Дает четкие указания
Не имеет стратегии влияния на группы Развивает стратегию влияния на группы
Проявляет недостаточную настойчивость Стремится быть настойчивым
Не умеег выслушивать других Эффективно прислушивается к другим


КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-
СЯ В УМЕНИИ ВЛИЯТЬ НА ОКРУЖАЮЩИХ
Всем менеджерам приходится влиять на окружающих, но
умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способ-
ности человека произвести хорошее первое впечатление, раз-
вить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым
к нуждам окружающих. Это часто требует проведения регу-
лярных совещаний, где руководителю необходимо четко изло-
жить дело и добиться поддержки.
Руководители, которым требуются навыки высокой влия-
тельности, — это часто те, кто занимает посты советников по
таким вопросам, как подбор персонала, обучение, планирова-
ние, изучение работы, а также выполняющие другие кадровые
функции. Это также те, кто занимается покупками, продажа-
ми или ведением переговоров. Умение влиять особенно важно
для профессиональных консультантов, работающих с группа-
ми или целыми организациями.

336
ГЛАВА 20. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ
ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕС-
КОГО ТРУДА

В этой главе рассмотрены некоторые вопросы философии
менеджмента. Материал представлен в двух основных разде-
лах. В первом руководящая группа рассматривается как целое и
приводится анализ того, как может быть выработана прогрес-
сивная корпоративная философия. Второй сосредоточен на
отдельном менеджере и зрелости, эффективности и позитив-
ности личной философской позиции менеджмента.
Руководящие группы существенным образом приспосаб-
ливают свою философию к требованиям данного бизнеса и
культурной среды, в которой они действуют. По нашему опы-
ту, наиболее важными факторами формирования философской
позиции руководства организацией являются: 1) благоприятная
для предприятия конъюнктура, 2) технология производства и
3) личные убеждения ее руководителей.
Управление — это сложное явление, подверженное различ-
ным прихотям и моде. Цикл смены мод в управленческом мыш-
лении имеет свои преимущества. Каждая новая управленчес-
кая теория пытается объяснить, как руководители могут с
пользой для себя уяснять ключевые переменные, влияющие на
их работу. Идеи можно сравнить с радиоактивным веществом:
они излучают, пока полны энергии, но с течением времени пре-
кращают свое существование. Таким образом, новые идеи не-
обходимы для предотвращения закоснелости. Кроме того, в
деловых операциях действительно происходят изменения, и
модные идеи приобретают популярность, потому что удовлет-
воряют нуждам своего времени.
Однако склонность организаций хвататься за последние
ухищрения в области менеджмента привела к возникновению
у руководителей оправданного скепсиса по отношению к еже-
годно представляемым им новым идеям. Они могут вниматель-
но слушать, говоря про себя: «Мы уже это видели, очередная
забава на пару недель». Отчасти такой цинизм имеет под собой

337
22-830
основание, поскольку действительно существуют мэтры ме-
неджерской теории, сбывающие непроверенные или чуть под-
новленные идеи в красивой оболочке. Хотя управление долж-
но оставаться открытым к современным идеям, неразборчивое
экспериментирование потенциально гибельно. При зрелой
организации работы внешние идеи будут использованы как
повод, чтобы вызвать ту или иную реакцию. Почти одинаково
полезно оценить и отвергнуть идею, если для этого есть серьез-
ная причина, или принять ее. Полезно будет само обдумывание
и анализ.
Большинство теоретиков менеджмента работает сходным
образом. Они анализируют ситуацию, создают концепции,
проверяют их, если это возможно, для того чтобы прояснить и
утвердить. Затем новая теория «полируется» и «упаковывает-
ся» для последующего представления. Конечный продукт мо-
жет принести огромные деньги, а может не вызвать ни малей-
шего энтузиазма. Исследования обычно выполняются в таких
сферах бизнеса, куда привыкли допускать выдающихся ученых к
изучению своих организационных недр. Поскольку новые управ-
ленческие теории чаще разрабатываются для подобной изощ-
ренной среды, редко проверяется, насколько они подходят для
огромной группы обычных организаций. Из-за этого нельзя
слепо принимать внешние указания; все философские концеп-
ции и теории управления необходимо проверять на их соответ-
ствие вашим запросам.


20.1. Ограничения, препятствующие эффективной
работе организации

Метод всеобъемлющей и плодотворной оценки благосос-
тояния организации разработать трудно. Руководители исполь-
зуют определенные структуры для того, чтобы было проще со-
брать данные и понять, где возникают потенциальные слабос-
ти. Мы установили 12 основных элементов здоровья организации,
которые могут сказаться на ее эффективности. Каждое из
потенциальных ограничений относительно индивидуально, а

338
все вместе они создают всеобъемлющую и наводящую на раз-
мышления картину человеческой стороны организации. Огра-
ничения сформулированы здесь в позитивной форме и дают
работающее определение здоровой организации:
1. Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимае-
мые в организацию, способны быстро приобретать требуемые
навыки, имеют позитивное отношение к рабочим взаимоотно-
шениям и могут расти вместе с фирмой.
2. Ясная организационная структура. Распределение влас-
ти, линия ответственности и роли дают гибкую организацион-
ную структуру, соответствующую методам работы, применяе-
мым на фирме.
3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное на-
правление и цель в работе, которые они полностью осознают.
Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой ин-
формацией. Избегают направлений работы, требующих слиш-
ком больших усилий.
4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осваивают
новые навыки и держатся в ногу с передовыми требованиями
их области работы. Для всех ключевых направлений работы
доступны источники квалифицированной рабочей силы.
5. Высокая заинтересованность. Общий уровень одушев-
ленности и энергичности в организации высок. Люди стремят-
ся быть активными, и эта активность направляется на дости-
жение целей корпорации.
6. Практическая изобретательность. Генерируются и тща-
тельно отбираются для практического применения идеи. Но-
вые идей применяются и проверяются на практике. Организа-
ция способна технически и организационно управлять процес-
сом нововведений. Фирма идет «впереди времени».
7. Удачная коллективная работа. Люди совместно хорошо
работают. Они быстр/о формируют эффективные рабочие груп-
пы, которые используют доступные ресурсы, дают результат и
разумно обращаются со своим временем. Отношения остаются
открытыми, и межгрупповое соперничество разрешается в кон-
структивном духе.
8. Зрелая управленческая философия. Члены высшего руко-

22- 339
водства продумали свой управленческий стиль и прояснили
основы руководства организацией. Принятая ими философия
менеджмента гуманна, последовательна, эффективна и прак-
тикуется достаточно широко. Руководители серьезно относят-
ся к тому, за что они несут ответственность, и уверены в разум -
ности своих убеждений.
9. Обширные управленческие ресурсы. Организация отдает
себе отчет, что для целей долгосрочного выживания необходи-
мы ресурсы квалифицированных управленцев. Выявляются и
заранее готовятся для будущего кадровые ресурсы. Создается
запас потенциальных управленческих талантов. Руководите-
лей стимулируют при помощи современного управленческого
мышления, имеющегося в других организациях.
10. Понятные цели. Организация прояснила наиболее об-
щие из своих целей и определила свою миссию. Эти цели
сформулированы в терминах, понятных каждому работни-
ку. Процедуры долгосрочного планирования практичны и
основательны.
11. Честное вознаграждение. Те, кто вносит наибольший
вклад в благосостояние организации, получают наибольшее
вознаграждение. Система оплаты в общем воспринимается как
честная и справедливая с учетом более широких экономичес-
ких ограничений. Помимо ощущения адекватности денежного
вознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена, и
морально поощряются за свои усилия.
12. Полноценное индивидуальное развитие. Личность разви-
вается в рамках организации. Ее умение совершенствуется так,
чтобы достичь достаточной квалифицированности. Высокая
личная эффективность в работе становится традицией органи-
зации.
Анализ этих потенциальных ограничений представляет со-
бой один из способов уяснить то сложное переплетение пове-
дения отдельных людей, которое и придает организации инди-
видуальность. Поскольку точное измерение подобных факто-
ров редко становится возможным, опытные руководители в
целом доверяют своему «ощущению» того, что происходит.
Компетентный руководитель оценивает весь спектр важных
340
осязаемых и неосязаемых факторов, выделяет ключевые «уров-
ни изменений» и принимает последовательные решения, часто
дающие ожидаемый результат. В основе отдельных решений
менеджера лежит целостная философия. Получение результа-
тов может потребовать много времени, и поэтому обладающий
интуицией менеджер тратит большую его часть на строитель-
ство будущего.
СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ РА-
БОТЫ. Удачливые менеджеры вкладывают много энергии в
попытки создать в организации такой климат, который благо-
приятствовал бы достижению результатов, позволял бы насту-
пать на проблемы и осуществлять перемены. Концепцию «кли-
мата» можно прояснить с помощью отрицательного примера.
Как часто вы приходили в качестве клиента в магазин или уч-
реждение, где с вами обращались так, как будто вы помеха в
работе служащих, а не ее цель. Не правда ли, вас обслуживали
сердито, двигались с раздражающей медлительностью, не вы-
ражая заинтересованности, как будто демонстрируя всему миру,
с какой радостью они оказались бы подальше отсюда? Не воз-
никло ли у вас ощущение, что, окажись вы перед дверьми в
момент окончания работы, разбегающиеся сотрудники вас бы
просто растоптали? Описанная нами организация обладает от-
четливым климатом, пронизывающим все аспекты ее работы.
В такой организации могут быть блестяще работающие сис-
темы, но отношение людей подрывает ее эффективность. От-
ношение работников вносит вклад в климат рабочей группы
или организации, и этот климат может иметь отрицательное
или положительное воздействие на то, как выполняется работа.
ЭНЕРГИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ. Полезно по-
размышлять над проблемой группового климата, используя
термины человеческой энергии. Люди способны посвящать
свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или не-
сти ответственность за свое дело. Когда герои приведенного
примера вели себя как заключенные, понуждаемые к работе
против своего желания, они теряли способность выразитьскры-
тую в них энергию и воодушевленность. Цель обладающего ин-
туицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энер-

341
гию подчиненных и направить ее на достижение целей организа-
ции. Это показывает, на языке науки управления, заботу ме-
неджера о «мотивации» подчиненных. Полезно поразмышлять
о мотивации в связи с энергией: с управленческой точки зре-
ния отдельные люди могут использовать свою энергию тремя
следующими способами:
Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и спо-
собны справляться с неизбежно встречающимися неудачами.
Они заинтересованы в свершениях и посвящают себя работе по
достижению целей организации. Успех предприятия рассмат-
ривается ими как ценная и важная задача.
Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и спо-
собны справляться с неудачами. Однако, высвобождая свою
энергию, они не могут получить стоящие результаты. Слиш-
ком много времени тратится на жалобы, споры и враждебность.
С энергией неверно обращаются. Стремление к достижению
организационных целей рассматривается как неуместное и не-
продуктивное.
Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасом
энергии и жизненной силы. Они потеряли способность искать
и выражать себя. Они часто расходуют много усилий на то, что-
бы не чувствовать себя не отвечающими требованиям, а также
на борьбу с трудностями. Их мышление может быть настолько
закоснелым, а мировоззрение таким пессимистичным, что они
неспособны посвятить себя достижению какой-либо цели.
Скованная энергия часто связана с низким интересом к работе
и нереализованностью надежд на успешную карьеру.
Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находя-
щийся в распоряжении управления. Руководители хотели бы от
своих работников позитивного использования энергии и вне-
сения максимального вклада в достижение целей организации.
Если организация сможет найти почву, на которой удастся вы-
растить благоприятное отношение к ней ее работников, она
сможет пожинать урожай тысячью разных способов еженедель-
но. Военачальники знают, что солдат, которому не хватаетлич-
ной преданности, не будет иметь и личной гордости, и, что бо-
лее важно, ему не будет хватать желания победить в сражении.
342
Важность использования энергии людей так часто описыва-
лась, что здесь нет необходимости повторять это. Однако куда
меньше осознаются факторы, сокращающие или ограничива-
ющие выражение позитивной энергии внутри организаций. Для
подобных проблем нет готовых решений. Многое зависит от
истории организации и ее местоположения, типа занятых в ней
людей.


20.2. Общие ограничители мотивации

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой
сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие
определенные факторы, известные как.регуляторы мотивации,
иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Дру-
гие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают вы-
деление энергии, и именно они являются подлинным источ-
ником чувства личной удовлетворенности. Руководители час-
то считают полезным проведение анализа своих организаций,
имея в виду две цели:
1. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив поло-
жение с регуляторами мотивации, и
2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные
мотиваторы.
В следующем разделе описываются шесть факторов, име-
ющих отношение к чувству удовлетворения от работы и моти-
вации. Вам может показаться полезным при чтении его поду-
мать над тем, какие из них являются регуляторами мотивации,
а какие — главными мотиваторами. В конце раздела приводят-
ся некоторые данные, полученные в результате относящихся к
этим проблемам исследований.
1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в
которой осуществляется работа, может сильно влиять на отно-
шение и энергию работников. Это значит, что организации сто-
ит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание
такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее
задач и отвечала бы потребностям занятых. Мы имеем бесчис-

343
ленные примеры того, как люди «выключались» своей рабочей
средой, начиная с техника, «привязанного» к плохо сконструи-
рованной и шумной конвейерной линии, и кончая админист-
ратором, который не может сосредоточиться из-за того, что
вынужден работать в большой общей комнате. Иногда кажет-
ся, что некоторые организации делают все, чтобы их служащие
чувствовали себя не в своей тарелке.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие
выплаты, дополнительные льготы. Дополнительные льготы
имеют довольно важное значение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для
служащих больше ценности, чем эквивалентный объем зара-
ботка: жилье, личное медицинское страхование, страхование
жизни и от несчастных случаев, персональные автомобили,
оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплат-
ные товары, скидка для сотрудников в магазинах компании,
предоставление одежды, проведение диспансеризации и лече-
ния, программы участия в прибыли, низкопроцентные креди-
ты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для
служащих и их семей, социальные функции.
3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в
атмосфере отсутствия безопасности. Мы однажды работали с
субсидируемой государством организацией, чье будущее было
постоянно под сомнением из-за перемен во взглядах основных
политических партий. Многие служащие организации посто-
янно жили подугрозой, что ихсочтутлишними; самые нужные
из занятых в результате были потеряны; а тех, кто мог бы быть
крайне нужен для организации, убедили не наниматься в нее
на работу. Чувство безопасности не просто связано с наличием
или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое по-
ложение или потерять уважение, которое испытывают к ним
другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они
испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает осо-
бенно важным развитие групповой работы. Очень важное зна-
чение имеет образ управления людьми, поскольку лишенный
отзывчивости стиль может уменьшить чувство безопасности.
4. Личное развитие. Один из наиболее эффективных спо-

344
собов увеличить вклад людей в работу организации заключа-
ется в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт
неразделимы, и хотя тренировка и обучение могут оказаться
полезными, невозможно найти замену возрастающей ответ-
ственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотде-
лима от развития людей, и она может быть сильнейшим моти-
ватором для еще больших достижений. Какие-то из усилий,
предпринимаемых для развития, могут не устраивать занятых
в компании или быть не слишком желанными для них, поэто-
му важно активно вовлекать людей в принятие решений по
поводу их собственного развития и роста.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится
ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя
частью организации, которая их нанимает. Некоторые органи-
зации откровенно доводят до служащих информацию, что по-
могает им понимать происходящее. Однако другие, кажется,
делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих
в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусто-
ронний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суж-
дениями и взглядами работников. Психологи говорят нам, что
в организационных группах обычно кто-то один является наи-
более влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в
решении вопросов, воздействующих на группу.
6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных
результатов широко распространено в большинстве организа-
ций. Большинство людей ищет такую работу, в которой содер-
жался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить
работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и
не предъявляют особых требований. Есть рассказ о том, как в
одной организации посетитель увидел оператора, выполняю-
щего наиболее простую из рутинных операций на конвейере.
Посетитель сказал: «Надо же, эта работа настолько проста, что
ее может выполнить и обезьяна!». Оператор посмотрел на него
и сказал: «Вовсе нет. Обезьяна умерла бы со скуки!». Многое
можно сделать для изучения того, как организуется та или иная
работа, и того, в какой степени в ней присутствует интерес и

345
вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, вроде
наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены
так, чтобы они приносили больше удовлетворения.
Исследования показали, что факторы, описанные в пунк-
тах 1, 2 и 3 в приведенном выше перечне, в целом действуют
как демотиваторы в том случае, если работники не удовлетво-
рены ими; они будут мешать другим попыткам усилить моти-
вацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.
С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы,
действительно увеличивающие заинтересованность и обеспе-
чивающие крупные достижения организациям. Их можно от-
нести к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции сис-
тематизированы в приводимой таблице.

Таблица 20.1
Регуляторы мотивации и главные регуляторы

1. РАБОЧАЯ СРЕДА 2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ 3. БЕЗОПАСНОСТЬ
Рабочее место Зарплата и прочие выплаты Риск стать лишним
Уровень шума Выходные Ощущение своей
Фоновое звучание музыки Дополнительные выгоды принадлежности к
компании
Эргономика Социальные проблемы
Столовая Уважение и одобрение
Стиль управления
Дизайн
Системы мед обслуживания
Удобства
Чистота Отношения с
Физические условия работы окружающими
Сведения о том, как в
компании обращаются с
работниками
5. ЧУВСТВО
4. ЛИЧНОЕ РАЗВИТИЕ 6. ИНТЕРЕС И ВЫЗОВ
ПРИЧАСТНОСТИ
Ответстве нность Подача информации Интересные проекты
Экспериментирование Консультации Развивающий опыт
Новый опыт Совместное принятие Возрастающая
решений
Возможности для обучения ответственность цели
Обратная связь Коммуникация Обратная связь с
Владение П редставигел ьство продвижением к цели




Между отдельно взятым руководителем и коллективным
руководством предприятия полезно проводить различие. Рас-
смотрим взаимоотношения между руководителем и системой.

346
Руководство представляет собой коллективную функцию внут-
ри организации. Оно функционирует как организм, принима-
ющий коллективные решения и ищущий общего понимания
своих нужд и проблем. Руководители действуют индивидуаль-
но, используя черты своей личности и опыт. Без этой свободы
в выражении индивидуального характера значительная часть
воодушевленное™ и многоцветия предприятия была бы утра-
чена. Обладающий интуицией менеджер может многое внести
в эффективное управленческое мышление внутри организации.
Далее приводятся некоторые пути, по которым отдельные ме-
неджеры могут внести свой вклад в создание зрелой управлен-
ческой философии.
Анализируя сильные стороны и слабости своего подразде-
ления;
Создавая основу для лучшего взаимопонимания;
Представляя к поощрению новых людей;
Обеспечивая трибуну для дискуссии;
Собирая данные об установках работников;
Демонстрируя образцы на собственном примере;
Анализируя имеющийся стиль управления;
Создавая новые концепции и идеи.
ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. В тече-
ние нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимаю-
щиеся проблемами поведения, работали над установлением ха-
рактеристик эффективной управленческой практики. Стара-
ясь понять качества эффективного управления, они записывали
и анализировали, как эффективные и неэффективные руко-
водители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между
эффективной и неэффективной работой была, таким образом,
задокументирована, и вывод множества специалистов состо-
ит в том, что уникальным управленческим качеством являет-
ся лидерство.
Мы определяем лидерство как способность использовать
человеческие и иные ресурсы для получения результата. Ана-
лиз лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его
возрастающую практичность.
СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО. Управленческая наука

347
ухватилась за практику менеджмента, развитую в теории ситу-
ационного лидерства. Она ценится многими менеджерами как
практичный и современный. В соответствии с ней эффектив-
ный менеджер обучается устанавливать управленческие требо-
вания в сложных ситуациях и квалифицированно применяет
подходящий к ним стиль управления. Приведем описание че-
тырех стилей управленческого поведения.
УКАЗЫВАНИЕ. Что это такое. Лидер тщательно инст-
руктирует и следит за выполнением задачи, оставаясь глубоко
вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляют-
ся не соответствующая требованиям работа и неудовлетвори-
тельные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает.
Лидер четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улуч-
шении, особенно выделяя развитие личного мастерства.
Когда применять. Стиль руководства «указывание» при-
меняется к отдельным лицам и группам, неспособным спра-
виться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот
подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в
случаях, когда приходится возглавить подразделение, на кото-
рое «махнули рукой».
Что делать.
Будьте четкими по отношению к образцам.
Часто проводите инструктаж.
Развивайте технические умения людей.
Проверяйте выполнение работы.
Когда необходимо — наказывайте.
Отмечайте ошибки и хорошую работу.
Развивайте чувство гордости за хорошую работу.
Будьте тактичны, но жестки.
Делайте акцент на результатах.
Демонстрируя заинтересованность в обучении, помогайте
ему.
ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ. Что это такое. Лидер часто выдви-
гает новые инициативы и очень активен в указаниях, инструк-
тировании и надзоре за работой. Важным приоритетом счита-
ется общение, и лидер вкладывает много сил в знакомство с
людьми и развитие контакта с ними. Много внимания уделя-

348
ется образцам в работе, и работники вовлекаются в их установ-
ление. Обсуждается соответствие работы образцам, и работа
людей связывается со всей организацией.
Когда применять. Этот стиль применяется в отношении
более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые об-
ладают определенными базовыми навыками, но которым еще
многому можно научиться. Этот стиль хорошо подходит к груп-
пам, члены которых старательны, но должны больше заботить-
ся о своей работе. Подобный подход также полезен в отноше-
нии групп, неспособных решить проблемы качества или про-
изводительности труда. Упор руководителя на контроль и
инструктирование целенаправленно развивает способности ра-
ботников.
Что делать,
Уделите время каждому.
Выявляйте общие интересы.
Оценивайте индивидуальные характеры.
Интенсивно общайтесь.
Развивайте чувство гордости за результаты.
Когда необходимо — приказывайте.
Следите за тем, чтобы работа соответствовала образцам.
Наказывайте, если это необходимо для поддержания об-
разцов.
Вознаграждайте позитивное поведение.
УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ. Что это такое. Лидер кон-
центрируется на улучшении морального состояния группы,
активен в развитии личных отношений и поощряет чувство
причастности. Л юдей обучают самих браться за свои проблемы
и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключитель-
ные случаи проясняются и решаются руководителем. Внима-
ние придается тому, чтобы важные вопросы были полностью
разъяснены, и лидер поощряет членов группы вносить вклад в
работу более широкой организации.
Когда применять. Стиль руководства «участие» использу-
ется в отношении отдельных работников и групп, имеющих
базовые навыки и квалификацию, достаточные для большин-
ства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие по-

349
добной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной
работе брали на себя больше ответственности и чтобы их мо-
ральное состояние оставалосьхорошим.
Что делать.
Ограничивайте прямые указания и контроль.
Создавайте системы самоконтроля.
Проводите консультации по отдельным проблемам.
Развивайте людей, руководя ими при выполнении заданий.
Широко общайтесь.
Поощряйте высказывание замечаний и установление об-
ратной связи.
Ставьте цели, не уточняя способ их достижения.
Предоставляйте больше ответственности.
ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ. Что это такое. Лидер вы-
ступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую
часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и
контроль осуществляется членами группы.
Когда применять. Стиль руководства «передача полномо-
чий» используется в отношении отдельных лиц и групп, дос-
тигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои
силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления ква-
лифицированными людьми с ответственным и позитивным
отношением к своей организации.
Что делать.
Проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним.
Если вас просят, оказывайте поддержку.
Если необходимо, представляйте группу другим.
Избегайте вмешательства в дела.
Серьезно реагируйте на просьбы.

ЛИЧНОСТЬ ЛИДЕРА, Здесь исследовалось поведение
лидера группы, а не тесно связанные с его поведением личные
ценности. Стиль, принятый лидером, испытывает воздействие
со стороны многих факторов, таких, как местные традиции,
технологии, профсоюзы, ожидания вышестоящих руководи-
телей и история компании. Несмотря на то, что все эти и мно-
гие другие факторы влияют на поведение лидера, для него край-
350
не важно сохранять личную цельность и не давать сделать из
себя «устраивающего» всегда и всех. Механистическому сти-
лю руководства не хватает одушевленности, и он порождает
враждебность,
Мы приходим, таким образом, к заключению, что руко-
водство, основанное на понимании сути управленческого тру-
да, удовлетворяет нуждам людей, соответствует их личностям
и уровням деловой квалификации, а также является подлин-
ным выражением личных убеждений руководителя. Обычно
ошибочны попытки принять чуждый вашей личности стиль.
Однако можно научиться «подавать» разные стороны своей
личности и выделять их, если это полезно для дела. Для того,
чтобы избежать манипулирования и фальшивого чувства пре-
восходства, требуется искусное балансирование, иначе члены
группы отнесутся к лидеру с чувством обиды, что приведет к
утрате доверия. Всегда думайте о нуждах управляемых. Време-
нами их нужно поддерживать, временами им нужно приказы-
вать, иногда наказывать и иногда ставить лицом к неприятной
информации об их положении.
Их умения, моральное состояние и чувство групповой общ-
ности сильно зависит от того, как руководитель ведет себя по
отношению к ним.
Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить
точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие
от личных предпочтений, местных обычаев, природы выпол-
няемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель
может демонстрировать признаки своего высокого положе-
ния — заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед,
выхоленную и незагруженную работой секретаршу. Другой
может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль,
поощряя прямое общение и презирая символы положения, вы-
ступающие в роли барьеров между подчиненными и руково-
дителями. Различия и проблемы могут стать источниками
силы, если с ними обращаться открыто и применять эффек-
тивный способ решения проблем. Первейшая задача руково-
дителей — обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и
чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались

351
вплоть до окончательного решения.
Мы выявили важное различие между ролями руководителя
и лидера. Функция лидерства в рабочей группе не обязательно
постоянно закреплена за одним человеком. Хорошо развитые
группы обладают общим знанием сильных сторон своих инди-
видуальных членов и перестраивают свои ресурсы, чтобы луч-
ше соответствовать решаемой в настоящий момент задаче. По-
этому вполне возможна смена лидерства по мере того, как на
авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в
данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуще-
ствиться из-за руководителя, не желающего делиться инфор-
мацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный ру-
ководитель может иногда лучше послужить делу, частично от-
казываясь от права решать и исполнять решения.


20.3. Характеристики руководителя, хорошо /
недостаточно понимающего особенности
управленческого труда

Руководители с высоким уровнем понимания особеннос-
тей управленческого труда склонны к проявлению характери-
стик, перечисленных здесь справа. Тех же, кто обладает низ-
ким уровнем понимания, более верно описывает поведение, о
котором говорится слева.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-
СЯ В ПОНИМАНИИ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕС-
КОГО ТРУДА
Понимание стиля и практики менеджмента требуется всем
руководителям, чья работа требует от них прямого контроля за
подчиненными. Такой руководитель должен справляться с
людьми различных способностей и морального состояния. Ког-
да организация подвергает сомнению установившийся в ней
подход к управлению и создает более современные подходы, ее
руководители особенно нуждаются в понимании вопросов сти-
ля управления. Это имеет ключевое значение для тех, кто зани-

352
Плохое понимание особенностей Хорошее понимание особенностей
управленческого труда управленческого труда
Редко обсуждает принципы управления Часто обсуждает принципы управления
Незнаком с идеями по поводу стиля Хорошо знает идеи относительно статей
управления управления
Следует модным увлечениям в области Подвергает сомнению модные увлечения в
теории управления области теории управления
Не анализирует собственные слабости Анализирует собственные слабости
Порождает негативную атмосферу на

<<

стр. 10
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>