<<

стр. 3
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

5. Социальный риск — как покупка повлияет на имидж
человека в глазах друзей, коллег и других членов общества?
6. Потеря времени — потеря времени, усилий, удобств при
покупке, ремонте, замене.
Эти типы рисков были детально исследованы и описаны
применительно к физическим товарам, но лишь совсем недав-
но за рубежом такие исследования стали проводить примени-
тельно к услугам. Исследования восприятия риска в сфере об-
служивания показали, что потребители осознают, что услуги
более изменчивы по своей природе и, следовательно, их приобре-
тение более рискованно, чем покупка товара. Это связано глав-
ным образом с тем, что уровень неопределенности при получе-
нии услуг выше, чем при покупке товаров, а следовательно,
выше возможные психологические и финансовые потери, а так-
же потери времени.
Способы уменьшения риска. Большинство методов умень-
шения риска разработано для товаров. Применительно к услу-
гам можно рекомендовать следующие действия.
Необходимо заботиться о выполнении обещаний, данных
в рекламных проспектах.
Потребители испытывают затруднения в оценке услуг, по-
этому необходимо помочь им понять, какую пользу они будут
иметь до, в течение и после получения услуги.
Поскольку услуги характеризуются тесным взаимодей-
ствием людей, большое внимание должно быть уделено отбо-
ру, обучению и наблюдению за персоналом.
Для уменьшения риска и привлечения покупателей реко-
мендуется оказывать пробные услуги. Однако предоставление
таких услуг возможно не для всех их видов, например, они не
могут быть у зубного врача, парикмахера.
Изменчивость услуг может быть снижена путем разработ-
ки стандартов обслуживания. Представление доказательств
материальных частей до, во время и после оказания услуги так-
же может уменьшить чувство изменчивости.
Гарантии и обязательства по возврату средств, несмотря на

74
сложности их обеспечения в сфере услуг, повышают интерес
потенциальных клиентов к фирме. Человеку даже после при-
нятия решения часто свойственно испытывать сомнения. По-
этому заверяйте клиента, что он сделал правильный выбор, об-
ратившись к услугам вашей организации. Чаще используйте
формулировки типа «вы ничем не рискуете».


4.3. Процесс превращения товара в конкретный
продукт с помощью комплекса услуг

Услуги, оказываемые при продаже технически сложных
изделий (товаров), предполагают наличие реального объекта и
в связи с этим имеют более осязаемый характер. Маркетинг
таких услуг схож с маркетингом товаров, а сами услуги не су-
ществуют без товара.
Развитие маркетинга тесно связано с эволюцией превра-
щения товара в продукт. С точки зрения маркетинга можно
выделить три уровня товара (рис. 4.1):

Предпродажная подготовка



Кредит Фирменный стиль Доставка

Дизайн Качество
Демонстрация
Упаковка Товар Цена
Обучение
по замыслу
Реальный
Продукт как
товар
польза для Потребительские свойства
покупателя


Послепродажное обслуживание




Рис. 4.1. Процесс превращения товара в конкурентный
продукт с помощью комплекса услуг
75
товар по замыслу — обобщенный товар?
продукт как «польза» для покупателя — расширенный или
интегрированный товар.
На первом уровне создания товара (товар по замыслу или
обобщенный товар) определяется, что в действительности бу-
дет приобретать покупатель, поскольку люди покупают не про-
сто вещь, они покупают тот эффект, ту выгоду, которую дает
им соответствующий товар. Следовательно, любой товар — это
заключенная в упаковку услуга для решения определенной
проблемы потребителя.
Реальный товар — реальное исполнение товара (второй уро-
вень товара) определяет его товарный вид, привлекательность
для покупателя, отличие от товаров-конкуренте в. Во второй
уровень товара входят все те потребительские свойства, кото-
рые важны для покупателя и на которые он обращает внимание
при выборе товара. Как правило, это товарный знак, а в более
широком смысле — фирменный стиль, определяющий пре-
стижность товара, качество и надежность продукции, дизайн,
упаковка, масса, габариты, вместимость, мощность или произ-
водительность, эргономические свойства. Причем чем больше
потребительских свойств у товара, тем выше цена на него. Та-
кими свойствами могут быть многофункциональность, воз-
можность подключения дополнительных устройств, экологи-
ческая чистота, безопасность, отсутствие шума и удобств с точ-
ки зрения эргономики и т.д.
Расширенный, или интегрированный, образ товара в виде
продукта (третий уровень товара) формируется в результате
предоставления потребителям ряда дополнительныхуслуг, свя-
занных со сбытом и эксплуатацией товара. Это предпродажная
подготовка товара, комплекс услуг по продаже (демонстрация,
консультации и проявление личного внимания к покупателю,
обучение, доставка, установка, продажа в кредит, гарантия воз-
врата и т.д.), а также послепродажное обслуживание, которое
подразделяется на гарантийное и послегарантийное.
С развитием рыночных отношений разнообразные виды ус-
луг, связанные со сбытом и эксплуатацией товара, становятся
эффективными способами конкуренции (так называемая «не-

76
ценовая» конкуренция) а важными средствами завоевания рын-
ка, привлечения новых покупателей. Производители начинают
понимать, что недостаточно просто произвести товар, необхо-
димо также развивать комплекс продвигающих услуг с целью
максимального увеличения потребительской ценности товара,
поставляемого на рынок, и в конечном счете увеличения рен-
табельности производства и продаж. Это особенно заметно в
отношении сложных видов оборудования, покупатели которо-
го оценивают конкурирующие предложения исходя из так на-
зываемой «полной стоимости» оборудования (Ше сус!е соз1)-
Полная стоимость, или полная цена потребления товара,
складывается из цены покупки и затрат на эксплуатацию това-
ра в течение установленного срока службы. При подсчете пол-
ной цены потребления учитываются все уплаченные налоги,
сборы и пошлины, а также условия предоставленных продав-
цами кредитов. Затраты на эксплуатацию товара определяются
путем подсчета затрат на транспортировку, установку, эксплу-
атацию, ремонт, техническое обслуживание, поставку запас-
ных частей, обучение персонала, страховые взносы и т.д.
Полная цена потребления является, по сути, одним из глав-
ным критериев конкурентоспособности товара: наиболее кон-
курентоспособен не тот товар, за который просят минимальную
цену на рынке, а тот, у которого цена потребления в течение всего
срока службы у покупателя минимальна. Это достигается за счет
высокого качества и надежности, применения оригинальных
конструкторских решений и современной технологии. Напри-
мер, закупочная цена большегрузного автомобиля фирмы «Мер-
седес- Бенц» составляет 15% пол ной стоимости, которая исчис-
ляется на основе средней продолжительности эксплуатации
машин этого типа. Торговые представители фирмы предлага-
ют сделать предварительный расчет, прежде чем выбрать по-
ставщика. При этом они обращают внимание на систему эко-
номии горючего, возможные схемы финансирования покупки
автомобиля, высокое качество производства и предпродажно-
го обслуживания, а также многочисленные учебные семинары
по уходу за оборудованием.
Потребители считают, что высококачественная продукция

77
в комбинации с широким набором предлагаемых услуг стоит до-
роже. Фактически же высокие первоначальные затраты распре-
деляются во времени и изделие может обойтись дешевле в расче-
те на каждый год эксплуатации. Это важно, если потребитель
отдает предпочтение долговечности изделия, в противном слу-
чае он приобретает более дешевое изделие с меньшим набором
услуг.
В результате предоставления услуг фирма получает различ-
ные косвенные преимущества. Так, эффективное сервисное об-
служивание потребителей может содействовать терпимому от-
ношению к происходящим иногда сбоям или выходу оборудо-
вания из строя, что не является исключением даже для фирм с
хорошей репутацией. Фактически эффективное обслужива-
ние потребителей повышает репутацию и престиж фирмы или
облегчает деловые отношения с ней, делая их более приятны-
ми. Следовательно, развитие маркетинга и индустрии сервиса
привело ктому, что понятие товара расширяется и он рассмат-
ривается как совокупность обслуживания. Появление совокуп-
ного предложения «товар-услуга» вместо простой продажи
товара отвечает нуждам потребителей и является эффектив-
ным средством конкурентной борьбы при реализации бизнес-пла-
на.


4.4. Роль юристов в бизнесе

Свобода и правосудие являются абстрактными понятия-
ми, которые могут быть реализованы, когда юристы — дей-
ствующие лица управляют судебной системой таким образом,
чтобы добиться их воплощения в жизнь. Закон может рабо-
тать только через людей, он не может исполняться автомати-
чески.
Практикующий юрист берет на себя обязательство и от-
ветственность, распространяющиеся на суды, общество и кли-
ента. Первым долгом юриста является отправление правосу-
дия. Он должен добиваться, чтобы судебное разбирательство
проводилось надлежащим образом и чтобы вопросы, состав-

78
ляющие предмет спора, рассматривались только по существу
дела. Юридическая практика — это средство содействия ук-
реплению законности. Обстоятельства юриста перед каждым
клиентом требуют высочайшей степени точности, лояльности
и честности.
Занятие юриспруденцией является привилегией в том слу-
чае, если юрист знает законы и обладает высокими нравствен-
ными качествами. Однако иногда поведение некоторых юрис-
тов не соответствует высоким профессиональным нормам.
Юрист выступает в трех должностях: советника, адвоката и
государственного должностного лица. Как советник он по при-
роде своей профессии в курсе самых важных секретов своего
клиента. Юриста часто посвящают в личные решения клиен-
тов, начиная от бизнеса и семейных дел до таких, как наруше-
ние норм уголовного права.
В качестве адвоката юрист,является не только представите-
лем в суде, но и посредником в достижении компромисса. Ос-
новные свои усилия юристы направляют на поиск решений в
спорах между противными сторонами.
Как государственное должностное лицо юрист работает на
всех уровнях общества. Базовое образование и практический
опыт дают ему необходимые знания и навыки, для оказания
надлежащих услуг предприятиям и обществу.
Для того чтобы давать компетентные советы, юрист дол-
жен знать или в полной мере изучить все факты любой про-
блемы, представленной клиентом. Закон не разрешает огла-
шать публично конфиденциальное сообщение, сделанное ад-
вокату, а также представлять доказательства против своего
клиента.




79
ГЛАВА 5. КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА
ВОЗМОЖНОСТЬ СДЕЛАТЬ
МИНИМУМ ОШИБОК


5.1. Преимущества и недостатки российских
и зарубежных консультантов

Консультационные услуги давно являются важнейшим эле-
ментом, поддерживающим функционирование бизнеса. Консал-
тинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой, на-
пример, в США занято около 700 тыс. человек, а годовой обо-
рот составляет 50 млрд долл. (это больше, чем весь оборот
экспорта России, включая нефть и газ). Ни одно важное эко-
номическое и управленческое решение в странах с развитой ры-
ночной экономикой в так называемых развивающихся стра-
нах (Индия, Бразилия, Нигерия) не принимается без участия
консультантов: экономистов, юристов, специалистов по мар-
кетингу и отношениям с общественностью, инжинирингу, а
также других специалистов, индивидуальных или объединен-
ных в консультационные фирмы.
Одним из первых профессиональных консультантов в облас-
ти экономики стал основатель теории научного управления пред-
приятием Фредерик Тэйлор (автор известной концепции «тей-
лоризма»). Первая фирма по менеджмент-консалтингу «Служ-
ба исследований бизнеса» (Виктезз Кекеагсп Зепмсез) была
образована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы по-
явились в Европе (в первую очередь в Великобритании и Гер-
мании).
Профессиональную поддержку бизнесу в России оказыва-
ют в основном частные консалтинговые фирмы, которых на-
считывается несколько сотен. (Для сравнения: в Нидерландах
с населением в 11 раз меньшим, чем в России, их число состав-
ляет 2000.)
Консультационные услуги на коммерческих началах могут
оказывать также государственные учебные, информационные

80
и исследовательские организации — университеты, академии,
научные институты, информационные центры ит.д. Большин-
ство российских частных консалтинговых фирм учреждено
либо самими подобными организациями, либо их сотрудника-
ми.
В России действуют и зарубежные консультационные фир-
мы. В частности, представлена «большая шестерка» трансна-
циональных консалтингово-аудиторских компаний («Эрнст
энд Янг», «Купере энд Лайбренд», «Прайс Вотерхауз»,
«КПМГ», «Делойтт энд Гуш», «Артур Андерсен»), и ряд сред-
них и малых фирм из Западной Европы (Нидерланды, Герма-
ния, Франция, Великобритания) и США, а также из других
стран мира.
Можно выделить некоторые положительные и отрицатель-
ные стороны использования зарубежных консультантов в рос-
сийских условиях.
Российские консультанты хорошо разбираются в современ-
ной экономической ситуации в России, обладают высоким
интеллектуальным и образовательным потенциалом. При этом
они достаточно широко мыслят, понимают и знают механизмы
рыночной экономики западного типа, некоторые из них име-
ют опыт работы за рубежом. При этом российские консультан-
ты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих реко-
мендациях за рамки стандартов, принятых в мировой эконо-
мике, что является их несомненным достоинством, так как
нестандартное мышление больше соответствует условиям
России. Исходя из российской практики они предлагают более
реалистические решения.
Достоинством зарубежных консалтинговых фирм является
хорошее владение методами консультирования и детальное зна-
ние рыночной экономики западного типа. Кроме того, ауди-
торские и другие заключения иностранных фирм пока в боль-
шей степени признаются за рубежом, что важно для привлече-
ния иностранных инвесторов (табл. 5.1).




81
Таблица 5.1
Преимущества и недостатки использования
зарубежных консультантов в России


Преимущества Недостатки
Перенос зарубежного опыта Большая стоимость услуг
Новая постановка задач Высокие требовании к организации и
предварительной подготовке клиента
Языковой барьер
Новые решения
Новая деловая и общая культура Затрудненные коммуникации из-за
различий в культуре деловых отношений
Хорошее владение методикой Высокие требования к бытовым условиям
консалтинга (проживание, питание, транспорт и т.д.)
Подготовка к выходу на
зарубежных партнеров



Стоимость услуг российских консалтинговых фирм при
высоком качестве примерно в 4—5 раз ниже, чем их зарубеж-
ных коллег.
Более 175 консалтинговых фирм, российских и действую-
щих на территории России иностранных, расположенных во
всех ее регионах, входит в российскую Ассоциацию консуль-
тантов по экономике и управлению (АКЭУ). Фирмы — члены
ассоциации должны удовлетворять квалификационным тре-
бованиям и обязаны соблюдать Кодекс деловой этики и стан-
дартов профессиональной практики, соответствующие требо-
ваниям Европейской федерации ассоциации консультантов по
экономике и управлению (ФЕАКО), членам которой является
АКЭУ.
Ассоциация выдает сертификаты российским и зарубеж-
ным консультантам и ведет их реестр. В АКЭУ входят не толь-
ко частные, но и государственные организации — научно-ис-
следовательские институты, информационные и учебные цен-
тры.
Кроме того, в России действует Ассоциация для консуль-
тантов по управлению и организационному развитию (АКУ-
ОР), объединяющая преимущественно индивидуальных кон-
сультантов.
82
Услуги российских консультантов осуществляются в следу-
ющих основных формах.
Разовые консультации по основным вопросам бизнеса в Рос-
сии и за рубежом осуществляются в устной и письменной фор-
ме, а также по схеме «вопрос—ответ» как непосредственно, так
и по заранее подготовленным клиентом вопросам.
Осуществление по заказам клиента консалтинговых проек-
тов включает диагностику проблем, разработку и внедрение
решений. В ходе проекта могут выполняться и такие услуги,
как поиск партнеров, участие в переговорах, разработка доку-
ментов (протоколов, договоров, контрактов и т.п.).
Проведение консалтинг-семинаров, т.е. групповой работы
консультантов и представителей предприятия с отрывом от
производства.
Информационное обслуживание. По запросам клиентов мо-
гут предоставляться статистические обзоры и прогнозы разви-
тия экономики в целом и отдельных отраслей, справки о зако-
нодательных актах, сведения о надежности потенциальных
партнеров и т.д. Экспертиза. Консультанты предоставляют эк-
спертные заключения по самостоятельно подготовленным кли-
ентом разработкам: бизнес-планам, инвестиционным проек-
там, схемам финансовых операций, контрактам.


5.2. Формы профессиональных услуг,
связанных с консалтингом

Инфраструктура бизнеса включает в себя и некоторые дру-
гие профессиональные услуги, оказываемые хозяйственным ру-
ководителям. Отличие таких услуг от консультационных со-
стоит в том, что помощь руководителю оказывается не в форме
советов, рекомендаций и совместной выработки решений, а
путем непосредственного выполнения определенных органи-
зационных, технических или информационных функций.
К этим услугам относятся: аудит, бухгалтерское обслужива-
ние, юридические услуги, обеспечение информационными тех-
нологиями, инжиниринг, инвестиционное банкирование, рек-

83
рутмент, реклама и отношения с общественностью, деловая
информация, трейнинг (рис. 5.1).
С консалтингом перечисленные выше услуги роднит то, что
эта помощь осуществляется на основе научных и профессио-
нальных знаний и так же, как и внешнее консультирование,
предоставляется на коммерческих началах независимыми фир-
мами. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных про-
фессионалов, оказывающих подобные услуги, одновременно
занимается и консультированием в своей области, а многие
консалтинговые фирмы оказывают и неконсультационные
виды услуг. Таким образом, можно отметить, что происходит
определенное переплетение навыков и знаний. Это третья
ключевая проблема, которую следует поручить решать консуль-
тантам. Наиболее эффективным для первой и второй из на-
званных ключевых проблем является метод процессно-экспер-
тного консультирования, для третьей — метод процессно-обу-
чающего консультирования.
Остальные десять ключевых проблем являются подсобны-
ми по отношению к третьей (рис. 5.1).




Рис. 5.1. Приоритетность ключевых проблем с точки зрения
необходимости привлечения консультантов


84
В зависимости от финансовых возможностей и сложности
проблемы клиент может определить следующие альтернатив-
ные пути их решения:
приглашение для каждой из них специальных консультан-
тов;
предложение консультантам, решающим первые три про-
блемы одновременно, в какой-то степени затронуть и осталь-
ные десять;
самостоятельное решение этих проблем.
Опыт Ассоциации консультантов показывает, что россий-
ские клиенты в 85—90% случаев обращаются к консультантам
за помощью в решении следующих проблем: поиск источников
финансирования, сбыт продукции и уменьшение налоговых вып-
лат.
Как видим, все эти проблемы относятся к первому и второ-
му уровням и потому без выхода на третий они могут быть ре-
шены лишь частично. Консультанты работают в этом случае в
основном методами экспертного консультирования, разраба-
тывая для решения первой проблемы бизнес-планы и инвести-
ционные заявки; для второй — проводят маркетинговые ис-
следования, для третьей — осуществляют консультирование по
налогообложению.
Для повышения эффективности консалтинговых услуг ком-
пании должны сформировать приоритеты спроса на них так,
чтобы изменить его полярность: 85—90% спроса должно прихо-
диться на консультирование по проблемам третьего уровня (про-
цессно-обучающее консультирование) и лишь 10—15% по про-
блемам первого и второго уровней (экспертное консультирова-
ние).


5.3. Как выбрать необходимого консультанта

Исходя из содержания проблемы, можно определить про-
филь консультанта, которого необходимо пригласить. Для ре-
шения проблем диагностики и стратегии развития следует при-
глашать консультантов по общему управлению (дженералис-

85
тов)], а для помощи в решении функциональных проблем — соот-
ветственно консультантов по администрированию, финансо-
вому управлению, управлению- кадрами, маркетингу, производ-
ству, информационным технологиям или специализированным
услугам.
После определения необходимого вида консалтинга возни-
кает вопрос, какого консультанта данного профиля следует
предпочесть? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чем
диагностика проблем.
В промышленно развитых странах разработаны специаль-
ные процедуры отбора консультантов. Особенно детально они
проработаны в крупных международных организациях, таких,
как Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконст-
рукции и развития (Мировой банк), Европейский банк рекон-
струкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуре
отбора разрабатываются также самими ассоциациями кон-
сультантов. Как правило, они включают три стадии: предва-
рительный отбор (лонглистинг 2 ), составление окончательного
списка кандидатов (шотлистинг 3 ) и окончательный выбор.
На стадии лонглистинга составляется список всех консуль-
тационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к ре-
шению которой вы хотите привлечь консультантов. Если вы
сами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такой
список прежде всего должны быть включены консультанты по
общему управлению — «дженералисты». В Лондоне издается
Европейский справочник-указатель консультантов, в который
теперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Их
можно найти в списках членов национальных ассоциаций кон-
сультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также
в справочниках общего характера (в России это РАУ-пресс,
«Золотые страницы» и т.д.).

1
Дженералист (от англ, вепега! — общий) — консультант универсаль-
ного типа, разбирающийся в общих проблемах управления независимо
оттого, что является объектом управления.
2
От английского «1оп§ Нет» — длинный список.
3
ОтанглиЙского «зЬогГ Ни» — короткий список.

86
На стадии шотлистинга из предъявленного списка форми-
руется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых
фирм для крупных проблем, 5—6 ˜- для средних и 2—3 — для
мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным
параметрам качества. На этой квалификационной стадии вы
должны получить ответы на следующие вопросы по поводу кон-
салтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Ка-
ков профессиональный уровень работающего в них персона-
ла?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?»,
«Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у
них рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросы
можно получить из буклетов и объявлений самих консалтин-
говых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в
прессе и отзывов коллег по бизнесу.
Вторым фактором отбора на этой стадии является мес-
тоположение. Естественно, что при прочих равных условиях в
окончательный список лучше включать фирмы, территориаль-
но близко к вам расположенные. В итоге получается список из
примерно одинаковых по объективным параметрам консуль-
тантов.
На стадии окончательного выбора основную роль играют
два параметра: ваша оценка конкретных предложений консуль-
тантов и стоимость консультаций.
Процедура окончательного выбора обычно осуществляет-
ся в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором толь-
ко консультантам, включенным в окончательный список, на-
правляются запросы на подачу предложений по осуществле-
нию соответствующего консалтингового проекта. Содержание
этих предложений и ход переговоров по ним позволяют окон-
чательно определить, что из консультантов в наибольшей сте-
пени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистов
по консалтингу, стоимость консультаций не следует рассмат-
ривать как решающий фактор, поскольку различия в цене на кон-
салтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в каче-
стве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости кон-
салтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект от
разницы в качестве этих услуг.

87
В России в этом вопросе имеется определенная специфика.
Как уже упоминалось, стоимость услуг российских консалтин-
говых фирм пока гораздо ниже, чем зарубежных консультан-
тов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (1 —
2 года назад они были в 10 раз ниже, а сейчас в 4—5 раз), разрыв
все еще остается существенным. Однако качество услуг рос-
сийских консультантов часто бывает не хуже, а иногда и луч-
ше, чем у зарубежных коллег. При таком несоответствии цено-
вой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежны-
ми и российскими консультантами в пользу российских
является существенным.
Подача предложений и их оценка могут осуществляться как
в письменной, так и в устной форме. При этом вы должны от-
ветить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сде-
лать ?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответили
на стадии шотлистинга), сколько на вопрос: «Хочу ли я рабо-
тать именно с ним ?»
Известный специалист по консалтингу Д.МаЙстер считает:
«В отличие от квалификационной стадии, которая изначально
является рациональной, логичной и основывается на фактах,
стадия окончательного выбора в большей своей части — инту-
итивна, личностна и основывается на впечатлении». Однако
можно дать все же несколько советов, позволяющих отличить
на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 5.2).
Анализ параметров, приведенных в таблице, полезен не только
на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной ра-
боты с ним.
Способы отбора консультантов в России не так отработаны
и формализованы, как в развитых странах. Чаще применяется
не развернутая формализованная схема, которая была описана
выше, а метод интуитивно-случайного поиска.
Обычно российский менеджер обращается к консультан-
там в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность в
помощи кого-либо для решения своих проблем и обращается к
первым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знако-
мится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы
повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их
Таблица 5.2
Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе
коммуникаций при подаче предложений (по Д.Майстеру)

Плохой консультант Хороший консультант

Спрашивает вас о тех фактах и Изучает предварительно факты, связанные с
ситуациях, о которых он мог бы узнать деятельностью вашей фирмы, и если чадает
предварительно вопросы, то типа: «Как мне известно, недавно вы
объявили о выпуске новой модели вашей
продукции. Что это дает вашей фирме?»
Подает предложение в форме, близкой к Подает предложения в форме, специально
стандартным рекламным буклетам подготовленной для вас его консалтинговой
фирмой
Говорит о своих достижениях и старается Старается помочь вам с самого начала, высказывая
на этой основе доказать, что он лучше новые идеи и давая практические советы, т.е. ведет
других сможет решить вашу проблему себя так, как будто вы уже являетесь его клиентом
Осторожен в высказывании новых идей Не боится высказывать рискованные идеи
Прямо рассказывает вам о своем опыте Задает вопросы и высказывает суждения, которые
работы в вашей отрасли и л и по вашей показывают знание им ключевой терминологии,
факгоров, цифр или событий, имевших место в
проблеме
вашей сфере
Высказывает свои суждения в Высказывает свои суждения в вопросительной
безапелляционной форме форме, интересуется вашим мнением о них
Не интересуется вашей ролью Интересуется не только фирмой в целом, но и
вашим личным положением в ней и суждением о ее
проблемах
Умеег внимательно выслушивать вас
Больше говорит, чем слушает
Всегда задает вопросы «в лоб» Старается избежать «лобовых» вопросов, если они
могут поставить вас в неловкое положение
(например, вместо вопроса «Что у вас не в
порядке?» спрашивает «На что у вас не хватает
времени?»
Говорит о тех положительных результатах, к
Говорит только о самой проблеме
которым приведет решение проблемы
Предлагает вам только один вариант Предлагает вам несколько вариантов организации
организации консультационной работы консультационной работы, помощь в определении
их преимуществ и недостатков и предоставляет
право выбора (разовые консультации,
консалтинговый проект, абонементное
обслуживание н т.д.)
Предпочитает письменное общение Всегда готов встретиться с вами лично
Во время своего выступления перед вами Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по
или вашими сотрудниками строго ходу дела, даже если они прерывают его заранее
придерживается заранее заготовленного заготовленную речь
текста
Интересуется вашими суждениями и вспоминает о
Не запоминает ваших высказываний
них в нужный момент
Отвечает на ваши возражения по существу
Не реагирует на ваши возражения или
реагирует формально



деятельности из средств массовой информации или у коллег по
отрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглаша-
ет к сотрудничеству.
Первый из этих способов является наименее эффективным,
89
так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет
себе, какую же помощь может он получить от консультанта.
Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за ме-
неджера работу, которую не смог выполнить сам, например,
найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Вто-
рой способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы при-
близительно знает, чего можно ожидать отданного консуль-
танта, но все равно случайность выбора при этом снижает его
эффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать рос-
сийским менеджерам как можно скорее перейти к принятой в
мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на
основе тендера.


5.4. Как подготовиться к работе с консультантом
и составить договор (контракт) на
консалтинговые услуги

После завершения процедуры отбора наступает момент,
когда нужно определить форму и содержание дальнейшего вза-
имодействия клиента и консультанта. Для этого служит кон-
тракт.
Юридическая, формальная сторона контрактов на консал-
тинговые услуги не отличается чем-либо существенным от
любого контракта. Поэтому главное в переговорах по контракту
и его составлении — это выполнение содержания отношений
клиента и консультанта.
Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинго-
вые услуги применяются международными организациями,
оказывающими консультационно-техническую помощь, таки-
ми как Европейский Союз, Мировой банк, Международная
организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциа-
ции консультантов разработали типовые формы контрактов на
консалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендо-
вать своим клиентам.
В России в качестве типовых форм контрактов при осуще-
ствлении консалтинговых услуг часто используют формы до-
90
говоров, применявшихся ранее в СССР для осуществления на-
учного обслуживания. Для консультационных фирм — это до-
говор на проведение научно-исследовательских работ, консуль-
тационно-информационное обслуживание или на передачу на-
учно-технической продукции; для групп консультантов — это
договор подряда с временным трудовым (творческим) коллек-
тивом; для индивидуальных консультантов — это трудовое со-
глашение. Важной составной частью таких договоров является
календарный план работ, протокол соглашения о договорен-
ной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции
по договору и смета расходов по выполнению договорной ра-
боты.
Сейчас, в условиях перехода крыночной экономике, стан-
дартные формы договоров не обязательны. В принципе содер-
жание договоров, в том числе и консалтинговых, является де-
лом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не
будут нарушать законодательства). При составлении контрак-
та консультант и клиент должны стремиться к достижению вза-
имопонимания по вопросам организации их взаимодействия и
взаимных обязательств сторон.
С точки зрения организации консалтинговых услуг разли-
чают договор на абонементное обслуживание и договор на осу-
ществление консалтингового проекта.
Договор на абонементное обслуживание предполагает дол-
госрочное взаимодействие консультанта и клиента (от 1 года до
нескольких лет), при котором консалтинговая фирма дает со-
веты и рекомендации по всем возникающим у клиента в этот
период проблемам или по определенному кругу проблем (на-
пример, по финансовым).
Договор на осуществление консалтингового проекта более
сложен по содержанию. В нем должны быть отражены взаимо-
отношения, возникающие при решении конкретной пробле-
мы.
В любом контракте на консалтинговый проект оговарива-
ется несколько ключевых моментов:
Что будет делать консультант?
Как он это будет делать?

91
Когда он будет это делать?
Что должен предоставить клиент для успешной работы кон-
сультанта в клиентной организации (информация, контактные
лица, помещение, оборудование и т.д.)?
Цена консультирования.
Ответ на первые три вопроса содержится в разделе контрак-
та, озаглавленного «Описание проекта». (В России этот раздел
принято обозначать термином «Техническое задание».) Он
включает в себя характеристику решаемых проблем, цели, виды
деятельности, объем работ, ожидаемые результаты, рабочий
план, график работ и применяемые методы. Описание должно
быть как можно более точным и подробным, поскольку для
решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается
консультант.
Обычно в основу описания проекта кладется то предложе-
ние, которое подает сам консультант. Затем оно дорабатывает-
ся в процессе переговоров с клиентом.


5.5. Как работать с консультантом и оценить
результаты его работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместная
работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтин-
га, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Сте-
пень этого участия варьируется в зависимости от видов кон-
салтинга, но никогда не должна равняться нулю.
При экспертном консультировании клиент предоставляет
консультанту информацию, контролирует его деятельность,
усваивает его рекомендации и принимает соответствующие
управленческие решения. При процессном консультировании
клиент помимо вышеуказанного, принимает участие в выра-
ботке рекомендации, а при обучающем — персонал клиента тра-
тит дополнительное время на учебные занятия.
Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, что-
бы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив тем
самым время для решения других проблем. Нет ли здесь проти-

92
воречия?Оно есть, и разрешитьего можно на основе двух реко-
мендаций, которые дает Американская ассоциация консуль-
тантов (АКМЕ) своим клиентам:
1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам уп-
равлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профес-
сионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но имен-
но вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.
2. Не нанимайте консультанта, если вы не готовы обеспе-
чить ему постоянную поддержку во время и после реализации
консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобу-
чения персонала клиента, а также контроля после разработки
программы для обеспечения ее успеха.
Степень вовлеченности клиента должна быть максималь-
ной при решении, например, таких ключевых проблем, как диаг-
ностика, формирование стратегии развития и управленческой
команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-пла-
на, оценка имущества и т.д. Кроме того, на различных этапах
консалтингового процесса степень вовлеченности клиента дол-
жна быть различной. Этапы консалтингового процесса в це-
лом, включая предпроектную и после проектную стадии, при-
ведены в табл. 5.3.
Руководитель компании клиента либо сам должен нахо-
диться в постоянном контакте с консультантом, либо выде-
лить для этого специальное контактное лицо из числа своих
заместителей или руководителей функциональной службы.
Кроме того, персонал этой компании обязательно должен уча-
ствовать в следующих видах деятельности по консалтингово-
му проекту:
сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для
консультанта;
обеспечение материальных условий для работы консуль-
танта (помещение, оборудование, копирование, печать мате-
риалов и т.д.);
обучение персонала новым методам работы, если этого тре-
буют рекомендации консультанта.
Работа менеджера предприятия и работа консультанта в
рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руко-

93
Таблица 5.3
Структура консалтингового сопровождения
процесса инвестирования

Работа менеджера в процессе
Консалтинговое обеспечение.
инвестирования

Определение направлений Разработка концепции бизнеса при создании нового
предприятия или составление бизнес-плана
развития бизнеса
существующего предприятия
Определение направлений и Разработка и составление схем инвестирования
источников инвестиций (внешние,
внутренние)
Принятие решения по возможным Финансовый и экономический анализ, разработка
проектам инвестирования ТЭО, анализ коммерческих и финансовых аспектов
Выбор деловых партнеров для Поиск и проверка надежности партнеров, оценка их
внешнего инвестирования предложений
Переговоры с партнерами Участие в переговорах с партнерами

Осуществление капиталовложений Разработка систем финансов и управления для
Ведение хозяйственной создаваемого предприятия или финансовая оценка
деятельности вкладов в активы каждого из партнеров
Внедрение соответствующих проекту схем
управления, обучение персонала, текущая
поддержка в вопросах управления (в принципе на
этом этапе могут применяться все виды названных
услуг



водство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу
над инвестиционным проектом своими силами или приглашать
консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учи-
тывать как те общие преимущества использования консуль-
тантов, о которых говорилось ранее (независимость, примене-
ние опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специ-
фические преимущества, характеризующие использование
консультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 5.3).
Консультанты гарантируют объективность сведений и ре-
алистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесто-
ром (особенно это касается таких параметров, как оценка вкла-
да сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, ве-
личина ожидаемой прибыли и т.д.).
Использование консультантов поднимает престиж фирмы
в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у
фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для
проекта интеллектуальный капитал.
94
Поскольку затраты времени на разработку инвестицион-
ного проекта достаточно велики (например, на предприятии
среднего размера для составления бизнес-плана руководящим
персоналом требуется около двух рабочих месяцев), отсутствие
консультантов может отрицательно повлиять на возможности
осуществления функций оперативного управления.
Содержание работы консультантов над параметрами биз-
нес-плана приведено в табл. 5.4.
Таблица 5.4
Задачи привлечения консультантов
для составления бизнес-плана

Работа консультанта
Раздел бизнес-плана
Главная задача Параметры

Предельно сжато изложить
I. Введение Характеристика состояния предприятия,
б из нес-план с тем, чтобы рынков сбыта, коммерческие и
заинтересовать финансовые прогнозы, оценка ожидаемой
потенциального инвестора эффективности капиталовложений
Представить
2. Описание фирмы История и нынешний статус фирмы.
положительный образ Состав и функции руководящего звена
фирмы Задачи па ближайший период и на
перспективу
Доказать Рынок для продукции фирмы в настоящее
3. Рынки и
конкурентоспособность время
конкуренция
фирмы и показать, что Преимущества, которые получают
фнрма обладает потребители
достаточным опытом и Рынок для продукции в ближайшем
знанием рынка, будущем и перспективе
сосредоточивает основное Создание нового рынка, насколько
внимание на том. чтобы позволяют дополнительные инвестиции
продукцию купили (это Желаемый объем продажи и доля рынка,
важно для российских которую займет продукция фирмы
предприятий, не имеющих Особые цели на рынке
достаточного опыта Стратегия сбыта, направленная на
работы в условиях рынка) достижение целей
Риск на рынке
Показать, что фирма Примеры использования продуктов
4. Продукция
думает больше о продаже, производства
чем о производстве Соответствие продукта принятым
продукции, так как ее стандартам
производственный Преимущества, которые имеет продукт
потенциал хорошо перед другими аналогичными
отлажен (потенциального продуктами
инвестора больше В каком состоянии находится продукт в
интересует денежная настоящее время (на стадии разработки,
отдача от его капитала. создания опытных образцов,
производства и т.д.) .
чем то, что и как будет
производиться) Как увеличение объема производства
повлияет на стоимость продукта
Патенты и ноу-хау, которыми фирма
обладает по данному продукту


95
Работа консультанта
Разде л б и зн ес-п л а н а
Главная задача Параметры

Показать, что подход к Цена продукта
5. План сбыта
сбыту будет Метод сбыта в настоящее время
способствовать Метод сбыта в ближайшей перспективе
Метод сбыта в более отдаленной
успешному продвижению
продукции на рынок перспективе
Деятельность специализированного
отдела по работе с покупателями
Затраты на подготовку и заключение
контрактов о продаже продуктов
Стоимость продажи продуктов,
изготовленных по индивидуальным
заказам
Стратегия определения цены и
установления гарантийного срока
Показать, что процесс Необходимые площади и оборудование
6. Производство
производства не требует Внутренние и внешние комплектующие
крупных за фат и является Гарантия наличия источников сырья и
эффективным ко м п ле кту ющих
Показать прочность Совершенствование технологии
финансового положения производства с целью повышения
фирмы качества и снижения себестоимости
Показать, каким образом продукции
инвестор может вернуть Обеспечение контроля за качеством
свой вклад с прибылью продукции на всех этапах производства
Необходимый штат сотрудников и
предлагаемые изменения в нем по мере
расширения производства
Показать прочность Обчор финансового положения фирмы с
7. Сведения
о финансах финансового положения момента се основания
фирмы Увеличение бюджета по мере
расширения фирмы
Прогноз финансового состояния на
несколько лет вперед
Краткое изложение операций.
предшествующих финансированию
Количество акционеров, число акций
Показать, каким образом Объем капитала, который хочет получить
8. Инвестиции
инвестор может вернуть фирма. Форма инвестиций
свой вклад с прибылью Как будут использоваться полученные
фонды?
Какую долю фирмы приобретает
инвестор?
Срок окупаемости вложений
9, Дополнительная Предоставить Деловые ситуации из практики фирмы
потенциальному Биография руководителей
информация
инвестору сведения, не Другие важные сведения
вошедшие в пп. 1-8, но
укрепляющие репутацию
фирмы как партнера


Очень важным моментом взаимодействия консультанта и
клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в
ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В

96
ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие де-
ятельности консультанта техническому заданию, отраженно-
му в договоре.
Разумеется, некоторые аспекты технического задания мо-
гут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказы-
вать клиенту целесообразность этих изменений.
Оценка результатов работы консультантов может осуще-
ствляться двумя основными способами: подсчетом экономы-
ческого эффекта от работы консультантов или определением
реальных положительных изменений на предприятии клиента.
Поскольку первый способ связан с определением оплаты
за консалтинговые услуги, трудность его заключается не толь-
ко в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но
и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря
работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проек-
тах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может
накапливаться в течение достаточно длительного времени и
проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.
Одним из методов расчета финансовых результатов воз-
действия консалтингового проекта является следующий.
Консультанты (совместно с клиентами) о предел я ют финан-
совые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за
месяц до начала проекта и через месяц после окончания вне-
дрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или
оговоренный между клиентами и консультантом процент от
нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консуль-
тантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный
характер.
Поэтому, как правило, применяют второй способ — опреде-
ление реальных изменений. К ним относятся.
новые возможности персонала организации — это навыки
и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента
в ходе совместной работы с клиентом;
новые системы —внедренные консультантом системы мар-
кетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности пред-
приятия;
новое поведение — изменение отношений между менедже-
рами, подчиненными и между персоналом;
новые программы — разработанные консультантами про-
граммы развития предприятия и продажи его продукции;
новые проекты — реализованные при участии консультан-
тов инвестиции и контракты.
Все эти результаты консультант должен описать и обо-
сновать в своем заключительном отчете, а клиент — прове-
рить приведенные в отчете сведения.
В завершение оценки работы консультантов клиент дол-
жен ответить на вопросы:
1. Хочет ли он снова работать с этими консультантами?
2. Может л и он рекомендовать их своим партнерам по биз-
несу?
В этом ему поможет характеристика отличительных осо-
бенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.




ГЛАВА 6. АУДИТ — КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ
НА ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ
В БИЗНЕС-ПЛАНЕ


6.1. Источники информации для анализа
бизнес-плана

Разработчики бизнес-плана и его «оценщики» (банкиры,
бизнесмены — будущие партнеры) должны обладать примерно
одинаковым профессиональным уровнем, чтобы вести работу
по одним методическим принципам. Тогда дискуссия между
ними будет идти по существу и с обоюдной пользой. Изучение
бизнес-плана начинается после встречи с возможным внешним
инвестором, и ходе которой одни вопросы могут быть сняты, а
другие, напротив, могут возникнуть. После подведения итогов
встречи будущему партнеру — возможному инвестору (экспер-
ту) необходимо заняться изучением документов, к которым
относятся бизнес-план и приложения к нему. Для того чтобы
эта процедура была максимально производительной и резуль-
тативной, рекомендуется проводить ее по определенной схеме,
включающей шесть этапов:
определение характеристик компании-заявителя и отрас-
ли, где она действует;
оценка условий инвестиционного соглашения;
анализ последнего баланса;
оценка «весомости» руководящей команды компании-зая-
вителя;
выявление особенности проекта;
общий анализ бизнес-плана.
Какие вопросы должны находиться в центре внимания спе-
циалистов, призванных оценивать бизнес-планы, на каждом из
вышеперечисленных этапов анализа этих документов?
]. Определение характеристик компании-заявителя и от-
расли, где она действует. Говоря о критериях оценки персона-
лий разработчиков инвестиционного проекта или руководите-
лей компании, ее представляющих, мы отмечали, что особое
внимание уделяется наличию прежнего опыта работы в той
сфере, гле будет реализовываться этот проект. Причина такого
предпочтения ясна — никто не способен одинаково успешно ра-
ботать в качестве руководителя фирмы любой отрасли; лучше
всего он действует в той сфере, где у него имеется наибольший
опыт прежней деятельности.
Точно так же и инвесторы предпочитают отраслевую спе-
циализацию, так как это позволяет добиться лучшего понима-
ния возможных преимуществ и рисков вложения средств. По-
этому, приступая к анализу бизнес-плана, специалист инвес-
тиционной компании должен прежде всего понять, относится
ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу при-
оритетных для его компании. Если нет — то скорее всего зани-
маться дальше данным документом бесполезно.
Если же бизнес-план намечается реализовывать в отрасли,
входящей в диапазон интересов компании-инвестора, то перед
ее аналитиком встает проблема: каково сейчас общее положе-

99
ние дел в этой конкретной отрасли? Для ответа на этот вопрос
следует оценить данные различного типа. Например, проще
всего посмотреть на положение крупнейших фирм этой отрас-
ли: насколько хорошо шли их дела в течение последнего года?
Если в отрасли есть большие акционерные компании, акции ко-
торых активно обращаются на открытом рынке, то полезно
бывает также проанализировать динамику курсов этих акции и
важнейший показатель их инвестиционного качества — соот-
ношение курсовой стоимости и дохода на акцию. Нелишне про-
смотреть и публикации в отраслевых журналах и узнать, что
пишут о состоянии и перспективах данной отрасли.
Такой анализ следует вести под совершенно определенным
углом зрения: насколько ликвидны инвестиции в данной отрас-
ли, насколько реально при необходимости быстро и с выгодой
продать свои права на созданные здесь объекты, избежав блоки-
рования вложенных средств и получив возможность перебросить
их в новые, более прибыльные сферы (если такие появятся) ?
Составив таким образом общее представление об отрасли
предполагаемого инвестирования, аналитик может и должен
затем исследовать, как фирма-проситель «выглядит» на фоне
своей отрасли. Для такого исследования необходимо восполь-
зоваться следующими шестью категориями данных о фирме:
— динамика продаж за последние 12 месяцев (лучше за 3
года);
— прибыли или убытки за предшествующий год;
— численность занятых;
— уже завоеванная доля рынка;
— уровень используемой технологии;
— географическое размещение производственных мощно-
стей.
Какие выводы должны сделать аналитики, оценивая по-
добную информацию о компании-просителе? Ответ на этот
вопрос очень прост: они должны оценить, насколько эта ком-
пания похожа на портрет того «идеального клиента», с кото-
рым предпочла бы иметь дело данная инвестиционная компа-
ния.
2. Оценка условий инвестиционного соглашения. Говоря об

100
условиях инвестиционного соглашения, которое предлагается
фирмой-реципиентом компании-инвестору, мы имеем в виду
прежде всего то, какая часть фирмы-реципиента будет продана
и за какую цену при реализации такого инвестиционного согла-
шения. Иными словами, аналитика должно интересовать: ка-
кая доля будущих активов будет принадлежать инвестору в об-
мен на вложенные им средства и как финансово и юридически
будут оформлены эти права инвестора и обязательства реципи-
ента?
Дело в том, что сами инвестиционные компании обычно
имеют структуру капитала, требующую от них осуществления
ежегодной выплаты владельцам, а не ожидания выгод в виде
роста курсовой стоимости акций фирм, в которые они вложи-
ли средства (именно в такой ситуации находятся и многочис-
ленные российские инвестиционные фонды). Поэтому анали-
тик должен проявить интерес к предлагаемой реципиентом
форме заимствования, и если разработчики инвестиционного
проекта не сделали этого сами, то он должен требовать от них
следующую информацию:
доля капитала компании, которая будет принадлежать внеш-
нему инвестору (инвесторам) после вливания в компанию ин-
вестиционных ресурсов;
общая стоимость этой доли капитала (и ориентировочная
оценка стоимости одной акции после такого «разводнения»
капитала);
минимально необходимая сумма инвестиций для реализа-
ции проекта;
общая оценка стоимости капитала фирмы после заверше-
ния размещения ее новых ценных бумаг;
условия инвестирования, т.е. суммы, которые предполага-
ется привлечь за счет обычных или привилегированных ак-
ций, долговых обязательств с вариантами, конвертируемых
облигаций; субординированных конвертируемых облигаций
или облигаций с фиксированной процентной ставкой, не под-
лежащих конвертации в акции.
Напоминание о множественности форм привлечения и вы-
деления средств необходимо аналитику для того, чтобы он по-

101
мнил: инвестору всегда выгоднее отдать предпочтение в фи-
нансировании тому проекту, по которому ему предлагается бо-
лее выгодная и надежная схема финансирования. Вместе с тем
это напоминание нелишне и для разработчика инвестицион-
ного проекта, чтобы он выбирал схему финансирования, раци-
онально сочетающую его возможности с предпочтениями ин-
вестора. Кстати, желательно сообщать такого рода информа-
цию уже во введении (резюме) к инвестиционному проекту,
чтобы аналитик компании-инвестора сразу мог оценить вы-
годность предлагаемой схемы финансирования данного про-
екта.
Кроме того, при анализе финансовых аспектов этого про-
екта аналитик должен обратить внимание на то, будут ли ис-
пользованы вновь привлеченные денежные средства на погаше-
ние прежних задолженностей или для реализации новых направ-
лений деятельности, способных повысить прибыльность
фирмы-реципиента?
3. Анализ последнего баланса. Последний по времени от-
четный баланс обычно помещается в самом конце текста биз-
нес-плана или развернутого инвестиционного проекта, перед
приложениями и прогнозами будущихденежных поступлений.
Такой баланс — это первый элемент финансового состояния
фирмы, желающей получить инвестиции. Баланс должен быть
проанализирован на начальной стадии рассмотрения заявки на
финансирование, поскольку он объективно характеризует ре-
альную (особенно при наличии удостоверяющей подписи ауди-
тора) историю фирмы, в то время как в остальной финансовой
части описываются лишь надежды на будущие результаты дея-
тельности фирмы и ее состояние после реализации инвестици-
онного проекта.
Анализ баланса рекомендуется проводить по стандартной
процедуре, включающей четыре стадии:
определение степени ликвидности;
расчет соотношения долгосрочной задолженности и соб-
ственного капитала;
расчетчистой ценности;
оценка активов и обязательств.

102
РАЗДЕЛ II
АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ
И КОНФЛИКТОВ, СВЯЗАННЫХ
СО СТАНДАРТНОЙ СТРУКТУРОЙ
БИЗНЕС-ПЛАНА




ГЛАВА 7. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ
СО СТРАТЕГИЕЙ МАРКЕТИНГА

Маркетинг — это возможность найти приемы и способы
гарантированного сбыта. Он вызывает к себе интерес и исполь-
зуется большинством фирм прежде всего потому, что позволя-
ет решать рыночные проблемы наиболее рациональным путем.
Суть маркетинга очень проста: нужно так хорошо понять
клиента, чтобы товар или услуга точно ему подходили и «про-
давали себя сами».
Концепция и принципы маркетинга — это сравнительно
недавнее изобретение: фактически в более или менее полном
виде они разработаны в конце 50-х годов XX в, В это время уже
стало ясно, что далеко не нся произведенная продукция будет
продана, что покупатель обрел возможность выбора продук-
ции из той, что предлагается. Возник рынок покупателя.
Отметим важную истину: как только у покупателя появля-
ется выбор, единственно правильная стратегия продавца — сде-
лать так, чтобы именно его товар соответствовал потребностям
покупателя.
Это и нужно доказать в бизнес-плане. Доказательство «со-
ответствия покупателя и товара» более сложно, но зато в него
кредиторы больше верят, чем в упования на то, что в силу ка-
ких-либо бюрократических мероприятий предприятие станет
103
монополистом по определенному виду продукции. Как пока-
зывает практика, люди, которые хотели бы стать монополиста-
ми, слишком часто не умеют работать в реальной рыночной
ситуации.
Но банкира, акционера, любого инвестора больше всего
интересует, как его деньги будут возвращены с процентами.

Это довольно сложно; потому что потратить деньги пред-
приниматель может сам, это зависит от него, а чтобы их вер-
нуть, у него кто-то должен купить произведенную продукцию.
Как сделать, чтобы продукцию покупали? Это целая наука —
«маркетинг».
Чтобы не совершать ошибок при разработке бизнес-плана,
нужно внимательно разобраться в том, что представляет собой
ваш товар, кто ваши потенциальные клиенты и каковы перс-
пективы рыночных сегментов.


7.1. Что такое товар?

Вопрос о том, что на самом деле является товаром и для ка-
кого покупателя он предназначен, не всегда прост.
Например, в бизнес-плане по созданию системы кабельного
телевидения утверждалось, что здесь в качестве товара может
выступать «возможность подключения к 10 и более каналам» и
чем шире будут эти возможности, тем больше денег конечные
потребители (жители домов, охваченных системой кабельного
телевидения) будут платить. Но будущих телезрителей больше
интересуют не потенциальные возможности системы, а то,
какие передачи они смогут смотреть по этим каналам. Таким
образом, в затраты проекта необходимо было включить все, что
связано с организацией вещания (покупку лицензии и др.), а або-
нентскую плату установить в зависимости от количества и
качества принимаемых каналов.
Если в роли потребителей выступили телестанции, переда-
ющие свой сигнал по указанным каналам, то им в качестве това-
ра действительно можно предложить «возможность вещания»

104
по различным каналам, и тогда уже сами телестанции будут
устанавливать плату с телезрителей с учетом своих расходов на
обслуживание канала.
В понятие «товар» входят непосредственно изделие и все
отдельные составляющие, так или иначе предстающие перед
покупателем и оказывающие влияние на покупку: покупаются и
вещь, и сервис.
При описании товара в бизнес-плане полезно указать его
назначение. Это позволяет конкретизировать содержание ряда
глав бизнес-плана и избежать часто встречающихся ошибок в
определении потенциальных клиентов. Приобретение товара
личного пользования — это результат решения одного человека,
максимум — согласованных действий семьи. Покупка товара
производственного назначения — результат коллективного ре-
шения, в принятии которого участвуют 6-8 и более человек,
находящихся в некоей административной иерархии.
Товары личного пользования обычно делят на три группы:
• изделия длительного пользования — автомобили, холо-
дильники, одежда, мебель и т.д., приобретаемые сравнительно
редко;
• изделия краткосрочного пользования — пищевые продук-
ты, косметика, моющие средства, потребляющиеся сразу или
незначительное число раз, после чего их необходимо снова по-
купать;
• услуги — действия, результатом которых является какое-
нибудь изделие или тот или иной полезный эффект.
Изделия краткосрочного пользования характеризуются
важной особенностью: покупатель, однажды удовлетворенный
качеством товара, в дальнейшем предпочитает покупать ту же
торговую марку, становясь постоянным клиентом. Если сам
процесс покупки не требует от покупателя больших усилий,
феномен приверженности кданной марке возникает достаточ-
но быстро.
Для изделий краткосрочного пользования необходимо со-
здание фирменного стиля. Здесь вполне уместна и оправданна
разработка серьезной рекламной кампании. Только для таких

105
товаров обо всем этом нужно писать в бизнес-плане.
Товары производственного назначения требуют принципи-
ально иного подхода как в организации продаж, так и для того,
чтобы сформировать у клиента приверженность к марке. Здесь
покупательособенно ценит надежность поставщика, под кото-
рой понимается уверенность в том, что товар надлежащего ка-
чества будет поставлен точно в срок со всей необходимой доку-
ментацией, что рекламе и устным обещаниям поставщика можно
безусловно доверять и т.д. Важной особенностью является и
то, что товары надежного поставщика покупают по более вы-
соким ценам, чем товары его конкурентен; клиенты не отказы-
ваются от покупки при обоснованном повышении цен. Кон-
куренция на рынке товаров производственного назначения
имеет неценовой характер, а репутация фирмы достигается пла-
номерными и д л и т е л ь н ы м и у с и л и я м и . Здесь очень важны
имидж фирмы и л и ч н ы е контакты ее представителей
Очень сложно получить деньги под бизнес-план, в котором
рассматривается выпуск товаров производственного назначе-
ния с упоминанием о «большой рекламной кампании с использо-
ванием ведущих газет, журналов, телевидения», говорится о глав-
ном преимуществе товара, его дешевизне, о том, что выход на
максимальный объем продаж произойдет ровно через месяц пос-
ле начала производства. Здесь лее укажем еще на одну распрос-
траненную ошибку: на практике фирмы организуют продажу
товаров через своих агентов — представителей на местах и
выплачивают им комиссионные, но забывают учесть это при
финансовых.
Вполне возможны и иные способы классификации това-
ров как личного пользования, так и производственного назна-
чения. Например, разделение изделий на предметы повседнев-
ного спроса, предметы тщательного выбора и престижные
предметы подчеркивает то, что некоторые товары в глазах ок-
ружающих не могут, а другие, наоборот, способны указать на
высокий социальный статус их владельца. Выбор классифика-
ционных признаков, естественно, определяется целью, с кото-
рой проводится данная классификация в бизнес-плане.


106
7.2. Для чего нужна общая характеристика отрасли?

Общая характеристика нужна, чтобы ваш бизнес сравнива-
ли не с какой-то абстрактной фирмой, а с фирмами, которые
подобны вашей. Приведем один пример. Если фирма имеет бо-
лее 7 поставщиков, то ее бизнес считается рискованным. Есте-
ственно, это годится для некоторой «средней» фирмы и абсо-
лютно не подходит для автомобильной промышленности, где
имеются десятки и сотни поставщиков.
Некоторые инвесторы специализируются на определенных
отраслях, создавая длинные и сверхдлинные цепочки (среди
российских банкиров эпохи «ранней приватизации» была по-
пулярна шутка о том, что покупать завод слишком рискован-
но, нужно покупать целую Отрасль). Инвестиционные компа-
нии и банки имеют в своем штате достаточно квалифициро-
ванных специалистов по выбранным отраслям, что облегчает
их взаимопонимание с будущим клиентом. Приоритетные на-
правления вложений средств, как правило, публикуются в рек-
ламных проспектах, и с ними можно ознакомиться, прежде чем
обращаться к потенциальному инвестору. Отсюда следует про-
стой совет: выбирайте инвестора, который согласен с вашим
мнением о приоритетности выбранной отрасли.


7.3. Каковы ваши будущие клиенты?

Например, предложен бизнес-план продажи лекарственных
препаратов из трав. Лекарства могут помочь женщинам при
фригидности, а мужчинам — при импотенции. При этом начало
продаж: предполагалось только через 8лет после начала работ. В
бизнес-плане утверждалось, что «это неважно, поскольку перс-
пективы рынка сбыта таких лекарств безграничны». Судьбе та-
кого бизнес-плана не позавидуешь.
Некоторые разработчики бизнес-планов, возможно, с боль-
шим удовольствием задали бы мне другой вопрос: а нужно ли
специально «узнавать клиентов»? Иногда все и так понятно.
Наверное, можно привести подобные случаи, но нельзя быть

107
уверенным в том, что инвестор согласится с такой оценкой.
Лучший способ доказать, что у продукции есть рынок сбы-
та, — провести маркетинговые исследования и представить убе-
дительные результаты. Это значительно дешевле, чем начать
производить, а потом убедиться, что товар никому не нужен.
Статистику бездарно потраченных денег по российским
заводам никто не вел, тем не менее есть полная уверенность в
том, что она будет впечатляющей.

<<

стр. 3
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>