<<

стр. 8
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

1. Копия искового заявления,
2. Акт о несчастном случае.
3. Заключение технического инспектора о причине несчас-
тного случая.
4. Заключение ВТЭК о степени утраты трудоспособности.
5. Справка о размере пенсии.
6. Справка о заработной плате до увечья и в настоящее время.
7. Копия приказа администрации и постановления проф-
кома об отказе в возмещении ущерба (удовлетворение требова-
ний в размере%).

Подпись
Дата


248
РАЗДЕЛ III
АНАЛИЗ ОШИБОК И РИСКОВ,
СВЯЗАННЫХ С ЛИЧНЫМИ КАЧЕСТВАМИ
МЕНЕДЖЕРА-РУКОВОДИТЕЛЯ КОМАНДЫ
РАЗРАБОТЧИКОВ БИЗНЕС-ПЛАНА




ГЛАВА 14. НЕУМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ

Приведем характерный для данной темы пример.
Генеральный директор Вадим Толстое отдавал работе все
свои силы, рано начинал рабочий день, метался с одного сове-
щания на другое в горячке менеджерской активности, задер-
живался допоздна, брал работу на дом. Каждый вечер он, воз-
вращаясь домой, колдовал над документами, писал отчеты и,
уже совершенно без сил, сидел перед экраном телевизора, лис-
тая статью в управленческом журнале. Хотя он и обсуждал с
женой планы на отпуск, приходилось постоянно его отклады-
вать, чтобы справиться с очередным «кризисом». Поначалу жену
сердила поглощенность Вадима работой, но, не сумев повлиять
на его поведение, она впала в состояние молчаливого осужде-
ния.
Стиль работы Вадима был четким и логически оправдан-
ным, а его внешний вид — как раз наоборот. Он был бледным,
имел излишний вес, постоянно нервничал, постукивал паль-
цами по первой попавшейся поверхности. Он непрерывно ку-
рил и позволял себе носить мешковатую и потертую одежду.
Его всепоглощающей страстью была менеджерская компе-
тентность, и помимо основной работы он еще читал студентам
лекции по проблемам управления. Однажды Вадим услышал,

249
как его называют «трудоголиком», но не придал этому значе-
ния, посчитав такое суждение поверхностным со стороны бе-
зответственных и неумелых сотрудников. В то же время ему
приходилось напрягать максимум усилий, чтобы уложиться в
безжалостный график работы. Один из его близких сказал:
«Вадим отдает работе слишком много и совершенно не заботит-
ся о себе. Боюсь, он может сорваться». Поэтому коллег очень
огорчила, но не удивила весть о том, что он попал в больницу с
сердечным приступом.
Вадиму повезло: он выздоровел и вернулся к работе. Но
изменилось его отношение к ней и к жизни в целом. Он сказал:
«Я по-прежнему хочу работать и добиваться отличных резуль-
татов, но не собираюсь больше относиться к себе как к маши-
не». Только чуть не расставшись с жизнью, он научился по-
другому относиться к себе.


14.1. Почему всем руководителям необходимо
уметь управлять собой

В работе руководителя много привлекательного. Он имеет
возможность развивать свои умения и сильные стороны, а так-
же получать удовольствие от новых ситуаций и нового опыта.
В хорошо управляемой организации роль менеджера содержа-
тельна и полна достоинства. Большинство менеджеров счита-
ет свою работу весьма престижной. Однако, если бы органи-
зационные процессы и события всегда развивались последова-
тельно и по плану, менеджеры вообще были бы не нужны. Роль
менеджера неизбежно включает работу со сложными пробле-
мами и необходимость выбора в условиях неявных перспек-
тив. Это напряженная работа, и каждый менеджер часто испы-
тывает стрессы.
Работа требует всей энергии человека, полной поглощен-
ности ею и может выжать из руководителя всю его непосред-
ственность, лишить его многих личных жизненных благ. Кому-
то удается управлять собой, несмотря на трудности, другие же
не выдерживают борьбы со стрессами, истощением, деморали-

250
зацией и даже заболевают. Точно как в поговорке «Сапожник
всегда без сапог», руководителю не хватает времени следить за
собой с тем же рвением, с каким он отдается достижению своих
служебных целей. Внимание отдельных менеджеров, таких, как
Вадим Толстов, о котором шла речь, может быть настолько по-
глощено службой, что они подрывают собственное здоровье и
жизненные силы.
Если менеджер вынужден пренебрегать своим физическим
состоянием, то долгосрочный эффект от этого часто серьезен.
Возникает угроза разрушения здоровья, ухудшения отноше-
ний всемье, возрастания стрессов, личной неудовлетвореннос-
ти и, неизбежно, неудач в работе. Чтобы предотвратить само-
разрушение, требуется эффективно управлять собой. Чтобы
управлять другими, нужно сначала научиться управлять собой.


14.2. Что значит управлять собой?

Этот раздел можно озаглавить «Забота о менеджере и под-
держание его работоспособности», поскольку здесь предпри-
нимается попытка установить, как с успехом удовлетворить
требования жизни руководителя. Управление собой — сложная
задача, поэтому полезно определить характерные черты руко-
водителя, хорошо управляющего собой. Следующий ниже спи-
сок открыт — добавьте в него все, что вы считаете важным для
себя.
Здоровое тело
Отсутствие вредных привычек
Энергичность и жизнестойкость
Спокойный и сбалансированный подход к жизни и работе
Способность справляться со стрессом
Эффективное использование времени
Все аспекты управления собой взаимосвязаны, но для удоб-
ства мы исследуем проблему с четырех точек зрения: 1) поддер-
жание физического здоровья, 2) рациональное распределение сил,
3) преодоление трудностей, 4) рациональное распределение вре-
мени.
251
ЭНЕРГИЯ И ЭМОЦИИ. Можно подорвать эффектив-
ность работы других, подавляя или унижая их, и можно блоки-
ровать рост своей эффективности, подавляя или не признавая
свои чувства.
Многие менеджеры неспособны или не желают считаться
со своими чувствами. Они отвергают эмоции как досадную по-
меху — нежелательное вторжение в деловой мир. Многие эмо-
ции они считают отрицательными и были бы рады исключить
их из своей деловой жизни: гнев, страх, ревность, самоуниже-
ние, ранимость. Эмоции, которые они признают (причины, по
которым они считают их полезными и положительными),
включают следующие:
Волнение: поскольку оно стимулирует активность.
Сопереживание: поскольку оно делает управление гуманным.
Заинтересованность: поскольку она помогает продвигаться
вперед.
Любопытство: поскольку оно помогает осваивать новые сферы.
Уверенность: поскольку она добавляет солидности и изяще-
ства усилиям работников.
Опытные люди ценят все свои чувства и не боятся, напри-
мер, выразить разочарование или гнев при расторжении кон-
тракта или расстроиться оттого, что уходит ценный сотрудник.
Те же, кто стремится избежать выражения чувств, не дают раз-
рядиться напряжению, неизбежно накапливающемуся в жиз-
ни руководителя. Подавляя часть своей натуры, они могут
уменьшить уважение к себе, поскольку ведут себя, как «пола-
гается», а не как им хотелось бы.
Бывает, что руководитель обладает развитой способностью
выявлять и решать проблемы и в то же время в эмоциональном
отношении остается ребенком. Это может стать серьезным не-
достатком, так как управленческая деятельность требует эмо-
ционально зрелых людей. Один из способов изучения эмоцио-
нального развития связан с оценкой чьей-либо «силы». Про
некоторых менеджеров говорят: он «слабый», «пустой», «мел-
кий», «сырой», используя слова, характеризующие людей, кото-
рым не хватает уверенности в себе. Способность действовать
уверенно, энергично и изобретательно требует эмоциональной

252
зрелости, которую можно определить как умение идти навстре-
чу острым ситуациям, эффективно с ними справляться, не пе-
реживать из-за своих действий и знать, как их улучшить в сле-
дующий раз.
Научиться эффективно использовать и наращивать свои
силы — сложная задача, но мы предложим вам некоторые реко-
мендации, которые уже пригодились другим.
Стремитесь изучить себя. Два важных фактора личности
менеджера часто ограничивают его энергию и силы. Во-пер-
вых, менеджер, подавляющий свои эмоции, стремящийся вес-
ти себя не так, как было бы откровеннее, а так, как «следует»,
может лишиться природной уверенности. Во-вторых, силы
менеджера могут быть заблокированы чем-то, что не получило
решения когда-то в его ранние годы. Нужно изучить влияние
детских переживаний и раскрепостить свою личность.
Не бойтесь выражать свои чувства. Трудно переоценить
значение выражения своих чувств для поддержания здоровья и
сил человека. Необходимо переживать, признавать и выражать
свои чувства. Не выражая их должным образом, человек часто
ощущает себя расстроенным, даже не зная отчего. У него зат-
руднены отношения с окружающими, ухудшаются результа-
ты, сокращается полнота ощущений от жизни.
Добивайтесь установления тесных личных отношений с ок-
ружающими. Общение с окружающими — это естественный и
эффективный способ разрядить напряжение, получить под-
держку и достичь гармонии в отношениях. Для большинства
людей самые глубокие чувства — это те, которые связаны с
окружающими, и тесные личные отношения с ними питают
жизненную энергию человека.
Ищите вызов. Успех обычно увеличивает способность кон-
структивно использовать свою энергию. Многие наслаждают-
ся, преодолевая трудности и «побеждая* вопреки препятстви-
ям. С другой стороны, слишком большие трудности могут выз-
вать и обязательно вызовут истощение сил и угнетенное
состояние, поэтому руководителям необходимо тщательно вы-
бирать новые нагрузки, чтобы расширить свои возможности, а
не подорвать их.

253
Спокойно принимайте свои неудачи и учитесь на них. Оши-
баться и терпеть неудачи — это, видимо, неизбежно, так же как
и вспоминать их потом с чувством глубокого сожаления. Од-
нако неудачи дают возможность лучше узнать себя самого и
исправить свои действия в будущем. Признание неудач — это
необходимая составная часть человеческого опыта.
Оцените, чего вы стоите. Руководители должны выраба-
тывать реалистичное, но и оптимистичное отношение к себе.
Раз уж негативное отношение существует, с ним необходимо
считаться, но положительное чувство собственной ценности
должно выражаться свободно. Чтобы чувствовать положитель-
ный настрой, необходимо ощущение успеха, и менеджеры дол-
жны учиться ценить себя. Для этого необходимо время от вре-
мени праздновать свои удачи.
Наблюдение за собой — важный способ изучения своих сил.
Руководители, желающие оптимально использоватьсвою энер-
гию, должны действовать:
Продуктивно распределять те силы, которыми они распо-
лагают;
Выявлять все психологические барьеры, препятствующие
увеличению запаса сил, что наиболее трудно, поскольку каж-
дый человек привыкает работать на определенном уровне на-
грузок и затрат энергии. Необходимо разрушить привычные
образцы и заставить себя действовать с большей затратой сил.
Это требует времени, но, позволив себе волнение, заинтересо-
ванность, другие чувства и свободно следуя им, можно многого
добиться. В результате можно более четко идентифицировать
и оценить все то, что мешает вам в работе.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ТРУДНОСТЕЙ. Люди очень по-разно-
му реагируют на затруднения. В то время как один может страш-
но расстроиться, потеряв часы, другой спокойно справляется с
серьезной международной кризисной ситуацией, не чувствуя
никакого потрясения. Полезно поразмышлять над влиянием
затруднений на действия людей. Во всякой управленческой ра-
боте они время от времени возникают, но вот когда руководи-
тель говорит, что он «в затруднении», это обычно означает, что
он чувствует себя неспособным подобающим образом справить-
254
ся со своими обязательствами и требованиями ситуации.
Медики заинтересовались реакцией людей на затруднения
и начали исследовать стрессовые проявления человека. Из их
сообщений следует, что мы живем во времена возрастания
стрессовых нагрузок. Большинство показателей стрессов и на-
пряжений постоянно возрастает, в особенности вызванная ими
заболеваемость. Во многих западных странах каждый пятый в
тот или иной момент своей жизни вынужден обращаться за
медицинской помощью в связи с нервными заболеваниями.
Словом «стресс» обычно описывается ощущение внутрен-
него давления с такими психическими проявлениями, как зат-
рудненное дыхание и увеличение мускульного напряжения.
Иногда организм реагирует на перегрузку изменением харак-
тера мозговой активности. Поскольку люди под влиянием
стресса становятся более уязвимыми по отношению к ежеднев-
ным затруднениям, качество их работы снижается. В крайне
стрессовой ситуации человек может становиться рассеянным
или просто сдается и избегает нагрузки хотя бы мысленно. По-
лезно, однако, знать, что стресс — это реакция человеческого
организма и в определенной степени ею можно управлять.
С другой точки зрения, стресс полезен, поскольку он сти-
мулирует активность. Недостаточная нагрузка и нехватка ост-
рых ситуаций также могут привести к появлению личных про-
блем. Большинство людей нуждается в определенном уровне
нагрузок, чтобы действительно заинтересоваться, и многие до-
стигают в работе наиболее ценных результатов, испытывая зат-
руднения. Есть данные, свидетельствующие, что недостаточ-
ное напряжение приводит к ухудшению морального состоя-
ния, низкой эффективности работы и нехватке самоуважения.
Идеальная ситуация достаточно остра, чтобы стимулировать
активность, но не предъявляет избыточных требований. В ка-
честве примера приведем выбор инструктора человеком, жела-
ющим научиться катанию на лыжах. Слишком требователь-
ный и грубый инструктор может вызвать страх и желание
прекратить обучение, неленивый инструктор не создает доста-
точной заинтересованности. Начинающему требуется такой
стиль обучения, такие препятствия и поддержки, чтобы возни-

255
кало здоровое напряжение и желание развивать свое умение.
Разница в реакциях людей на одни и те же потенциально
стрессовые ситуации заставляет исследователей углубляться в
изучение причин, по которым одни менее подвержены стрес-
сам, чем другие, в ситуациях, когда внешние требования при-
мерно одинаковы. Медики обнаружили, что люди, относитель-
но менее восприимчивые к порождающим стресс проблемам,
избирают образ жизни, позволяющий им легко справляться с
предъявляемыми к ним требованиями. Для тех, кто успешнее
других управляется со стрессом, характерны следующие черты.
1. Они способны откладывать проблемы до того момента,
пока не окажутся в состоянии справиться с ними. Напротив,
подверженные стрессам зачастую не могут отвлечься, продол-
жая вращаться в круге проблем, волнуются из-за маловероят-
ности возможностей.
2. Они специально расслабляются для того, чтобы дать от-
дых телу и уму от физических и психических нагрузок борьбы
со стрессом. При этом часто прибегают к перемене типа нагру-
зок, например, к интенсивным физическим занятиям или, на-
оборот, спокойным расслабляющим упражнениям.
3. Они способны бросить общий взгляд на события своей
жизни, не теряя широкой перспективы и не утопая в мелких
деталях ситуации.
4. Им удается управлять развитием стрессовых ситуаций,
осуществляя реалистичное планирование и вмешиваясь в них
так, чтобы не дать стрессу поглотить себя. Они имеют ясное
представление о вероятном направлении развития событий и
не теряются при возникновении проблем.
5. Они идут навстречу проблемам и готовы иметь дело с
трудностями или неприятными вещами.
6. Они знают свои возможности и не позволяют себе пере-
напрягаться. Они знают, что определенный уровень нагрузок
полезен и действует возбуждающе, но избыточные нагрузки
рискованны и на них можно идти, только осознавая это.
7. Они не дают себе погрязнуть в состоянии депрессии, но
предпочитают установить причину проблемы, чтобы затем
взяться за ее решение. При этом они открыто и умело выража-

256
ют свои чувства, работая над устранением всех возникающих
затруднений.
8. Они способны идти на потерю популярности. Многие из
тех, на кого сильно влияют стрессы, растрачивают большую
часть своих сил на беспокойство по поводу того, что думают
окружающие. Те же, кто хорошо справляется со стрессом, не
слишком тревожатся, если окружающие не одобряют их по-
ступки.
9. Они не заставляют себя следовать крайне жестким пла-
нам, которые вряд ли можно выполнить. Это суть профессио-
нального отношения, позволяющего не оказываться в состоя-
нии постоянной борьбы за выполнение нереальных обяза-
тельств.
10. Они активно ограничивают степень своей вовлеченно-
сти в работу. Будучи готовыми посвятить значительные уси-
лия достижению цели, они поддерживают сбалансированное
отношение к разным сферам жизненной активности.
Часть приведенных характеристик представляет собой
жизненные позиции, часть — навыки в решении проблем. Наибо-
лее важна способность менеджера ясно и объективно оцени-
вать требования работы и творчески подходить к решению про-
блем. Некоторые считают, что этого легче добиться, если ис-
пользовать методы, позволяющие расслабиться. Основа этих
методов — в позиции процессов, происходящих внутри вас, и
сознательном создании состояния покоя в ваших мыслях и чув-
ствах. Расслабление восстанавливает силы тела и успокаивает
ум необычайно быстро.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ. Не-
которые руководители выполняют значительный объем рабо-
ты в ограниченные сроки, другие жалуются, что не могут дос-
тичьопределенныхрезультатов из-за «недостатка времени»..Для
последних возможность научиться более эффективно и разум-
но распоряжаться временем поистине драгоценна.
Учиться эффективно использовать время следует начинать
с понимания того, куда оно у вас уходит. Без пол ного представ-
ления о вашей ежедневной работе нет никаких оснований для
внесения изменений. Начав изучать использование свое го вре-

257
п-азо
мени, вы, вероятно, придете к некоторым из следующих оце-
нок:
Я позволяю себе тратить свое время на других.
Я растрачиваю время на мелочи.
Я позволяю отнимать у себя время эмоциям.
Я не умею достаточно хорошо планировать и, как следствие,
создаю себе работу, требующую дополнительных затрат времени.
Я делаю то, что могли бы выполнить другие.
Я не добиваюсь целей в поставленные мною сроки.
Как говорится, «то, как мы используем, наше время, гово-
рит о том, кто мы», и те же факторы, которые снижают эффек-
тивность в использовании времени, подрывают нашу общую
эффективность.
Ключ к улучшению использования времени — это осведом-
ленность. Недавно в спортивном мире были выработаны мето-
ды, позволяющие развивать навыки самосознания с куда боль-
шей точностью. В качестве примера нового метода проведем
сравнение подходов двух инструкторов, обучающих катанию
на коньках.
Никиту убедили пойти покататься на коньках вместе с деть-
ми. Поскольку он до этого ни разу не стоял на коньках, он
решил взять несколько уроков. Его первый инструктор посто-
янно давал указания, исправлял ошибки и старался учить так,
как это делают другие. На втором уроке у Никиты был другой
инструктор, сосредоточивший свои усилия на том, чтобы по-
мочь ему понять, что происходит, когда тот делает на льду те
или другие движения. Этот инструктор задавал вопросы типа
следующих:
Что вы ощущаете, когда быстро двигаетесь?
Какое движение делает нога при повороте?
Как меняется дыхание при ускорении?
Что произошло, когда вы упали?
Что вы говорите себе о своих способностях?
Второй инструктор помогал Никите лучше понимать по-
следствия различных движений и учиться, опираясь на возрас-
тающее осознание того, что с ним происходит. В результате
создавалась обратная связь с уже накопленным опытом, что,
258
конечно, лучше, нем учиться только на жестких указаниях.
Наблюдать за затратами своего времени и оценивать, дей-
ствительно ли эти затраты соответствуют вашим нуждам, мож-
но с помощью вопросов, сходных с теми, какие задавал Никите
инструктор:
Что я испытываю, делая это?
Какие свои способности я использую?
Каков результат моих временных затрат?
Испытываю ли я напряжение в данный момент?
Действительно ли я полон энергии и сил?
Как и почему я решил потратить время именно на это?
Обратите внимание: эти вопросы служат лишьдля получе-
ния информации, не для вынесения суждений. Если вы не удов-
летворены собой, ваши суждения могут затруднить процесс
обучения и внесения изменений. Куда полезней просто посмот-
реть на то, как вы тратите время, и собрать эти наблюдения.
Это мало-помалу повлияет на вашу самооценку, и перемены
произойдут сами собой. Ключом к такому методу наблюдения
за собой и обучения является самоосознание.
ВРЕМЯ И СИЛЫ МЕНЕДЖЕРА. У многих руководите-
лей возникают проблемы с распределением времени: столько
всего нужно сделать, что вполне можно было бы работать по
двадцать часов ежедневно. Однако те, кто умеет им эффектив-
но распоряжаться, становятся крайне скрупулезными, «вкла-
дывая» свое время; они постоянно задают себе следующие воп-
росы:
Надо ли мне делать это?
Хочу ли я делать это?
Какими могут быть потенциальные результаты?
Как это сделать проще всего?
Могу ли я привлечь себе в помощь дополнительные ресурсы?
Не могу ли я делать также что-либо еще?
Идея, неявно содержащаяся в термине «вклад времени»,
крайне полезна. Относитесь к своему времени также, какудач-
ливый вкладчик капитала обращается со своими акциями. Про-
блемы в том и другом случае похожи. Инвестор не может иметь
вклады всюду и поэтому выбирает определенные капиталов-

259
ложения, так распределяя свои инвестиции, чтобы общий эф-
фект был наибольшим. Точно так же и менеджер располагает
ограниченным количеством времени и должен, вкладывая его,
максимизировать свои результаты.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОРЯЖЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ.
Для руководителей, рационально распоряжающихся временем,
характерны четыре общие черты:
1. Они бережливо относятся к своему времени, осознавая,
что это бесценный ресурс, требующий разумного обращения с
ним. Прежде чем принять решение о выделении времени на
какую-либо конкретную деятельность, руководитель оценит,
так ли уж она полезна. Та, которая не обещает весомых резуль-
татов, сразу же отвергается.
2. Они совершенствуют умение делегировать свои полно-
мочия. Перераспределение полномочий представляет собой
процесс передачи задач от одного к другому. С передачей своей
ответственности за выполнение задачи, полномочий и возмож-
ностей по ее решению высвобождается время на более ценную
деятельность.
3. Они планируют использование времени. Составляется
расписание действий, готовится та или иная форма сетевого
плана так, чтобы обеспечить выбор рационального решения.
4. Их подход к решению проблем основан на оценке его
эффективности. При возникновении трудностей и в моменты,
когда необходимо найти решение, руководитель, эффективно
использующий время, выберет такой метод, который приведет
к эффективному решению проблемы.


14.3. Характеристики руководителя, способного
или неспособного управлять собой

От руководителей, способных управлять собой, можно ожи-
дать характеристик, перечисленных далее в правой колонке.
Те же, кто неспособен управлять собой, обладают чертами, пе-
речисленными в левой колонке.


260
Неумение управлять собой Умение управлять собой
Пренебрегает своим здоровьем Поддерживает свое здоровье
Работает больше, чем положено Ограничивает рабочее время
Не может полностью сосредоточиться Следит за равновесием между личной
на определенном деле и деловой жизнью
Неспособен выделить себе время для Планирует и устраивает себе
отпуска перерывы для отдыха
Неэффективно организует свои Рационально относится к своим
путешествия поездкам
Сдерживает выражение чувств Свободно выражает эмоции
Избегает самопознания Стремится к самопознанию
Плохо использует время Хорошо использует время
Не старается управлять своими
Использует свои чувства
чувствами
Не «ощущает» свою энергию «Ощущает» свою энергию
Пренебрегает разумным общением с Развивает разумное общение с
окружающими
окружающими
Смотрит на неудачи как на нечто в
Не может смириться с не\'дача.\ш
целом неизбежное и да же полезное
Обладает большим чувством
Не слишком высоко оценивает себя
собственного достоинства
Способен сносить неодобрение и
Ищет всеобщего одобрения
даже нелюбовь к себе
Избегает стрессов
Постоянно перенапрягается
Берет на себя невыполнимые задачи Принимает не каждый вызов
Часто чувствует себя слабым Обычно чувствует себя полным сия
Берет на себя только те нагрузки, с
Принимает на себя излишние нагрузки
которыми может справиться



КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-
СЯ В СПОСОБНОСТИ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ. Более всего
нуждаются в способности управлять собой руководители, ко-
торые: работают под постоянным давлением, имеют большую
свободу действий в расходовании своего времени, принимают
важные решения, не оглядываясь на других, и те, ко времени и
ресурсам которых предъявляются порой противоречивые тре-
бования. Нужна способность управлять собой и тем руководи-
телям, работа которых вынуждает их время от времена де-

261
лать смелые публичные заявления или идти на непопулярные ре-
шения. Руководители особенно нуждаются в этой способности
тогда, когда они вынуждены отправляться в командировки,
долго оставаться вне дома или тратить много времени на встре-
чи и общение с новыми людьми. Работа такого рода легко мо-
жет нанести ущерб семейной жизни и времени, выделяемому
на отдых.




ГЛАВА 15. РАЗМЫТЫЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ

Молодой менеджер Андрей отправляется на встречу с опыт-
ным ветераном Сергеем, чтобы получить консультацию по воп-
росам службы. Целью встречи была передача накопленного
Сергеем за годы работы опыта только что окончившему инсти-
тут Андрею. Далее мы приводим отрывок из их беседы:
Сергей: Как дела?
Андрей: Да ничего. Проблем, правда, много.
Сергей: Что за проблемы?
Андрей: В основном анализ складывающихся ситуаций и
выбор среди имеющихся возможностей. Что еще может быть
проблемой?
Сергей: Ты имеешь в виду обработку информации и пла-
нирование своих действий?
Андрей: Да, ведь не выпускать из виду все относящиеся к
делу факторы довольно трудно. Хуже всего, когда сам не зна-
ешь, что нужно делать в первую очередь.
Сергей: Мне всегда удавалось разделить проблемы на две
большие категории. К первой относятся те, которые связаны с
поиском лучшего пути к определенной цели. Проблемы этого
типа я называю техническими. Вторая категория куда более
сложна — она связана с выбором правильного или наиболее
подходящего образа действий. Проблема здесь не втом,/са/с, а в
том, что делать. Проблемы, относящиеся к этой категории, я
называю ценностными, потому что их решение зависит в ко-
262
нечном итоге от того, что ты считаешь важным и полезным.
Мне всегда казалось, что ценностные проблемы создают для
большинства людей самые сильные затруднения. Я считаю на-
личие ясной позиции по этим вопросам составной частью ра-
боты менеджера. Подходит тебе это или нет, но мы все стоим
перед необходимостью нравственного выбора.
Андрей: Ну, я не связан с нравственными проблемами. Моя
работа состоит в том, чтобы делать дело. Меня нанял и для того,
чтобы решать проблемы и добиваться результата. Пусть поли-
тики и священники выясняют, почему мы поступаем так или
иначе. Я менеджер, и это значит — от меня ждут дела.
Сергей: Это верно, что твоя работа состоит в том, чтобы
делать дело. Но в деловом мире ты еще и в определенном смыс-
ле садовник, и твоя работа -˜ выращивать здоровый и продук-
тивный коллектив. И это требует от тебя большего, чем просто
бытьспособным ловко решать проблемы. Тебе необходимо осоз-
навать свое место в создании сообщества людей.
По мере развития разговора Андрею становилось все более
ясным различие между техническими и ценностными пробле-
мами. Он согласился с тем, что ему как растущему менеджеру
необходимо определить свою позицию в вопросе о ценностях.
Для того чтобы лучше понять, о чем идет речь, он решил найти
ответы на следующие вопросы:
Что такое ценности?
Почему важно иметь ценностные установки?
Какими альтернативными возможностями мы располагаем?
Как можно прояснить и изменить ценности? Каковы цен-
ности руководителя компании?


15.1. Что такое ценности?

Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Вы мо-
жете принять решение, быть полностью поглощенным рабо-
той или делать ровно столько, чтобы лишь кое-как перебиться.
Выбор, который мы делаем, зависит от нашего воспитания,
поведения и взглядов наших коллег и возможных последствий

263
наших действий. Обычно имеется несколько вариантов реше-
ний, и выбор того или иного зависит от того, что мы считаем
важным и правильным.
Ваши решения — то, что вы выбрали как важное и правиль-
ное, — оказывают большое влияние на вашу жизнь, на то, как вы
относитесь к окружающим, и на то, каким человеком вы станови-
тесь. Эти решения, принятые в прошлом, определяют ваше по-
ведение в настоящем, они становятся основой ваших ценнос-
тей. Таким образом, ценности — это выбор того, что, по-ваше-
му, является важным и стоящим.
КАКИМИ БЫВАЮТ ЦЕННОСТИ? Некоторые ценности
разделяются всеми членами общества или нации. Они распро-
страняются и поддерживаются законами, средой, обычаями и
всеобщим одобрением. Во всех обществах естьлюди, чья рабо-
та или роль состоит как раз в прояснении и поддержании цен-
ностей. Работа руководителя во всех ее видах обязательно вклю-
чает в себя вынесение суждений о том, что важно, а что нет.
Далее приводятся некоторые из альтернатив, с которыми стал-
кивается большинство менеджеров.


15.2, Список жизненных ценностей

Власть
Нужно ли относиться к ней с уважением?
Нужно ли подвергать ее сомнению?
Равенство полов
Нужно ли относиться одинаково к мужчинам иженщинам?
Должны ли женщины иметь особые привилегии?
Может ли пол влиять на поведение человека на работе?
Возраст
Зависит ли ваше отношение к людям от их возраста?
Как ваше представление о возрасте влияет на ваше поведение?
Профессиональное положение
Насколько вы уважаете мнение эксперта?
Насколько сильно влияет на ваше мнение о человеке его
образование?

264
Отношение к риску
Не боитесь ли вы риска?
Пойдете ли вы на риск, зная, что неудача повлияет не толь-
ко на вашу судьбу?
Результат работы
Чем должно пожертвовать, чтобы добиться результата?
Что вы считаете удовлетворительным результатом?
Помощь другим
До какой степени необходимо помогать тем, кто оказался в
затруднении?
, Должны ли люди отвечать за последствия своих поступ-
ков?
До какой степени необходимо помогать слабым людям?
Является ли оказание эмоциональной поддержки частью
вашей работы?
Поощрения / наказания
Нормально ли реагируют люди на наказания?
Какой вид наказаний действует лучше всего?
До какой степени можно навязывать образцы?
Чем можно реально заинтересовать людей?
Законность
Всегда ли следовать духу закона?
Всегда ли следовать букве закона?
Выигрыш / проигрыш
Хотите ли вы победить?
Что означает одерживать победу?
Должны ли окружающие проигрывать?
Насколько велики ваши шансы на выигрыш?
Участие в управлении
Стремитесь ли вы к «открытому» управлению?
Насколько активно вы привлекаете к делу окружающих?
Нужно ли делиться властью?
Жизнь / работа
Какую часть сил следует тратить на работу?
Насколько важны для вас семья и друзья?
Насколько важно для вас ваше здоровье?
Удовольствие

265
Должна ли жизнь приносить удовольствие?
Должна ли работа быть вам в радость?
Важен ли для вас творческий подход к работе?
Открытость
До какой степени нужно заботиться о том, чтобы быть от-
кровенным?
Полезно ли демонстрировать свою «слабость» окружаю-
щим?
Руководитель, которому не ясны его ценности, не имеет
твердой базы для действий и склонен к принятию спонтанных и
сиюминутных решений. Поэтому целесообразно иметь тот или
иной ответ на каждый вопрос о вышеназванных ценностях, даже
если по мере накопления опыта эти ответы будут меняться.
Процесс рассмотрения возможностей и прояснений вашей лич-
ной позиции требует времени, но в качестве отдачи вы получи-
те возросшую компетентность, твердость, решительность и со-
лидность в поступках.
Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэто-
му они ускользают от понимания. Их можно распознать, толь-
ко изучая свои реакции и подходы, лежащие в основе вашего
поведения. Все еще слишком часто люди не чувствуют себя уве-
ренными и спокойными в отношении своих ценностей и не
хотят нести ответственность за последствия собственных ре-
шений. Это становится более понятным при рассмотрении воп-
роса о том, как вырабатываются ценности.


15.3. Выработка ценностных установок

Люди, принимая важные решения по поводу себя и других,
формируютсвои основные жизненные позиции, которые име-
ют фундаментальное влияние на всю их жизнь. Люди могут
считать себя «в порядке» (ощущая себя «хорошо») или «не в
порядке» (ощущая себя «плохо») и аналогично придают оценку
«в порядке» или «не в порядке» окружающим. Четыре крайних
жизненных позиции, связанные с различными комбинациями
этих оценок, можно описать следующим образом:
266
1. Я в порядке — вы в порядке. Люди, придерживающиеся
такой жизненной позиции, в основном положительно отно-
сятся к себе. В целом они считают жизнь обнадеживающей и
приятной, склонны чувствовать себя удовлетворенными ею и
довольствоваться тем, что имеют. Анализируя свое прошлое,
они сосредоточиваются на приятных и радостных воспомина-
ниях. Они положительно относятся к другим людям, считая,
что от них можно многого добиться. Они не становятся сенти-
ментальными или неразборчивыми, но ценят добрые отноше-
ния, контакт с окружающими, исходящее от них одобрение
своих поступков.
2. Я в порядке — вы не в порядке. Люди, придерживающиеся
таксой жизненной позиции, в основном положительно отно-
сятся к себе, но они чувствуют очень существенную разницу
между собой и окружающими. Они считают большую часть
других людей несовершенными или худшими, чем они сами,
находят, что окружающим не хватает таких важных качеств,
как ум, честность, нравственность, привлекательность или
опытность. Люди этой жизненной позиции думают, что пре-
восходят других, и стремятся демонстрировать это им и себе.
Они могут выглядеть надменными, холодными, высокомер-
ными. Таких руководителей обычно не любят.
3. Я не в порядке — вы в порядке. Люди этой жизненной
позиции считают, часто у них есть существенная слабость или
недостаток из-за чего они уступают другим. Им не хватает оп-
тимизма по отношению к себе. Эти люди не слишком нравятся
себе потому, что концентрируют свое внимание на слабостях,
недостатках, несоответствии требованиям, неудачах —действи-
тельных или воображаемых. Проблемы и разочарования слу-
жат как будто специально для того, чтобы продемонстрировать
им, что они справляются с ними не так хорошо, как другие.
Других же они оценивают более высоко; считают, что ок-
ружающие более значительны, зрелы, целеустремленны, талан-
тливы и элегантны. Короче говоря, люди этой жизненной по-
зиции смотрят на окружающих снизу вверх.
4. Я не в порядке — вы не в порядке. Люди этой позиции
могут чувствовать себя подавленно, могут утратить веру в свою

267
способность создать себе приемлемые жизненные условия или
ошушать удовольствие от жизни. Она не только низко ценят
себя, но воспринимают и окружающих как людей, также в том
или ином смысле ущербных. Любые взаимоотношения ощуща-
ются ими как сплошное разочарование. Эта позиция может
иметь крайне отрицательные последствия для личности, при-
водя к утрате бодрости, сил и воодушевленное™.
Человек может найти оправдание для всех четырех жиз-
ненных позиций. Всегда накапливаются данные, свидетель-
ствующие, что его отношение к жизни оправданно. Эти оправ-
дания часто собираются неосознанно, так что сам человек не
замечает этого. Жизненные позиции оказывают большое вли-
яние на поведение людей, которое кратко описывается в при-
водимой ниже схеме.
Жизненная позиция Те, кто придерживается такой позиции
Уверены в себе
Отзывчивы
Поддерживают добрые отношения с
Я в порядке — вы в
окружающими
порядке
Вызывают доверие
Спокойны
Отзывчивы к измененное ситуации
Имеют раздутое самомнение
Трудны в общении
Выглядят надменными
Я в порядке — вы не в
Подавляют других
порядке
Преувеличивают свою роль в работе
Недостаточно уверены в себе
Склонны к отступлению
Не имеют достаточной убежденности
Не способны взять на себя инициативу
Недооценивают свою роль в работе
Поддаются стрессам
Недостаточно энергичны
Я не в порядке — вы в
Склонны к подавленности
порядке
Не способны проявлять настойчивость
Свыклись с неудачами
Недостаточно творчески относятся к
работе
Вызывают отрицательные
взаимоотношения
268
АКТИВНЫЕ И ПАССИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ. Каждому
человеку следует стараться стать более открытым и положи-
тельно настроенным. Это особенно ценно для руководителей,
ведь именно они ответственны за возбуждение в других жела-
ния брать на себя инициативу и добиваться результата.
Те, кто принимает положительное отношение к жизни, за-
интересованы в том, чтобы налаживать контакт с окружаю-
щими, испытывать новое, хотят чего-то добиться. Они рас-
сматривают каждую ситуацию как полную разных возможно-
стей. Они стремятся пусть и не к самым серьезным, но
расширяющим их возможности испытаниям, готовы к риску и
экспериментированию ради того, чтобы обеспечить собствен-
ный рост и развитие. Они стремятся устанавливать обратные
связи с окружающими и заинтересованы в открытых и лишен-
ных характера эксплуатации отношениях с ними. Они в тече-
ние своей жизни готовы изменяться, проходя периоды пере-
оценки ценностей и адаптации к новым. Опыт тяжело дается
им, потому что они глубоко переживают свои подъемы и спады.
Тех же, кто избирает отрицательное отношение, харак-
теризует недостаток открытости и ограниченная подвиж-
ность. Им трудно быть предприимчивыми, и они не способны
вырваться из круга рутинных операций, не приносящих удов-
летворения и не обеспечивающих саморазвития. Они избегают
риска и испытаний, или, напротив, такие люди иногда идут на
риск, почти не думая о своем благосостоянии. Отношения с
окружающими у них обычно поверхностны и отрицательны,
они сопротивляются установлению обратных связей, общение
с ними неплодотворно. Общая пассивность может у них сопро-
вождаться неискренностью, стремлением поэксплуатировать
других и другими поступками, негативно влияющими на от-
ношения с людьми.
В каждом человеке есть активная и пассивная сторона, и
ни одного нельзя полностью отнести к той или другой катего-
рии. Вы сами можете решить, какую часть своей натуры вы
хотели бы поддерживать и поощрять. Подобное решение имеет
фундаментальный характер, ведь если вам не удастся оценить
и поддержать активную сторону, то, соответственно, усилится

269
противоположная сторона. В поведении людей проявляются
следующие типичные характеристики активности и пассивно-
сти.

Характеристики активного человека Характеристики пассивного человека

Стремится к испытаниям Стремится избегать испытаний

Использует время и силы как доступные „
^ ^ * Плохо использует время и силы
ему ресурсы
_
Находится в контакте со своими „
Не имеет контакта со своими чувствами
чувствами
„ , Недостаточно отзывчив по отношению к
Проявляет заботу об окружающих

г ^ г; окружающим
Стремится быть открытым и искренним Способен на различные махинации
_, Избегает того, что могло бы обеспечить
Заботится о саморазвитии саморазвитие

Обладает четкими ценностными Не вполне понимает собственные
установками ценности
Довольствуется не самы.ии высокими
Устраивает себе высокие стандарты .
^ ^ образцами
Приветствует установление обратной ,, , ,
г * •? г Избегает установления обратной связи
связи
Вникает в суть явлений Выбирает по внешни.» признакам
, .
Терпим к противоположной точке зрения, .,
г г
, ^ Нетерпим к взглядам других
способен ее использовать
_ _ ^
Способен конструктивно использовать ..
. " Негативно относится к конфликтам
конфликтные ситуации
Дает свободу окружающим Ограничивает свободу других
В целом удовлетворен жизнью Избегает самоанализа




Как уже говорилось выше, ценности и личные жизненные
позиции вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе
человека и в долгосрочной перспективе могут оказаться не-
подходящими и даже разрушительными. Поэтому для взрос-
леющих людей разумно проанализировать свои ценности и за-
даться следующими вопросами:
Не являются ли мои ценности взаимоисключающими?
Действительно ли я верю в то, что говорю?
Есть ли у меня четкая позиция по важным для меня про-
блемам?


270
15.4. Как прояснить и изменить ценности

Существует четыре способа, с помощью которых люди ста-
раются повлиять на ценностные оценки других людей:
1. Морализирование. Объявляют что-то хорошим, что-то
плохим, используя любой авторитет, на который они могут со-
слаться, для того, чтобы подкрепить свои слова.
2. Личный пример. Стараются поступать в соответствии со
своими убеждениями, надеясь, что окружающие будут учиться
на их опыте и используют их хороший пример.
3. Невмешательство. Позволяют другим вести себя так, как
им хочется, не комментируя их поведение и не вмешиваясь в
него.
4. Помощь в прояснении системы ценностей. Помогают дру-
гим в выборе тех альтернативных ценностей, которые лучше
подходят им, обращая внимание на необходимость скорее изу-
чения конкретной ситуации, нежели следования закостенев-
шим образцам.
Помощь в прояснении ценностей помогает людям понять
собственные позиции в отношении ценностей. Проясненные
таким образом ценности — это личные, предпочитаемые чело-
веком ценности, имеющие последовательный и стойкий ха-
рактер.
Процесс прояснения личных ценностей состоит из изучения
и переоценки существующих ценностей и выявления позиции че-
ловека по вопросам, которые ранее игнорировались. Зачастую это
бывает трудно осуществить, поскольку на наши суждения вли-
яют эмоции, явная нелогичность и противостоящие интересы.
Глубокое погружение в сокровенные и довольно смутные взгля-
ды, формирующие поведение людей, требует времени. Его зат-
раты на размышление над собой урезаются, как только начина-
ют требовать внимания острые проблемы текущего момента.
Однако без затраты сил на эти цели не удастся продвинуться в
изучении проблемы «Кто я есть?»
Человек настойчивый в подобном изучении личных цен-
ностей, добьется ясности и искренности, т.е. как раз тех ка-
честв, которые необходимы руководителям, чья работа требует

271
:
готовности к принятию трудных решений и поддержания нор
мальных отношений с окружающими. Последние же действи-
тельно чувствуют, что общаются с человеком, работавшим над
прояснением своих жизненных взглядов, и в целом с уважени-
ем относятся к этому. Таким образом, прояснение личных цен-
ностей становится орудием повышения эффективности рабо-
ты менеджера в полном стрессов и беспорядка мире.
ПРОЦЕСС ПРОЯСНЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ. Системати-
зированное прояснение ценностей представляет собой процесс
познания, но в отличие от других видов познания здесь боль-
шая часть требуемых данных содержится внутри самого чело-
века. Окружающие могут помочь вам прояснить ваши ценнос-
ти, но окончательный выбор выделаете сами. Последовательное
приближение к нужному результату достигается в следующие
пять этапов:
1. Решение быть правдивым. Ценности довольно трудно
выявить, поэтому добиться изменений в себе можно только
приняв решение быть максимально правдивым, даже если это
значит, что временами вы будете чувствовать себя глупым или
незрелым. Не взяв на себя такого обязательства, вы вряд ли
добьетесь настоящих перемен.
2. Открытое выражение ваших сегодняшних взглядов. Выя-
вить ценности можно лишь в результате их обсуждения, обду-
мывания. Но это требует полного выражения ваших взглядов
по данному вопросу, даже если вам самому не нравится то, что
вы говорите, или вы находите эти взгляды непоследователь-
ными. Необходимо знать, какова ваша позиция в настоящий
момент.
4. Анализ альтернатив. Прояснив ценности, вы можете об-
наружить непоследовательность, противоречия в более общих
подходах или общей системе ценностей. Логические или эмо-
циональные противоречия должны послужить вам указанием
на необходимость более глубоко изучить эти вопросы.
5. Сопоставление с практическим образом действий. Зача-
стую люди ведут себя вовсе не в соответствии со своими ценно-
стями. Это говорит о том, что они далеко не убеждены в тех
умозаключениях, которые сделали, и, соответственно, должны

272
заново изучить, во что же они действительно верят. С другой
стороны, может оказаться, что определенные изменения в сис-
теме ценностей еще недостаточно сказались на поведении, что-
бы изменить давние привычки. Оба объяснения допустимы,
однако, во всяком случае, поведение, не совпадающее с декла-
рированными ценностями, свидетельствует о необходимости
дополнительной работы.
КАК РАБОТАТЬ НАД ЦЕННОСТЯМИ. Помощь в по-
этапной работе над последовательном прояснением ценностей
может оказать ее обсуждение с окружающими. Для того чтобы
такой диалог был плодотворным, необходимо вслушиваться в
то, что говорят другие, и быть готовым изменить свою пози-
цию, если она того заслуживает. Такие обсуждения также тре-
буют особого внимания к себе. Внимательно вслушиваясь в то,
что вы говорите, вы больше узнаете о своих взглядах, а также о
силе и глубине своих чувств. Подобное обнародование своих
взглядов является частью процесса их прояснения, а правиль-
но поставленные вопросы могут ускорить завершение второго
этапа — открытого выражения имеющихся у вас ныне взгля-
дов.
Размышление над собой помогает прояснить ценности, од-
нако требуется и более «выразительный» подход. Мы отдаем
предпочтение письменному изложению своих взглядов и ценнос-
тей. Легче всего начать с того, что написать слово «Я» в центре
большого листа бумаги, а далее записывать все ваши ценности
в том порядке, в каком они приходят вам на ум. Если, с вашей
точки зрения, имеется связь между отдельными пунктами, со-
единяйте их линиями. Перечисляя, таким образом, ваши цен-
ности, вы сможете изучить имеющиеся здесь пробелы, взаимо-
наложения, явные несовместимости, а также те области, кото-
рые хорошо или, наоборот, слабо развиты. Даже не будучи
достаточно организованной, эта техника позволяет обнаружить
нечто неожиданное в самом себе и расширить понимание свое-
го отношения к более общим жизненным проблемам.
Зачастую случается, что люди определяют свои ценности,
но в реальной практике их игнорируют. Это может происходить
потому, что люди высказывают взгляды, которые, как они ду-

18-ЯЗО 273
мают, им «полагается» иметь, а не те, которых они в действи-
тельности придерживаются. Сколько раз вы произносили не-
что более либеральное, мягкое, гуманное, чем ваши реальные
чувства? Таким образом, прояснение ценностей связано с уста-
новлением действительных, а не социально приемлемых ха-
рактеристик. Необходимо реалистично оценить ваши ценнос-
ти, даже если они разойдутся с вашими представлениями о том,
как следует себя вести. Вслед за подобной честной оценкой
становится возможным тщательно изучитьимеющиеся возмож-
ности и начать процесс изменений.
Прояснение ценностей проводится и для того, чтобы люди
могли нести за них полную ответственность. Мы используем
термин «установка» в отношении ценностей, поскольку после-
дние представляют собой точку зрения, крторой вы готовы твер-
до придерживаться — которую будете защищать, за которую
будете бороться и которую будете совершенствовать. Довольно
просто, однако, встретить действия, несовместимые с ценно-
стной позицией человека. К примеру, руководитель, отстаива-
ющий на словах дружественный и поддерживающий стиль уп-
равления, на практике может принуждать своих подчиненных
к тем или иным действиям, проявлять свою власть над ними,
манипулировать ими и преуменьшать их вклад в работу. По-
скольку окружающие, как правило, внимательно наблюдают
за нашим поведением в кризисных ситуациях, они могут быть
прекрасным источником информации о том, где и когда декла-
рированные нами ценности не соответствуют требованиям мо-
мента.
Новый опыт и самоизучение влияют на людей, и часть их
ценностей претерпевает изменения, но происходит это не сра-
зу. Серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние
ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или
когда они приводят к нежелательным результатам. Здесь сред-
ством изучения того, к каким результатам приводят ваши цен-
ности, является открытая обратная связь. Обнародуя свою цен-
ностную позицию и получая ее оценки со стороны окружаю-
щих, вы сможете понять, как они на нее реагируют. Было бы
наивно отказываться от фундаментальных убеждений только
274
потому, что они подверглись критике, и было бы глупо сохра-
нять представления, противоречащие опыту. Мы предлагаем
вам, если вы хотите изучить свои ценности, участвовать в бе-
седах с друзьями и коллегами, беседах, связанных с широким кру-
гом принципиальных проблем. Для того, чтобы стимулировать
свою мысль, вы можете использовать список ценностей, при-
водимый в данном разделе. Нападая на позиции других или
защищая их, помните, что целью обсуждения является прояс-
нение ваших мыслей, а не доказательство превосходства вашей
позиции.
ЦЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРА. Руководители не изолиро-
ваны один от другого в своей работе. На них оказывают влия-
ние ценности, преобладающие в данной социальной группе,
особенно взгляды и личное мировоззрение старших по должнос-
ти руководителей. В связи с необходимостью придерживаться,
по крайней мере до известного предела, стиля, принятого в кор-
порации, у отдельных руководителей возникают проблемы.
Соотношение между личными и корпоративными взглядами
может варьироваться от поддержки до несогласия, например:
1. Полная поддержка корпоративных взглядов. В этой иде-
альной ситуации все ваши силы направляются на поддержание
принятого в компании подхода.
1. Согласие с корпоративными взглядами. Вы понимаете
позицию компании, и у вас не возникает проблем с ее поддер-
жкой.
3. Способность мириться с корпоративными взглядами.
Несмотря на определенные различия между вашими и корпо-
ративными взглядами, вы можете мириться с подходом, при-
нятым в компании. Возможно, вам удастся повлиять на него и
сделать его более совместимым с вашим.
4. Глубокое несогласие с корпоративными взглядами. В этой
наиболее сложной ситуации требуется поддержка взглядов,
противоположных вашим установкам. Вам предоставляется
выбор: неохотно принимать эти взгляды, скрыто противодей-
ствовать им, игнорировать их, стараться повлиять на них или
уйти из компании.
У каждой возможности есть свои преимущества, но и свои

275
проблемы, В подобных конфликтах в вопросе о ценностях по-
лезно предпринять шаги для прояснения корпоративной точ-
ки зрения, поскольку эти конфликты могут возникать из-за
непонимания или недостаточной информации.
Когда же менеджер вынужден выйти за рамки принятого в
корпорации поведения, находятся способы «поставить его на
место». В крайнем случае, человек может быть настолько «в
контрах» с корпоративными взглядами, что его наказывают.
На практике это может означать ссылку в местный эквивалент
сибирской каторги, а то и полное изгнание из системы. Подоб-
ные конфликты помогают установить границы личного и кор-
поративного и прояснить различие между ними. Иногда оказы-
вается трудным сделать какой-либо выбор, поскольку откры-
тая конфронтация грозит наказанием, уход может означать
возникновение личных затруднений, а принятие чуждых взгля-
дов нанесет ущерб вашим силам и жизнеспособности. В такой
ситуации есть момент, когда необходимо принять определен-
ное решение и примириться с его последствиями.


15.5. Характеристики руководителя с размытыми
либо с четкими ценностями

Те, кто демонстрирует размытые личные ценности, склон-
ны к проявлению в своем поведении черт, приводимых в левой
колонке; тех же, кто демонстрирует четкие личные ценности,
более удачно описывают характеристики правого столбца.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-
СЯ В ЧЕТКИХ ЛИЧНЫХ ЦЕННОСТЯХ. Более всего нужда-
ются в четких личных ценностях те руководители, которые
оказывают большое влияние на принятие стратегических ре-
шений, занимаются урегулированием принципиальных воп-
росов, отвечают за консультирование и развитие окружающих.
Некоторые менеджеры часто принимают решение по пробле-
мам, не имеющим заведомо «правильных» решений, и подобные
решения должны основываться на четко уясненных и последова-

ть
Четкие личные ценности
Размытые личные ценности

Неспособен подвергнуть сомнению свои Часто подвергает сомнению свои
ценности ценности
Изменяет ценности под влиянием
Игнорирует данные, расходящиеся с его
накопленных данных
ценностями
Вообще не относится серьезно к
Серьезно относится к вопросу о ценностях
ценностным проблемам
Склонен к непоследовательности Последователен
Ведет себя в соответствии с
Ведет себя вразрез с декларированными
декларированными ценностями
ценностями
Оглашает свои взгляды для обсуждения
Не показывает своих взглядов
Считает чужие взгляды ложными Стремится понять чужие взгляды
Активен в жизни
Жизненная позиция пассивна
Твердо стоит на своем
Не желает занимать твердую позицию
Стремится к установлению обратной
Избегает установления обратной связи
связи
относительно своего подхода
Избегает ответственности за свои
Готов отвечать за свои ценности
ценности
Не и.»еет представления о влиянии Изучал влияние детского опыта на свои
ценности
детского опыта на ценности


тельных убеждениях, которые эти руководители готовы пуб-
лично защищать. Наиболее четких личных ценностей требует
работа руководителей, связанных с необходимостью подвер-
гать сомнению собственные решения, часто осуществлять вы-
бор, последовательно выдерживать определенный курс и про-
являть высокую личную честность.




ГЛАВА 16. ЯСНОСТЬ В ВОПРОСЕ О ЛИЧНЫХ
ЦЕЛЯХ

Характер современной жизни требует ясных и обоснован-
ных целей. Чтобы угнаться за темпами общественных и про-
мышленных перемен, расширением возможностей выбора, ос-
лаблением традиций, каждому необходимо проводить тщатель-
ную и регулярную переоценку своих целей. Этот процесс
277
становится важным и трудным под влиянием многих совмест-
но действующих факторов:
Изменяющиеся ожидания относительно качества жизни
Быстро развивающаяся технология
Финансовые и экономические потрясения
Меняющаяся цена энергоресурсов
Понятно, что подобные глубокие изменения влияют на
людей большинства профессий. Несмотря на то, что люди не
могут контролировать внешние события, можно научиться об-
ращаться с теми возможностями и альтернативами, которые
предоставляет наша жизнь. Ясность в вопросе о личных целях
— это основное средство осуществления большинства этих воз-
можностей.
Исправление процесса формирования личных целей может
быть довольно трудным делом, но оно глубоко сказывается на
ежедневной жизни руководителя. Все люди отличаются друг от
друга, каждый действует в уникальной среде, поэтому работа
по прояснению целей должна иметь личный характер.
Улучшить свой подход кустановлению личных целей мож-
но, ответив на приводимые шесть вопросов, которые обсужда-
ются в следующей части этой главы.
1. Какая жизненная позиция помогает руководителям в ус-
тановлении своих целей?
2. Каковы принципы установления целей?
3. Для чего нужно ставить себе цели?
4. Как можно ставить себе цели?
5. Что нужно делать, если что-то не получается?
6. Способны ли вы помочь окружающим устанавливать эф-
фективные цели?


Выбор целей: жизненная позиция
16.1.

Добивается ли руководитель личных успехов и возрастает
ли его заинтересованность в деле, если он берет на себя ответ-
ственность? Многие менеджеры слишком погружаются в ра-
боту, испытывая перегрузки. В этом случае последовательная

278
работа сменяется надрывными импульсами.
Играя ведущую роль в принятии решений на предприятии,
руководитель чувствует себя важным и нужным человеком. Все
это привлекательно, но отбирает много энергии и может плохо
отразиться на частной жизни.
Не имея ясности в выборе направления деятельности, ме-
неджер часто испытывает недостаток твердости и решительно-
сти. Незамеченные реальные возможности упускаются, а на не
стоящие внимания мелочи и побочные вопросы уходит масса
времени. Не имея критериев оценки возможностей и расста-
новки их по важности, невозможно использовать ограничен-
ные ресурсы времени эффективно. Менеджер, желающий быть
сильным и активным, должен устанавливать и регулярно уточ-
нять личные и профессиональные цели, причем делать это мак-
симально объективно, что само по себе задача нелегкая.
ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Некоторые люди
настолько сильно втягиваются в процесс выполнения задач,
что утрачивают представление о смысле своей деятельности.
Как говорят, фанатик — это тот, «кто удваивает свои усилия,
потеряв из виду цель». Смысл установления целей заключается
в том, чтобы сконцентрировать внимание на желательных
результатах. Для обозначения желательных результатов ис-
пользуются различные термины, например, цели, подцели, за-
дачи, результаты; здесь, однако, не имеет смысла анализиро-
вать использование этих терминов и различия между ними.
Когда опытных руководителей просят привести несколько
примеров целей, они обычно говорят о результатах, которых
необходимо добиться, но их слова при этом могут быть настоль-
ко туманными и неточными, что понять, что же они называют
целью, нелегко. Поэтому полезно изучить характеристики хо-
рошо определенной цели.
Цель можно определить как «нечто, увязанное со временем
и измеримое в смысле состояния». Эти характеристики можно
изучить на примере следующих заявлений и личных целях:
Добиться должности генерального директора к концу года
Стать квалифицированным руководителем
Больше рисковать в работе

279
Четыре раза в неделю совершать утренние пробежки в те-
чение 30 минут
Добиться большего признания в работе
В каждом из этих заявлений говорится о том, чего хотелось
бы добиться, но между ними есть два вида отличий. Во-первых,
часть заявлений содержит временной предел для достижения
целей, другие заявления в смысле времени открыты. Во-вто-
рых, одни заявления крайне определенны (четыре раза в неде-
лю совершать утренние пробежки в течение 30 минут), другие
имеют более общий характер (добиться большего признания в
работе). Наиболее полезные заявления о целях одновременно и
определенны, и увязаны во времени.
Многие менеджеры считают, что личные цели помогают
добиться больших перемен, если они отвечают следующим кри-
териям:
Человек чувствует себя лично заинтересованным в их дос-
тижении
Возможно успешное продвижение к ним малыми шагами
Установлены временные пределы
Четко установлен конкретный конечный результат
Постановка целей помогает людям решать, что наиболее при-
емлемо и полезно в данной ситуации. Не имея целей, люди часто
оказываются во власти случайности или прихотей других лю-
дей. Однако простое наличие целей не обеспечит магического
решения всех проблем. При установлении целей стремятся пре-
дусмотреть возможное будущее, но поскольку обстоятельства
часто меняются, цели, поставленные в прошлом, становятся
неуместными или недостижимыми. Это особенно характерно
для политики, которая, как и управление, представляет собой
искусство возможного. Говорят, что «неделя для политики боль-
шой срок», поскольку новые факторы могут быстро и ради-
кально изменить ситуацию. Постоянство и важность целей в
жизни человека или компании бывают различными. Некото-
рые цели имеют фундаментальный характер и сохраняются на
протяжении жизни поколений (например, стремление к при-
были); другие цели более поверхностны и имеют временный
характер.

280
Всем известно, что легче установить цели, чем достичь их.
Многие решения, принятые на Новый год, превращаются в
ничто ко второй неделе января. Многие небрежны и нереалис-
тичны в установлении себе целей, потому что слишком легко
относятся к своим обязательствам и готовы в любой момент
забыть о них. Поведение человека, эффективного в постанов-
ке целей, характеризует тщательное изучение возможных обя-
зательств и реальности их выполнения, прежде чем он возьмет
их на себя. Такой человек ответственно относится к своим обя-
зательствам и к усилиям, требуемым для достижения целей,
какие бы трудности ему ни встретились. Подобное отношение
также ценно, если оно распространяется и на цели, принятые
совместно с окружающими.
Цель, сформулированная в общем виде, может служить
полезным руководством, но она не всегда способна привлечь
внимание к тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха.
Вот несколько примеров личных целей, сформулированных в
общем виде:
Быть удачливым в работе
Иметь хорошие отношения со своей рабочей группой
Получать удовольствие от занятий спортом
Эти заявления недостаточно определенны, не увязаны с.
временем, хотя указывают на общую цель и область, в которой
должно добиться успеха. Для того чтобы подобные заявления
оказались полезными, они должны быть превращены в нечто бо-
лее конкретное с помощью вопросов о том, как этих общих целей
можно достичь, и постановки конкретных задач, четко распи-
санных во времени.


16.2. Зачем нужно ставить себе цели

Установление целей позволяет приобрести критерии, по-
зволяющие судить, важно ли то, что вы делаете. Не имея целей,
люди обычно тратят силы на ерунду. Они часто начинают чув-
ствовать себя деморализованными или расстроенными и не-
критически воспринимают чужое мнение. Конечно, люди мо-

281
гут оказать помощь в прояснении или установлении целей для
своих подчиненных, но те, кто сам несет ответственность за
собственные распоряжения и стандарты,'чувствуют себя уве-
реннее и более способны распоряжаться своей судьбой. Чем
большую ответственность они несут, тем больше их чувство
самоуважения.
Противоречивые требования и возможности досаждают
многим руководителям. Необходимость рисковать может про-
тиворечить стремлению к безопасной жизни; семейные обязан-
ности — карьерным устремлениям и требованиям, присущим
работе руководителя. Над людьми, не имеющими четких лич-
ных целей, обычно господствуют требования момента. Как
правило, они не добиваются целей, менее популярных или не
поддержанных другими людьми. Установление целей помога-
ет нам ограждать себя от требований, предъявляемых ситуацией
или другими людьми, добиваясь целей, важных для нас лично.
Даже в подвижной и меняющейся обстановке существуют
возможности для развития карьеры в личных достижений. Ру-
ководителям полезно время от времени анализировать цели сво-
ей карьеры. Это особенно важно, когда одни отрасли промыш-
ленности оказываются в упадке, а другие, наоборот, процвета-
ют. В следующем десятилетии возникнет новый спектр
менеджерских постов, а многие из существующих станут не-
нужными.
Подвергая анализу цели своей карьеры, необходимо оце-
нивать два фактора. Во-первых, в организации, где вы работае-
те, могут сложиться различные пути замещения высших уп-
равленческих постов. Эти пути могут ограничивать ваши
возможности вплоть до того, что нам придется сменить органи-
зацию, отрасль, в которой вы работаете, или даже страну, в ко-
торой вы живете. Во-вторых, особенно важны для карьеры ваши
личные желания, ограничения и таланты. При анализе целей
своей карьеры необходимо ответить на некоторые ключевые
вопросы:
Какого уровня дохода я хочу добиться?
Насколько важна для меня мощь организации?
Какого профессионального положения я хочу добиться?

282
Насколько важную роль играют творческий подход и ин-
новации в моей работе?
Какими будут вероятные судьбы моей отрасли в следую-
щие 10 — 20 лет?
Если бы я был предпринимателем, организацию какой ве-
личины я бы выбрал?
Заставляет ли меня что-либо жить и работать в этой стране?
Хотел бы я, чтобы меня помнили в будущем, и если да, то за
что?
Начав отвечать на эти вопросы, вы прибавите ясности в

<<

стр. 8
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>