<<

стр. 12
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Стремится к обратной связи
межличностном уровне
Плохо использует время Хорошо использует время
Не предъявляет высоких требований Предъявляет высокие требования




КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-
СЯ В СПОСОБНОСТИ СОЗДАВАТЬ КОЛЛЕКТИВ. Орга-
низационные способности нелишни в любой организации, где
надо сочетать индивидуальные дарования для достижения об-
щих целей. Многие руководители проводят более шестидесяти
процентов своего времени на разного рода заседаниях и других
видах взаимодействия в коллективе. Таким менеджерам для
386
достижения поставленных целей нужен коллективный подход,
и это относится, в частности, к руководителям проектных
групп, бригад разработчиков, групп по выработке политики,
обслуживающих подразделений, а также групп, работающих в
критических ситуациях.
Навыки по формированию команды особенно важны, когда
нужно объединить вместе большое число людей и научить их
эффективно работать на общую цель в обстановке сотрудни-
чества. Это часто предполагает ведение заседаний, представи-
тельские функции, развитие хороших отношений с другими
подразделениями компании. Менеджер сознательно укрепля-
ет коллективный подход — привлекает сотрудников к реше-
нию проблем, поддерживает позитивный климат, уточняет
цели, регулярно анализирует ход выполнения работы, эти на-
выки чаще всего находят применение, когда сотрудники тесно
зависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе для
достижения высокого результата.
Другие менеджеры работают в относительной независимо-
сти от коллектива, если не считать технических консультаций,
и поэтому навыки групповой работы нужны им в меньшей сте-
пени.




ГЛАВА 23. КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬ
ПРЕПЯТСТВИЯ

Читая предыдущие разделы книги, вы узнали о том, какие
позиции, умения и подходы потребуются успешному менед-
жеру в ближайшие десятилетия. Здесь речь пойдет о практи-
ческих способах повышать ваши деловые качества. Среди рас-
сматриваемых вопросов — препятствия на пути роста, спосо-
бы помочь развитию управленческих навыков, подготовка планов
личного роста, практические действия по преодолению ограни-
чений.

387
23.1. Препятствия на пути роста

Многие менеджеры предпочитают действовать по старин-
ке, им не удается изменить себя и развиваться с течением вре-
мени. На пути роста управленческого мастерства чаще встреча-
ются следующие препятствия:
Боязнь новых ситуаций: люди часто склонны предпочесть
безопасность и удобства риску и новизне.
Боязнь уязвимости: люди часто стремятся избегать ситуа-
ций, которые могут причинить им боль или испугать.
Ожидания окружающих: иногда семья, коллеги и друзья
ограничивают усилия личности, направленные на изменения.
Неверие в собственные силы: Развитие часто сдерживается
неверием в свою способность измениться.
Недостаточные умения и навыки: иногда людям не хва-
тает новых идей или навыков, необходимых для изменения
себя.
Каждый из этих барьеров можно считать силой, препят-
ствующей изменению. Можно было бы назвать еще множе-
ство таких барьеров, причем у каждого человека они свои. В
направлении перемен часто действовали сильные факторы, од-
нако не менее мощные факторы противодействовали им, ме-
шая переменам; в результате создавался тупик. Эта концеп-
ция (силовых полей) аналогична перетягиванию каната.
Настоящая ситуация — это результат равновесия как положи-
тельных (ведущих к переменам), так и отрицательных (пре-
пятствующих переменам) сил. Изменение смещает линию рав-
новесия.
Изменение может быть вызвано с помощью пяти действий:
1. Выявите все действующие силы и оцените их значение;
2. Повысьте мощность сил, несущих перемены;
3. Добавьте новые силы, ведущие к переменам;
4. Ослабьте действие сил, препятствующих переменам;
5. Устраните некоторые из сил, препятствующих переме-
нам.
Применяя эту концепцию к развитию деловых качеств ме-
неджера, вы получите интересный подход к тому, какуправ-

388
Честолюбие Нежелание рисковать 1


Ожидание окружающих Нехватка уверенности в себе


Боязнь оказаться неспособ- Недостаток поддержки
ным выполнять работу

Стремление к более высо- Отсутствие нужных навыков
кому статусу
Факторы,
ведущие
к росту < Желание повысить уровень Боязнь неизвестного
эффек- жизни
тивности
Факторы,
препятст-
Интерес к новым Недостаточная энергичность
\ 'вующие
испытаниям
>росту
1 эффек-
Необходимость Недостаточная энергичность тивности
обеспечивать семью


Ответственность перед Незнание самого себя
окружающими


Неточное представление
о себе


Отсутствие поддержки со
стороны руководителей


Недостаточный потенциал
/




Рис. 23.1. Применение концепции силового поля
к управлению индивидуальным развитием



лять личным развитием. Как видно из рис. 23.1, действие од-
них факторов должно быть усилено, других — ослаблено. Эти
факторы нельзя рассматривать в отрыве один от другого. Что-
бы дать простор действию позитивных сил и ослабить силы,
тормозящие перемены, нужна длительная настойчивая работа,
результатом которой становится заметное улучшение личных
деловых качеств.


389
23.2. Составьте ваш личный план развития

Личный план развития должен быть конкретным и реали-
стичным; он должен мобилизовать все ваши способности и тре-
бовать от вас полной отдачи. Предполагаем несколько основ-
ных правил, выведенных из практики, которые помогут вам в
разработке такого плана.
Поставьте перед собой ясные цели: люди иногда терпят не-
удачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым
стремятся. Постарайтесь мысленно представить себе конечный
результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как мож-
но подробнее.
Определите, по каким признакам вы будете судить об успе-
хе: цели становятся гораздо полезнее, если их можно измерить.
Человеку, стремящемуся похудеть, часто помогает висящий на
стене график, который показывает, становится вес меньше или
нет. Тот же самый принцип применяется и для совершенство-
вания деловых качеств человека.
Будьте довольны скромным прогрессом: часто говорят, что
большой дуб вырастает из маленького желудя. Импульсивный
человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко
достигает этого. Успех подпитывает успех. Прочный, нескром-
ный прогресс часто закрепляется и становится чертой отноше-
ния данного человека к работе.
Рискуйте в незнакомых ситуациях: новые ситуации часто
представляются более опасными, чем привычные.
Часто приходится выбирать между риском и возвращени-
ем назад к безопасности. В то же время неопределенность но-
вой ситуации становится негативным фактором и тормозит
прогресс.
Помните, что своим развитием управляете главным обра-
зом вы сами: в конечном счете каждый самостоятельно отвечает
за свое развитие. Во все периоды жизни у людей есть выбор —
учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнориро-
вать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать
победить себя. Личная эффективность требует, чтобы вы на-
учились отвечать за ход вашей собственной жизни.

390
Ваше изменение может вызвать беспокойство окружающих:
повышение личной эффективности ведет к успехам и дости-
жениям. Приоритеты меняются, и рост вашей компетентности
может вызвать зависть или враждебность окружающих.
Не упускайте возможностей: пока вы работаете над лич-
ным планом развития, могут возникнуть новые возможности.
Можно улучшить отношения с окружающими, создать кол-
лективы, продвинуть вперед дела, завести новые связи. Уме-
ние распознать и использовать возможности отличает людей,
работающих над собой.
Будьте готовы учиться у других: у окружающих можно мно-
гому научиться. Их подход, отношение и навыки заслужива-
ют, чтобы найти причины их успехов или неудач. Хотя вы дол-
жны нести всю ответственность за свои действия, но часто бы-
вает полезно консультироваться с другими. Их реакция,
беспристрастный взгляд представляют собой ценный ресурс.
Не бойтесь подвергнуть сомнению чужие взгляды, это позво-
лит по достоинству оценить мысли этих людей и, скорее всего,
повысит ваш авторитет и положение в их глазах.
Учитесь на своих неудачах и ошибках: если вы не-правы, будь-
те готовы признать это. Рассматривайте свои неудачи и ошиб-
ки как обратную связь с практикой, учитесь на них. Такой под-
ход даже неудачу обращает в полезный ресурс для развития.
Разберитесь в политической подоплеке деятельности вашей
организации: в деятельности каждой организации есть полити-
ческие аспекты, и надо уметь предвидеть последствия этого.
Ваши деловые качества могут оцениваться предвзято по чисто
политическим причинам, Когда это возможно, выявляйте по-
литические факторы, противодействуйте им и пытайтесь осла-
бить их влияние.
Участвуйте в откровенных дискуссиях о своих взглядах и прин-
ципах: укоренившиеся взгляды, убеждения и предрассудки
можно изменить, только если вынести на открытое обсужде-
ние и откровенно проанализировать. Выделите людей, с кото-
рыми вам трудно общаться — их расходящиеся с вашим мнения
могут оказаться особенно стимулирующими. Нельзя недооце-
нивать значение дискуссии. Изложив свою позицию и точку

391
зрения, вы получаете шанс у видеть реакцию на них со стороны
окружающих.
Приносите пользу организации, в которой работаете: со
многих точек зрения отношения между человеком и организа-
ций — эта сделка, из которой каждая сторона стремится из-
влечь как можно больше прибыли. Если вы не приносите за-
метной пользы, то неразумно рассчитывать, что вам предоста-
вят возможности.
Ставьте реальные сроки: совершенствование деловых ка-
честв происходит непрерывно. Как только одна цель достиг-
нута, пора искать новые области приложения сил. Ваш сегод-
няшний образ действий является результатом многолетнего
обучения; новая модель поведения довольно медленно сменяет
старую. Изменения требуют постоянного внимания и реалис-
тичных сроков выполнения.
Слова не должны расходиться с делами: в конце концов о
нашей компетентности судят Не по словам, а по делам. Люди
скептически относятся к людям, чьи торжественные заявле-
ния и гладкие речи не подкреплены делами. Кроме того, пы-
тайтесь понять, что стоит за словами окружающих, и судите о
них по их делам.
Используйте концепцию ограничений для контроля за про-
движением вперед: вопросники по выявлению ограничений,
предлагаемые в этой книге, дают представление о сильных сто-
ронах и об областях потенциального совершенствования. Их
можно заполнять несколько раз через определенные промежут-
ки времени, сравнивая и сопоставляя результаты. Таким путем
вы можете контролировать свое продвижение вперед и прида-
вать новые импульсы личному плану.
Получайте удовольствие от своего развития: обучение идет
успешнее всего, когда от него можно получить удовольствие, и
вы это удовольствие получаете. Чересчур озаботившись вы-
полнением целей, вы легко можете утратить дух энтузиазма и
заинтересованности. Наиболее продуктивен для обучения та-
кой климат, который заставляет преодолевать настоящие труд-
ности и дает шанс на успех.


392
23.3. Как помочь совершенствованию менеджера

Хотя признание личного ограничения — это сама по себе
движущая сила для перемен, но часто требуются и другой опыт
и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести но-
вые навыки и подходы. Значительные изменения личности
предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в пер-
вую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача ме-
неджера — найти способ проанализироватьсвои подходы и спо-
собности, проверить потенциал, научиться действовать по-ино-
му. Каждому приходится учиться на собственном опыте; мало
в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не
почувствует и не познает это самостоятельно. Можно соста-
вить личный план действий, состоящий из нескольких основ-
ных этапов (рис. 23.2).




6. Проанализируйте свое
продвижение вперед




Рис, 23.2. Основные этапы при составлении личного
плана действий

В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой
и повышением квалификации менеджеров, разработали много
практических методов, помогающих им развить и опробовать
собственный стиль и способности. Почти всегда при этом ру-
ководители овладевают новыми навыками, углубляют пони-
мание своей профессии, обслуживают ранее скрытые способ-
ности. Мы провели около пятидесяти таких практикумов, и на
многих из них в качестве наглядного материала для обучения
использовался повседневный опыт управленческой работы. Эти

393
практикумы — хорошее средство для изменения личности, они
повышают вероятность успеха в преодолении инерции и под-
линном развитии личности.
В этой главе содержатся лишь общая схема и анализ, а мно-
гие более мелкие темы и личные аспекты вообще не исследу-
ются. Поэтому для дальнейшего продвижения вперед вам по-
надобятся дополнительные ресурсы. А это предполагает ваше
непосредственное личное участие, потому что, как мы показа-
ли, обучение на собственном опыте — это самый плодотвор-
ный путь приобретения и успешного применения новых навы-
ков.




ГЛАВА 24. КАК ВЕСТИ СЕБЯ С ПРЕССОЙ,
КОГДА КОМПАНИЯ ПЕРЕЖИВАЕТ
КРИЗИС

В этой главе мы поможем вам узнать, как подготовиться и
вести себя с представителями прессы в тот период, когда ком-
пания переживает кризис. Хотя на этот случай не имеется
твердых и быстродействующих правил, а также готовых на
все случаи жизни рецептов, мы предоставим вам рекомендации
из практики бизнесменов, которые сами прошли через это.
Из материала данной главы вы:
- узнаете, как лучше подготовиться сегодня к кризису, ко-
торый может разразиться только завтра;
- сориентируетесь с вопросами, которые вам скорее всего
будут задавать представители СМИ, когда прибудут на место
развития событий;
- поймете, как нужно отвечать этим представителям на их
вопросы, чтобы у них не было недопонимания или упреков;
- узнаете, как уследить за быстроизменяющейся ситуаци-
ей, а также как и когда информировать о ней СМИ.
Каждый день что-нибудь да происходит: вчера вечером

394
произошла авария самолета, во время которой погибло более
семидесяти человек; на прошлой неделе был выброс нефти; не-
сколько недель назад взрыв на заводе привел к выбросу в ат-
мосферу большого количества ядовитых веществ. И вы думае-
те про себя: «Слава богу, нам никогда не придется пройти через
такое».
Не торопитесь со столь оптимистическими выводами. К
сожалению, ни одна компания не имеет иммунитета против
кризиса. Конечно, ваш кризис может носить локальный ха-
рактер и не представлять никакого интереса для СМИ, но, с
другой стороны, и ваш кризис может каким-то образом затро-
нуть общественность. А это, безусловно, произойдет, если со-
общение о нем попадет на страницы газет, на радио и телевиде-
ние.
Когда речь заходит об общественной безопасности, ни одна
компания, крупная или крошечная, не может укрыться от пыт-
ливого взгляда СМИ. Если такой вопрос встанет перед вами, то
как вы будете реагировать? Готовы ли вы к кризису? Можете
ли вы взаимодействовать со СМИ в такой ситуации?
Что бы вы сделали, если бы прямо сейчас ваша компания
столкнулась с кризисом, который привлек бы внимание СМИ
и общественности? Что бы вы сделали, если бы вас неожиданно
окружил десяток репортеров с камерами, работающими маг-
нитофонами, включенными микрофонами и нетерпеливыми
карандашами? Что бы вы сделали, если бы они обрушили на вас
град вопросов, причем вопросов, совершенно для вас неожи-
данных?
Обычный человек в подобной ситуации скорее всего за-
нервничает, смутится, а может быть, рассердится. Но для биз-
несмена такая реакция — большая ошибка.

КОНТРОЛИРУЙТЕ СВОИ ЭМОЦИИ. Когда вы встре-
чаетесь с представителями СМИ во время кризиса, постоянно
помните, что каждая камера, каждый микрофон, каждый ка-
рандаш ожидают, что вы дадите волю эмоциям. Эмоция — это
основа драмы; а драмы хорошо повышают продажи газет и пе-
редач и, следовательно, их рейтинг. Не подставляйте себя и

395
свою компанию. Даже если внутри, вас бушуют сожаление и го-
речь, никогда этого не показывайте. Никогда не попадайте в
заголовки и фотографии газет с «таким* выражением лица.



24.1. Что делать, если звонит телефон и вам
сообщают о беде?

Ваша небольшая компания производит детские кроватки,
продукт, неопасный дляжизни (если вообщетакой существует
в теории)? И вы застрахованы от беды, не так ли? Не так.
Неожиданно звонит телефон. Это газетный репортер. Им
только что сообщили, что какой-то ребенок сильно пострадал
из-за кроватки, произведенной на вашем предприятии.
Вы не верите этому. Ни одна из ваших кроваток не может
даже слегка поранить младенца. Вы отмахиваетесь от телефон-
ного звонка как от чьей-то не самой удачной шутки. Затем те-
лефон оживает снова. На этот раз звонят с Телевидения. Репор-
тер хочет приехать к вам и получить от вас объяснения случив-
шегося. Вы начинаете понимать, что что-то действительно
произошло. Что вы должны теперь предпринять?

ПРЕЖДЕ ВСЕГО ПРОВЕРЬТЕ ФАКТЫ. Может случить-
ся так, что первые сведения вы получите от представителей
СМИ: кто пострадал, как это случилось, насколько происшед-
шее серьезно? Вам необходимо немедленно получить инфор-
мацию 6 том, как вы можете связаться с членами семьи постра-
давшего. Вы должны проверить факты. Возможно, полученное
сообщение не соответствует масштабам происшедшего.
Вы проводите свое собственное расследование и выясняе-
те, что ребенок находится в больнице другого города. Вы зво-
ните в больницу и разговариваете с доктором.
Боже мой! Ребенок почти задохнулся. Вы не можете по-
нять, как это могло произойти. Врач передает вам слова матери
пострадавшего. Вы потрясены.
Немедленно отдаете распоряжение доставить к вам в офис
образец типовой кроватки. Вы звоните людям, которые непос-

396
редственно занимаются их изготовлением: от проектировщика
до мастера. Вы также связываетесь со своим адвокатом.
Теперь вы можете убедиться, могли произойти подобный
несчастный случай. Вы видите, что если ребенок уже настолько
большой, что может встать на ноги в кроватке, то может упасть
и разбиться. Ваше настроение ухудшается.
Затем вы вспоминаете, что такую кроватку вы выпускаете
в двух вариантах. Вы запрашиваете сведения по обеим.
После этого вы звоните менеджерам по продажам и уточ-
няете, куда отфужены такие кроватки и где они продавались и
продаются.
СМИ СТАНОВЯТСЯ ВАШИМИ СОЮЗНИКАМИ. Нео-
жиданно вам приходит на ум, что СМИ не являются вашими
врагами. Пресса вам потребуется, чтобы связаться с родителя-
ми, разбросанными по всей стране, кто купил такие кроватки.
Вы созываете пресс-конференцию, на которой просите их о
помощи. Вы звоните во все телевизионные и радио-студии и
даже информационные телефафные агентства, чтобы они пе-
редали ваше сообщение немедленно. Начинает преобладать
здравый смысл. Вы должны предупредить об опасности, преж-
де чем следующий ребенок попадет в беду или, не дай бог, во-
обще разобьется до смерти.


24.2. Как справиться с отрицательной информацией

Каждый кризис, каждая беда уникальны. Но существуют
некоторые приемы, которые могут сработать почти всегда.
ПРОВЕРЬТЕ ФАКТЫ. Сделайте все возможное в данной
ситуации и получите факты, касающиеся происшествия, став-
шего причиной или результатом кризиса. Если вы можете по-
лучить их от представителей прессы, не задумывайтесь и обра-
щайтесь к ним за помощью. Если факты может предоставить
потребитель, немедленно связывайтесь с ним. Постарайтесь
получить все подробности о товаре, который послужил причи-
ной беды. Свяжитесь с вашим инженером, мастером на заводе,
адвокатом — с любым, кто может оказаться полезным в данной

397
ситуации и подсказать, что нужно сделать. Никогда не встре-
чайтесь с представителями СМИ не готовыми к разговору.
ПОДГОТОВЬТЕСЬ ОТВЕЧАТЬ НА ВОПРОСЫ. Каждая
беда уникальна, поэтому нельзя заранее предусмотреть все воп-
росы, которые могут быть вам заданы. Но есть общие вопросы,
которые хороший репортер обязательно задаст:
- Что случилось?
- Существует ли опасность для населения?
- Были ли жертвы?
- Кто пострадал: служащие, потребители, акционеры, насе-
ление в целом, дети?
- Когда это произошло?
- Где это случилось?
- Почему это случилось? Что послужило причиной?
Эти вопросы могут следовать в любом порядке, но поза-
ботьтесь, чтобы у вас были на них ответы или хорошие отго-
ворки, если не сможете или не захотите на них отвечать.
ОТВЕЧАЙТЕ НА ВСЕ ВОПРОСЫ И ОТВЕЧАЙТЕ БЫ-
СТРО. Это не только мой совет. Подобный совет дает боль-
шинство главных исполнительных директоров и профессио-
налов по проблемам паблик рилейшнз, которые прошли через
подобные кризисы. Быстрые ответы на все вопросы решают
сразу несколько задач. Во-первых, вы сокращаете время, отво-
димое на освещение этого вопроса в СМ И. Все пойдет в первом
и часто единственном репортаже, так как в этом случае не оста-
нется непроясненных вопросов. Во-вторых, это снижает уро-
вень страха, возникающего у многих. Известно, что чем мень-
ше мы знаем об опасной ситуации, тем больше мы боимся. И
наконец, такой подход к ответам поставит вашу компанию в
самую выгодную позицию, которую можно ожидать в данной
ситуации. В начале 1999 года было обнаружено, что минераль-
ная вода, продаваемая в бутылках, дает на экране проверочного
оборудования «горку», которая свидетельствует, что в ее состав
входит бензол, канцерогенное вещество. Для директора это,
конечно, был кризис. Какова была их реакция? Они немедлен-
но и полностью отозвали всю отгруженную продукцию, при-
чем все шаги, начиная от рассылки уведомления об отзыве до

398
возвращения этих бутылок на полки складов, постоянно и под-
робно сообщались компанией СМ И, а через них — обществен-
ности.
Пройдя через этот кризис, компания вскоре опять начала
продажи в прежнем объеме, сохранив при этом репутацию бор-
ца за чистоту своей продукции. Быстрые и решительные дей-
ствия администрации компании и соответствующие паблиси-
ти помогли компании и ее продукту.


24.3. Будь готов к катастрофам

Если вы являетесь главным исполнительным директором
небольшой больницы, можете ли вы себе представить, что вам
придется иметь дело с сотнями жертв, поступивших к вам од-
новременно? Недавно неподалеку от небольшого городка про-
изошла небольшая катастрофа. К счастью, больница этого го-
родка была готова к подобным ситуациям. У них была отрабо-
тана, как они называли, система действия с травмами первой
категории. И они немедленно, принялись ее реализовывать.
Каждый сотрудник в больнице точно знал, что он должен де-
лать в подобной ситуации. Проводились неоднократные тре-
нировки, хотя, честно, никто до конца не верил, что это когда-
нибудь пригодится больнице на самом деле.
ВАМ СЛЕДУЕТ ИМЕТЬ СВОЮ «СИСТЕМУ РАБОТЫ
С ТРАВМАМИ ПЕРВОЙ КАТЕГОРИИ». После того, как вы
изучили проблемы своего бизнеса и общее состояние деловой
жизни, создайте команду, которая могла бы осознанно и эф-
фективно действовать в критических ситуациях. План реаги-
рования должен быть гибким, учитывающим различные
опасные варианты и их особенности. Специалисты по паблик
рилейшнз называют такую группу командой быстрого реагиро-
вания. Вы счастливчик. У вас есть еще время выделить такую
команду и потренировать ее.
ВЫ ПОПАЛИ В ЗАСАДУ, УСТРОЕННУЮ ПРЕДСТА-
ВИТЕЛЯМИ СМИ. Независимо оттого, где вас застали врасп-
лох: около вашего дома, в офисе или у дверей служебного по-

399
мещения, — расскажите представителям СМИ все, что вы зна-
ете о случившемся, — только факты, и только те, которыми вы
располагаете на данный момент. Затем объясните, что вы зани-
маетесь выяснением подробностей и, как только их получите,
немедленно доведете их до СМИ. Если вы искренни, они это
поймут. Вы просто не можете в данный момент сообщить им
что-то иное. Вам требуется время.
БУДЬТЕ В КУРСЕ БЫСТРОИЗМЕНЯЮЩИХСЯ СО-
БЫТИЙ. Ваша команда быстрого реагирования должна дей-
ствовать по первому уведомлению о кризисной ситуации. Со-
общения могут поступить в любой момент, и вы должны быть
готовы принять решение и координировать деятельность всех
структур компании.
Во время «кризисных» совещаний вы должны обсудить, ка-
кая информация должна быть представлена на следующем ин-
формационном брифинге и как это должно быть сделано.
БРИФИНГИ - СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СМИ СВЕ-
ДЕНИЯМИ О РАЗВИТИИ СОБЫТИЙ. Своевременное про-
ведение информационных брифингов раз или два в день может
оказаться для вас полезным. Первый из них вы должны прове-
сти как можно раньше, чтобы журналисты успели передать свои
сообщения вовремя. Будьте готовы обсуждать вопросы, кото-
рые хорошие репортеры обязательно зададут:
- Как могут разворачиваться события в дальнейшем?
- На какие вопросы еще не получено ответов?


24.4. Будьте откровенны с представителями СМИ

Редкий человек из компании, попавшей в беду, не по-
старается скрыть или обойти информацию, которая может
заставить окружающих подумать о компании плохо. Не так
ли?
Но сокрытие информации — это ошибка. Ответ «без ком-
ментариев» или загадочное молчание только подстегивают чу-
жое воображение. Если кризис затрагивает И широкие круги
общественности, задача СМ И отыскать все, что имеет отноше-

400
ние к делу, и они попытаются сделать это с вашей помощью
или без нее.
Всегда помните, что вы не являетесь единственным источ-
ником информации для СМИ. И если вы не предоставите ее им,
они получат ее от других, и в этом случае вы не сможете расста-
вить свои акценты, что всегда очень важно.
Если вы чего-то не знаете, так и скажите. Сообщите, что вы
сейчас занимаетесь сбором фактов, после чего обязательно про-
информируете СМИ. И именно так и поступите.
ТЩАТЕЛЬНО ВЗВЕШИВАЙТЕ СВОИ СЛОВА. Отве-
чайте на все вопросы как можно лаконичнее, не пропуская при
этом ни одного относящегося к делу факта. Сейчас не время
создавать шедевры остроумия и находчивости. Хотя, конечно,
репортеры ждут от вас какой-нибудь фразы, которая могла бы
стать ярким заголовком или быть ядром, вокруг которого мож-
но построить проблемную ситуацию.
Если вы планируете проведение ответных действий, кото-
рые обусловлены сложившейся ситуацией, сообщите об этом,
объяснив, почему эти шаги должны быть предприняты. Если
вы не собираетесь реагировать на ситуацию, также скажите об
этом. И поясните, почему вы так поступаете.
Объясняйте технические термины доходчивым языком. Чем
яснее и тоньше репортер разберется в сложившейся ситуации,
тем объективнее будет репортаж.
Постоянно помните: как бы вы ни были взволнованы, уста-
лы, сердиты, раздражены, выходите к представителям СМИ
максимально сдержанным и спокойно отвечайте на их вопросы:
«Без комментариев».
Лучше всего, если вы никогда не прибегнете к этим сло-
вам. Представьте свою реакцию, когда вы слышите, как кто-
то другой так.отвечает на вопрос журналиста. Поскольку мы
живые люди, большинство из нас сразу начинает думатьо худ-
шем.
Но, конечно, существуют исключения. Например, навер-
няка известно, что вопрос задан исключительно для того, что-
бы вас обескуражить или репортер имеет репутацию неумест-
ного шутника. В этом случае ответ «Без комментариев» может

' 401
быть наилучшим выходом из положения. Иногда существуют
и оправданные законные причины для отказа от комментария.
Но эти причины должны быть действительно очень серьезны-
ми, так как с точки зрения паблик рилейшнз всегда необходи-
мо полностью информировать — через журналистов — обще-
ственность о происшедшем.
Есл и репортеры заподозрят, что вы что-то от них утаиваете,
это однозначно осложнит ваше положение.


24.5. Никогда не считайте репортера своим
доверенным лицом

Есть что-то самоободряющее, когда вы находитесь с кор-
респондентами в дружеских отношениях. Однако часто мно-
гие ваши «друзья» пользуются этим только для того, чтобы
вытянуть из вас побольше информации, которой бы они не
получили в ином случае. Часто такой метод срабатывает.
Хороший интервьюер знает, что его доверчивые интонации
и соответствующие сопровождающие жесты — это один из луч-
ших способов, с помощью которых можно помочь их собеседнику
раскрыться. Будьте начеку и не поддавайтесь на уловки. По-
мните: существует большая разница между искренностью и
конфиденциальностью. Когда вы раскрываете свои личные
секреты — плохо, но когда это касается секретов дела, это ката-
строфа.
Установите для себя в этом отношении специальные пра-
вила и придерживайтесь их всегда. Не ставьте свою жизнь в
зависимость от выпущенных на волю конфиденциальных све-
дений. И если вы хотите чувствовать себя спокойно, никогда
не обсуждайте с репортером вопросы, которые вы бы не хотели
видеть в СМИ.
Основное занятие репортера — добывание фактов. Именно
этого ждет от него аудитория. И вы должны с этим согласить-
ся. Что бы и как бы журналист ни добыл, он это адресует свое-
му читателю, слушателю или зрителю. Поэтому для деятеля
СМ И роль доверенного лица бизнесмена — это только способ,

402
причем не единственный, выполнить свои профессиональные
обязанности.
ХРАНИТЕ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
ПОДАЛЬШЕ ОТ ПОСТОРОННИХ ГЛАЗ. Одна подруга рас-
сказала мне, что во время своих многочисленных интервью,
которые она брала у самых различных людей, она стала настоя-
щим мастером по прочтению документов, лежащих перед ней
«кверху ногами». И она гордилась этим профессиональным
умением. Потом я узнала, что такая практика и такое мастер-
ство — обычное дело. Поэтому не держите на столе ничего лиш-
него, не предназначенного для чужих глаз, во время встреч с
представителями СМИ.
СОПРОВОЖДАЙТЕ РЕПОРТЕРОВ НА СВОЕЙ ТЕРРИ-
ТОРИИ. Приходится повторять, что работа репортера — добы-
вать информацию любым путем. Это означает, что он может
попытаться расспросить любого при своем походе по вашей
территории. И пока все ваши сотрудники не будут самыми до-
вольными и разумными во всем мире, для вас будет лучше не
оставлять репортеров одних во время экскурсий.




403
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
АНАЛИЗ СВОИХ НЕДОСТАТКОВ
В РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ




РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРУ
Ответы на этот тест могут быть в высшей степени нелицеп-
риятными. Для этого теста подберите людей, которые, как вам
представляется, в состоянии всесторонне оценить вашу деятель-
ность в качестве менеджера. Помните, что достоверность ре-
зультатов зависит от того, насколько хорошо эти люди знают
вас в качестве начальника, равного по должности сослуживца,
подчиненного.
Подготовьте инструкции и сам тест для тех, кого вы хотели
бы привлечь к заполнению теста. Советуем, чтобы число учас-
тников было не менее трех.
ИНСТРУКЦИЯ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗА-
ПОЛНЕНИЮ БЛАНКА ТЕСТА
Напишите имя человека, которого вы интервьюируете.
На следующих страницах приводятся ПО утверждений,
которые вточности относятся к представленному вами челове-
ку. Отвечайте на все вопросы максимально правдиво. Не стес-
няйтесь выражать свои субъективные впечатления; на этой ос-
нове будут оцениваться результаты. Ваше мнение принесет наи-
большую пользу, если вы выскажете его абсолютно честно.
Он (она)...
1. Слишком перенапрягается, чтобы соответствовать своей
должности.

404
2. Не имеет четкой позиции по принципиальным вопро-
сам.
3. Не проявляет достаточной решительности, когда требу-
ются важные личные решения.
4. Не прилагает особых усилий к самосовершенствованию.
5. Часто не в состоянии эффективно решать проблемы.
6. Нечасто экспериментирует или пробует новые идеи.
7. Придерживается взглядов, которые коллеги обычно не
принимают во внимание.
8. По-видимому, недостаточно разбирается в основах уп-
равления.
9. С трудом налаживает эффективную работу подчинен-
ных.
10. Действует так, будто за обучение подчиненных отвечает
кто-то другой.
11. Считает, что вести заседания — трудное и неблагодар-
ное дело.
12. Похоже, обладает слабым физическим здоровьем.
13. Редко просит других людей высказаться по поводу его
подхода к жизни и работе.
14. С трудом мог бы ответить на вопрос, чего хочет добить-
ся в жизни.
15. Судя по всему, не обладает большим потенциалом для
дальнейшего обучения и роста.
16. Системно подходит к решению проблем.
17: К нему подходит выражение «человек, который не лю-
бит перемен».
18. Зачастую ему бывает трудно успешно влиять на других
людей.
19. Вероятно, не задумывался над своим стилем руковод-
ства.
20. По-видимому, не пользуется полной поддержкой под-
чиненных.
21. Прилагает мало усилий к обучению и развитию подчи-
ненных.
22. Ему не хватает умения создавать эффективные рабочие
группы.

405
23. Ему очень не нравится, что он непопулярен.
24. Часто идет по линии наименьшего сопротивления вме-
сто того, чтобы делать то, что нужно.
25. Часто вынужден менять цели жизни или работы, пото-
му что дела идут неудовлетворительно.
26. Не стремится найти вдохновение в своей трудовой жиз-
ни.
27. Редко анализирует цели работы.
28. Обладает меньшими творческими способностями, чем
другие менеджеры.
29. Не производит благоприятного первого впечатления.
30. Редко обсуждает и не стремится узнать чужое мнение о
своих слабых и сильных сторонах.
31. Ему с трудом удается построить позитивные взаимоот-
ношения с подчиненными.
32. Редко выделяет время на оценку потребностей своих
подчиненных в личном развитии.
33. Не обладает реальным опытом формирования коллек-
тива.
34. Не умеет эффективно руководить коллективом.
35. Редко занимает твердую позицию в принципиальных
вопросах.
36. По-видимому, необъективно оценивает результаты ра-
боты.
37. Редко стремится приобрести новый опыт.
38. Не справляется с потоком информации.
39. Иногда акцентирует внимание на установленных пра-
вилах в ущерб экспериментированию.
40. Часто не проявляет должной настойчивости.
41. Исходит из предположения, что невозможно изменить
отношение людей к работе.
42. Некоторым из его подчиненных кажется, что он не вно-
сит достаточного вклада в работу организации.
43. Мало доверяет системам оценки.
44. Не создает атмосферы открытости и доверия.
45. Позволяет работе наносить серьезный ущерб своей лич-
ной (семейной) жизни.

406
46. Иногда ведет себя вразрез с декларируемыми убежде-
ниями.
47. Допускает, чтобы работа слишком глубоко вторгалась в
его личное время.
48. Редко стремится услышать мнение окружающих о его
поведении или способностях.
49. Плохо умеет планировать.
50. Обычно выходит из себя и капитулирует, если решения
не лежат на поверхности.
51. С трудом налаживает взаимоотношения с окружающи-
ми.
52. Не совсем понимает, что заставляет людей трудиться
лучше.
53. Не умеет эффективно делегировать полномочия.
54. Обычно избегает высказывать окружающим свое мне-
ние о них.
55. Ему следует улучшить отношения между коллективом,
которым он руководит, и другими подразделениями организа-
ции.
56. Часто выглядит на работе усталым.
57. Недостаточно подвергает сомнению свои ценности.
58. Похоже, работа не приносит ему особого удовлетворе-
ния.
59. Похоже, не получает удовольствия от преодоления труд-
ностей.
50. Не проводит трезвого анализа своих достижений и по-
казателей.
61. Слишком самоуверен.
62. С трудом может добиться, чтобы другие сотрудники дей-
ствовали как надо.
63. Придерживается устаревших взглядов на руководство
другими.
64. Недостаточно-поощряет эффективную работу подчи-
ненных.
65. Редко консультирует подчиненных.
66. Придерживается точки зрения, что руководитель дол-
жен быть лидером для подчиненных во всех случаях жизни.

407
67. Имеет склонность слишком много есть (или пить).
68. Часто бывает непоследовательным.
69. Ему не хватает доброго взаимопонимания с коллегами
по работе.
70. Редко задумывается над тем, что мешает совершенство-
ванию деловых качеств.
71. Не прибегает к помощи других людей при решении про-
блем.
72. Сталкивается с трудностями, управляя высоко творчес-
кими людьми.
73. Плохо показывает себя на заседаниях.
74. Управляет всеми сотрудниками в одинаковом ключе.
75. Иногда сталкивается с большими трудностями в своем
общении с подчиненными.
76. Упускает возможности для обучения и развития подчи-
ненных.
77. Не очень старается разъяснить подчиненным, что же от
них требуется.
78. Не выглядит энергичным и жизнерадостным.
79. Похоже, не знает о том, как воспитание повлияло на его
взгляды.
80. Не имеет определенного плана карьеры, но такой план
ему не повредил бы.
81. Готов быстро сдаться, когда дело принимает крутой по-
ворот.
82. Неуверенно ведет групповые заседания по решению
проблем.
83. Выработка идей часто дается ему с трудом.
84. Иногда не следует тому, что проповедует.
85. Не любит, когда люди ставят под сомнение его реше-
ния.
86. Не прилагает усилий к определению функций и задач
каждому из подчиненных.
87. Мало способствует профессиональному росту подчинен-
ных, хотя они в этом нуждаются.
88. Не обладает достаточным умением, чтобы организовать
эффективный трудовой коллектив.

408
89. Люди видели, как он небрежно относился к себе.
90. Колеблется, стоит ли обсуждать с другими свои личные
взгляды.
91. Вряд ли когда-либо обсуждает с другими свои долго-
срочные цели.
92. Вряд ли его можно назвать «открытым и гибким».
93. Обычно не придерживается методического подхода к
решению проблем.
94. Сделав ошибку, становится явно раздраженным или
огорченным.
95. Не умеет слушать.
96. Не умеет эффективно делегировать другим свои полно-
мочия.
97. Если бы возникли трудности, то он, вероятно, не полу-
чил бы полной поддержки со стороны подчиненных.
98. Исходит из предположения, что консультирование дру-
гих приносит мало пользы.
99. Не помогает подчиненным повысить отдачу от их труда
сверх того, что они делают в настоящее время.
100. Иногда ему трудно справиться со своими эмоциональ-
ными трудностями.
101. Его ценности не совпадают с теми, которыми руковод-
ствуется организация.
102. Ему не удается осуществить свои личные амбиции.
103. Редко напрягает все свои силы.
104. Похоже, сегодня ему труднее, чем год назад.
105. Не ценит веселого поведения на работе.
106. Часто его не принимают всерьез.
107. Руководит методами, в которые сам не очень верит.
108. Подчиненные низкого мнения о его способности быть
руководителем.
109. Не готовит себе преемника.
110. Не умеет «играть в команде».




409
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
КОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА
МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ




Стратегические цели развития:
- Доля рынка сбыта цели развития
- Качество продукции
- Освоение новых изделий
- Стабильность развития
- Эффективная команда
Открытое акционерное общество «Завод электроники и
механики» (ОАО «Зим») является правопреемником производ-
ственного объединения (ПО) «Промприбор», образованного в
1958 г. ОАО «ЗЭиМ» — это производственно-финансовый хол-
динг, владеющий долями от 2 до 90% в уставных фондах дочер-
них и зависимых фирм. В его составе функционируют ^цен-
тров финансовой ответственности различных типов без обра-
зования юридического лица.
В 1999 г. численность персонала составила 13000 человек,
тогда как в 1989 г. она достигала 2500 человек.
Основные направления деятельности ОАО «ЗЭиМ» — раз-
работка, производство, сервисное обслуживание электроиспол-
нительных механизмов, средств автоматизации и регулирова-
ния технологических процессов, приборов расходеметрии,
инжиниринговые услуги, консультирование и обучение пер-
сонала.
Объем продаж достигает более 6 млн. руб. в месяц, сдочер-

410
ними фирмами — 11 млн. руб. в месяц.
Проект реструктуризации заключается в достижении оп-
тимального по размерам и выполняемым функциям производ-
ственно-финансового холдинга ОАО «ЗЭиМ» с сетью малых
бизнес-партнеров, а также повышения эффективности новых
малых бизнесов на основе капитала ПО«Промприбор» — базо-
вого предприятия.
Цели реструктуризации:
повышение адаптивности фирмы в условиях быстроменя-
ющейся внешней среды;
создание условий для ускорения диверсификации бизнеса;
улучшение использования имеющегося производственно-
го потенциала;
снижение издержек за счет использования резервов, име-
ющихся в распоряжении персонала на участках;
изменение мотивации, повышение активности и заинтере-
сованности в результатах труда за счет изменений собственно-
сти (участие в совладении).
По мере реализации проекта понятие «реструктуризация»
расширялось, и сейчас оно рассматривается как цепь взаимосвя-
занных организационных инноваций, предназначенных для ради-
кального преобразования предприятия с целью обретения им спо-
собности адекватно реагировать на динамичные изменения внеш-
ней среды в переходной экономике.
Сегодня стала актуальной задача восстановления системы
планирования, но не на старой базе техпромфинплана (хотя ряд
предприятий пошел по этому пути, не имея ничего взамен), а
на новой основе бизнес-планирования. Системы в рамках уп-
равленческого учета, т.е. поставки необходимой информации
для менеджеров, предусматривают разработку прогнозов про-
изводства на базе данных маркетинга, разработку ежекварталь-
ных бюджетов — планов (как в разрезе подразделений, так и в
целом по фирме), управление и мониторинг производствен-
ных издержек и нормативов потребления, формирование ши-
рокой базы данных ценообразования с оценкой различных ко-
эффициентов, учитывающих цену взаимозачетов, различных
предметов бартера, векселей и других суррогатов, расчеты

411
трансфертных цен для подразделений (договорных, рыночных
и нормативных затратных), разработку портфеля инвестици-
онных проектов, бизнес-планов и т.д.
С развитием рыночных отношений для ОАО «ЗЭиМ» ак-
туальными стали задачи исследования внешней среды, кото-
рые ранее не проводились. Благодаря обучению постигаются
навыки в маркетинговой работе, оценке рисков, комплексном
и факторном анализе, осваиваются современные инструменты
финансового управления и управленческого учета, приемы
информационного взаимодействия и методы бизнес-планиро-
вания. При этом их применение распространяется на все боль-
шее число внутрифирменных структурных подразделений, а
от зависимых фирм-партнеров требуется составление бизнес-
планов.
Внедрение бизнес-планирования — инновационный процесс,
рассматриваемый как одно из приоритетных стратегических
направлений развития программного обеспечения «Промприбор»,
в состав которого входит ОАО «ЗЭиМ».
В последние годы в компании осуществлялся целый ряд
бизнес-проектов (Прил. 2 табл. 1) на базе малых предприятий и
структурных подразделений ОАО «ЗЭиМ», имеющих статус
центров финансовой ответственности (ЦФО).

Традиционная дореформенная система планирования: опыт
и проблемы выполнения централизованных планов.
Существовавшее ранее планирование в форме техпромфин-
плана в принципе не способно обеспечивать нормальное фун-
кционирование предприятия в условиях рыночных отноше-
ний. Исходя из логики того, что план должен быть выполнен при
любых обстоятельствах, не было полноценных инструментов
быстрого регулирования деятельности, актуализации состав-
ных частей техпромфинплана.
В перечне задач, решаемых традиционной системой плани-
рования, не предусматривался процесс управления объектом.
Более того, любые корректировки, т.е. отклонения от плана
производства и установленных экономических показателей, не
допускались и были наказуемы. Традиционная система учи-

412
Приложение 2. Таблица 1
Пакет бизнес-проектов, реализуемых
фирмами ОАО «ЗЭиМ»


Наименование проекта Инициатор проекта
Дочерняя фирма «ЗЭиМ-
Автомобильный контролер КМ- 101
Лайн»
Расходомер 11РМ-001 и теплосчетчики Создан ЦФО бизнес-
единицы «Расходометрия»
ЦРЕС-001 и 11РЕС-001 М на их базе
Датчики температуры и давления для
Дочерняя фирма «Ситалл»
автомобилей
Автоматизированная система учета,
В рамках ЦФО
контроля и регулирования
«Инженерный центр»
расходования энергоносителей
Серия электроисполнительных
механизмов для трубопроводной Там же
запорно-регулирующей арматуры



тывала внешние сигналы только на уровне введения измене-
ний в плановые показатели, размеры фондовых нарядов и вы-
деляемых лимитов, что определялось отраслевым министер-
ством.
Чтобы изменить план производства (или уровень эконо-
мических показателей) либо компенсировать сокращение выс-
шей инстанцией списка затратных статей, экономист коман-
дировался в министерство, где должен был привести в соответ-
ствие с отчетными показателями установленные плановые
нормативы. На это уходило немало времени и средств. В прин-
ципе вся экономическая работа сводилась к непрерывной кор-
ректировке плана под факт, т.е. все искусство директора по
экономике состояло в том, чтобы съездить в министерство и
получить разрешение на соответствующую корректировку по
плановым показателям (что-то не получается — либо не сокра-
щаются издержки, либо идет перерасход по фонду оплаты тру-
да). Планы строились по отраслевым нормативам, и надо было

413
сконструировать план предприятия, который бы укладывался
в эти отраслевые показатели. Например, планировалась норма
затрат на 1 руб. товарной продукции и все издержки нужно
было привести к этому заданию (показателю).
Для техпромфинплана характерно составление операцион-
ных плановых форм, которые не предусматривали управление по
отклонениям в режиме реального времени. Сегодня это дости-
гается ведением кассовых бюджетов системы бюджетирова-
ния. Кассовые бюджеты отражают реальную картину доходов
и расходов, по ним можно производить оценку финансового со-
стояния предприятия.
В условиях старой централизованной плановой экономи-
ки было очень мало отклоняющих фактов. Например, объемы
продаж регламентировались распределением фондов (ездили в
Москву в соответствующее министерство, в отделы оборудова-
ния с фондовыми нарядами Госснаба, добивались определен-
ныхлимитов на приобретение производимой заводом продук-
ции, по фондовому наряду предприятие отгружало продукцию,
выставляло счета, и эти счета потом оплачивались). При этом
предприятие самостоятельно не могло решать простейшие воп-
росы, у кого и что закупать. Если по нужной продукции отсут-
ствовал фондовый наряд, то руководство не имело права ее заку-
пать, потому что был задан формат осуществления движения
финансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительной
системой через движения финансовых ресурсов, который под-
креплялся разрешительной системой через раздачу фондовых
нарядов. Аналогично покупали ресурсы, т.е. производили за-
купки по выделенным из централизованных фондов лимитам
Госснаба. Свободная продажа ресурсов фактически отсутство-
вала.
По заложенным в традиционную систему формам плани-
рования раз в год составлялся сводный документ, включаю-
щий расчеты по себестоимости товарной продукции, расчет
сметы накладных расходов, расчет фонда оплаты труда, план
подготовки производства, план организационно-технических
мероприятий и т.д.
Отчетность по выполнению техпромфинплана также осу-

414
ществлялась один раз в год. Расчет показателей и отчетность по
ним были поквартальными, за исключением некоторых пока-
зателей, которые выводились ежемесячно.
В определенный момент всесоюзные промышленные объе-
динения (ВПО) перестали требовать от предприятий составле-
ния техпромфинплана по всем правилам в полном соответствии
утвержденному составу. На ОАО «ЗЭиМ» на какой-то период
сложилась такая ситуация, когда полный операционный бюд-
жет уже не составляли, а выполняли составные части: план по
себестоимости, калькуляция себестоимости товарной продук-
ции, смета накладных расходов, план организационно-техни-
ческих мероприятий, план подготовки производства. Могла
происходить и неувязка планов в денежной форме, например,
плана по ОКР и плана по подготовке производства.
Поскольку не было единого плана капиталовложений, все
сводилось к разбирательству: «скажите, сколько вы дадите нам
денег, и мы скажем, сколько мы хотим купить». Был отменен
также сводный годовой документ с указанием полного переч-
ня закупок и определением их приоритетности.
Вопросы, связанные с формой оплаты, заранее не решались
(не просчитывались схемы), т.е. содержание поступления про-
дукции по бартерному обмену не связывалось с реальной по-
требностью для производства или других нужд. В результате
этого увеличивались ненужные запасы. Отсутствовали планы
по получению прибыли и использованию фондов. Не проводился
мониторинг по движению финансов в формате плана-факта,
не подготавливался анализ по движению финансов.
До сих пор приходится решать проблемы, которые копи-
лись годами. Предприятия тратили не свои средства, а выде-
ляемые сверху. Так, не решена проблема переизбытка запасов
материалов и комплектации.
Невыполнение плана производства конечной продукции
вовсе не означало, что нужно снизить закупку ресурсов под
обеспечение этого производства. Таким образом, на складах
скапливалось ненужное количество материальных ресурсов.
Значительную долю складских запасов составляют сейчас именно
старые неиспользованные ресурсы в виде неликвидов и сверхнор-

415
мотивов. Часть из них к настоящему времени стала непригод-
ной к применению. К старому наследству добавились совре-
менные проблемы, связанные с дефицитом денежных средств,
усугубляемым нерациональным бартерным обменом. Допол-
нительные объемы ненужных товаров и материалов для произ-
водства стали завозить из-за отсутствия просчета целевого ис-
пользования бартера или многоступенчатых схем обмена.
Слабое информационное взаимодействие служб (централь-
ного склада и цехового склада материальных ресурсов) в части
закупок осложняет общую проблему, поскольку центральная
служба может продолжать закупать материалы при наличии
достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь
цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая
реальной потребности, — ведьсредства, которые тратятся, сни-
маются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров фи-
нансовой ответственности. Производственные ЦФО были пе-
реведены на кассовое бюджетирование по лицевым счетам рань-
ше, чем само предприятие.
Таким образом, до сих пор не изжита практика планирова-
ния каждый раз с чистого листа.
Дискуссии в ходе диверсификации бизнеса компании. Выбор
организационных структурных изменений.
Для усиления реакции на внешние сигналы, занятие перс-
пективных рыночных н и ш , рационализации деятельности,
снижения накладных расходов, повышения эффективности
производства с начала 90-х годов на ПО «Промприбор» реали-
зуется стратегия диверсификации бизнеса.
Дискуссии выделения бизнеса малых предприятий. На на-
чальном этапе преобразований, предусмотренных проектом
реструктуризации ОАО «ЗЭиМ», происходит выделение либо
образование малых предприятий, приобретающих статус в той
или иной мере зависимых фирм. В настоящее время насчиты-
вается более 30 фирм, по отношению к которым это объедине-
ние является материнской компанией.
Деятельность части дочерних фирм ориентирована на ОАО
«ЗЭиМ»; они являются поставщиками комплектующих для
основного производства этого объединения. Деятельность ос-

416
тальных разнонаправлена (от строительства до хлебопечения).
Можно сгруппировать виды деятельности малых предприятий:
услуги и продукция для «ЗЭиМ», услуги и сервис для партне-
ров, производство продукции, сбыт продукции и др. (рис. 3.1).
Большая часть дочерних фирм находится на территории
ОАО «ЗЭиМ». Они не имеют ни замкнутой территории, ни
ограды, разбросаны по заводу, арендуют помещения. Это объяс-
няется тем, что почти все малые предприятия созданы из струк-
турных подразделений завода или на освободившихся площа-
дях. Дочерние фирмы, которые рассредоточены на обшей тер-
ритории с «ЗЭиМ», на договорных условиях пользуются его
инфраструктурой (энергообеспечение, тепло- и водоснабже-
ние), а также его услугами (кадровый учет, услуги отдела тех-
ники безопасности по надзору и инструктажу, ремонт обору-
дования, услуги по изготовлению деталей, по аренде зданий и
оборудования). Кроме того, в обязательном порядке все пред-
приятия, находящиеся на территории объединения, возмеща-
ют ему затраты по охране и содержанию территории, обслужи-
ванию столовой и медпункта, капитальному ремонту объектов
инфраструктуры.
Организационные структурные изменения. Одновременно с
процессами отделения и образования новых юридических лиц
шло совершенствование организационной структуры внутри
самого ОАО «ЗЭиМ». Концепция рыночной ориентации произ-
водства продукции реализуется посредством ориентации на по-
требление каждым членом фирмы. Выполнение этой долгосроч-
ной цели затрагивает совершенствование многих аспектов орга-
низационного взаимодействия вплоть до «перерождения» самих
работников на уровне их мировоззрения. Последнее очень труд-
но менять. Постепенно видоизменяется и совершенствуется
система управления (СУ): сокращаются уровни принятия ре-
шений с делегированием прав и ответственности (децентрали-
зация СУ), уменьшается число процессов документооборота,
совершенствуются межфункциональные коммуникации, пе-
ресматриваются системы планирования и учета, а также систе-
ма стимулирования работников в сторону поощрения в соот-
ветствии со степенью выполнения стоящих перед ними задач и

27-830 ' 417
проявления творческой инициативы и т.д. Организационные
перестройки все более создают условия для адекватного вос-
приятия персоналом фирмы нестабильной окружающей внеш-
ней среды. Закрепление осуществляемых изменений постепен-
но ведет к приобретению способности фирмы адаптироваться
к внешней среде.
Успех в конкурентной борьбе становится возможным, если
постоянно отслеживать рынок; проводить исследования и
иметь обратную связь с потребителями, совершенствовать про-
изводимые продукты, иметь тесные контакты с партнерами,
строящими собственный бизнес на закупках заводской продук-
ции. В этом контексте становится понятным образование так
называемых бизнес-единиц, деятельность которых концентри-
руется на развитии (исследовании рынка, техническом совер-
шенствовании, производстве и продвижении) какого-либо про-
дуктового направления. Рыночная деятельность бизнес-единиц
концентрируется на конкретных рынках сбыта производимо-
го ими продукта.
В 1997 г. принято решение организовать несколько биз-
нес-единиц по направлениям: расходе метр ия, электрические
механизмы и приборная техника.
В том же году на базе сборочного цеха было создано первое
подразделение по развитию приборов расходометрии. Это но-
вое направление, освоенное в рамках лицензии с 1994 г. В сере-
дине 1997 г. образованы бизнес-единицы «Приборы» (изготов-
ление приборов АСУТП и микропроцессорного контролера) и
«Лигаз», чья специализация — газовые счетчики (это тоже но-
вое направление деятельности). Рассматривается вопрос орга-
низации специализированных подразделений НИОКР на базе
бизнес-единиц. В скором времени предполагается создание тре-
тьей бизнес-единицы «Механизмы» (производство электроис-
полнительных механизмов). Организационная структура уп-
равления ОАО «ЗЭиМ» включает следующие отделы
ОСЗДМ — отдел свода затрат и движения материалов;
ОУАКВИ — отдел учета и анализа капитальных вложений
и инвестиций;
СХ — складское хозяйство;

418
ИФО — инвестиционно-финансовый отдел;
ОСПП — отдел стратегического планирования и прогно-
зирования;
ЮрО — юридический отдел;
ОУД — отдел управления делами;
штаб ГО — штаб гражданской обороны;
ОАР — отдел активного развития;
ОРАСУ — отдел развития автоматизированных систем уп-
равления;
ОРиМП — отдел развития и мотивации персонала;
ЦКиС — центр качества и сертификации;
ВТК — бюро технического контроля;
КТБС — конструкторско-технологическое бюро стандартов;
ОГМетр — отдел главного метролога;
КИС — контрольно-испытательная станция;
ОВЭД — отдел внешнеэкономической деятельности;
ОЗиР — отдел заказов и реализации;
ОКО — отдел комбинированной охраны;
ОСРиПУ — отдел социального развития и платных услуг;
БЕ — бизнес-единица;
ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория;
ЭМО — энергомеханический отдел;
ИТЦ — инженерно-технический центр;
ОРСР — отдел ремонтно-строительных работ;
ПДО — производственно-диспетчерский отдел;
ИОБТ — инспекционный отдел безопасности труда.
Появление менеджеров по бизнес-направлениям положи-
тельно отразилось на работе завода. Было передано на пользу-
ющиеся спросом исполнения большое количество механизмов,
тем самым ликвидированы запасы на складе готовых изделий.
Началась модернизация микропроцессорного контролера «Ре-
миконт». Поэтапная модернизация предусматривает как по-
вышение качества сборки и надежности работы прибора при
эксплуатации, так и расширение потребительских характерис-
тик контролера. Это направление полностью курирует продук-
товый директор по промышленным контролерам. Отмечены
результаты работы бизнес-единицы «Расходеметрия». Так, по

419
объемам продаж за прошедший 1999 г. произошел рост в 2 раза
по приборам ЫРМ и 1ЛРЕС. Концентрация усилий специалис-
тов данного направления в рамках бизнес-единицы получила
отдачу.
В ходе преобразований за период с конца 1994 г. до настоя-
щего времени численность персонала завода сократилась при-
мерно на 350 человек, что составляет чуть более 1/5. Это связа-
но не только с невозможностью загрузить производство, но
также и с совершенствованием организации труда и сокраще-
нием в этой связи бесполезных функций и должностей. Таким
образом повлиял переход к дивизиональной структуре управ-
ления.
Создание внутрифирменного финансового механизма — об-
разование подразделений со статусом Центров финансовой от-
ветственности. В ходе реформы систем управления предприя-
тия в структуре ОАО «ЗЭиМ» стали функционировать центры
финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными под-
разделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональ-
ные отделы, а также производственные подразделения. Их де-
ятельность координируется центральным аппаратом фирмы —
офисом, в который входит ряд функциональных отделов и ру-
ководящие органы завода.
Цели создания ЦФО:
вытеснение мотивации труда работников;
повышение качества результатов труда работников;
высвобождение инициативы и творческой энергии персо-
наладля самосовершенствования и повышения производитель-
ности труда;
нахождение дополнительных рыночных возможностей че-
рез построение прямых контактов с потребителями, поиск и
выполнение сторонних заказов;
повышение адаптивности работы подразделений фирмы.
Статус (степень самостоятельности) ЦФО. Центры фи-
нансовой ответственности являются самостоятельными хозрас-
четными подразделениями без образования юридического лица
с самостоятельным бюджетом в пределах бюджета предприя-
тия в целом.

420
Руководитель ЦФО назначается и освобождается от зани-
маемой должности генеральным директором ОАО. Оформле-
нием отношений ЦФО и офиса занимаются главная бухгалте-
рия и отдел стратегического планирования. Учет ведется в
финансово-экономических службах офиса. Методология вза-
имоотношений определяется на договорной основе.
Учет деятельности ЦФО базируется на системе бухгалтер-
ского учета деятельности, принятой на предприятиях. Но к ста-
тьям затрат, которые традиционно относятся на себестоимость
продукции ЦФО, добавлены некоторые общезаводские затра-
ты, такие, как командировочные расходы и телефонные пере-
говоры.
Важным моментом является то, что для оценки деятельно-
сти ЦФО берутся те затраты, на изменение которых ЦФО мо-
жет влиять. Затраты, на которые ЦФО не в состоянии повли-
ять, тоже учитываются. Но эти статьи затрат не участвуют в
определении экономических результатов деятельности подраз-
деления.
Очень важным в учете деятельности является введение внут-
ренних лицевых счетов ЦФО по аналогии с расчетными счета-
ми в банке с ежедневным учетом расходов и доходов и выведе-
нием сальдо. Методика ведения лицевых счетов помогает вне-
дрять систему управленческого учета на предприятии.
Одним из основных компонентов системы функционирова-
ния ЦФО является комплекс внутренних цен. С помощью ме-
ханизма внутрифирменного ценообразования по всей техно-
логической цепочке производства осуществляется оценка хо-
зяйственной деятельности ЦФО компании, создаются стимулы
для улучшения их работы и происходит согласование интере-
сов ЦФО с общекорпоративными интересами. От того, на-
сколько успешно внутрифирменные цены выполняют эти фун-
кции, во многом зависит эффективность действующей систе-
мы управления фирмы.
Значительная схожесть ЦФО и дочерних фирм в степени
самостоятельности, зависимости благосостояния от резуль-
татов работы и т.д. позволяет организовать работу единого
предприятия как системы относительно самостоятельных

421
бизнесов. ЦФО представляют собой структурные подразделе-
ния предприятия, стоящие большую часть своей деятельности
на основе хозяйственных договоров с дирекцией (офисом, в
который входят все не перешедшие в статус ЦФО подразделе-
ния). Между различными ЦФО и офисом происходит купля-
продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО
является их собственностью. Состояние взаимных финансо-
вых расчетов отражается на внутреннем расчетном (лицевом)
счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств
(отрицательном сальдо) ЦФО теряет возможность производить
расходы до изменения состояния счета.
Самостоятельность ЦФО заключается в поиске сторонних
заказов и определении цен на них, организации труда, уста-
новлении формы оплаты и системы оплаты труда (кроме опла-
ты труда руководителей подразделения), использовании дохо-
да, сдаче в субаренду фондов.
Предмет деятельности ЦФО. Выполнение обязательного
заказа офиса, обслуживание основного производства, внедре-
ние в производство новых видов изделий, выполнение заказов
сторонних организаций в соответствии с заключительными
договорами, производство и реализация товаров народного по-

<<

стр. 12
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>