<<

стр. 11
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Создает позитивную рабочую атмосферу
работе
Не способен направить а дело свою
Высвобождает накопленную энергию
энергию
Не имеет реалистичной теории Хорошо знает собственный стиль
мотивации руководства
Обладает застывши.» стилем Меняет стиль руководства в зависимости
руководства от потребности
Добивается от людей всего, что они
Не способен добиться хорошей работы
могут дать
Управляя, прибегает к манипулированию Обладает искренним стилем руководства


мает руководящие посты, поскольку они влияют на практику
управления во всей организации.
В данной главе исследуется роль руководителя. Поскольку
навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за орга-
низацию эффективной работы людей, наше определение под-
ходит для всех уровней управления. Навыки руководства мож-
но упрощенно определить следующим образом:
\. Анализ своей роли.
2. Определение рабочих заданий для других сотрудников.
3. Передача полномочий и ответственности.
4. Вознаграждение эффективной работы.
5. Умение справиться с трудными людьми.
Каждому из этих навыков можно научиться, его можно
развить, и каждый определяется и объясняется в этой главе.


2.1.1. Анализ своей роли

Организация представляет собой структуру, составленную
из рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде боль-

353
шого треугольника, внутри которого имеется много меньших,
накладывающихся друг на друга треугольников, как это пока-
зано на рис. 21.1.
Треугольники на рис, 21.1 пересекаются, показывая, что
отдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, и
руководителями — в группах внизу. В основании пирамиды
люди, которые ни перед кем не несут ответственности руково-
дителя.
Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за
руку». Для организации оказалось нужным иметь человека,
отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не
только полностью поглощенного выполнением специали-


Рукмодитель




Рабочая группа




Рабочие группы




Подчиненный/
руководитель




Подчиненны*




Рис. 21.1. Структура организации, состоящей из
рабочих групп
354
зированных задач. Этот вид ответственности — следить
за целым — составляет суть работы руководителя. Он не
подразумевает выдающихся талантов, но требует широкого
взгляда на бизнес и способности выполнять различные за-
дачи.
Роль руководителя претерпела много изменений за прошед-
шие годы, большинство из которых привело к увеличению ее
сложности и содержащегося в ней напряжения.
Фундаментальные перемены в отношении к работе, в об-
разовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях из-
менили характер общества. В производстве, по-видимому,
никто не был затронут более, чем руководитель, то есть че-
ловек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, прак-
тически без исключения, новые тенденции в обществе и тех-
нологии делали его жизнь более трудной. В настоящее вре-
мя люди лучше образованы, обеспечены, более свободно
мыслят и менее склонны и чинопочитанию. Стремление
усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения,
ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчи-
тывали руководители.
С каждым годом становится все труднее сливаться с пото-
ком общественных перемен. Навыки, требующиеся руководи-
телю, изменяются в соответствии с преобладающим управлен-
ческим и организационным климатом.
Требования и трудности, с которыми сталкивается руково-
дитель, стали очень сложными; основные воздействия на него
изображены на рис. 21.2.
Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человек
выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно из-
меняется, возникают новые факторы, что не дает возмож-
ности провести научный анализ. Руководитель вынужден
искусно прокладывать курс между противоположными тре-
бованиями, так что неудивительно, что многие считают эту
задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во
многих организациях мы встречались с тем, что руководи-
тели — это самые несчастные и деморализованные работни-
ки.

355
Ткнологн,
кполыумн




Рис. 21.2. Значимые факторы



Руководители могут помочь себе, подвергая систематичес-
кому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все
возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт пока-
зывает, что это лучше всего осуществить группой руководите-
лей из одной организации. Подобный анализ можно провести
более методично, используя следующий список вопросов, име-
ющих отношение ко всякому руководителю:



356
Факторы давления Ключевые вопросы

Как оценивается моя работа?
Ожидания начальника:
Насколько ясны мои цели?
Какое воздействие оказывают
экономические силы на установки?
Экономические силы:
Влияет ли уровень требований на работу?
Сколько времени требуют принятые
Системы в организации: процедуры?
Каковы пределы моей автономии?
Какое поведение поощряется?
Системы вознаграждения:
Какое поведение наказывается?
Что я должен делать, чтобы
«соответствовать»?
Ожидание коллег:
Каких «профессиональных» качеств от меня
ожидают?
Хорошо ли я руковожу обучением?
Какое отношение к делу прививается в
Процедуры обучения:
процессе обучения?
Какого поведения они от меня ждут?
Какова их реакция на дисциплину?
Ожидания работников:
Долго ли они работали бы. как положено.
если бы меня не было?
Поддерживают ли меня в высшем
руководстве?
Насколько меня принимают во внимание?
Роль профсоюза:
Не подрывается ли мое влияние
профсоюзом?
Чего я жду сам от своей деловой жизни?
Что для меня важно?
Возраст и стремления:
Насколько я готов внести изменения в
развитие своей карьеры?
Какие специфические требования
предъявляет технология?
Требования технологии:
Что характеризует людей, занятых
работой, сходной с моей?




Есть и другие существенные силы, подталкивающие руко-
водителя в том или ином направлении и часто противоречащие
друг Другу.
357
Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу
разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затрудни-
тельным.
Несмотря на трудности, руководитель должен:
Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это де-
лать;
Привлекать и использовать ресурсы;
Разрабатывать механизмы координации усилий;
Планировать и инициировать перемены;
Развивать устойчивость и способность не терять эффектив-
ность в течение длительного времени.
Наиболее полезным занятием для руководителей является
анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивает-
ся с подобными проблемами. Возможно, что некоторые руко-
водители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют
в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на
себя ответственности за них. Когда же поток негодования
ослабнет, становится возможным изучение имеющихся вари-
антов решения проблем. В результате появляется возможность
определить роль каждого.


21.2. Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей от-
ветственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с
которым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы они
могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы
другие люди. Это называется делегированием — перераспреде-
ление ответственности вниз. Однако такая передача оказыва-
ется затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что
важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-
как, и поэтому они испытывают искушение брать'все важные
задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препят-
ствия, связанные с делегированием полномочий.



358
Выгоды Препятствия

Меньшее напряжение Возможен ущерб качеству
Больше возможностей для Работа может быть не
успеха рабочей группы выполнена
Лучшее развитие Требуются более развитые связи
подчиненных с подчиненными
Время, требующееся на «Сильные» личности могут
реакцию, сокращается представить угрозу
Групповая работа „
г-? г Процесс принятия решении
становится более
становится сложным
энергичной
.,
Более творческим
г
,ч У менеджера остается меньше
л

становится подход к
, стимулов
работе

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда тре-
буется передача ответственности, несчетное множество, и ус-
пех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои пол-
номочия квалифицированно.
Передача ответственности представляет собой набор уме-
ний, который можно в себе развивать.
Ключевыми для успешной передачи ответственности яв-
ляются следующие из них:
Оцените риск: Эффективность передачи ответственности
означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оце-
ниваются и минимизируются. Это можно осуществить загру-
жая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая
свое умение управлять процессом передачи полномочий.
Передавайте полномочия способным людям: Передача пол-
номочий полезна как для организации в целом, так и для от-
дельного человека, готового к более ответственной работе. В
том случае, если люди не имеют способностей или желания
брать на себя новые задания, опытный менеджер должен рабо-
тать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее
время.

359
Дозируйте передачу полномочии: Расширение индивидуаль-
ных способностей требует времени, и опытный менеджер вы-
берет подходящий темп возрастания ответственности. Слиш-
ком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность
в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности
общей неудачи, но недостаточные требования — расточитель-
ны и деморализуюши.
Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифици-
рованная передача полномочий требует четкого установления
целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия ус-
пеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, сво-
бода действий — ограниченной. А оценить работу становится
практически невозможно.
Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему
пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объек-
тивно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает
чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для кон-
сультирования.
Регулярно проводите консультирование: Передача полномо-
чий представляет собой форму управленческого развития, та-
ким образом, становится возможным использование заданий
для развития других людей. Поскольку подчиненный получа-
ет наставление втом, как научиться хорошей работе, а руково-
дитель обретает чувство большей уверенности, процесс кон-
сультирования помогает и тем, и другим. Консультирование
требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашеч-
кой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого
изучения процесса работы над заданием.
Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый
менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер
ищет возможности для расширения передачи полномочий. Од-
нако передача слишком большой части работы вызовет чув-
ство возмущения и укажет на то, что ролью управления пре-
небрегают.
Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может пере-
давать только те полномочия, которыми он располагает; по-
этому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.
360
21.3. Вознаграждение эффективной работы

Негативное подкрепление давно используется людьми, на-
деленными властью, включая руководителей, учителей, роди-
телей и любителей, обучающих свою собаку. В определенной
степени этот подход действительно меняет поведение людей,
стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также
приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление
обеих сторон.
Противоположный по отношению к негативному подкреп-
лению подход состоит в поиске полезных сторон в работе чело-
века и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психо-
логи обозначают его термином положительное подкрепление, В
этом случае руководитель специально затрачивает усилия на
выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада чело-
века в работу. В этом подходе есть много привлекательного.
Вы можете оценить, как часто вы используете приводимые, а
также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.
Признание хорошей работы
Выражение похвалы
Готовность поделиться имеющейся информацией
Указание на хорошую работу как на пример для других
Соответствующее денежное вознаграждение
Повышение статуса
Признание работы человека на стороне
Увеличение дополнительного вознаграждения
Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже
всего вознаграждающий работу подчиненных начальник —
это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними.
Работник испытывает нехватку реакции на свою работу и
со временем теряет интерес к ней. По мере того как ширится
недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в
работе. Каждодневные взаимоотношения между руководи-
телем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждени-
ями, особенно во время медленного организационного рос-
та или спада, когда шансы на повышение по службе стано-
вятся более редкими. Выбор менеджером вида

361
вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергич-
ности и производительности работника.


21.4. Обращение с «трудными» людьми

Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться
с этим человеком? Он составляет настоящую проблему». Они
забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две сто-
роны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения
не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе отчет,
что трудности между людьми сходны с химической реакцией:
вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение труд-
ных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что
вы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.
ВЫ КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Ясно представлять себе
себя самого нелегко. Укореняется такое количество стереоти-
пов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб пред-
ставлению о себе. Для того, чтобы увидеть, какой вклад вы вно-
сите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой под-
ход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых,
устанавливая обратную связь с окружающими и, во-вторых,
обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то, и дру-
гое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.
УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Окружающие
люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чув-
ствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют
на ваши слова и дела. Реакция окружающих дает вам важную
информацию. Однако люди реагируют, исходя из собственных
представлений, которые могут быть далеки от объективной
истины. Людей можно поощрить к установлению с вами об-
ратной связи несколькими способами:
Прямо попросив об этом;
Не позволяя себе реагировать на окружающих раздраженно,
с обидой или чувством зависти;
Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом
просят;

362
Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко всту-
пают в обратные связи;
Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;
Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели пред-
ставление об эффекте, произведенном их словами.
Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, же-
лая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взгляда-
ми на вас. В этом случае вы получите большую возможность
составить представление о своем воздействии на окружающих.
ОБНАРОДУЙТЕ СВОИ УСТАНОВКИ, Чтобы предать
гласности изучить свои подходы, вам требуются друзья, гото-
вые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В рабо-
те по прояснению собственной позиции нет легких путей, но
вам помогут следующие указания:
Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия
для работы над своими ценностями и отношениями.
Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное
будет иррациональным или явно противоречивым.
В определенных случаях используйте для облегчения само-
анализа магнитофон.
Старайтесь записывать свои взгляды.
Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изу-
чения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее для
себя.
ДРУГОЙ ЧЕЛОВЕК КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Один
известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалис-
тичное понимание того, как обращаться с окружающими. Он
говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо
обращаться. Все дело в том, чтобы знать каждого». В этой гру-
бой философии мотивации менеджер установил два возмож-
ных пути воздействия на окружающих.
Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет
собой принятую форму выражения внимания и определяется
по вызываемому эффекту; человек, получающий позитивное
подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитив-
ным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на
плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы по-
363
лучающий его осознал и почувствовал позитивную сторону себя
самого. Это поощряет открытость, способствует возникнове-
нию чувства комфорта и активизирует личную энергию.
Жесткое обращение. Бывает также, что негативное подсте-
гивание, и жесткое обращение у некоторых подчиненных мо-
жет усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди от-
зываются на угрозы, наказание и негативную реакцию, хотя
их отклик на это может быть различным. Другие отвечают на
«жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессив-
ной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания
действительно играет важную роль в мотивировании некото-
рых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле
являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую дости-
гается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливае-
мого ожесточения.
Таким образом, наиболее позитивным подходом к руко-
водству является создание отношений с окружающими, допус-
кающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаим-
ную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен
постоянно искать возможности для установления контактов с
людьми и выражения им своего признания. Должно быть пра-
вилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных
чувствах. Мало что может быть более разрушительным для вза-
имоотношений, чем попытки манипулирования или обмана.
Мы не предлагаем вам отмахиваться от трудностей, но необхо-
димо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо
реальности.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДНОУПРАВЛЯЕМЫХ СЛУ-
ЖАЩИХ. Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его
по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был
задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали
следующий список характеристик и практических определений.
ленивые: просто делают недостаточно;
злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражи-
тельностью и вызывающим поведением;
беспомощные: ТАК стремятся не потерпеть неудачи, что обя-
зательно терпят неудачу;
364
эмоциональные; слишком «купаются» в своих чувствах;
аморальные: ради собственного удовольствия используют
людей и системы и наносят им ущерб;
занимающие оборонительную позицию: воздвигающие ба-
рьеры при малейшем намеке на перемены;
ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;
уклоняющиеся: активно избегают света;
бесчувственные: их не трогают окружающие;
неумные: делают неверные или ограниченные умозаклю-
чения;
самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогре-
шимыми;
заяугоя/ше: ограничивают свои потенциальные возможно-
сти, опасаясь неизвестно чего.
Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился
и сказал: «А что мне делать с одним тут? Он страдает всем этим
сразу!».
УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. Простых спо-
собов улучшить трудные взаимоотношения не существует; не-
которым удалось достичь высокой квалификации в своей
«трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подхо-
дов увеличивает вероятность успеха.
Поставьте себя на место другого человека. Как он или она
смотрят на мир? Что значит быть в его положении?
Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во
что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?
Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы
или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?
Можете ли вы установить образец?
Работайте над созданием открытых отношений. Это приве-
дет каждого из вас к необходимости мириться с другими.
В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми.
По крайней мере ставкой здесь является наше представление о
себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо,
которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена
неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся
улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить

365
взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы
можете:
Потратить время впустую;
Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво;
Оказаться замученным людьми, требующими массы вни-
мания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные про-
блемы;
Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо
замаскированную личную борьбу с победителями и побежден-
ными.
Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны об-
щие выгоды от улучшения трудных взаимоотношений. Часто
вместо того, чтобы позволить руководителям своим выбирать
себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может
оказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из пос-
ледних могли бы добиться большего, и тогда умения руково-
дителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сде-
лать их усилия более производительными. Еще одно испыта-
ние опытного руководителя состоит в способности справиться
со всеми поступающими к нему на работу и превращать мало-
обещающий материал в результативное рабочее подразделе-
ние.


21.5. Характеристики менеджера, умеющего /
не умеющего руководить

В этой главе исследовались качества работы руководителя,
необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять
результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность
развития навыков эффективного руководства, и характерис-
тики, связанные с ними, суммированы в приводимой таблич-
ке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыка-
ми, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими
навыками руководства — слева.



366
Слабое умение руководить Высокие навыки руководства

Не принимает во внимание того, что Поведение, что лежит в основе поведения
лежит в основе поведения подчиненных подчиненных
Избегает действий, связанных с Если это требуется, укрепляет
наказанием дисциплину
Приспосабливает стиль руководства к
Следует устаревшему стилю руководства
переменам в обществе
Не имеет представления о воздействиях, Понимает, что воздействует на
влияющих на осуществление и.м своей роли выполнение им саоей роли
Вызывает отрицательное отношение Развивает добрые отношения с
_,
окружающих окружающими
Не стремится к ясности Отдает четкие указания
Оставляет работу подчиненных на Регулярно анализирует работу
самотек подчиненных
Терпит посредственность Поощряет наилучшие примеры
Недостаточно системно подходит к
Системно подходит к анализу
анал изу работы
Мало делегирует полномочия Квалифицированна передает полномочия
Избегает слишком частого применения
Обладает излишне негативным стилем
негативного подкреплений
Пренебрегает возможностью
положительно отметить работу Создает позитивную обратную связь
подчиненных
Устанавливает приемлемые отношения с
Часто не справляется с трудными людьми
трудными людьми
Защищает сваю группу, если возникает
Не защищает собственную группу
угроза
Ищет способы максимизации вклада в
Терпит плохой вклад в работу
работу сотрудников
Не способен установить критерий успеха Устанавливает критерии успеха



КОГДА БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖНЫ ВЫСОКИЕ НАВЫКИ
РУКОВОДСТВА
Высокий уровень способностей руководить необходим,
когда руководитель несет прямую ответственность за груп-
пу людей. Наиболее развитые способности к руководству
требуются, когда в осуществляемой работе не хватает инте-
реса для раскрытия потенциала и роста самоуважения учас-
тников или когда людям нелегко определить свой вклад в
работу. Группы, члены которых должны эффективно взаи-
модействовать для выполнения сложных задан, также

367
предъявляют высокие требования к умению руководить.
Руководители, которым требуются лишь низкие навыки
руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой
других людей. Это обычно менеджеры технических процессов,
требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.




ГЛАВА 22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ
ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ

Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. При-
сутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в рас-
терянности. Они ожидает, что их подразделение принесет при-
личную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала,
что изначальные ошибки в себестоимости могут вылиться в
существенные убытки для всей компании.
Исполнительный директор подразделения был мертвенно-
бледен. Он сказал: «Я только что был в дирекции, и председа-
тель совета директоров сказал мне, что я наполовину конченый
человек. Наше положение хуже некуда. Я готов разорвать ви-
новника на части, но давайте все же проанализируем проблему.
В чем мы ошиблись?».
Все молчали, затем один из руководителей ответил: «Ну,
дело в том, что никто конкретно не отвечал за сопоставление
расчетов себестоимости с прогнозом рынка. У каждого из нас
четко определенные функции, и единственный человек, вла-
деющий полной картиной, — это вы как исполнительный ди-
ректор. Вы все держите в своих руках; мы лишь снабжаем вас
информацией, но общие решения принимаете только вы один».
Другие руководители кивнули головой в знак согласия с такой
характеристикой процесса управления у них.
Тогда исполнительный директор сказал: «Я не собираюсь
вникать во все эти детали. Это ваша задача сделать так, чтобы
подразделение работало, и вы должны были знать, что где-то
есть сбой».
368
После некоторой паузы один из присутствовавших прокаш-
лялся и с явным нервным напряжением заметил: «Я думаю, что
некоторые из нас боятся честно говорить о проблемах, потому
что опыт подсказывает: если выступишь, то потом неприятно-
стей не оберешься».
Исполнительный директор ответил: «Мне ясны две вещи:
во-первых, мы плохо организованы, если могут происходить
подобные ошибки: и во-вторых, в отношениях между нами
должно быть больше искренности и открытости. Как нам с этим
справиться?».
Тогда один из менеджеров ответил: «Я думаю, все дело в
том, что мы недостаточно используем возможности коллекти-
ва. Мы настолько заняты защитой каждый своего участка, что
смежными проблемами вообще никто не занимается Мыдолж-
ны работать как единое эффективное целое, а не как набор лич-
ностей».
По мере того, как организации и задачи становятся слож-
нее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результа-
тов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эф-
фективность работы своих коллективов. В последние годы нам
удалось четко выделить признаки эффективно работающих
коллективов и научиться выражать их доступными словами.
Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы кол-
лектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффектив-
ных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на
четыре категории:
1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллекти-
вов;
2. Роль лидера коллектива;
3. Повышение зрелости коллектива;
4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной
работе коллектива.
Опубликованы подробные описания и наставления по со-
зданию рабочих коллективов, и в этих публикациях гораздо
глубже разработаны идеи, на которых мы остановимся в дан-
ной главе. Эта глава дает самое общее представление о том, как
лучше организовать эффективно работающий коллектив.

369
24-830
22.1. Понимание потенциала групповой работы

Коллектив потенциально может добиться гораздо больше-
го, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, кол-
лективам часто не удается задействовать даже малую часть сво-
его потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимо-
действие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не
приносит удовлетворения, запутанно и неэффективно. Этот
недостаток дорого обходится любой организации, потому что
эффективное руководство предполагает, что люди совместно
координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и под-
держивают идеи, планируют деятельность и доводят дело до
конца, невзирая на трудности.
Многие руководители имеют слабое представление о по-
тенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично
приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда
всему коллективу предлагалось участвовать в принятии реше-
ний, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка.
Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные
новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощ-
ным орудием, известным человеку». Он потенциально являет-
ся невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушев-
ления. Люди могут получать удовольствие от членства в кол-
лективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать
стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают ра-
бочие коллективы в силу нескольких причин:
Коллективный подход — это признак сильного и решительно-
го стиля управления;
Если браться за решение проблемы сообща, то стрессовые
ситуации уменьшатся;
Вырабатывается больше идей, и инновационная способность
возрастает;
Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решают-
ся коллективом;
В коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечет-
кого распределения обязанностей и низкого личного вклада, уст-
раняются межличностные трения.

370
Групповой подход не является универсальным средством
от любых управленческих проблем. Он лишь открывает путь
для эффективной помощи людям, которым приходится взаи-
модействовать друг с другом при достижении совместных це-
лей быстро, эффективно и с удовольствием. Организация кол-
лектива требует от каждого его члена стремиться к общему ус-
пеху; здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ
для себя лично.
Перед коллективом стоит общая задача, требующая совме-
стных усилий. Об эффективности коллектива говорит его спо-
собность добиваться полезных результатов. Создать коллек-
тив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать мето-
дически и упорно. Надо построить л и ч н ы е отношения,
определить методы работы и создать положительный и вооду-
шевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и
эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллек-
тива — это сильное чувство общности.


22.2. Роль лидера коллектива

Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в
его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управле-
ния своего лидера и оценивают его способность создать обста-
новку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.
Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придержи-
ваться принципов коллективной работы, но затем ясно демон-
стрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдель-
ным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целе-
устремленности и доверия.
УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТА КОЛЛЕКТИВНОС-
ТИ. Когда руководитель решает создавать группу, в первую
очередь он должен оценить, стоит ли это требующихся затрат и
усилий. Каждый коллектив анализируется с точки зрения вос-
приимчивости кновому и значительности. В приведенной ниже
схеме показано, какие группы сотрудников скорее всего смо-
гут выиграть от эффективности коллектива.

371
Приоритет коллективности Характеристика группы

Члены группы в высокой степени
взаимозависимы и несут коллективную
ответственность за достижение основных целей,
имеющих большое значение для прибыльности
или эффективности всей организации. Члены
Очень высокий
группы должны хорошо работать совместно над
достижением результатов. В случае неудачи
существование организации может оказатьср под
угрозой
Члены группы зависят друг от друга, должны
быть компетентными и продуктивными. Группа
вносит заметный вклад в деятельность всей
Высокий
организации. Плохие результаты привели бы к
истощению возможностей и разочарованию
У этой группы есть ясные задачи, но успеха
можно достичь и без взаимозависимости. У
Средний членов группы разные функции и
индивидуальная ответственность, и каждый
участвует в работе как «эксперт»
Группа существует, но ее совместная работа лишь
в малой степени влияет на успешную
Низкий деятельность организации. Вместе с тем
укрепление коллектива подняло бы моральный
дух и заинтересованность
Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единой
цели, и она не играет важной роли в организации.
Очень низкий Компетентность мало связана с эффективностью
группы, потому что основной фактор —
индивидуальная производительность




ПРОГРАММА ОРГАНИЗАТОРА КОЛЛЕКТИВА. Как
только сложилось твердое намерение создавать коллектив, груп-
па людей приступает к этому процессу. Мы пришли к выводу,
что опытные руководители часто придерживаются в этом оди-
наковой схемы, а именно:




372
Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо
Установите ясные цели
прийти. Вопросы методики часто засасывают людей с головой

-Большой дуб вырастает из маленького желудя». Успех укрепляет
Начинайте с малого
доверие н создает основу для нового успеха. Люди предпочитают
идеи, в которых они могут разобраться
Причастность вырастает из подлинного понимания. Без согласия .
Прежде чем действоитц
доб«нтесь согласия почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует
немалого времени
Составьте реальный график «Москва не сразу строилась». Научиться означает от чего-то
отучиться
Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие.
Советуйтесь часто и
искренне Советоваться — это не форма, а держание. Манипулирование
подрывает возможность создать коллектив
Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не
требует большого объема дополнительной работы, создания
коллектива используйте возможности регулярных заседаний и
обычных заданий. Положительные результаты будут очевиднее
Не кладите сложные вопросы под сукно. Будьте реалистом в своих
Смело встречайте
планах. Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свой
«политические» проблемы
усилия
Поощряйте открытость н С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче
искренность справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии
Не вызывайте ложных
Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют вас
надежд
Организационная работа требует времени. Создание коллектива
Если нужно, перестройте
свою работу может увеличить индивидуальный объем работы
Помните, что неизвестное
Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.
пугает больше, чем Возраст, способности и взгляды создают ограничения
известное
Помните, что развитие в
В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие
основном саморегулируется
Помните, что «вы может*
Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно
загнать лошадь в воду, но не
заставить притворяться, будто они меняются '
можете заставить ее лить»
Помните, о тек, кто вне Зависть может помогать развитию. Люди любят сами быть
участниками
игры
Помните, что создание Другие группы людей могут почувствовать опасность. Отдельные
коллектива может вызвать
сотрудники и бригады могут перерасти свои нынешние функции
другие проблемы
При сом жни к коллектива Может иметь место индивидуальное развитие. Новые идеи
порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и
используйте и другие
методы могут оказаться под вопросом
возможности
У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование
Делегируйте полномочия
полномочий обычно означает развитие
Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя
Принимайте помощь извне,
ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны
если это необходимо
свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не
участвовали в организационной работе. Человек извне скорее
окажется беспристрастным
Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела,
Учитесь на ошибках
обратную связь. Честная обратная связь — это самое пенное, что
вам могут дать коллеги
Делайте то, о чем вы
Дела говорят сами за еебя
говорите

373
Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей
группы и иметь достаточно чуткую перспективу создания кол-
лектива, включающую несколько последовательных этапов
развития.
Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем,
что касается данной группы людей, действует обратная связь и
на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы
должен показывать высокую степень открытости — это суще-
ственная черта коллективного подхода, — а также быть вни ма-
тельным к членам группы, выяснять их индивидуальные по-
требности и создавать каждому из них возможности роста и
развития своих сильных сторон в ходе группы. Важно, чтобы
соблюдались следующие условия:
Все члены группы четко представляют себе цели совместной
работы;
Умения каждого человека известны остальным, и функции
распределены;
Организационное строение группы соответствует выполняе-
мой задаче;
В группе задумываются над методами работы и пытаются их
совершенствовать;
Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать
время и ресурсы;
Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить
любые вопросы;
Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимо-
отношения;
Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые
трудности и преграды на пути эффективной работы.
ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕК-
ТИВОМ. Руководитель коллектива берет на себя личную обя-
занность относиться к другим членам прямо и честно. Вряд ли
какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскры-
вает суть личности, как руководство. Руководителей, исполь-
зующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми
и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрени-
ем и недоверием. Доение — вот ключ к становлению здорового и

374
производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди
говорят то, что думают, а области неопределенности и профес-
сиональной слабости ликвидируются. Хотя технике руковод-
ства можно научить, но каждый все же должен уяснить для
себя и выразить свой глубоко личный подход, согласующийся
с исповедуемыми ценностями. Для зрелых и результативных
руководителей коллективов характерен глубоко обоснованный
личный подход, соответствующий задаче, — активный и целе-
направленный, предъявляющий высокие требования к другим
и к себе.


22.3. Стадии развития зрелости коллектива

У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их по-
ведение невозможно точно предсказать, но по мере развития
коллективы обычно проходят через определенный ряд после-
довательных этапов. Этот ряд часто представляется таким об-
разом:
СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ПРИТИРКА. На первый взгляд но-
вый коллектив выглядит деловым и организованным, но на
самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить,
насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные
чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой автори-
тет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Под-
линного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди
редко интересуются своими коллегами, почти не слушают друг
друга, а творческая и воодушевляющая коллективная работа
фактически отсутствует.
СТАДИЯ ВТОРАЯ: БЛИЖНИЙ БОЙ. Многие коллекти-
вы проходят через период переворота, когда оценивается вклад
лидера, образуются кланы и группировки и разногласия выра-
жаются более открыто. Личные взаимоотношения приобрета-
ют значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов
выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь
согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда про-
исходит силовая борьба за лидерство.

375
СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. По-
тенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как
использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто
этот коллектив работает рывками, однако есть энергия и инте-
рес понять, как можно работать лучше. Методы работы пере-
сматриваются, появляется желание экспериментировать и при-
нимаются меры по повышению производительности.
СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Коллектив
приобретает опыт в успешном решении проблем и использова-
нии ресурсов. Акцент делается на правильном использовании
времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордить-
ся своей принадлежностью к «команде-победительнице». На
проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Уп-
равленческие функции плавно переходят от одного сотрудни-
ка к другому, в зависимости от конкретной задачи.
СТАДИЯ ПЯТАЯ: ЗРЕЛОСТЬ. В развитом коллективе
действуют прочные связки между его членами. Людей прини-
мают и оценивают по достоинству, а не по их претензиям. От-
ношения носят неформальный характер, но приносятудоалет-
ворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив
превращается в благополучную ячейку общества и вызывает
восхищение посторонних. Он способен показывать превосход-
ные результаты и устанавливает высокие стандарты достиже-
ний.
Эффективный руководитель помогает членам коллектива
в прохождении всех стадий развития, ведущих к зрелости. Вна-
чале лидер коллектива уточняет задачи, предлагает порядок
действий, ставит ориентиры и поощряет сотрудников поближе
познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать
напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива вклю-
чает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, под-
готовку к распределению информации и элементов процесса
принятия решений.
Лидер коллектива должен уметь предсказывать наступле-
ние очередного этапа развития (зрелости) и вести всю группу
вперед, к новым возможностям и трудностям. С повышением
качества работы коллектива расширяются и возможности для

376
внедрения новшеств в процесс управления. Разные сотрудники
могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимо-
сти от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий,
и все больше людей участвует в планировании и принятии ре-
шений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии разви-
тия и полностью раскрыть свой потенциал, используя для это-
го личный пример и полномочия.


22.4. Преодоление ограничений, препятствующих эф-
фективной работе коллектива

На пути от незрелости к зрелости и эффективности кол-
лектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один
из симптомов появившихся ограничений — это низкая энер-
гия и невысокие результаты. Полезно проанализировать наи-
более типичные ограничения, потому что, поняв их, легче ре-
шить проблемы коллектива. Мы выделяем десять ограниче-
ний, с которыми коллективы часто сталкиваются.

ОГРАНИЧЕНИЕ 1: НЕПРИГОДНОСТЬ РУКОВОДИТЕ-
ЛЯ. Руководство — это, возможно, самый важный фактор, оп-
ределяющий качество работы коллектива. Руководитель, ко-
торый не хочет применять коллективный подход или которо-
му недостает умения использовать этот стиль руководства,
подавит любую инициативу, направленную на создание кол-
лектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое внимание на
трудности и показывает личным примером, как доводить воп-
росы до полного решения. Можно выделить несколько слагае-
мых успеха. Эффективный руководитель коллектива:
Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже
считают его честным;
Использует делегирование полномочий в качестве средства
достижения цели и развития;
Имеет четкие критерии;

377
Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и пре-
данность;
Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность
и положение коллектива;
Способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих
сотрудников, уважает их достоинство;
Честно и прямо смотрит в лицо фактам;
Поощряет развитие каждой группы в целом;
Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;
Старается сделать так, чтобы работа была источником удов-
летворения, воодушевленное™ и вознаграждения.

ОГРАНИЧЕНИЕ 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ СО-
ТРУДНИКИ. Коллектив — это больше, чем сумма индивиду-
альных дарований. Нужен сбалансированный состав сотруд-
ников, которые могут работать вместе. В любом коллективе
есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает
создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Мож-
но выделить «поставщика идей», «аналитика», «направляюще-
го», «планирующего», «сдерживающий фактор» и нескольких
«исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя
одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то
роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить
этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навы-
ков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно
добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств,
которые в совокупности только и позволяют успешно справ-
ляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неоди-
наковы в различных коллективах.

ОГРАНИЧЕНИЕ 3: НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ.
Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с са-
мым разным прошлым, с весьмаразличными ценностными ус-
тановками и жизненными планами. Коллективный подход рас-
цветает и поощряет быть личностью.

378
Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один из
признаков положительного климата. Преданность коллективу
нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает
сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит на-
править свою энергию на коллективные цели. Рост преданности
— это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы
между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается актив-
ное достижение совместных целей, причем сопричастность
вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает
теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каж-
дого.
Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка.
В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее
и увереннее; в другом — люди жалуются, что у них идет посто-
янная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной
поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопостав-
лением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и
обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногла-
сия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные
вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе ста-
новится оборонительным — люди скрывают свои взгляды,
предпочитая быть удобными, а не естественными.

ОГРАНИЧЕНИЕ 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ. Первый шаг к
успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая
команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если
каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены
коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они раз-
деляют ее и считают в определенной мере собственной целью.
Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту,
это существенная предпосылка успешной коллективной рабо-
ты, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдель-
ные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий
успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компро-
мисс между личными и коллективными интересами. Эффек-

379
тивный коллектив дает возможность каждому сотруднику удов-
летворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию
коллективных. Полезные коллективные цели обычно отвеча-
ют следующим признакам:
Цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными
сотрудниками;
Области ответственности определяются при участии каждо-
го и всех;
Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;
Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуе-
мый результат, способы оценки и периодичность контроля;
Изменение внешних обстоятельств может вносить корректи-
вы в поставленные цели;
Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) с
привязкой к срокам, (в) поддаваться измерению.
Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с те-
чением времени. Есть бесконечное множество примеров того,
как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за
свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив,
который глядит вперед, предвидит трудности, использует все
возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта —
такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ. В
некоторых коллективах есть положительный климат и эффек-
тивное руководство, но не хватает напористости для выполне-
ния задания. В итоге результаты оказываются низкими, не-
смотря на общую компетентность. Цель групповой работы —
получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям
организации. Если даже в коллективе хороший моральный кли-
мат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего суще-
ствования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результа-
ты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива
достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение
не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание
380
их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличны-
ми. Люди получают гораздо большее удовлетворение от рабо-
ты в коллективе, где результаты значительно выше средних.
Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых
делах — это великий стимул. Он способствует росту личного
профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку
почувствовать свою ценность.

ОГРАНИЧЕНИЕ 6: НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ
РАБОТЫ. Разумные методы работы и эффективный процесс
принятия решений нужны любому коллективу. Особого вни-
мания заслуживают такие вопросы:
Каким образом принимаются решения;
Сбор и представление информации;
Взаимосвязи внутри и вне коллектива;
Эффективность распоряжения ресурсами;
Процесс анализа решений;
Как оцениваются новые задачи;
Критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настоль-
ко, что они становятся неформальной, но строгой дисципли-
ной.Люди научаются применять качественные критерии ксво-
им заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные
навыки, которые получают признание и используются в кол-
лективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бы-
вает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддержи-
вает высокий темп, но при этом высокий уровень личного вни-
мания и простота общения обеспечивают разработку всех
относящихся к делу вопросов.

ОГРАНИЧЕНИЕ 7. НЕХВАТКА ОТКРЫТОСТИ И КОНФ-
РОНТАЦИЯ. В некоторых коллективах образуется некий заго-
вор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь
тормозится свободный потоксуждении и комментариев в пользу
вежливого, но подавленного климата. Члены коллектива мо-
гут препятствовать открытости по нескольким причинам:

381
Вежливость: члены коллектива считают, что обществен-
ный этикет исключает конфронтацию;
Боязнь «потерять лицо»: людям кажется, что критика со
стороны коллег может привести к падению их авторитета;
Нежелание «раскачивать лодку»: сотрудники считают, что
критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;
Недостаток квалификации: члены коллектива понимают
преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в
себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нуж-
ного умения анализировать и проводить личные сопоставле-
ния.
Полезно анализировать постфактум как конкретные про-
екты, так и повседневную работу. На таких разборах коллек-
тив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем
«критика». Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные
и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают
свои личные суждения и принимают отрицательные оценки
без озлобления.
Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь
высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и
проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мес-
ти. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды,
то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В
эффективно работающих коллективах не избегают деликат-
ных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.
Столкновение взглядов, если его направлять должным об-
разом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопо-
нимания между сотрудниками. Результатом позитивного кон-
фликта становится открытость, ослабление напряженности,
улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конф-
ликтов произрастает недоверие и враждебность.

ОГРАНИЧЕНИЕ 8: НЕСОСТОЯТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИ-
КИ. Эффективная работа коллектива должна сводить воедино
умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наи-
большими возможностями обладают коллективы с высоким
уровнем индивидуальныхспособностей. Способности могут не

382
зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менед-
жеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, одна-
ко им никогда не удается достичь заметных результатов. У дру-
гих же образовательный уровень бывает низким, и на первый
взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков,
но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно,

Коллектив — это средство для развития каждого сотрудни-
ка. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их вклю-
чали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен
предъявлять требования, а новый сотрудник понимать, что
здесь нельзя работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощу-
щать свою сопричастность к делу как привилегию. Мы опре-
деляем хороших сотрудников по таким признакам:
Энергичен;
Умеет совладать со своими эмоциями;
Готов открыто излагать свое мнение;
Может изменить свою точку зрения под воздействием аргу-
ментов, но не силы;
Хорошо излагает свое мнение.
Специалисты отмечают, что сильные члены команды име-
ют некоторые личные черты, отличающие их от менее эффек-
тивных коллег. Не умеющие достичь многого в индивидуаль-
ч
ной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни,
стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и не-
известное, и они пытаются по возможности избежать этого.
Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеж-
дениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются
ими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь
была бы более счастливой в окружении слабых сотрудни-
ков, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другой
успешно выходит из трудного положения.
Напротив, те, кто часто добивается успешных результа-
тов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках
дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят
знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной
связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику,

383
признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пы-
таются наилучшим образом применить эти свои ценные ресур-
сы. Сильные сотрудники — это лучшая поддержка для самих
себя, и они прибавляют силы коллективу.
ОГРАНИЧЕНИЕ 9: НИЗКИЕ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБ-
НОСТИ. Эффективный коллектив способен генерировать твор-
ческие идеи и осуществлять их. Коротко остановимся на про-
цессе творчества. Прежде всего надо уяснить цель — понять,
какого именно «звена» не хватает. Затем нужна свежая идея.
Она может логически вытекать из хорошо известного хода
мыслей, но может быть и радикально новым решением. В са-
мом начале идея редко имеет ясную форму и детально разрабо-
тана. Ее надо развить, расширить, углубить и упростить, а за-
тем проверить. (Идея должна «работать», иначе это просто пред-
мет для научной дискуссии.) Этому процессу часто способствует
особый вид коллективной работы. Разделим процесс творче-
ства на пять стадий:
Определение задачи — недостающего звена;
Создание идей в зародыше;
Развитие наиболее ценных идей;
Проверка;
Применение новой идеи.
Многое зависит от трудно поддающейся описанию совмес-
тной склонности к новшествам. Некоторым организациям уда-
лось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случа-
ях жизнь буквально бьет ключом. Один опытный менеджер
сказал, что главная задача управления — высвободить скры-
тую энергию, заключенную в сотрудниках. Занудливое повто-
рение бессмысленных задач только увеличивает разочарование,
подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С орга-
низационной точки зрения это опасно, так как лишает систему
творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.
Включение в творчество требует не просто открытости
новшествам. Способствующие этому навыки и образ действий
достаточно известны, и все же большинство высокообразован-
ных и опытных творческих людей продолжает ошибаться, по-
тому что исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хо-

384
рошо развитое умение принимать решения при многих неизве-
стных имеет много общего с творчеством.

ОГРАНИЧЕНИЕ 10: НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ ОТНОШЕ-
НИЯ С ДРУГИМИ КОЛЛЕКТИВАМИ. По работе обычно при-
ходится иметь дело с другими коллективами, но иногда каче-
ство такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи не-
удовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют тер-
мины изобласти спорта: «играть на выигрыш», «набиратьочки»,
определять «название игры». Эти выражения показывают, как
люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных
образов они объясняют происходящее. Лидеру коллектива от-
водится особая роль в укреплении связей с другими коллекти-
вами, и он в силах сделать многое для предотвращения враж-
дебности и возникновения сотрудничества.

Следуя приведенной ниже схеме, лидер коллектива может
помочь преодолению межличностного конфликта:
Найдите общие цели;
Добейтесь личного взаимопонимания;
Изыщите возможности для регулярного совместного реше-
ния проблем;
Создавайте климат доверия.



22.5. Характеристики руководителя с высокой
способностью формировать коллектив

Организация коллектива — это мощный рычаг управле-
ния, потому что он создает энергичную, эффективную и от-
ветственную группу людей с большим потенциалом. Руково-
дители с высокой способностью создавать коллектив отвечают
признакам, изложенным в правой колонке таблицы, ате, кому
не удается выработать коллективный подход, — в левой.


385
25-830
Низкая способность Высокая способность

Не обладает достаточными навыками ..
, Имеет прочные навыки руководства
д

руководства
Непоследователен . Последователен
Исповедует антиколлективные взгляды Поддерживает идеи коллективизма
Подбирает неподходящих сотрудников Правильно подбирает сотрудников
Недостаточно заботится о других в -, ,
г
^ Заботится о других
коллективе
Не умеет создать положительный климат Создает положительный климат
Недостаточно интересуется ˜ ,
г3
, Заинтересован в результате работы
г
результатом работы
Нечетко представляет себе роль ., .
г
. Четко определяет значение организации
организации
,
Не владеет эффективными методами ,. ,,
, Использует ТТ
эффективные методы
работы '
, ,
,, Распределяет обязанности между
,
Не умеет распределять обязанности
сотрудниками
„ Анализирует без критики в адрес

Сочетает критику с анализом
конкретных людей
Не занимается вопросами индивидуального Поддерживает личное развитие своих
развития сотрудников
Подавляет творческий потенциал Поощряет творческий потенциал
Терпимо относится к плохим Строит здоровые межгрупповые
межгрупповым отношениям отношения
Использует конфликты в разрушительных Использует конфликты в конструктивных
целях целях
Не поощряет тех, кто рискует Поощряет тех, кто идет на риск
,, -
Избегает обратной связи на

<<

стр. 11
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>