<<

стр. 13
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

требления и оказание услуг населению.
Типы ЦФО. Различают ЦФО затратного (центры затрат) и
прибыльного (центры прибыли) типов. Конечная цель центра
прибыли — ее максимизация.
Центры затрат обеспечивают поддержку и обслуживание
функционирования центров прибыли и непосредственно не
приносят прибыли. Среди ЦФО большую часть составляют
центры прибыли.
Мотивационныймеханизм ЦФО. Цели развития мотивации
труда — рационализация деятельности, повышение произво-
дительности и качества труда работников. Оплата труда работ-
ников ЦФО непосредственно зависит от результатов деятель-
ности данного центра. Это экономическая сторона мотиваци-
онного механизма.
Помимо экономического стимулирования, деятельность
работников мотивируется через создание условий для творчес-

422
кого подхода к выполняемой работе и для принятия самостоя-
тельных решений.
Направления развития ЦФО:
- предоставление уровня свободы по принципу нахожде-
ния баланса интересов между ЦФО и офисом;
- перевод на товарные отношения подразделений между со-
бой.
Центры финансовой ответственности можно рассматривать
как потенциальные самостоятельные бизнесы. Такая структу-
ра позволяет достигать поставленных при разукрупнении пред-
приятия целей, в первую очередь повышать мотивацию труда,
использовать резервы, имеющиеся на рабочих местах и произ-
водственных участках, повышать управляемость предприятия
и организовывать по мере созревания внешних и внутренних
условий новые эффективные бизнес-единицы.
Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшего
развития.
Философия формы:
стратегическое мышление;
ориентация на клиента;
постоянные изменения.
Миссия фирмы:
Мы стремимся не просто продавать технику, а решать про-
блемы бизнеса у нашего клиента.
От отдельных элементов — к системным решениям. Ло-
зунг фирмы в стратегии ее развития — «Нововведения дают
нам конкурентные преимущества».
Основные направления развития ОАО «ЗЭиМ»;
развитие системы маркетинга;
развитие системы бизнес-планирования;
развитие стратегического экономического планирования;
организационное развитие;
развитие оперативного экономического планирования;
развитие управления финансами;
развитие управления производством;
развитие акционерной формы деятельности;
совершенствование системы мотивации персонала;

423
развитие управления персоналом;
социальное развитие.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О
ВНЕДРЕНИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
Место и роль бизнес-планирования в системе стратегическо-
го менеджмента. Развитие бизнес-планирования предполагает
внедрение в практику проведения комплексного анализа ситу-
ации, постановки целей, выработки стратегий и согласован-
ных программ действий, распределения ресурсов в соответстви и
с выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся
процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рацио-
нально повышать потенциал организации в долгосрочной пер-
спективе через реализацию конкретных оперативных планов
подразделений фирмы.
В общекорпоративном бизнес-плане фирмы, построенном в
координации с бизнес-планами структурных подразделений, при-
обретают конкретные формы и согласуются основные элемен-
ты стратегии фирмы (токарно-рыночная, ресурсно-рыночная,
технологическая, интеграционная, инвестиционно-финансовая,
социальная и стратегия управления).
Решение о внедрении в деловую практику бизнес-плани-
рования носит концептуальный характер. Применение мето-
дов бизнес-планирования, охватывающее весь спектр компо-
нентов менеджмента (маркетинг и бизнес-планирование, струк-
туры, организация и логика, экономика, учет, финансы,
персонал), упорядочивает и систематизирует весьбизнес, регу-
лирует содержание и прогнозирует результаты бизнеса в зави-
симости от возможностей внешней и потенциала внутренней
среды фирмы.
Только в результате освоения методов бизнес-планирования
и наработки опыта управления фирмы посредством контроля за
исполнением бизнес-планов — важнейшего инструмента внут-
рифирменного управления—можно вести речь о готовности орга-
низации к введению регламентации процессов стратегического
планирования, можно говорить о системной предрасположен-
ности организации к стратегическому управлению.

424
Цель внедрения — создание условий грамотного ведения
бизнеса и контролирования его устойчивости достигается че-
рез:
создание условий для комплексной оценки вариантов раз-
вития бизнеса и выработки стратегий в различных функцио-
нальных областях деятельности;
создание условий для своевременной корректировки при-
нимаемых управленческих решений;
структуризацию информации и бизнес-идей для представ-
ления сторонним заинтересованным лицам.
Если мы будем учиться считать, считать для себя, то по-
явятся шансы продолжать вести бизнес и привлекать к соб-
ственной деятельности потенциальных потребителей, партне-
ров, инвесторов, акционеров.
Имеющийся опыт на момент принятия решения о внедрении
бизнес-планирования. По проекту реструктуризации завода,
реализуемому с 1989 г., предполагалось создание сети дочер-
них фирм и системы ЦФО.внутри производственно-финансо-
вого холдинга ОАО «ЗЭиМ» (материнской компании), входя-
щей в структуру ПО «Промприбор».
В 1995 г. руководители ОАО «ЗЭиМ» приняли стратеги-
ческое решение о поэтапном внедрении общекорпоративного
бизнес-планирования.
К тому времени, когда назрел вопрос об освоении методов
бизнес-планирования и введении в повседневную деятельность
принципов управления через бизнес-план на уровне материнс-
кой компании ОАО «ЗЭиМ», был накоплен значительный опыт
подготовки подобного типа документов, в которых концент-
рировалось внимание на развитии какого-либо продуктового
направления.
Работа по реализации ассортиментной политики ОАО
«ЗЭиМ» включает в себя подготовку бизнес-планов по основ-
ным продуктовым направлениям развития.
Ассортиментная политика ЗЭиМ:
поиск новых сегментов рынка для традиционной продук-
ции;
поиск новых сегментов рынка для новой техники (расхо-

425
дометрия, автомобильная электроника, автоматика для котель-
ных и др.);
сохранение рынков по тем продуктовым позициям, по ко-
торым имеются конкурентные преимущества (МЭО, СУБД и
некоторые приборы).
Основные продуктовые направления развития ОАО «ЗЭиМ»:
исполнительные механизмы;
электромеханические приводы для арматуры;
расходомеры;
промышленные контролеры;
автомобильные контролеры;
сборка печатных плат по 5МО-технологии;
инженерный сервис;
системы жизнеобеспечения коттеджей;
приборы;
САПР и программное обеспечение.
Практически каждое перспективное направление (каждая
идея), требующее внешних вливаний капитала, было подкрепле-
но разработанным бизнес-планом. По некоторым направлени-
ям получены кредиты, в частности по направлению автомоби-
лестроения.
Накоплен опыт мониторинга бизнес-проектов через про-
граммные средства, такие, как Тте-Ьше. Авто матизиро пан-
ное управление проектами позволяет оптимально планировать
по времени и ресурсам мероприятия, контролировать их ис-
полнение, производить корректирующие действия на основе
анализа вариантов возможных сценариев.

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ТРАДИ-
ЦИОННОЙ (ДОРЕФОРМЕННОЙ) СИСТЕМОЙ ПЛАНИ-
РОВАНИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ
Состояние объекта и поэтапность его развития. Относитель-
но времени и сроков освоения методов управления через биз-
нес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно,
что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует
множеством барьеров. Для того, чтобы заработала новая сис-
тема управления бизнесом, требуется создавать благоприят-

426 •
ные организационные усилия, при которых эти барьеры последо-
вательно преодолевались. Именно последовательно, поэтапно,
иначе — неизбежное столкновение с непреодолимым сопро-
тивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сло-
мать сложившийся в переходный экономический период ба-
ланс организационной жизнеспособности.
Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена
не осознают необходимость внешней ориентации, потребность
слышать и делать то, что хотят получать от них клиенты,
пока не будут освоены методы и соответствующий инструмен-
тарий исполнителями и руководителями подразделений и функ-
циональных служб, пока не будут налажены информационный
поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена
реорганизация распределения функциональных обязанностей и
ответственности, не пересмотрен мотивационный механизм,
пока не заработают механизмы организационного и финансово-
го контроля и принятия оперативных решений, не следует ожи-
дать достижения конечных целей, обозначенных при принятии
рассматриваемого стратегического решения. Эта лестница са-
мосовершенствования в любом случае должна быть преодолена.
Традиционная система планирования и управления хозяйством
была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не
существовало, как, впрочем, и хозяина.
То, что мы научились составлять бизнес-планы, еще не
означало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэто-
му основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять
через бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуали-
зировать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно.
Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу впе-
ред, тогда вовремя будут замечены повороты, различные
угрозы. Механизм реализации безнес-плана (механизм уп-
равления через бизнес-план) должен высвечивать внутрен-
нее состояние объекта и его движение (положение) относи-
тельно других объектов, создавая тем самым условия для
своевременного регулирования.
Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управ-
ления организацией. Логика б из нес-планирования и бюджети-

427
рования должна была лечь на подготавливаемую проводимой
реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов биз-
неса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция
организационной и финансовой структур материнской компа-
нии в направлении вычленения самостоятельных хозяйствен-
ных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за дос-
тижение результатов (за выполнение планов), создания в соот-
ветствии с ними центров планирования и учета бизнеса,
определения баланса интересов и политики учета результатов
деятельности центров финансовой ответственности и создания
механизмов координации планов, трансфертного ценообразо-
вания, а также обучение персонала — все это должно было стать
и стало необходимыми предпосылками для постановки систе-
мы общекорпоративного управления.
Положительным результатом явилось то, что все ЦФО на-
учились считать собственные деньги. Накопленный опыт ве-
дения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделе-
ний, по которым ведется учет прихода и расходования средств
и определяется сальдо в результате расчетов с центральным
офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фак-
тором, облегчающим восприятие системы финансового управ-
ления в рамках бюджетирования.
Бизнес-планирование и соответственно стратегическое
управление предполагают ориентацию деятельности исходя из
оценки параметров внешней среды. Другими словами, резуль-
таты маркетинговой работы становятся «компасом» производ-
ственной деятельности фирмы. У нас не было достаточного
опытов следующем: не хватало знаний и навыков работы и орга-
низационной дисциплины по систематизированному сбору ры-
ночной информации, ее структуризации, постоянному анализу
этой информации, проведению комплексного анализа внешней и
внутренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анали-
за), прогнозированию, определению целей, выработке рыночных
стратегий. Это предстояло осваивать.
Однако организационная подготовка по некоторым аспек-
там присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес-
планирования начиналось не «с нуля», а стало следующим эта-

428
пом реорганизации ПО «Промприбор» и входящего в него ОАО
«ЗЭиМ».
Традиционное .планирование и управление фирмой через
бизнес-планирование (или стратегическое управление) пред-
ставляют собой качественно разные подходы к определению
перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое
управление основывается на стратегических целях, а именно,
не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной дея-
тельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, про-
изводственном, сбытовом потенциале фирмы, под который
целевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стра-
тегического подхода к управлению исходит из того, что тех
целей, которые действительно являются стратегическими,
невозможно достигнуть каким-либо организационным или пра-
вовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикаль-
ными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы
стратегического управления в том, что достижение стратеги-
ческих целей является многошаговым процессом. С точки зре-
ния технологии управления планирование как бы дополняет
стратегическое управление, являясь его составной подчинен-
ной частью.

Приложение 2. Таблица 2
Сравнительный анализ традиционной системы планирования
и бизнес-планирования
Традиционная систем* планирования Б нзнес-п л 1Н и рл ва нке

Цыи

Рост производства товаров и услуг. Стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию,
Улучшение организации внутри Его цель — обеспечить выживание и развитие предприятия в
условиях меняющегося внешнего окружения, адаптацию к
предприятия с помошью установления
плановых показателей, рационального рынку, использование возможностей и прело гврашение
распределения ресурсов, определения угроз, возникающих вне предприятии.
плановых мероприятий, а затем
установления ответе гвенности заик
выполнение, оценки и контроля за
результатами.
Акценты
Внимание сосредоточивается на проблеме Для стратегического управления, основанного на концепции
наилучшего использовании ресурсов, в предприятия как открытой системы, главное — это выигрыш
логика действий основывается на в рыночной конкуренции.
рассмотрении предприятия как закрытой
системы, слабо зависящей от изменений по
внешней среде.



429
Бизнес-планирование
Традиционная систем и планирований



Экстраполяция, продолжение имеющиеся Гибкость стратегических планов, возможность вносить в них
коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в
тенденции на будущее с учетом
корректировок, определяемых ^еxническиV частности, на основе скользящего планирования, когда
прогрессом и изменениями в организации детальной проработке подвергается план первого гола
производства. (готовится детальные оперативные планы, программы и
системы бюджетов с последующей поквартальной
корректировкой), обязательный к выполнению, а планы иа
последующие периоды носят индикативный, прогнозный
характер и дают направление на будущее, но до поры до
времени не обязательны для исполнения. Исключение могут
составлять трехлетние планы капитальных вложений в
основные фонды фирмы.



Применение новой техники и технологии, Маркетинг, налаживание систем информации о внешнем
углубленная проработка организационных окружении, о внутренних возможностях и состоянии дел на
структур и механизмов, рассмотрение людей предприятии, стимулирование нововведений и
в организации как рабочей силы. организационных изменений. При этом человек
рассма-грнвеется как главный источник повышения
производительности труда, генерирования идей по
разработке, производству и сбыту продукции, которые важны
для успеха в конкуренции

Оценка ре>ульп

Эффективность оценивается по текущим Эффективность деятельности фирмы оценивается с точки
финансовым показателям, уровню зрения позиции предприятии в конкуренции, включая долю
рынка, стабильность рентабельности и роста, наличие и
рентабельности, а также по выходу
продукции на единицу затрачиваемых приумножение преимуществ перед конкурентами,
приспособляемость к изменениям рынка и т.п.
ресурсов или трудоемкости, энерго- н
материалоемкости процесса производства.
Ср1 вне н не фор и атон
Общее ппш-ание.
Не систематизирована работа по По составу н содержанию нет строгих нормативов. При
исследованию и анализу внешней средь необходимости некоторые разделы мотут быть включены
(исключены), сокращены (расширены). Информация
постоянно обновляется. Словесное описание: обоснование
привлекательности бизнеса, продукта, маркетинговое
исследование рынка продукта, постановка целей и выработка
стратегий деятельности в различных предметных областях,
размеров финансирования, типа организации и

логистики, систем планирования н учета, персонала
организации.

Мераприяп

Нерегламентированный контроль по Управление мероприятиями (через систему управления
исполнению мероприятий программ проектами, позволяющую оптимизировать использование
ресурсов, отслеживать и координировать исполнение
проектов, принимать своевременные управленческие
решения) Программирование действий и распределение
ресурсов взаимосогласуются по содержанию и срокам в
соответствии с поставленными целями и стратегиями их
достижении
Существуют программы мероприятий Вилы программ мероприятий: могут составляться по
(например, план организационно- развитию определенных продуктовых направлений, для
технических мероприятий) определенных сегментов рынка, для развития некоторых
функций (сбыта, НИОКР, производства) или для достижения
обозначенных целей н задач




430
Традиционная система планирования Бшн ес-п.1 а н иро пи н н е
Финансы
Не ведется отслеживание движения Подсистема бюджетирования или финансового управления
финансовых средств, финансовых (технология планирования, учета н контроля за дены ами и
речулыатов в реальном времени, не финансовыми результатами). За исполнение финансовых
проводнтсв текущий финансовый анализ планов (бюджетов) ответственность персонифицирована
состояния, не просчитываются варианты {исполнение бюджетов может быть возложено на
прогнозов функциональный отдел, ЦФО, руководителя, отвечающего за
конкретную функцию). Планы доходов, расходов по
Сметы, операционные бюджеты: планы по
материально-техническому обеспечению и форматах с возможностью работы по ним в реальном
потребности в ресурсах, численности, времени с отражением результатов деятельности (кассовое
капиталовложениям, производству, труду, ведение бюджетов). Планы могут быть исполнены в
заработной плате, экономическим нескольких прогнозны к вариантах. Регламентация контура
показателям эффективности, нормы расхода, управления: регламенты составления, ведения учета и
расчеты пи размерам фондов, счеты проведения контроля и корректировок прогнозных
накладных расходов, балансы рабочего показателей, отработанные технологии взаимодействии
времени, сводная таблица основных . служб и руководства, подразделений между собой при
показателей н другие составляющие пакета подготовке плановых документов, учете результатов,
обязательных фирм голового плана коррекции планов



СЛОЖНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕ-
НИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
Опыт подготовки общекорпоративного бизнес-плана на год
(1996-1999 гг.)
Плановый год — 1996. В этом году впервые был составлен
общий бизнес-план ОАО «ЗЭиМ». Структура его состоит из
следующих разделов:
1) отрасль, к которой относится предприятие (приборост-
роение) и прогноз перспектив;
2) система целей компании (общие цели, цели в области
маркетинга, финансов, производства, персонала);
3) продукция и услуги;
4) рынки и планы маркетинга, прогнозы объемов продаж;
5) стратегия маркетинга, выражения через ценовую поли-
тику, типы каналов товародвижения;
6) структура компании и состав персонала;
7) организация производственной деятельности и технологий;
8) планы финансирования:
финансовые потоки в 1996 г.;
прогнозный баланс 1996 г., план прибылей и убытков;
источники финансирования;
финансовые потоки (кеш-флоу);
необходимые инвестиции в 1996 г.;
прогнозные финансовые показатели;
431
9) риски и их оценка (Прил. 2. Табл. 3).
Много сложностей возникло при составлении отдельных
разделов, относящихся к описанию состояния и действий во
внешней среде: сегментаций рынков, конкурентных позиций
и стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкрети-
зации маркетинговых планов, оценке рисков. Перечисленные
разделы или пришлось набрасывать крупными штрихами, за-
полняя пробелы теорией, или же мириться с невозможностью
пока наполнить их полезным содержанием. Как следствие, не-
реальными оказались маркетинговые и финансовые цели. От-
ношение многих из управленческого персонала к составлению
данного документа сформировалось как к побочной дополни-
тельной работе по указанию сверху. То, что писалось, ни к чему
не обязывало — так думали они. Некоторые службы много-
кратно срывали сроки выполнения заданий по причинам недо-
статка информации, сложности самого планирования из-за от-
сутствия связей и ориентиров, исходящих от смежных подраз-
делений, отношения скрытой оппозиции.

Приложение 2. Таблица 3
Изменения в структуре бизнес-плана за 1996 — 2002 гг.


1996 г. 2002 г.

Введение: Введение:
Отрасль Отрасль
Компания и ее пели в 1996 г. Компания и ее пели
Резюме Резюме
I. Продукция и услуги 1. Продукция и услуги, в том числе по
Описание выпускаемой продукции, биз нес-направлениям:
интеллектуальная собственность по расходометрия;
продукции и торговая марка приборы АКЭСР;
Производственная программа Экспорт контролеры;
План НИРнОКР (конфиденциально) МЭО;
газовые счетчики;
инжиниринг.
Описание выпускаемой продукции,
интеллектуальная собственность по
продукции и торговая марка




432
1996 г. 2002 г.
2. Рынок н маркетинг 2. Рынок н маркетинг
План маркетинга Сегментация рынка 2.1.СВОТ-аналнз
Характеристика конкурентов 2.2. Ассортиментная политика:
Конкурентная стратегия. Конкурентные - План маркетинга
преимущества - Объем продаж
Трудности освоения новых рынков - Сегментация рынка в продуктовых
направлениях:
расх одометрия ;
приборы;
контролеры Р-130;
МЭО;
газовые счетчики;
инжиниринг;
запорные системы, арматура с
приводом
- Экспорт
- Новые рынки
- Характеристика конкурентов.
Конкурентная стратегия. Конкурентные
преимущества
3. Стратегия маркетинга 3. Стратегия маркетинга
Ценовая политика. Каналы товародвижения. Ценовая политика. Каналы
Смета затрат на маркетинг товародвижения. Партнеры
4. Компании 4. Компания
Статус компании. Состав совета директоров Совершенствование менеджмента
(распределение обязанностей). Права Статус компании
Состав совета директоров (распределение
собственности. Организационная структура
управления. Правление. Принципы оплаты обязанностей)
труда управляющих. Изменение Права собственности
организационной структуры управления. Организационная структура управления.
Консультанты. Краткая биография Правление. Принципы оплаты труда
президента и вице-президента. Структура и управляющих
Изменение организационной структуры
численность персонала
управления. Развитие центров
финансовойответствен ности
Консультанты
Людские ресурсы
План совершенствования менеджмента
5. Производственная деятельность 5. Производственная деятельность
Организация производства. Узкие места.
Организация производства. Узкие места.
Обеспечение сырьем. Краткое описание Обеспечение сырьем. Издержки.
используемых производственных Характеристика бюджета развития
технологий. Краткое описание новых
технологий и приобретаемого оборудования
для использования в 1996 г.
6. Финансирование 6, Финансирование
Финансовые потоки. Прогнозный баланс. Система бюджетирования
план прибылей и убытков. Источники Денежный поток
финансирования. Кеш-флоу. Прогноз прибылен и убытков
Прогнозный баланс
Необходимые инвестиции. Прогнозные
Прогнозные финансовые показатели
финансовые показатели


433
1996 г. 2002г.

7. Оценка рисков 7. Оценка рисков
Приложения Приложения
Каталог продукции. Баланс прибылей и Каталог продукции
убытков компании за 1991 — 1995 гг. Баланс прибылей и убытков компании за
Финансовые показатели за 1993 — 1995 гг. 1996 —2002 гт:
или 1991 —1995гг. Финансовые показатели за 1991 — 1998 гг.
и за 9 месяцев 1999 г. План НИОКР
(ко н ф и ден циал ь н о)




Плановый период — 1997 г. Вторая попытка оформления
бизнес-плана по срокам выполнения была более успешной.
Бизнес-план на 1997 г. был составлен к началу февраля 1997 г.
Структура документа претерпела изменения; так, был вклю-
чен раздел «СВОТ-анализ», в описании продукции обобщена
информация под углом зрения направлений бизнеса (подраз-
дел «Бизнес-направления»), изменено местоположение неко-
торых подразделов, выделен в подраздел прогноз по объектам
продаж, в разделе «Компания» акцентирована информация о
развитии ЦФО в подразделе «Изменения организационной
структуры» и о развитии людских ресурсов.
Существенные изменения были внесены в раздел «Финан-
сы» в связи с тем, что была радикально изменена сама система
управления финансами предприятия. С 1997 г. широким фрон-
том начался переход на систему бюджетов. Все планы по прода-
жам, формам оплаты за реализуемую продукцию, по капита-
ловложениям и развитию производственной базы, по налого-
вым платежам, закупкам ресурсов, оплате труда, социальным
расходам и др. были переведены в формат системы бюджетиро-
вания. Тем самым была установлена взаимосвязь целей компа-
нии, которые уже расписывались количественно по строкам бюд-
жетов, причем взаимозависимость выразилась в доходах и зат-
ратах, т.е. затратные планы системы бюджетов расписываются
сучетом размеров поступлений по планам (бюджетам), обеспе-
чивающим доходы. И если, например, не выполняется бюджет
продаж, соответственно сокращаются запретные статьи других
бюджетов и корректируется все дерево системы бюджетов. Та-
ким образом, данная система позволяет управлять финансами

434
исходя из текущих возможностей на фоне реальных обстоя-
тельств. Постоянно (в короткие промежутки времени) отсле-
живаются и прогнозируются: наличие денежных средств (де-
нежный поток), структура поступлений средств, финансовые
результаты и баланс, проводится в динамике финансовый ана-
лиз деятельности.
На начало 1997 г. финансовыми и экономическими служ-
бами при содействии специалистов, причастных к выполне-
нию бюджетов подразделений, была проделана большая работа
по переходу на новую систему. Тогда же была составлена пер-
вая итерация финансового плана на год с разбивкой по кварта-
лам и месяцам (первый квартал). Подсчет осуществляется в
двух вариантах — пессимистическом и оптимистическом.
Была распределена ответственность за составление и исполне-
ние конкретных бюджетов (прил. 2, рис. 1). Кроме того, были
откорректированы принципы оплаты труда, в соответствии с
которыми размеры премиальных вознаграждений зависят от
выполнения планов бюджетов. Система бюджетирования зара-
ботала с трудом; при этом возникли трудности. Количествен-
ное выражение планов требует подробной информации.
Чтобы заполнить строки бюджета продаж, необходимы зна-
ние прошлой статистики по номенклатуре, учет прогноза спро-
са на будущий плановый период с данными по структуре опла-
ты, учет целей, стратегий и программ маркетинга, расчет цен в
соответствии с ценовой политикой по продуктам и пр.
Для планирования бюджета производства требуется сезон-
ная информация о статистике продаж по каждой позиции но-
менклатуры и о структуре запасов на складе готовой продук-
ции. Производство должно работать на корректировку струк-
туры запасов, которая должна быть достигнута с помощью
бюджетирования.




435
Бюджет продаж Бюджет продаж
основной продукции научно-технической
продукции
Бюджет оплаты


Бюджет продаж
основной продукции
по продуктовым
менеджерам и дилерам

Бюджет оплаты


Бюджет производства
Бюджет производства
ОАО «ЗЭиМ»
производственных цехов
Отв. — нач. производственно-
диспетчерского отдела


Бюджет общепроизвод-
Бюджет закупок Бюджет прямых затрат
ственых расходов
Отв. — коммерческий на оплату труда
Отв. — нач. ОСПП Отв. — нач. ОР и МП
директор
Бюджет оплаты График оплаты



Бюджет платежей
Бюджет налоговых платежей
во внебюджетные фонды
ОАО «ЗэиМ»
Отв. — нач. ОР иМП
Отв. — нач. финансового отдела
График оплаты
График оплаты



Бюджет коммерческих расходов
ОАО «ЗэиМ»
Отв. — коммерческий директор



Бюджет управленческих
Блок ана-
литических расходов ОАО «ЗЭиМ» Бюджет потока денежных средств
Отв. — нач. ОСПП
бюджетов Отв. — нач. ОСПП
ОАОяЗЭиМ»
Отв. — нач. Бюджет социальных расходов
ОСПП Прогноз отчета Прогноз
Отв. — директор
о прибылях балансового
по социальным вопросам
(убытках) отчета
Отв. — глав- Отв. — глав-
Бюджет развития
ный бухгалтер ный бухгалтер
и капитальных затрат
Отв. — главный инженер


I | кассовые бюджеты сводные основные бюджеты


Прил. 2, рис. 1. Дерево основного бюджета ОАО «ЗЭиМя
436
Для планирования бюджета налоговых платежей необхо-
дима подробная информация о прогнозной структуре оплаты
продукции и сроках оплаты, сводная прогнозная информация
о доходах компании и вероятном наличии денег на счетах, о
выплатах заработной платы и т.д.
Следовательно, для того, чтобы подробно планировать, нуж-
на полная информация по количеству и срокам, которую не
всегда можно было получить.
Производственным центрам финансовой ответственнос-
ти, которые давно действовали по законам хозяйственного рас-
чета, легче было вписаться в контур управления по бюджетам,
чем функциональным службам офиса (например, отдел заку-
пок, отделы маркетинга, продаж). Эти центры планируют ве-
дение дел исходя из информации об обязательном заказе, пла-
нируют закупку материалов, выручку после согласования
нормативов и расчета внутризаводских цен. Сложность зак-
лючалась в том, что необходимо было убедить заинтересован-
ные функциональные подразделения в обязательности этой ра-
боты. Достаточно длительное время (примерно два месяца) со-
ставление бюджетов воспринималось как дополнительная
нагрузка, которая нужна плановому отделу. В 1998 г. отноше-
ние изменилось, пришло понимание того, что бюджет — это
документ, по которому можно и нужно корректировать
«жизнь».
Появилось осознание того, что если по доходной части бюд-
жета происходит срыв плана, то нужно сокращать расходы дру-
гим службам или пересматривать источники дохода (изыски-
вать дополнительные каналы поступления средств). В этом зак-
лючается существо динамичной обратной связи. Корректировка
бюджетов происходит ежеквартально.
Формат бюджетирования был освоен во II квартале. Бо-
лее или менее реально план по методике бюджетирования
был составлен в III квартале 1997 г. Ранее не было восприя-
тия плана как руководства к действию. Сегодня техничес-
кие службы и финансовый отдел стали относиться к этому
процессу заинтересованно. Так, финансовый отдел уже при-
вык к мысли, что информация о запланированных видах

437
налоговых платежей полезна.
Например, информация о налоговых освобождениях отра-
жалась в бюджете налоговых платежей (указывалась как кре-
дит, полученный под уплату налогов).
В 1997 г. впервые удалось сформироватьсводный операци-
онный бюджет. Поскольку были сводные операционные бюд-
жеты по поступлению материальных ресурсов на склад, появи-
лась возможность проанализировать динамику по кредиторс-
кой задолженности. Имея своевременную информацию о
движении материальной продукции на складах, можно было
корректировать соответствующие строчки баланса. Начали со-
ставлять бюджет закупок — операционный и кассовый. Строч-
ки актива баланса с информацией о запасах и запретах на за-
купку ресурсов были сформированы на основе информации из
этих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась воз-
можность сделать расчеты, поэтому было определено движе-
ние денег. Например, можно предполагать, какие платежи бу-
дут возможны и оплачены на определенную дату- Счет прибы-
лей и убытков тоже был получен расчетным путем. Итоговые
формы определялись на основе комплекса операционных и
кассовых бюджетов. Раньше планового баланса как такового
не было вообще. Летом 1997 г. начали составлять прогнозный
баланс на начало 1998 г. Еслкотдельные строки не поддавались
расчету, то их определяли по прогнозу.
Плановый период — 1998 г. В ноябре 1997 г. была подго-
товлена первая редакция бизнес-плана на 1998 г. На подготов-
ку потребовалось около трех месяцев.
В связи с тем, что в этом году начал реализовываться диви-
зиональный принцип построения организационной структу-
ры с выделением бизнес-направлений по продуктам, а также
появился новый уровень руководства в лице продуктовых ме-
неджеров, координирующих сбыт и техническое развитие оп-
ределенного вида продукта, соответствующим образом были
настроены структура и план подготовки бизнес-плана.
Продуктовый директор стал отвечать за составление разде-
лов по своему продукту в части разработки целей, проведения
СВОТ-анализа, сегментирования рынка продукта, обновления

438
стратегии и плана маркетинга, технической политики. Ранее
разработкой этих разделов занимался отдел маркетинга. Каж-
дый продуктовый директор защищал перед Советом директо-
ров свой минимальный бизнес-план (сокращенный вариант).
В раздел «Компания» включен план по совершенствованию
системы менеджмента компании. Система целей компании до-
полнена подразделом целей по развитию менеджмента. В раз-
дел «Производственная деятельность» введен новый подраздел
«Характеристика бк5джета развития*, за составление которого
отвечает главный инженер компании.
Следует отметить, что на переходном этапе формирова-
ния бизнес-единиц возникла проблема распределения функций,
ответственности и информационного взаимодействия между
отделом маркетинга и руководителями бизнес-единиц.
Организационные недоработки нарушают интересы сторон
и в результате вредят общему делу.
С самого начала руководители пытались писать регламен-
ты под каждый бюджет системы бюджетирования. Это долго
не удавалось из-за организационной неразберихи, которая в
какой-то степени характеризует внутреннее состояние любого
реформируемого предприятия. В сентябре 1997 г. был утверж-
ден регламент управления бюджетом продаж, а в ноябре — рег-
ламент управления бюджетом продаж и фирмами сбытовой сети
ОАО «ЗЭиМ». Остальные регламенты завершены в 1998 г
В том же году была введена более жесткая ответственность
руководителей за исполнение поставленных целей в бизнес-
планах, которая экономически мотивировалась достижением
планируемых результатов. Контракты, заключаемые с работ-
никами фирмы, пересмотрены в пользу вводимых принципов
управления. Но тут кроется опасность впасть в другую край-
ность, при скользящем планировании нельзя зацикливаться
на точном исполнении бюджетов и строго карать за их невы-
полнение.
Параллельно с подготовкой бизнес-плана материнской
фирмой «ЗЭиМ» всем зависимым малым предприятиям пору-
чено представить на рассмотрение собрания учредителей соб-
ственные бизнес-планы.

439
Некоторые фирмы имеют опыт составления и реализации
бизнес-планов (например, фирма «Ситалл» — производство
датчиков для автомобилей, «ЗЭиМ»-Лайн» — производство
автоконтролеров).
В 1999 г. структура и содержание бизнес-планов продолжа-
ли совершенствоваться (см. табл. 3.3). Прогнозные ориентиры
этой работы приведены в Прил. 2, табл. 4.

Приложение 2. Таблица 4
Прогноз по внедрению системы бизнес-планирования,
примерные этапы
1 II этап
II этап IV этап
1этап Уэтап VI этап

Четкая
Перелом
Первичный Постановка Совершен- Использо-
четких
опыт состав- сознания в ствование регламента- вание
пользу количествен-
ления и зна- механизмов ция процес- програм-
ных задач и контроля
комство с необходи- многп
сов ПОДГОТОВ-
принципами мости бизнес - проработка КИ бизнес- обеспечения
планирова- плакирования планов планов, его для анализа
(программ)
ния, требова- контроля. среды
ниями по на основе корректиров-
формату и более ки, сопряже-
содержанию совершенной ние регламен-
информации тных корм с
регламентами
системы
бюджетиро-
вания
_ —
Ужесточение Наработка Информати-

ответствен- опыта — зация
ности и быстрой контроля за
планами
совершенство корректиров-
ванне ки планов мероприятий
мотивации (поквар-
тально)




ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ
СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
К проблемам можно отнести следующие:
недостаток внешней информации и навыков работы с ней;
формулирование целей и задач, трудности с оценкой их
выполнения;
недостаточная проработка планов мероприятий;
неадекватность отношения некоторых руководителей под-

440
разделений и работников к важности подготовки бизнес-пла-
на;
неудовлетворительный контроль по разработанным про-
граммам мероприятий;
недостаточные ответственность и мотивация руководите-
лей за подготовку и исполнение бизнес-планов;
недостаток времени для анализа и подготовки программ-
ных дркументов.
Достижения компании в разработке бизнес-планов (само-
оценка):
наработка навыков планирования в формате бизнес-плана
и работы в соответствии с ним;
все большее осознание связи применения методов бизнес-
планирования с достижением желаемых результатов деятель-
ности фирмы;
освоение и внедрение в практику управления системы бюд-
жетов;
организация деятельности в подразделениях и взаимодей-
ствия служб через регламентирование некоторых процессов
подготовки информации и составления форм документов (пра-
вила подготовки и корректировки бюджетов);
Совет директоров в своей деятельности опирается на фор-
маты бизнес-планирования и прогноз по их внедрению (см.
Прил. 2, табл.4).
По оценке на сегодняшний день, ОАО «ЗЭиМ» завершает
третий этап развития системы бизнес-планирования.




441
ЛИТЕРАТУРА




1. И.Т.Балабанов. Риск менеджмент. —М.: Издательство
«Финансы и статистика», 1996.
2. И.Е.Ворожейкин, А.Я.Кабанов, Д.К.Захаров. Конфлик-
тология: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Вудок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя-практика. Пер. с англ. — М.: «Дело», 1991.
4. В.М.Попов, С.И.Ляпунов. Малый бизнес для «чайни-
ков»: Учебное пособие — М.: «Издательство ГНОМ и Д», 2001.
5. В.М.Попов, С.И.Ляпунов и др. Ситуационный анализ
бизнеса и практика принятия решений. Учебное пособие для
вузов — М.: КноРус, 2001.
6. В.И.Попов, С.И.Ляпунов и др. Бизнес-планирование.
Учебник. — М.: Издательство «Финансы и статистика», 2002.
7. В.М.Попов, С.ИЛяпунов. Бизнес-план инвестицион-
ного проекта. Учебное пособие, 5-й выпуск. — М.: Издатель-
ство «Финансы и статистика», 2002.
8. Л.Ф.Циферблат. Бизнес-план: работа над ошибками. —-
М.: Издательство «Финансы и статистика», 2000.

442
СОДЕРЖАНИЕ




ВВЕДЕНИЕ 3
РАЗДЕЛ I. АНАЛИЗ ОШИБОК, СВЯЗАННЫХ
С БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ В ЦЕЛОМ 7
ГЛАВА КЛУЧШЕУЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ,
ЧЕМ НАСВОИХ 7
1.1. Причины неудач вбизнес-планировании 9
1.2. Планирование —это предвидение 15
1.3. Выбор направления развития компании 17
1.4. Цели развития компании 21
1.5. Анализ конкурентной позиции компании 25
1.6. Формирование стратегии развития компании 32
1.7. Общие причины ограниченного применения бизнес-
планирования и ограничения при формировании стратегий 38
ГЛАВА2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПИШУТСЯ,
А ИНВЕСТИЦИИ НЕ ИДУТ 41
2.1. Перспективная бизнес-идея — индивидуальная
основа делового проекта 41
2.2. Бизнес-план —основнаясоставляюшаяделовогопроекта 43
2.3. Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании 45
ГЛАВАЗ. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДОЛЖНА
ОБЕСПЕЧЙВАТЬФОРМИРОВАНИЕ
ОБРАЗАИ МИССИИ КОМПАНИИ 55
3.1. Два портрета одного бизнес-плана 55
3.2. Процесс бизнес-планирования 57
3.3. Неформальные процедуры отбора и оценки
инвестиционныхпроектов 60

443
ГЛАВА4. КОМПЛЕКСУСЛУГ, ПРИЗВАННЫХ
ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА 70
4.1. Выбор услуг как дополнительный товар 70
4.2. Особенности рисков услуг 72
4.3. Процесс превращения товара в конкретный продукт
с помощью комплекса услуг 75
4.4. Роль юристов в бизнесе 78
ГЛАВА5. КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА- ВОЗМОЖНОСТЬ
СДЕЛАТЬМИНИМУМОШИБОК 80
5.1. Преимущества'и недостатки российских
и зарубежных консультантов 80
5.2.Формыпрофессиональныхуслуг,связанныхсконсалтингом ... 83
5.3. Как выбрать необходимого консультанта? 85
5.4. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор
(контракт) на консалтинговые услуги 90
5.5. Как работать с консультантом и оценить
результаты его работы? 92
ГЛАВА6. АУДИТ-КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ
ВОЗМОЖНЫХОШИБОКВБИЗНЕС-ПЛАНЕ 98
6.1. Источники информации для анализа бизнес-плана 98

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ,
СВЯЗАННЫХ СО СТАНДАРТНОЙ
СТРУКТУРОЙ БИЗНЕС-ПЛАНА 103
ГЛАВА 7. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ
СО СТРАТЕГИЕЙ МАРКЕТИНГА 103
7.1.Чтотакоетовар? .'. 104
7.2. Для чего нужна общая характеристика отрасли? 107
7.3. Каковы ваши будущие клиенты? 107
7.4. Оценка рынка 113
7.5. Сегментация рынка 116
7.6. Как дела у ваших конкурентов? 119
7.7. Жизненный цикл товара 122
7.8. Стратегия ценообразования 124
7.9. Оценка затрат на маркетинг вбизнес-плане 129
7.10. Рекламные средства и стратегия рекламной кампании 131
ГЛАВА8. ОШИБКИ СВЯЗАННЫЕ
С ОПИСАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА 133
ГЛАВА 9. ОШИБКИ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ, СВЯЗАННЫЕ
СФИНАНСОВЫМИ ВОПРОСАМИ 135
9.1. Об инвестициях : 136

444
9.2. Риск-менеджмент: наиболее остро встает вопрос
в венчурных фирмах 138
9.2. (.Организация риск-менеджмента 145
9.2.2. Стратегия риск-менеджмента 155
9.2.3. Приемы риск-менеджмента 161
9.3. Виды инвестиций 165
9.4. Условия осуществления инвестиционного проекта 166
9.5. Стандарты оценки инвестиционного проекта 167
9.6. В основе—бюджетный йодход 168
9.7. Планирование денежных потоков 169
ГЛАВА Ю.ОЦЕНКАКОММЕРЧЕСКОЙ
СОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА 174
10.1. Оценка финансовой состоятельности проекта 175
10.2. Оценка экономической эффективности инвестиций 185
ГЛАВА П. КАК НЕ СЛЕДУЕТ СОСТАВЛЯТЬ
БИЗНЕС-ПЛАН У Ч Е Н Ы М , АРЕНДАТОРАМ,
ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ ПОСРЕДНИЧЕСКОЙ
И СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 210
11.1. Характерные ошибки в документальном оформлении
сделок 213
11.2. Характерные ошибки при осуществлении
посреднической деятельности 218
11.3. Характерные ошибки при осуществлении
совместной деятельности 220
ГЛАВА 12. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 226
ГЛАВА 13. НОРМАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ
КОНФЛИКТОВ 234
13.1. Разновидности норм и их роль в урегулировании
конфликтов 234
13.2. Образцы документов, применяемых при
разрешении конфликтов 238

РАЗДЕЛ III. АНАЛИЗ ОШИБОК И РИСКОВ, СВЯЗАННЫХ
С ЛИЧНЫМИ КАЧЕСТВАМИ МЕНЕДЖЕРА-
РУКОВОДИТЕЛЯ КОМАНДЫ
РАЗРАБОТЧИКОВ БИЗНЕС-ПЛАНА 249
ГЛАВА 14. НЕУМЕНИЕУПРАВЛЯТЬСОБОЙ 249
14.1. Почему всем руководителям необходимо уметь
управлятьсобой? 250
14.2. Что значит управлять собой? ; 251
14.3. Характеристики руководителя, способного
или неспособного управлять собой 260

445
ГЛАВА 15. РАЗМЫТЫЕЛИЧНЫЕЦЕННОСТИ 262
15.1. Что такое ценности? 263
15.2. Списокжизненных ценностей 264
15.3. Выработка ценностных установок 266
15.4. Как прояснить и изменить ценности 271
15.5. Характеристики руководителя с размытыми либо
с четкими ценностями 276
ГЛАВА 16. ЯСНОСТЬ В ВОПРОСЕ О ЛИЧНЫХ ЦЕЛЯХ 277
16.1. Выбор целей: жизненная позиция 278
16.2. Зачем нужно ставить себе цел и? 281
16.3. Как нужно ставить себе цели? 284
16.4. Оценка своего продвижения послужбе 288
16.5. Общие ограничения при выборе целей 290
16.6. Характеристики руководителя с четкими
или с нечеткими личными целями , 291
ГЛАВА 17. НЕДОСТАТОКТВОРЧЕСКОГО ПОД-ХОДА 293
17.1. Барьеры для творческого подхода к работе 294
17.2. Творческое решение проблем 297
17.3. Характеристики руководителя створческим
или с недостаточнотворческим подходом 306
ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИ
В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ 307
18.1. Систематизированное решение проблем 307
18.2. Кака выбрать подходящую методику
решения проблем? 311
18.3. Использование людей и ресурсов для решения проблем 317
18.4. Характеристики руководителей, имеющих
и не имеющих навыки решения проблем 319
ГЛАВА 19. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ 320
19. (.Непосредственное влияние на окружающих 321
19.2. Методы управленческого влияния 330
19.3. Характеристики руководителя, умеющего/ не умеющего
влиять на людей 335
ГЛАВА 20. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ
ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА 337
20.1. Ограничения, препятствующие эффективной
работе организации 338
20.2. Общие ограничители мотивации 343
20.3. Характеристики руководителя, хорошо/недостаточно
понимающегоособенностиуправленческоготруда 352
21.1. Анализ своей роли 353
21.2. Делегирование ответственности 358
*
446
21.3. Вознаграждение эффективной работы 361
21.4. Обращение с «трудными» людьми 362
21.5. Характеристики менеджера, умеющего / не умеющего
руководить 366
ГЛАВА22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬФОРМИРОВАТЬ
КОЛЛЕКТИВ 368
22.1. Понимание потенциала групповой работы 370
22.2. Рольлидера коллектива 371
22.3. Стадии развития зрелости коллектива 375
22.4. Преодоление ограничений, препятствующих
эффективной работе коллектива 377
22.5. Характеристики руководителя с высокой.
способностью формировать коллектив 385
ГЛАВА23.КАКПРЕОДОЛЕВАТЬПРЕПЯТСТВИЯ? 387
23.1. Препятствия на пути роста 388
23.2. Составьте ваш личный план развития 390
23.3. Как помочьсовершенствованию менеджера? 393
ГЛАВА 24. КАК ВЕСТИ СЕБЯ С ПРЕССОЙ, КОГДА
КОМПАНИЯ ПЕРЕЖИВАЕТ КРИЗИС? 394
24.1-Чтоделать,еслизвониттелефонивамсообщаютобеде? 396
24.2. Как справиться с отрицательной информацией 397
24.3. Будь готов к катастрофам 399
24.4. Будьте откровенны с представителями СМИ 400
24.5. Никогданесчитайтерепортерасвоимдовереннымлицом 402

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 404

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 : 410

ЛИТЕРАТУРА 442
В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин



БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ
И КОНФЛИКТОВ

Редактор
В. Л. Дементьев

Корректор
Н.Ю.Тушнова

Набор
Е.Н.Арбузова

Оригинал-макет подготовил
Д. М. Замятин

15ВЫ 5-85971-021-6



Подписано в печать с готового оригинал-макета 23.10.2002 г.
Формат 60x90 '/|6. Печать офсетная: Гарнитура Ньютон.
Усл. печ. л. 28
Тираж 5000 экз. Заказ 830.

Отпечатано в ДШС г. Домодедово, Каширское ш., д. 4, корп. 1.

<<

стр. 13
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ