<<

стр. 2
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

ная этика» и понимание того, что снижение качества продук-
ции в нынешних условиях недопустимо.
Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифици-
рованных специалистов и предотвращение массовых увольне-
ний и вызванных ими социальных волнений, которые могут
повлиять на устойчивость положения предприятия.
В целом в рамках стратегии выживания сегодня характерен
переход от упрощенных представлении и пассивных ожиданий
менеджеров к пониманию сложного и многообразного харак-
тера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.


1.7. Общие причины ограниченного применения
бизнес-планирования и ограничения при
формировании стратегий

В чем причины ограниченного бизнес-планирования? Пе-
речислим наиболее важные.
38
Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участни-
ков бизнес-проекта не отвечают профессиональным требова-
ниям, обычны.
Недооценка требующихся средств. Например, программы
управления осуществлением проекта относительно сложны. Их
освоение требует больших трудовых и финансовых затрат. Уси-
лия, необходимые для реорганизации предприятия, часто не-
дооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по раз-
работке бизнес-плана знания, полученные из различных ис-
точников, не полностью учитывают специфику компании. В
результате требуются дополнительные усилия и расходы. Воз-
никновение этого факта может привести к разочарованию и
остановке работ по разработке и реализации проекта.
Значение системного, комплексного планирования не осоз-
нается достаточно полно. Слишком много времени тратится на
то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-пла-
нирования должен стать одной из важных и неотложных за-
дач.
Непривлекательная роль руководителя проекта. Позиция
лидера проекта непривлекательна для многих менеджеров, ко-
торые имеют необходимую квалификацию. Многократно под-
тверждена идея, что карьера должна делаться в функциональ-
ной сфере. Служащий находится на конкретном месте служеб-
ной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менее
определенны. Это приводит к господству функционального
подхода даже в организациях, в которых широко используют-
ся современные методы планирования.
Перечень указанных причин не является исчерпывающим,
но они помогают объяснить, почему бизнес-планирование не-
достаточно развивается в последнее время.
Ограничения при формировании стратегий. При формиро-
вании каждой разновидности стратегий фирма сталкивается с
некоторыми объективными ограничениями.
1. Наличные финансовые ресурсы. Речь идет об источнике
необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком
мало собственных средств, то она идет на неоправданный риск,
занимая деньги под высокий процент. Это по меньшей мере

39
подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже
в случае большой прибыли.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы при-
нять только весьма умеренный, подчас даже минимальный
риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности менеджеров фир-
мы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей
выше тех, которыми обладают руководители фирмы. Напри-
мер, компания может иметь превосходный производственный
потенциал, но не проводит маркетинговые исследования. Иног-
да это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией
специалистов компании. Часто приобретенные менеджерами
фирм навыки хороши для одного рынка, например, российс-
кого, но недостаточны для зарубежного.
Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия
предполагает быстрые действия.
4. Отношения в рамках партнерских связей фирмы. Часто
поставщики или участники каналов реализации не могут обес-
печить приемлемые условия и готовность работать так, как это
необходимо для реализации выбранной стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Нередко замечательные
стратегии перечеркиваются действием конкурентов. Например,
стратегия предполагает снижение цен для стимулирования крат-
косрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на это
ведением «ценовых войн», которые являются слишком доро-
гостоящими и не позволяют компании удерживаться в запла-
нированном русле длительное время.
Когда стратегия сформирована, фирма определяет такти-
ку, которая воплощает разработанную стратегию в основные
направления деятельности этой фирмы. Затем разрабатывают-
ся правила и процедуры действий, необходимые для реализа-
ции выбранных направлений.
Конечный стратегический план фирмы включает:
видение, миссию и общие цели;
стратегии фирмы — общую, деловую и функциональные;
политику действий фирмы;
программы, проекты и бизнес-планы.
40
ГЛАВА 2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПИШУТСЯ,
А ИНВЕСТИЦИИ НЕ ИДУТ


2.1. Перспективная бизнес-идея — индивидуальная ос-
нова делового проекта

Как показывают истории и опыт, отправная точка в бизне-
се — это идея нового продукта или услуги, которые это пред-
приятие будет продавать. Идеи возникают в результате изуче-
ния потребностей. К бизнес-идее можно прийти самостоятель-
но, перерабатывая информацию из разных источников или и
ходе целенаправленного творческого поиска, но можно заим-
ствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь. И в том, и в
другом случае конкретные пути могут быть самыми разными.
Независимо от источника идеи, важно оченьтщательно ее рас-
смотреть и оценить с тем, чтобы убедиться, может ли она быть
положена п основу успешной работы предприятия.
Источники бизнес-идей. Их существует множество. Самы-
ми полезными из них, пожалуй, являются: отзывы потребите-
лей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работ-
ников отдела маркетинга и сбыта, оптовой и розничной тор-
говли; правительственные публикации, а также проводимые
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
(НИОКР).
Потребители. В поиске новых идей в рыночной экономи-
ке важное внимание корпорации уделяют изучению мнения
потребителей, поскольку конечная цель производства всякого
нового товара или услуги — это именно удовлетворение запро-
сов потребителей. При этом предприниматели стараются при-
нимать во внимание все интересные мысли, высказываемые в
неформальной обстановке друзьями, родственниками, колле-
гами. Также организуются специальные каналы обратной свя-
зи с потребителями.
Продукция конкурентов. Основывая или развивая бизнес,
следует внимательно относиться к товарам и услугам, предла-
гаемым другими фирмами. В результате подобного анализа не-
41
редко выясняется, что тот или иной товар или услугу можно
улучшить, и эта идея ложится в основу нового бизнеса.
Мнения работников отделов сбыта и торговых представи-
телей — это также ценный источник новых идей. Благодаря
своему знанию потребностей рынка торговые работники не-
редко могут подсказать что-то принципиально новое. Они так-
же могут оказать содействие в маркетинге новой идеи или про-
дукции.
Правительственные публикации и новые законы. Федераль-
ное правительство также может оказать помощь в поиске идей
и их развитии. Во-первых, существуют архивы Патентного
бюро, в котором регистрируются все изобретения и идеи прин-
ципиально новых продуктов. Хотя сами по себе запатентован-
ные идеи защищены законом, их изучение нередко может на-
толкнуть на новые, даже более интересные мысли. Существует
целый ряд периодических изданий, в которых публикуется
информация по последним патентам.
Научные исследования и опытно-конструкторские разра-
ботки. Плодотворнейшим источником новых идей является
собственная научно-исследовательская и опытно-конструктор-
ская деятельность предприятия. Лаборатории НИОКР, как
правило, хорошо оснащены и потому предоставляют большие
возможности для поиска новой продукции на основе изучения
спроса клиентов (потребителей).
Роковое заблуждение специалиста. Испытывая радость воз-
никшей идеи, вы можете стать жертвой самого губительного и
рокового заблуждения, в какое только может впасть человек,
начинающий заниматься бизнесом. Необоснованное предпо-
ложение о дальнейшем ходе дел, которое выдвигается специа-
листами в определенной области, решившими заниматься биз-
несом, к сожалению, может отрицательно повлиять на марш-
рут этого предприятия — от открытия на презентации до
ликвидации из-за банкротства.
Этоошибочное предположениезвучиттак: если специалист
понимает техническую сторону работы некоего предприятия,
то порой его одолевает мысль, что он разбирается и в самом
бизнесе фирмы. Роковым же такое мнение является потому, что

42
оно совершенно ошибочно и служит основной причиной банк-
ротств большинства предприятий!
Техническая сторона работы на предприятии и сам бизнес,
где производится эта техническая работа, — это две совершенно
разные ситуации. Но чаще всего специалист, который открыва-
ет свое дело, не способен это усвоить. Специалист предприя-
тия, которого посетила идея.начать бизнес, предполагает, что
бизнес —это лишь место, куда следует ходить на работу. Допу-
стим, инженер начинает заниматься производством полупро-
водников для их последующей продажи, редактор открывает
типографию, музыкант становится владельцем музыкального
магазина.
При этом все они полагают, что, разбираясь в технологи-
ческой стороне дела, они сразу же в высокой степени оказыва-
ются подготовленными для занятия бизнесом. Следовательно,
он вынужден с азов научиться еще и тому, как эффективно
заставить работать свой бизнес.
В дополнение к работе, которая ему хорошо знакома, воз-
никает десяток других функций, которые ему совершенно не-
известны. Хотя разработке проекта и способствовала хорошая
бизнес-идея, часто в руках некомпетентного в бизнесе специа-
листа она может превратиться для него в сплошной кошмар.


2.2. Бизнес-план — основная составляющая
делового проекта

На этапе предынвестиционной фазы проводятся все необ-
ходимые исследования и научно-технические разработки, пред-
шествующие принятию инвестиционного решения. Допустим,
выполнен большой объем работ, связанных с разработкой кон-
цепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный
анализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, макси-
мально компактном документе, который позволит менедже-
рам не только принять обоснованное решение, но и указать,
что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания отно-
сительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях состав-

43
ляется бизнес-план, являющийся главным документом для кре-
диторов и основным инструментом для исполнителей. От пра-
вильности составления этого документа зависят одобрение про-
екта и его жизнеспособность. Составление бизнес-плана зас-
тавляет вновь вернуться к вопросам; Так ли уж хороша данная
идея? На кого рассчитан новый продукт (услуга)? Найдет ли
этот продукт (услуга) своего покупателя ? С кем придется кон-
курировать?
Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка
бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-
планирования. Главным содержанием этой фазы является раз-
работка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка
его к реализации. Это содержание сводится к следующему:
развитие концепции и дальнейшая разработка основного
содержания бизнес-проекта (ресурсы—ограничения—резуль-
тат);
установление деловых контактов и углубление изучения
целей участников;
структурное планирование (определение рисков и бюдже-
та, календарные планы);
организация и проведение торгов, заключение контрактов
с основными исполнителями;
получение одобрения на продолжение работ.
Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных
бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма
непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план — это
начальный этап делового планирования. В нем совмещаются
все этапы и работы, выполняемые в предынвестиционной фазе
планирования.
Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производя-
щие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объе-
мов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный
на совершенствование производства и поиск путей снижения
его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматри-
вают мероприятия по модернизации производимой ими про-
дукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-пла-
нов.

44
Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повы-
шенном риске, прежде всего систематически работают над биз-
нес-планами освоения новых видов продукции, перехода на
новые технологии и т.п.


2.3. Внутренние и внешние функции бизнес-плана
компании

В подавляющем большинстве случаев российские компа-
нии вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы при-
влечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции.
Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешны-
ми.
Сотрудники консалтинговой фирмы «Диалог Америка-
Россия» (ДАР) отмечают, что обычно клиенты приходят к ним
1
со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план» . И это —
правда об отношении отечественного предпринимателя к биз-
нес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной сторо-
ны, задорного отрицания старого, директивного планирования,
ас другой — на прочной убежденности в том, что кто-то должен
дать деньги: не государство — так иностранный инвестор.
Понятно, что инвестор думает по-другому: во-первых, он
никому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо понима-
ет, что если ты не можешь сделать нормальный бизнес-план, то
уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой
взгляд может показаться спорным — ведь в последнее время
большинство проектов в России ставилось без всякого биз-
нес-плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и
другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетель-
ствуют в ДАРе, в результате разработки бизнес-плана началь-
ный проект в четырех случаях из пяти совершенно преобража-
ется. Например, внутренняя норма рентабельности в 200%,
обещанная составителями проекта, в результате маркетинго-

1
Краснова В., Матвеева А., Хорошавина Н. Семь НОТ менеджмента.
2-ое изд. М.: ЗАО «Журнал ЭКСПЕРТА». 1997.
45
вого исследования и прочих расчетов опускается до 20%.
Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким
образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся веше
большие деньги для того же инвестора. Иными словами, инве-
стор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит
деньги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-пла-
на появилась дополнительная коммуникативная функция: это
понятный иностранному инвестору формализованный язык, на
котором излагается замысел российского коллеги. Возникает
вопрос: в чем же проблема? Проблема состоит в том, что биз-
нес-планы составляются, а под многие из них инвестиции не
идут. Достаточно взглянуть на незавидные доходы тех консал-
тинговых фирм, которые в виде платы за услуги берут процент
с профинансированного бизнес-плана. Конечно, предлагают-
ся различные решения. Так, по мнению некоторых специалис-
тов, для успеха проекта недостаточно работы одной консалтин-
говой фирмы, лучше, если их будет две: одна западная, которой
доверяет инвестор, а другая — российская; которая работает
непосредственно с заказчиком и в контакте с западными стра-
нами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает «глухота»
российских руководителей к ключевым вопросам управления про-
ектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не
первой гарантии прибыльности предприятия.
Возможности консультантов в привлечении инвестиций
под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских
руководителей квалифицированно управлять реализацией про-
екта.
Например, нужны деньги для реконструкции, значит, ну-
жен партнер, который эти деньги даст. А дальнейшие отноше-
ния к этим партнерам никого не интересуют. То есть отсут-
ствует понимание того, что прибыль — это не разница между
доходом и расходом, а приращение капитала, увеличение рыноч-
ной стоимости предприятия.
Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес-
планом. Отгораживаться от международных стандартов веде-
ния бизнеса — бесперспективно не только в стратегическом, но
и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни-

46
будь долгое существование некоей особой российской системы
менеджмента — во всяком случае, наиболее технологичных его
элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, свя-
занные со счетом денег: учет, управление финансами, плани-
рование. И безуспешность попыток российских руководите-
лей применить двойной стандарт в отношении бизнес-плана —
яркое тому подтверждение.

Поставленный устойчивый бизнес (после реализации бизнес-
плана) должен выйти на новый качественный уровень

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой
деятельности, хотя потребителем его являются чаще всего вне-
шние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.
Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний
российский руководитель нередко предпочитает потратить их
на уплату задолженности, скажем, по электроэнергии. На са-
мом же деле его должна волновать проблема реализации биз-
нес-плана или роль бизнес-плана в системе управления компа-
нией.
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволю-
цию: лишь в последние 10—15 лет он используется не только
как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа
корпоративного планирования. Перестановка акцентов была
закономерным следствием развития дивизиональных организа-
ционных структур управления. Именно в них бизнес-план стал
фактически основным инструментом управления, потому что
когда выделяются центры финансового учета и тем более цен-
тры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять
их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нуж-
но изобретать никакой новой формы, нового регламента, про-
сто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего
инвестора — материнской компании или центрального руко-
водства холдинга.
Приведем пример, все чаще встречающийся на практике.
Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него биз-
нес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не

47
только представляет ее, но и составляет бюджет для ее осуще-
ствления. Компания должна решить, пойдет ли она на это или
нет, для чего идея проходит экспертизу. Соответственно, с оп-
ределенной периодичностью можно принимать решение: надо
ли этот венчур-закрыть, либо нужно продлить сроки его ста-
новления, либо решать кадровый вопрос.
Менеджмент — это второй (после финансов) по степени
важности вопрос, решение которого заложено в механизме биз-
нес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делеги-
рования ответственности, позволяющий руководству компа-
нии более точно определять вклад менеджеров в достижение
целей компании.
Следовательно, бизнес-план в системе управления компа-
нией значительно связан с дивизиональными структурами.
Бизнес-план как способ познания делового окружения
Приведем основные разновидности бизнес-планов.
Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проек-
та — изложение для потенциального партнера или инвестора
результатов маркетингового исследования, обоснование стра-
тегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результа-
тов.
Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестици-
онного проекта — основа для переговоров с потенциальными
инвестором и партнером для выяснения степени их заинтере-
сованности или возможной вовлеченности в проект.
Бизнес-план компании — изложение перспектив развития
компании на предстоящий плановый период перед Советом
директоров или собранием акционеров с указанием основных
бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обосно-
вания объемов инвестиций или других ресурсов.
Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо-
вой ответственности) — изложение перед высшим руковод-
ством корпорации плана развития хозяйственной (операцион-
ной) деятельности подразделения для обоснования объемов и
степени приоритетности централизованно выделяемых ресур-
сов или величины прироста оставляемой в распоряжении под-
разделения прибыли.

48
Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммер-
ческой основе заемных средств от организации-кредитора.
Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го-
сударственного бюджета или благотворительных фондов на
решение острых социально-политических проблем с обосно-
ванием прямых и косвенных выгод для региона и общества в
целом от выделения средств или ресурсов подданный проект.
Бизнес-план развития региона (страны) — обоснование пер-
спектив социально-экономического развития региона и объе-
мов финансирования, соответствующих программ для органов
с бюджетными полномочиями.
Самое сложное в бизнес-планировании — это прогнозы.
Их должны делать люди, которые реализуют результаты про-
ектов, и оттого, насколько правильно они это делают, зависит,
правильно ли составлен бизнес-план.
Приведем мнение профессиональных консультантов о труд-
ностях разработки бизнес-плана.
— Расскажите, как вы делали бизнес-план в первый раз.
- Легко. В первый раз это было некое конструирование.
Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его.
К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практически
через несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуация
была другая — бизнес менее жесткий, запас по ценам, рента-
бельность выше. В общем, мы вовремя возвратили кредит и
заработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это в
первый раз, и поставили себе задачу научиться делать полно-
ценный бизнес-план. И мы учились. Ведь бизнес каждый день
ставил вопросы по-новому, и мы находили на них ответы. Свой
бизнес мы изучали через бизнес-план.
— Что же необходимо сделать, чтобы разработать реаль-
ный бизнес-план?
— Существуют определенные правила, по которым это де-
лается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни в
коем случае не должно быть революций. Если раньше данный
товар продавали за три месяца, а сейчас вам предлагают продать
его за две недели, то это нереально. Прогнозы, как правило, не
очень отличаются от того, что было в прошлом году. Поэтому
40
л.ячп "7
руководство компании, которое разрабатывает бизнес-план,
все прогнозы анализирует с точки зрения прошлого опыта. Если
вы хорошо знаете свою фирму, то отступать от плана нет ника-
кой необходимости. Например, расходная часть планируется
очень точно на пол года вперед, и отступать от нее можно толь-
ко в самом крайнем случае. В бизнес-план включены все рас-
ходы — на содержание офиса, аренду, таможню, транспорт, за-
работную плату, плюс реклама и некоторые проценты на не-
предвиденные расходы. Только экстраординарные события
могут заставить директора фирмы пойти на дополнительные
расходы. И это тот фундамент, на котором строится реальный
бизнес-план.
— Вы хотите сказать, что застрахованы от нестабильно-
сти внешней среды?
˜ Для этого существует еще одно правило доставления биз-
нес-планов — это правило «плохой погоды». Любое событие
имеет «вилку» результатов, поэтому следует рассматривать и
хороший, и плохой варианты. Если что-то получается плохо, то
это уже предусмотрено в бизнес-плане. Вот конкретные при-
меры. Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы дума-
ем, что она будет немного больше, закладываем все равно по
минимуму, т.е. показатели, в которых абсолютно уверены. Во-
вторых, учитываем, что превышение таможенных платежей
является системой. В-третьих, реклама. Допустим, появляется
конкретная бизнес-идея. Мы знаем, что на ней можно зарабо-
тать. Мы вкладываем дополнительныеденьги врекламу, и дей-
ствительно ожидания сбываются. Затем учитываем инфляцию,
недофинансирование, возможный срыв поставок и брак. Нео-
жиданности все равно возникают. Вот, например, в прошлом
сезоне у нас была кредитная линия на 5 млн долл., мы получили
4 млн долл. (нам ее сократил и в связи с банковским кризисом).
Это невозможно предвидеть, но оказалось, что все «плохие по-
годы», которые мы заложили в бизнес-план, компенсировали
эту потерю.
— Можно ли использовать в бизнес-плане принцип скользя-
щего планирования?
— Это самое необходимое условие в бизнес-планировании.

50
Мы относимся к нему как к закону и каждую неделю коррек-
тируем план. Когда у вас есть разбивка по неделям (прошла
первая неделя, вы ее проанализировали), бизнес-план в даль-
нейшем строится с учетом этого анализа.
Итак, в бизнес-планировании необходимо соблюдать три
правила: первое — в бизнес-плане не должно быть «революций»,
второе — он должен быть одновременно пессимистичен и опти-
мистичен, третье — он должен быть «скользящим».
— Позволяет ли бизнес-план оперативно управлять бизне-
сом?
— У вас должны быть определенные правила: допустим, что
до 20% отклонения еще как-то терпимы, но если вы пересту-
пите этот порог, то нужно принимать принципиальные реше-
ния, особенно если используется внешнее финансирование.
Бизнес-план позволяет прослеживать ситуацию хоть каждый
день, это только вопрос счета.
— Берна ли утверждение, что бизнес-план — это еще и ин-
струмент стратегического планирования?
— В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план — это
основной механизм анализа, с помощью которого вы видите,
что будет через день, неделю, месяц, год. Например, баланс
компании мы считаем еженедельно, когда корректируем биз-
нес-план. Баланс компании — это срез бизнес-плана в настоя-
щий момент. Таких срезов можно делать сколько угодно. Мы
пришли к выводу, что необходим горизонт трехлетнего плани-
рования. Надо прогнозировать, сколько потребуется денег,
сколько поставщиков, товарные потоки. Таким образом, мы
анализируем баланс, составленный на конец предыдущего пе-
риода, и, отступив на две недели или на месяц назад, на его
основе прогнозируем свои потребности на год или два.
В бизнесе всегда присутствует сезонность, и вопросы сты-
ковки сезонов ответственны. Они позволяют нам точнее пост-
роить следующий прогноз, потом следующий и т.д. Всем хо-
чется спокойного стабильного бизнеса,
— Вероятно у вас существуют определенные «показатели
спокойствия» ?
- Мы учитываем в бизнес-плане много коэффициентов:

51
оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и др. Важна
устойчивость, которая во многом зависит от рентабельности и
оборачиваемости. Если начинает падать уровень этих показа-
телей, то фирма теряет устойчивость. Например, мы получаем
товар на месяц позже, а сезон уже закончился и товар не пользу-
ется спросом, нам придется его уценить. Как это скажется на
устойчивости компании? Какое снижение объемов товарных
запасов мы можем выдержать безболезненно? Все показатели
просчитываются и предусматриваются в контрактах. Напри-
мер, при отсрочке 15 дней мы имеем право отказаться от кон-
тракта. Таким образом, мы знаем пределы своей устойчивости.
Кроме товарных запасов, бывают срывы по поставкам, рен-
табельности, финансированию, расходной и доходной части —
все эти пределы мы знаем. Как только приближаемся к преде-
лу устойчивости, мы принимаем какое-то решение. Поэтому в
бизнес-плане важно не только то, что он план, его можно на-
звать бизнес-реальностью, так как важно постоянное ощуще-
ние устойчивости.
— Была ли у вас необходимость составлять бизнес-план в
самом начале вашей деятельности?
— Конечно. Мы пережили два банкротства. Чем раньше
начинать бизнес-планирование, тем лучше. Неважно, малая
компания или большая. Почему компании растут, а потом ра-
зоряются? Именно потому, что не осуществляли бизнес-пла-
нирование.
Из приведенной беседы становится очевидным вывод: биз-
нес-план дает руководителю реальную возможность выбора, в
то время как обычная текучка, работа без плана такого выбора
лишает.
Логично предположить, что в самой структуре бизнес-пла-
на заложен механизм, позволяющий менеджерам «гонять» его
в случае необходимости, чтобы найти оптимальное управлен-
ческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и от
того мистического страха перед составлением бизнес-плана,
который испытывают многие руководители.
Итак, мы перешли к структуре бизнес-плана. Здесь специ-
алисты обращают внимание на два заблуждения.

52
Первое — это то, что существует якобы одна «правильная»
структура бизнес-плана. Это утверждение верно только тогда,
когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и прихо-
дится подстраиваться под требования инвестора.
Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто бы
структуры бизнес-плана и последовательность его разработки
— одно и то же. Иными словами, предполагается, что суще-
ствует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, с
которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение под-
держивается существованием программных продуктов, кото-
рые своей жесткой структурой задают единственную.последо-
вательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это
нетак. Например, взять тот же маркетинг. Шаблонный лозунг:
«хочешь поставить бизнес — начинай с маркетинга», рожден-
ный во многом новизной этого инструмента менеджмента для
российских организаций, не всегда срабатывает в небольших и
средних компаниях. Как правило, они свой рынок и без того
хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту.
Другой пример подобного рода может быть связан с объек-
тивными особенностями разных экономических систем, напри-
мер, американской и российской. Так, в хорошо работающих
системах с развитой инфраструктурой вопросы организации
логистики производства, организации поставок в определен-
ном смысле второстепенны, так как считается, что их легко ре-
шить. Ведущую позицию там занимает управленческая коман-
да, и существует глубинная причина этого: они вкладывают
деньги не в технологии, а в людей. В России все понимают, что
люди — это важный фактор производства, но все-таки приори-
тет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, акти-
вам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.
В разных компаниях последовательность составления биз-
нес-плана неодинакова. Принципиальным является не знание
универсальной последовательности, а понимание того, что в
ходе разработки неизбежно придется пройти все основные раз-
делы бизнес-плана и сделать это не один раз. Фактически это
всегда интеграционный процесс, который нельзя выстроить в
виде цепочки, замкнутой в круг.

53
Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плана
нет общей внутренней логики. Структура бизнес-плана мо-
жет быть представлена в виде трех блоков. Первый блок —
это словесное описание проекта или того состояния бизнеса,
которого вы хотели бы достигнуть, с точки зрения всех компо-
нентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те
разделы первого блока, которые поддаются количественному
выражению, план административных мероприятий, направлен-
ных на достижение поставленных целей, и финансовый план.
Механизм контроля. Его необходимо создать до того, как
компания приступит к составлению бизнес-плана. Иначе даже
самый блестящий план может остаться только на бумаге. Ко-
нечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мо-
билизационную функцию, но сама эта функция ограничена:
это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и
возможности,последующего регулирования. Получается, что
бизнес-план не встроен в систему управления.
При создании системы контроля в связи с переходом на
бизнес-планирование появляется опасность, что в компании
возникнут две системы учета и контроля: одна — практичес-
кая, а другая — отдельно для бизнес-плана. При несовпадении
регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-
планов речь опять пойдет о «бумажном» варианте контроля.
Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы систе-
мы контроля бизнес-плана — а их две: контроль мероприятий
(второй блок) и финансовый контроль (третий блок) — интег-
рировались с существующими системами контроля в компа-
нии (первый блок).




54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА
ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИВАТЬ
ФОРМИРОВАНИЕ ОБРАЗА
И МИССИИ КОМПАНИИ


3.1. Два портрета одного бизнес-плана

Чтобы статьжизнеспособным, стабильным и прибыльным,
бизнес нуждается в чем-то большем, чем деньги. Он нуждается
в специалистах по планированию.
Бизнес-план — это официальный документ. Для того что-
бы разработать его, нужно собрать представительную досто-
верную информацию по большому кругу вопросов. Объем этой
информации постоянно увеличивается по мере вхождения в
бизнес и его развития. Поэтому целесообразно иметь два вида
одного бизнес-плана.
Первый вид бизнес-плана — официальный, является крат-
ким (до 50 страниц) изложением прошлого, настоящего и бу-
дущего вашего бизнеса. Он предназначен для перспективных
партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для
того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В нем
обычно содержится три варианта расчетов: оптимистический,
пессимистический и реальный (оптимальный).
Второй вид бизнес-плана представляет собой повседневный
рабочий документ для первого лица предприятия, команды раз-
работчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабо-
чий информационный материал. Он имеет название рабочего
бизнес-плана и позволяет:
• глубже понять важность официального бизнес-плана;
• составить программу ваших действий задолго до того,
как реально начнется новое дело;
• детально рассмотреть возможные варианты решения
возникающих проблем и, таким образом, быть готовым пре-
одолеть их в будущем, так как вы сможете принять правильное

55
решение, чтобы избежать ошибок в официальном бизнес-пла-
не;
* заранее распознать и оценить два основных вида риска в
бизнесе: внутренний, над которым вы в целом имеете контроль
(персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, но-
вое законодательство), т.е. что вы не в состоянии изменить;
• осуществлять тщательный контроль за состоянием дел,
учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней сре-
де на основе мониторинга делового окружения;
' по мере необходимости служить в качестве справочника
при корректировке официального бизнес-плана.
Таким образом, рабочий бизнес-план — это широкое про-
странство или деловое поле вашей игры, в ходе которой разра-
батываются правила тщательно продуманного официального
бизнес-плана.
Информация в рабочем бизнес-плане должна быть распо-
ложена под теми же заголовками, что и в официальном плане,
для того чтобы было легче осуществлять ссылки. Хранение его
должно быть организовано таким образом, чтобы было легко
вынимать документы, иметь закладки по основным разделам.
Он должен быть особо конфиденциальным.
Рабочие материалы должны отражать информацию, кото-
рую вы не хотите включать в официальный бизнес-план. В
них конкретизируются краткосрочные и долгосрочные цели
бизнеса, маркетинговая стратегия, информация о конкурентах
и сумма капитала, которую вы планируете направить в бизнес.
Помня о пробелах в информации, вы сможете их запол-
нить, когда появится возможность иметь больше сведений.
Следует нумеровать и ставить даты на всех своих дополнениях.
Часть документации рабочего бизнес-плана может исполь-
зоваться в качестве приложений к официальному плану или
предоставляться по запросам партнеров и членов команды раз-
работчиков.




56
3.2. Процесс бизнес-планирования

Основными элементами бизнес-плана являются: титуль-
ный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раз-
дел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внут-
рифирменного планирования. Ключевые моменты бизнес-пла-
нирования — это оценка инициаторами проекта:
• возможности, необходимости и объема выпуска продук-
ции (услуг);
• потенциальных потребителей;
• конкурентоспособности продукта на внутреннем и внеш-
нем рынках;
• своего сегмента рынка;
• показателей различных видов эффективности (коммер-
ческой, региональной, бюджетной);
• достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи и
возможных источников финансирования.
Итак, бизнес-план это:
• изложение системы доказательств, убеждающих инвес-
тора в выгодности проекта;
" определение степени жизнеспособности и будущей ус-
тойчивости предприятия;
• предвидение рисков предпринимательской деятельно-
сти;
• конкретизация перспективы бизнеса в виде системы
количественных и качественных показателей развития;
• развитие перспективного (стратегического) взгляда на
компанию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта
планирования.
Процесс бизнес-планирования от возникновения эконо-
мического замысла до получения и распределения прибыли
между его участниками показан на рис. 3.1.



57
Ресурсы
фирмы
Проблема
осуществимости идеи


'
Процесс '
бизнес-
+ планирования
+
апитал инвестора Капитал фирмы
''
Общий капитал

г
'
Общая прибыль


1
'
Прибыль ^ Распределение общей Прибыль
инвестора ^ прибыли ' фирмы


Рис. 3.1. Процесс бизнес-планирования


Наиболее распространенными областями бизнес-планиро-
вания в современной экономической ситуации в России явля-
ются:
1) создание бизнес-линий (продуктовых линий, инвести-
ционных проектов) как совокупности прав собственности, дол-
госрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специ-
ального (по возможному применению) и универсального иму-
щества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов,
аренде имущества, найму работников и сбыту продукта), кото-
рые обеспечивают получение определенных доходов (поток до-
ходов или серию денежных потоков — сакп-зНгеат или з1геат
оГсазп-пхлуз);
2) разработка бизнес-планов специального назначения
финансово-экономического характера:
• эмиссия новых акций открытыми акционерными об-
ществами;
подготовка к продаже приватизируемых предприятий;
58
• подготовка к продаже обанкротившихся предприятий,
выставляемых на конкурс;
• выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа ООО и
Закрытых АО или пая в товариществах при выходе из его со-
става одного из акционеров (учредителей, пайщиков);
• обоснование вариантов санации предприятий-банкро-
тов.
Архитектурное построение процесса разработки бизнес-
плана и задачи основных его участников приведены на рис. 3.2.
, , ,
Когда?
Инновационный замысел
Привлечение
Смена собственника
денег
Новая форма


Анализ действительности
Значительные
в изменяющемся
изменения
окружении




ПАРТНЕРЫ
АКЦИОНЕРЫ
Для кого? МЕНЕЖДЕРЫ КРЕДИТОРЫ
ПО БИЗНЕСУ
/
\ ^ ^\

//_



\\
\
/ 1/ Оценка | Оценка надежности
Оценка
Уяснение 1
и привлекательности
Зачем? !/ ликвидности
идей !\ возможностей / развития
* -У ^ и риска ^
/ С± Оценка |
Установление |Оценка [
Создание возможности
и отслеживание 1 качества
команды сотрудничества ^
целей и задач ^ управления ^

\
Определение |
1рактический
потребности
анализ


^
в деньгах 1




\
Помощь 1
в получении
денег ^



Рис. 3.2. Архитектурное построение процесса
разработки бизнес-плана и задачи участников процесса

59
Перед составлением бизнес-плана надо убедиться в
перспективности бизнес-идеи.
Непосредственно начать разработку бизнес-плана необ-
ходимо с описания продукции (услуги), уделяя особое внимание
конкурентоспособности фирмы и патентно-лицензионным
вопросам. Затем разрабатываются разделы маркетинга и продаж
с определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являются
ключевыми — без решения вопроса сбыта продукции раз-
работка остальных разделов не имеет смысла.
Не надо жалеть времени на первичный сбор и анализ
информации, так как вероятнее всего вам придется составить
несколько вариантов бизнес-плана для различных целей. И,
конечно, особое внимание необходимо уделить эффективности
реализации проекта, возможным рискам и гарантиям возврата
инвестиций.


3.3. Неформальные процедуры отбора и оценки
инвестиционных проектов

1. Всякий проект характеризуется несколькими видами
показателей (интегральные показатели, показатели, связанные
с потоком и балансом наличности и др.). В каждый вид показа-
телей входит несколько конкретных показателей; некоторые
из нихдополняют друг друга, другие (например, интегральные
показатели) в известной степени независимы. Показатели, от-
носящиеся к разным видам, также могут образовывать различ-
ные сочетания.
Нередко для отбора вариантов проекта и принятия реше-
ния о его осуществлении приходится использовать эксперт-
ные (неформальные) процедуры для учета значений всех фак-
торов и их взаимосвязей. Некоторые современные программ-
ные продукты включают в себя системы поддержки этих
процедур.

2. Принятие решения на инвестирование.
Фирма-инвестор до принятия решения на инвестирование

60
должна определить систему приоритетов. Возможные вариан-
ты приоритетов:
• общественная значимость проекта;
' влияние и имидж инвестора;
• соответствие целям и задачам инвестора;
• соответствие финансовым возможностям инвестора;
• соответствие организационным возможностям инвестора;
• рыночный потенциал создаваемого продукта;
• период окупаемости проекта;
• прибыль;
• уровень риска;
• экологичность и безопасность проекта;
• соответствие законодательству.
В качестве критерия можно использовать некоторую груп-
пу показателей по этим приоритетам.

3. Процедура отбора инвестиционных проектов.
3.1. Процедуры отбора, приведенные ниже, основываются
на следующих предпосылках.
• Государство может осуществлять функции посредника
и организатора инвестиционной деятельности, создавать соот-
ветствующую инфраструктуру.
• Государство может оказывать инвесторам и реципиен-
там прямую и косвенную поддержку, если это соответствует
его конкретным интересам, или участвовать с ними в совмест-
ной предпринимательской деятельности.
• Государство может выступать в качестве инициатора
новых организационных форм инвестиционной и инноваци-
онной деятельности, в том числе инициатором создания спе-
циальных инвестиционных фондов для концентрации средств
различных источников (в том числе государственных предпри-
ятий и частных предпринимателей) в целях реализации при-
оритетных для государства проектов.

61
Одной из важнейших характеристик проекта, опре-
деляющих условия его отбора, является связанный с ним инве-
стиционный риск, отражающий вероятность потери вложен-
ных средств вследствие различных социальных, политических
и экономических причин.
3.2. Варианты ситуации при отборе проектов.
3.2.1. При формировании списка проектов, подлежащих
поддержке, участию или финансированию со стороны госу-
дарства, необходимо учитывать существенные различия в воз-
можных ситуациях. Предметом рассмотрения могут быть:
проекты, предназначенные для реализации предваритель-
но разработанных и утвержденных федеральных программ, т.е.
формируемые под заранее заданный срок и результат;
проекты, ориентированные на реализацию приоритетного
для государства производственного или научно-технического
направления, инициативные проекты вне рамок приоритетных
направлений.
Решения о структуре распределения средств принимаются
на основе приоритетов, указанных в инвестиционной прог-
рамме на текущий год, утвержденной правительством.
3.3. Предварительные стадии выбора.
3.3.1. При выборе проекта должна учитываться его полез-
ность для государства. На данном этапе инвестиционных про-
грамм еще не конкретизируются субъекты реализации ни в
производственной, ни в научно-технической сфере или содер-
жат только предварительную информацию о них. Этап вклю-
чает две стадии:
структуризация приоритетных направлений, которая по-
нимается как системный анализ проблемы их реализации, вы-
явление ее составляющих и оценка возможности решения воз-
никающих задач в рамках имеющихся и доступных средств.
Методы реализации этой стадии являются экспертно-анали-
тическими и включают построение дерева целей (которое яв-
ляется развитием соответствующих целей целевого критери-
ального комплекса), дерева проблем, анализ достаточности су-
ществующих организационных структур и т.п.;
формирование принципиальных (предварительных) про-

62
грамм реализации проблемы в целом или ее укрепленных со-
ставляющих с опорой на программно-целевые методы.
На этой стадии также может оцениваться максимальная
величина возможных затрат, которая впоследствии будет слу-
жить ориентиром для соответствующих критериев оценки про-
ектов и разработок.
3.3.2. При формировании инвестиционных программ кри-
териями качества служат:
• полнота реализации направления мероприятиями, вклю-
ченными в программу;
• комплексность;
• оперативность;
• уровень наукоемкости;
• степень управляемости или надежности;
• опора надоступные ресурсы;
• связь со смежными отраслями экономики;
• совершенствование инфраструктуры;
• поддержание занятости и создание новых рабочих мест;
• надежность потенциальных инвесторов;
• возможность последующей диверсификации;
• другие критерии, отражающие стратегические задачи и
экономическую конъюнктуру.
Для реализации программы создают (по мере необхо-
димости) специализированные организационно-инсти-
туциональные структуры, задачами которых являются акку-
муляция финансовых ресурсов, создание мотивационной сре-
ды для потенциальных участников работ, объединение усилий
производственных и научно-технических звеньев, организа-
ция управления работами.
3.3.3. В отдельных случаях отбор проектов может осуще-
ствляться на конкурсной основе. Конкурс проектов проходит
следующие стадии:
" разработку условий конкурса;
• создание конкурсных советов и экспертных групп;
63
• уточнение системы критериев;
• систематизацию, пополнение и уточнение базы данных
по перспективным проектам и разработкам;
• проведение конкурсов;
• анализ полноты охвата проблем победителями конкур-
са и разработку требований к дополнительным разработкам.
3.4. Экспертная оценка проектов в рамках проведения кон-
курса.
3.4.1. Выбор проектов не может быть осуществлен на осно-
ве одного сколь угодно сложного формального критерия. Это
относится не только к приоритетным для государства, но и ко
всем прочим проектам; однако проекты, претендующие на при-
оритетность, должн ы анал изироваться на базе м ногосторон не и
экспертизы. Решение должно приниматься с учетом множе-
ства различных, часто противоречивых характеристик проекта
и его участников, имеющих количественный или качествен-
ный характер. Часть этих характеристик относится к экономи-
ческим, экологическим и социальным последствиям реализа-
ции проекта в народном хозяйстве, регионе, отрасли. Другая
часть описывает разнообразные риски, связанные с процессом
реализации проекта.
3.4.2. Критерии отбора инвестиционных проектов подраз-
деляются (условно) на следующие группы:
целевые критерии;
внешние и экологические критерии;
критерии реципиента, реализующего проект;
критерии научно-технической перспективы;
коммерческие критерии;
производственные критерии;
рыночные критерии;
критерии региональных особенностей реализации проекта.
3.4.3. Первая группа критериев определяет направления
инвестиций, предполагающие поддержку со стороны государ-
ства, остальные относятся к конкретному проекту.
3.4.4. Критерии каждой группы подразделяются на обяза-
тельные и оценочные. Они оцениваются как для своего проек-
64
та, так и для отдельных участников. Невыполнение обязатель-
ных критериев влечет за собой отказ от участия в проекте.
3.4.5. Целевые критерии.
Состав целевых критериев определяется социально-эконо-
мической ситуацией в стране. Некоторые целевые критерии
могут пересекаться с критериями других групп. Это связано с
тем, что критерии этого типа используются только на стадии
отбора приоритетных направлений инвестирования.
3.4.6. Внешние и экологические критерии включают:
правовую обеспеченность проекта, его непротиворечивость
действующему законодательству;
возможное влияние перспективного законодательства на
проект; возможную реакцию общественного мнения на осу-
ществление проекта;
воздействие на наличие вредных продуктов и производ-
ственных процессов (положительное, отрицательное, нейтраль-
ное);
воздействие проекта на уровень занятости.
3.4.7. Критерии реципиента, реализующего проект, вклю-
чают:
навыки управления и опыт предпринимателей, качество
руководящего персонала, компетентность и связи, характери-
стику управляющих третьей, стороной;
стратегию в области маркетинга, наличие опыта и данные
об объеме операций на внешнем рынке;
данные о финансовой состоятельности, стабильности фи-
нансовой истории;
достигнутые результаты деятельности и их тенденцию;
данные о потенциале роста;
показатели диверсификации (высокая, низкая, средняя).
3.4.8. Научно-технические критерии включают данные о:
перспективности используемых научно-технических реше-
ний;
патентной чистоте изделий и патентоспособности исполь-
зуемых технических решений;
перспективности применения полученных результатов в
будущих разработках;

с о^п "^
положительном воздействии на другие проекты, представ-
ляющие государственный интерес.
3.4.9. Коммерческие критерии включают:
" размер инвестиций, стартовых затрат на осуществление
проекта;
* потенциальный годовой размер прибыли;
' ожидаемую норму чистой дисконтированной прибыли;
• внутреннюю норму дохода, удовлетворяющую инвес-
тора;
* соответствие проекта критериям экономической эффек-
тивности капитальных вложений;
* срок окупаемости и сальдо реальных денежных пото-
ков;
• величину стабильности поступления доходов от проекта;
" данные о возможности использования налоговых льгот;
• оценку периодов нахождения продукта на рынке, веро-
ятный объем продаж по годам;
* данные о необходимости привлечения заемного капи-
тала (третьих лиц или банковского) и его доля в инвестициях;
* финансовый риск, связанный с осуществлением проекта.
3.4.10. Производственные критерии включают данные о:
• доступности сырья, материалов и необходимого допол-
нительного оборудования;
• необходимости технологических нововведений для осу-
ществления проекта (обратная шкала);
• наличии производственного персонала (по численности
и квалификации);
* возможности использования отходов производства;
* потребности в дополнительных производственных мощ-
ностях (дополнительном оборудовании).
3.4.11. Рыночные критерии предусматривают:
• соответствие проекта потребностям рынка;

66
• оценку общей емкости рынка по отношению к предла-
гаемой и аналогичной продукции (услугам, технологии) к мо-
менту выхода предлагаемой продукции на рынок (низкая, сред-
няя, высокая);
• оценку вероятности коммерческого успеха;
• эластичность цены на продукцию;
• необходимость маркетинговых исследований и рекла-
мы для продвижения предлагаемого продукта на рынок (об-
ратная шкала);
• соответствие проекта уже существующим каналам сбыта;
" оценку предприятий для выхода на рынок;
• защищенность от устаревания продукции;
• оценку ожидаемого характера конкуренции (ценовая, в
области качества и т.д.) и ее влияния на цену продукта.
3.4.12. Критерии региональных особенностей реализации
проекта.
Риски при инвестиционных действиях (как в виде иннова-
ций, так и в виде капитальных вложений в недвижимость или
покупку действующих производств) значительно дифферен-
цируются по различным регионам Российской Федерации.
Несмотря на единство экономической и правовой федераль-
ной основы, автономные образования применяют ряд местных
региональных актов, которые существенно влияют на степень
инвестиционного риска в различных регионах России.
Необходимо также учитывать ресурсные возможности ре-
гионов, степень социальной нестабильности, состояние инф-
раструктуры (коммуникации, банковское обслуживание) и
другие факторы.
3.5. Порядок отбора проектов.
3.5.1. Отбору проектов предшествуют две предварительные
процедуры:
" формирование перечня приоритетных направлений;
• формирование программ реализации приоритетов.
3.5.2. При отборе проектов в первую очередь проверяют

67
обязательные критерии. Если все они выполняются, то возмо-
жен дальнейший анализ проекта.
Каждому из используемых критериев эксперт дает оценку
по трехбалльной шкале —низкая («1»), средняя («2»), высокая
(«3»). Часть критериев может быть заменена обобщающим (ин-
тегральным) критерием в случае существования такового.
Для всех групп критериев, кроме коммерческой, определя-
ются средний балл и критерий проходного балла.
Для проектов, прошедших по некоторым критериям, рас-
считывают показатели экономического эффекта или эффек-
тивности (для каждого из участников проекта и по их выбору).
Кроме того, рассмотрению подлежат вопросы; необходимо ли
привлечение капитала третьихлици какова степень финансо-
вого риска в рамках проекта.
Проекты с высоким финансовым риском рассматривают
только для приоритетных направлений инвестирования при
условии высокого (более 2,5) среднего балла по некоммерчес-
ким критериям.
Оценку необходимости привлечения капитала третьих лиц
используют для принятия решения о привлечении заемных
средств, расширении числа участников или об акционирова-
нии проекта.
Степень снижения допустимого уровня эффективности
при повышении ранга приоритетности направления определя-
ется конкурсной комиссией по рекомендациям экспертов. Про-
екты, реализующие приоритеты высшего ранга, могут прини-
маться и при отрицательной норме дохода. Однако и в этом
случае предпочтение отдают проекту с максимальной эффек-
тивностью.
4. Более точные (хотя и более трудоемкие) методы отбора
проекта основаны на квалиметрическом методе.




68
3.4. Учет валютно-финансовых факторов

Внутренняя денежная единица и иностранная валюта. Во
многих случаях финансирование проектов требует как мест-
ной, так и иностранной валюты. Многие из неконвертируемых
денежных единиц испытывают более высокие уровни инфля-
ции, чем конвертируемые единицы. Кроме того, многие инос-
транные инвесторы и банкиры предпочитают рассматривать и
анализировать финансовые данные проекта, выраженные в
международных денежных единицах.
Когда финансовые институты проявляют интерес к фи-
нансовой стороне бизнес-проекта, следует принять во внима-
ние необходимость согласования с ними выбора денежной еди-
ницы, которая должна быть использована для представления
финансовых данных. Фактически это означает, что все местные
затраты (в основном в неконвертируемых денежных единицах)
необходимо перевести в согласованные международные (сво-
бодно конвертируемые) единицы.
Непредвиденные события и инфляция. В процессе инвести-
ционного планирования обычно встречаются два типа непред-
виденных обстоятельств: физические и финансовые. Физичес-
кие случайности связаны с возможным колебанием надежнос-
ти ожидаемых продаж, состава инженерной части проекта и т.п.
Уже в предынвестиционной фазе можно достаточно точно
определить необходимое для проекта количество сырья и дру-
гих материалов. Расхождение компенсируется добавлением
определенного процента (например, от 5 до 10%) к материаль-
ным объемам. Хотя колебания ошибок при оценках могут от-
личаться от пункта к пункту, в целом необходимо использо-
вать этот стандартный подход. Однако следует помнить, что
его можно применять как средство выравнивания ошибок. Та-
ким образом, все основные моменты бизнес-проекта следует
оценивать как можно точнее, при этом необходимо указывать
степень надежности оценки. Финансовые погрешности (напри-
мер, инфляция), возникающие в течение существования проек-
та, могут оказывать более значительное влияние на его жизне-
способность, чем материальные погрешности. Финансовые по-

69
грешности изменяют фиксированные инвестиции, производ-
ственные и маркетинговые затраты и продажи. Весьма слож-
но оценить влияние инфляции на оклады сотрудников, зара-
ботную плату, стоимость оборудования. Ее в л и я н и е на
инвестиционные затраты особенно заметно при разработке дол-
госрочных проектов.
Для того чтобы в финансовом плане учитывать ожидаемую
инфляцию, необходимо умножить на инфляционный индекс
годовые или полугодовые расходы общих инвестиционных зат-
рат. Аналогичный подход применим и к производственным
затратам.




ГЛАВА 4. КОМПЛЕКС УСЛУГ, ПРИЗВАННЫХ ПО-
ВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА


4.1. Выбор услуг как дополнительный товар

Конечный товар, получаемый потребителем в результате
реализации бизнес-плана, — это ваш бизнес. Однако этот биз-
нес не может быть успешным, если вам не удастся превратить
товар в продукт. Разница между этими двумя понятиями дает
представление о создании действительно успешного предпри-
ятия.
Товар — это продукт, который приобретает покупатель у
вашей фирмы.
Дополнительный продукт — это то, что покупатель чувствует
в отношении вашего бизнеса, а не в отношении товара. Это чув-
ство во многом формируется комплексом услуг, предлагаемых
фирмой в качестве дополнительного продукта.
Ч.Ревлон, основатель фирмы, носящей его имя, однажды
сказал: «На фабрике «Ревлон» производят косметику, но в ма-

70
газине «Ревлон» продают надежду».
Товар — косметика, а продукт — надежда на то, что какая-
либо идея станет для вас реальностью. Из сказанного можно
сделать вывод, что результативность вашего бизнеса, успехи по
продвижению вашего продукта на рынок и уровень покупательс-
кого спроса во многом зависят от количества и качества услуг,
сопровождающих жизненный цикл товара. Следовательно, ког-
да сформировалась идея данного бизнеса и вы задаете себе воп-
рос: «Стоящая ли это возможность для бизнеса?» — вам необ-
ходимо ответить на два вопроса:
Имеются ли у вас количественные возможности для орга-
низации производства и осуществления продаж?
Имеете ли вы представление о том, насколько успешно вы
способны удовлетворить скрытые эмоциональные потребнос-
ти людей?
Как показывает практика развитых стран, по мере услож-
нения производства и насыщения рынка товарами растет спрос
на услуги. В России сфера услуг, пожалуй, обгоняет производ-
ственную сферу по темпам роста и по появлению новых видов
услуг, по ее приспособлению к потребностям рынка и потреби-
телей. Все более распространенными становятся термины «ры-
нок услуг» и «маркетинг услуг». Маркетинг услуг — это процесс
разработки, продвижения и реализации услуг, ориентированный
на выявление специфических особенностей товара и потребнос-
тей клиентов (потребителей).
Виды услуг чрезвычайно разнообразны: они могут иметь
промышленный характер либо удовлетворять личные потреб-
ности, могут быть неквалифицированными, либо требовать
очень высокого уровня квалификации исполнителей. Сфера
услуг простирается от торговли и транспорта до финансирова-
ния, страхования или посредничества различного рода, включая
трудоустройст во.
Одни виды услуг требуют огромных капиталовложений,
например, авиаперевозки; другие — такие, как медицинское
обслуживание, консультации по управлению, — могут обой-
тись небольшим первоначальным вложением капитала, но зато
отличаются высоким уровнем профессионализма работников.

71
При всем разнообразии услуг их можно объединить в несколь-
ко групп (табл. 4.1).

Таблица 4.1
Группы услуг

Типы услуг Сферы услуг
Производственные Инжиниринг, лизинг, обслуживание
(ремонт) оборудования и др.
Торговля, транспорт, связь
Распределительные
Банковские, страховые, финансовые,
Профессиональные
консультационные, рекламные и др.
Потребительские Услуги, связанные с домашним
(массовые) хозяйством и времяпрепровождением
Общественные ТВ, радио, образование, культура


В обществе постоянно появляются новые виды деловых
(профессиональных) услуг, например, торговля недвижимос-
тью, размещение временно свободных средств, информацион-
ные, маркетинговые и рекламные услуги, составление бухгал-
терских балансов и отчетов, электронный секретарь.


4.2. Особенности рисков услуг

Знание отличительных характеристик услуг позволяет по-
нять, что с ними связаны ббльшие риски, чем с физическими
товарами. Такие качества услуг, как неосязаемость, неодно-
родность, неспособность к хранению и неразрывность взаимо-
связи «производство—потребление», усиливают риск при по-
лучении услуг.
Неосязаемость услуг означает, что потенциальные потре-
бители, например, не могут увидеть или потрогать многие ус-
луги до их покупки или использования. Типичный вопрос,
который они могут себе при этом задать: «На что это может
быть похоже?»

72
Изменчивость. Если вы покупаете технику, то одновремен-
но получаете информацию об определенных стандартах исполь-
зования этой техники. Совсем иначе обстоит дело при получе-
нии услуг. Например, сегодня автомеханик выполнил ремонт
высококачественно, а завтра эту же работу сделал значительно
хуже. Выражение типа «моя жизнь в ваших руках» очень хоро-
шо описывает эту ситуацию.
Гарантии. Услуги никогда не сопровождались предоставле-
нием каких-либо гарантий. Например, вы можете вернуть бра-
кованную машину, но как вернуть неудачную стрижку, плохой
лечебный курс или неправильно проведенное лечение? Однако,
прогресс наблюдается и в этой сфере. Главная трудность заклю-
чается в том, чтобы оценить в денежном выражении ущерб от
неудачной стрижки, плохого курса или неэффективного лече-
ния. Договорные отношения при предоставлении услуг регули-
рует Закон РФ «О защите прав потребителей».
Сложность. Услуги могут быть технически сложными или
специализированными, и потребитель из-за отсутствия опыта
или специальных знаний реально не может их оценить. Обыч-
но потребитель доверяет конкретному врачу, автомеханику,
финансисту или другому специалисту, но не уверен, что пра-
вильно сделал выбор.
Исследования Национального института потребления
(Франция) показали, что из 200 выборочно проанализирован-
ных счетов за ремонтные услуги каждый четвертый счет содер-
жал элементы обмана: выписывались счета на запасную часть,
которая не была использована, без всякой надобности заменя-
лись детали и т.д.
Перечисленные выше проблемы, присущие процессу при-
обретения услуг, увеличивают покупательский риск и затруд-
няют оценку. Наиболее распространены следующие типы рис-
ков услуг.
1. Риск исполнителя — насколько хорошо выполнена работа?
2. Физический риск — не будет ли услуга вредна для поку-
пателя?
3. Финансовый риск — будут ли компенсированы все зат-
раты?

73
4. Психологический риск — как приобретение услуги по-
влияет на самосознание и самоуважение?

<<

стр. 2
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>