<<

стр. 9
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

вопросе о своих решениях, что увеличит степень вашего конт-
роля над собственным будущим. Хотя могут возникнуть нео-
жиданные возможности, которые изменят тот выбор, который
стоит перед вами, но если уж вы имеете общее направление,
легче определиться, когда сказать «да», а когда «нет».
В жизни руководителя есть этапы, когда ему особенно не-
обходимо прояснить свои личные цели. Обычно эти этапы со-
впадают с возрастными рамками, например:

Этап 1: 20 — 24 Начало карьеры
Этап 2: около 30 лет Приобретение определенной
компетентности
Этап 3: около 40 лет Анализ достижений и рассмотре-
ние возможностей для перемен
Этап 4: около 50 лет Подведение итогов карьеры и
подготовка выхода в отставку
Этап 5: около 60 лет Переход к нерабочей жизни

Важность прояснения личных целей возрастает, если вы
осуществляете один из этих жизненных шагов. В то же время
творческий подход к жизни требует от вас постоянной откры-
тости всему неожиданному и готовности осуществлять ана-
лиз и поиск лучших решений, достижимых в тот или иной мо-
мент.
Рассмотрите три временных промежутка для установления
целей: следующие шесть месяцев, следующие два года и после-
дующие годы. Когда вы почувствуете себя готовым, попро-

283
буйте подготовить письменное изложение своих целей. Напе-
чатайте его и регулярно рассматривайте их выполнение. Вы
можете проверить реалистичность своих целей, поскольку те-
перь они записаны, двумя путями.
Осуществляя проверку в отношении своего прошлого. Про-
анализируйте свое прошлое и выясните, многого ли вы доби-
лись и насколько сильно развились. Вряд ли вы можете ожи-
дать большого увеличения темпов своего личного роста.
Осуществляя проверку совместно с друзьями. Окружающие
хорошо вас знают, и, таким образом, можно создать полезную
обратную связь. Некоторые близкие вам люди могут иметь за-
конный интерес в том, чтобы видеть вас в определенной роли,
поэтому их предположения могут быть основаны на их соб-
ственных потребностях, а не на ваших. Устраните возникшее
смещение, попросив отзывы как от коллег, так и от професси-
ональных консультантов.
Вкратце: установление личных целей необходимо по сле-
дующим причинам:
Может ли быть осознан имеющийся в отношении карьеры
выбор.
Вы убедитесь в правильности избранного вами пути.
Сможете лучше оценить уместность ваших действий и опыта.
Можно будет убедить окружающих в верности вашей точки
зрения.
Это придаст вам дополнительные силы.
Вам удастся укрепить ваше чувство порядка и покоя.
Возрастет возможность достижения желательных результа-
тов.



16.3. Как нужно ставить себе цели

Обычно цели устанавливаются на определенный период,
поэтому полезно понаблюдать за процессом их определения,
утверждения и приведения в действие.
ШАГ ПЕРВЫЙ: ПРОЯСНЕНИЕ ВАШИХ ПОТРЕБНО-
СТЕЙ. Очень полезно устанавливать цели в ситуации, которая
284
вас не удовлетворяет или может такой стать. Всемлюдям необ-
ходимо дышать, но избыток воздуха не дает им задумываться
над своим дыханием. Однако люди, оказавшиеся запертыми на
подлодке в погруженном состоянии, где не хватает воздуха,
должны немедленно поставить себе цель получить достаточ-
ный запас воздуха как можно быстрее.
Установление личных целей требует анализа текущей ситу-
ации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это тре-
бует воображения и определенной свободы от тех необосно-
ванных ограничений, которые ранее были приняты без всяких
вопросов.
ШАГ ВТОРОЙ: ПРОЯСНЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.
Большинство руководителей осуществляет выбор из ряда воз-
можностей во всех сферах жизни. Некоторые из этих возмож-
ностей могут противоречить вашим ценностям или вызывать
избыточные трудности для тех, кто вас окружает. Однако, по
крайней мере теоретически, здесь имеется выбор и доступны
определенные возможности.
Первый шаг в прояснении возможностей состоит в уста-
новлении как можно большего их числа. Этого частично можно
добиться напряжением собственной мысли, но расширить спи-
сок можно путем изучения ситуации и привлечения окружаю-
щих. Например, рассмотрим случай с человеком, изучающим
возможности смены работы. На поверхности лежат возможно-
сти, которые можно обнаружить в работе, сходной с той, кото-
рую он ныне выполняет. Однако имеется также и множество
других возможностей. Например, вы можете стать почтальоном,
поваром или торговцем оружием. Разумный выбор нельзя осу-
ществить, пока не установлены все имеющиеся возможности.
ШАГ ТРЕТИЙ: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ТОМ, ЧТО
ВАМ НУЖНО. Списка возможностей недостаточно; необхо-
димо знать, к чему вы стремитесь и чего хотите добиться. Это
может показаться очевидным, но определить, что вам нужно,
не всегда просто. Необходимо ответить на три ключевых воп-
роса:
Что является для вас важным?
На какой риск вы готовы пойти?

285
Как ваши решения повлияют на окружающих?
Первый вопрос («Что является для вас важным?») связан с
определением ваших личных ценностей и позиций.
Второй вопрос («На какой риск вы готовы пойти?») помо-
гает вам определить личные границы и пределы, влияющие на
ваш выбор. Вы можете решить, что некоторые возможности
слишком рискованны, и предпочтете обратиться к методам дей-
ствий с более надежными результатами. Оценка рискованности
— это важный шаг, но она часто затрудняется тем, что мы больше
тревожимся из-за возможного риска, чем ситуация того заслужи-
вает. Это заставляет людей избегать рискованных возможнос-
тей, даже не оценив реальную степень риска.
Третий вопрос («Как ваши решения повлияют на окружаю-
щих?») направлен на изучение последствий ваших решений для
людей, связанных с вами. Лишь очень немногие люди свобод-
ны от всех связей с другими. Обычно люди опутаны сетью вза-
имосвязанных отношений и обязанностей. Ваши решения от-
зываются на других, и в свою очередь их решения — на вас. Мы
не хотим сказать, что реакция других людей должна во всех
случаях не давать вам вести себя так, как вы хотите. И все же
наиболее гуманный метод решения проблем — тщательно изу-
чить, кто может быть затронут вашими решениями, и определить,
стоит ли то, что вы получите, затрат, связанных этим влиянием на
них. Обсуждение ваших идей и возможных действий с теми,
кого они, вероятно, затронут, а также наблюдение за их реак-
цией помогут сделать трудные решения более точными.
ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: ВЫБОР. Когда вы наконец опреде-
лили диапазон имеющихся возможностей и прояснили ваши
потребности и желания, необходимо сделать выбор. Осуществ-
ление выбора на самом деле представляет собой интересный
опыт. Практически вы заявляете, что направите ваши усилия
на данное, а не иное направление. Но можетбытьтак, что имен-
но последнее привело бы вас к более удовлетворительному и
желанному результату. Возможно, вы осуществили неверный
выбор и окажетесь втянуты в борьбу за успех в крайне небла-
гоприятных обстоятельствах. Не существует методов, позво-
ляющих гарантированно устранять риск неверных решений.

286
Все, что вы можете сделать, — это выбрать наиболее привлека-
тельный и многообещающий вариант, сознавая, почему вы из-
брали именно его.
Установление цели представляет собой активный шаг, по-
этому в момент осуществления выбора вы берете на себя обяза-
тельство, что избранный образ действий обеспечит удовлетво-
рительный результат. Это означает, что вы осуществите и сле-
дующие шаги и направите свои силы и навыки решения проблем
на то, чтобы оправдать свои обязательства.
ШАГ ПЯТЫЙ: УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛИ. Некоторые цели
выражены в общем виде, как, например: «Я хочу больше рис-
ковать в моей работе». Подобные утверждения настолько нео-
пределенны, что они, вероятнее всего, так и останутся благими
намерениями, если не будут конкретизированы. Для того, что-
бы подобную общую задачу можно было превратить в програм-
му действий или в реальную цель, необходимо предложить ряд
более конкретных шагов.
Цели полезны в качестве напоминания о том, для чего пред-
принимаются действия. Зачастую для достижения одной цели
необходим целый ряд разных действий, так что легко потерять
из виду желательный конечный результат и пофузиться в те-
кучку. Если это случается, руководитель обычно может часами
работать, напрягая все силы, чтобы добиться успеха, и все же у
него мало что получается. Сопоставление логических связей
между общими задачами и конкретными рабочими целями по-
могает сократить излишние усилия.
ШАГ ШЕСТОЙ: УСТАНОВЛЕНИЕ ВРЕМЕННЫХ ГРА-
НИЦ. Время — это ресурс, с которым можно разумно обра-
щаться, но которым можно и серьезно злоупотреблять. Зани-
маясь слишком многим одновременно, трудно добиться резуль-
тата во всем, поэтому вы должны выбрать, как распределить
время, при этом важен и способ, которым вы осуществляете
подобный выбор. На распределение времени влияет много фак-
торов, в том числе следующие:
Обычные требования работы.
Чрезвычайные или дополнительные требования, возника-
ющие в работе.

287
Ожидания окружающих.
Личные надежды и стремления.
Чувство долга и уже взятые на себя обязательства.
Привычная практика.
Достаточно заметить, что, поскольку многие решения отом
или ином использовании времени принимаются неосознанно
и инстинктивно, время зачастую тратится без какой-либо оцен-
ки реальной полезности таких затрат. Люди должны относить-
ся к времени как к ценному ресурсу, подобному деньгам в банке.
Время предоставляет возможности, и управление временем
обеспечит расширение этих возможностей.
Цели, содержащие направление действий, должны также
указывать скорость движения. Это необходимо для того, что-
бы люди могли хорошо распределить свое время и другие ре-
сурсы. Если цель не имеет временных границ, нет и никакой
возможности следить за своими успехами.
ШАГ СЕДЬМОЙ. КОНТРОЛЬ СВОИХ ДОСТИЖЕНИЙ.
Для того, чтобы следить за своими достижениями, необходимо
найти какую-либо меру успеха, и чем менее четко определена
проблема, тем труднее измерить продвижение. Однако найти
средства, чтобы его оценивать, очень важно, поскольку объек-
тивные измерители необходимы, даже если они требуют жест-
кого порядка. Есть комплексные цели, например, связанные с
развитием карьеры, в которых невозможно сразу провести та-
кое измерение полностью. Оценка степени достижения подоб-
ных комплексных целей проводится пошагово.
Семь шагов, которые вам предложены, могут послужить
контрольным средством для прояснения ваших целей. Задав себе
вопрос, какой из этих шагов вы чаще всего пропускаете или
неудовлетворительно выполняете, вы получите основу для пе-
ресмотра своих подходов и развития новых навыков.


16.4. Оценка своего продвижения по службе

Люди постоянно стараются предугадать будущее и сделать
так, чтобы все происходило в соответствии с их желаниями.

288
Однако будущее редко совпадает с ожиданиями людей, и обыч-
но самые лучшие планы оказываются непригодными. Суще-
ствует еще одна опасность, связанная с установлением целей:
заранее предопределенные эталоны, схемы поведения ограничи-
вают свободу гибкой и непосредственной реакции на возникаю-
щие ситуации. Слишком жесткие цели, становясь навязчивы-
ми, мешают получению опыта. Установление целей привносит
в жизнь людей элемент директивной плановости. Нельзя до-
пускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли
непосредственность и ограничивали свободу реакции на новые
ситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели
— это те, которые позволяют быть более открытым по отноше-
нию к имеющимся впереди возможностям. Если жестко пред-
писанные цели подрывают непосредственность реакции, зна-
чит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход.
Обнаружив, что ваши цели не достигнуты, используйте сле-
дующий вопросник для выяснения возможных причин:
Действительно ли ваши цели важны для вас? Цели, в кото-
рых действительно не заинтересованы, обычно не достигаются.
Реальны ли ваши цели? Бывает, что люди устанавливают цел и,
которых почти невозможно добиться, а потом удивляются сво-
ей неудаче.
Вложили ли вы в достижение целей достаточно сил и внима-
ния? Вполне достижимые цели могут быть нереализованы из-
за того, что к преодолению препятствий не было приложено
достаточно усилий.
Сохраняют ли ваши цели актуальность? Возникновение
новых обстоятельств может сделать некоторые ваши цели уста-
ревшими.
Достаточно ли вы привлекали к делу окружающих? Без по-
мощи и поддержки многие проекты обречены. Установление
на ранних этапах работы взаимосвязей с окружающими помо-
гает продвижению вперед.
Не слишком ли рано вы сдались? Во многих случаях люди
«признают себя побежденными» слишком рано, когда настой-
чивость могла бы привести к успеху.
Профессиональной заботой менеджера является проблема

289
выживания, и во враждебной среде они обучаются тому, как
защищать себя. Менеджеры чувствуют себя более уязвимыми,
когда перед ними ставят четкие цели, ведь они знают, что по-
пасть в подвижную мишень труднее. В этом случае они знают,
чего от них ждут, и что, если результаты не будут соответство-
вать ожиданиям, их тут же пригвоздят к позорному столбу.


16.5. Общие ограничения при выборе целей

Как и большинством других методов управления, установ-
лением целей можно злоупотребить, но руководители могут
использовать преимущества создаваемой ими дисциплины для
того, чтобы взбодрить людей, восстановить осмысленность ра-
боты и эффективно использовать время. Мы находим, что шан-
сы на успех при установлении целей возрастают, если удается
избежать следующих потенциальных слабостей:
1. Недостаток реализма. Цели должны быть достижимы,
хотя предпочтительно, чтобы они требовали некоторого напря-
жения возможностей человека.
2. Неопределенные временные рамки. Хорошо установлен-
ные цели содержат временные рамки их достижения. После-
дние могут периодически пересматриваться.
3. Отсутствие измеримости. Всегда, когда это возможно,
цели должны быть выражены в измеримых понятиях. Это по-
зволяет четко оценивать достигнутое.
4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том слу-
чае, если они явно вписываются в более общие задачи работы.
Поэтому основным критерием здесь является эффективность,
а не эффектность, и такие цели должны иметь свое место в
задачах организации
5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди,
объединившиеся для совместной работы ради достижения об-
щей цели, могут получать дополнительные силы от работы в
группе. Зачастую, однако, цели навязываются и принимаются
только нехотя; в результате не удается включить в дело бодря-
щее одушевление разделяемой с другими заинтересованности.

290
6. Конфликты с другими. Зачастую цели индивидуальной
или групповой работы определяются таким образом, что они
противоречат друг другу. Способов преодоления этих конф-
ликтов немного, и масса усилий тратится впустую.
7. Недостаток информированности. Большие организации
особенно уязвимы к сбоям в распространении информации.
Совет директоров устанавливает цели, часто выраженные в
финансовых показателях, но затем не информирует об этом.
Возможно, какие-то фрагментарные известия просачиваются
к подчиненным, но им недостает убедительных целей, выра-
женных в общечеловеческих понятиях.
8. Использование в качестве наказания. Установление целей
может использоваться для преследования и наказания людей.
Когда подобная философия широко распространяется, процесс
установления целей воспринимается отрицательно и искусно
саботируется.
9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установ-
ления целей является создание основы для систематического
анализа. Проведение консультаций позволяет обучать людей,
в результате чего происходят изменения в ресурсах и системах.
Цели задают направление движения. Полезно представить
себе большое океанское судно. Хотя на нем есть все необходи-
мое, чтобы перевезти тяжелый груз с одного континента на дру-
гой, оно не может двигаться без руля. Цели — это и есть руль в
индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся
способности неверно направляются и, соответственно, тратят-
ся зря.


16.6. Характеристики руководителя с четкими
или с нечеткими личными целями

Согласно нашим наблюдениям, руководители с нечеткими
личными целями проявляют в своем поведении характеристи-
ки, приводимые в левой колонке, а имеющие четкие цели — в
правой.


291
Смутные личные цели Четкие личные иелн

Не уточняет стоящих перед ним задач Уточняет стоящие перед ним задачи
,
Склонен менять направленность ,-.
^ Последователен
прилагаемых усилии
Не способен измерить свое продвижение Регулярно оценивает свое продвижение
Избегает установления временных границ Устанавливает временные границы
Не и.»еет четкого представления о Изучает возможности развития своей
возможностях развития своей карьеры карьеры
Избегает риска Идет на рассчитанный риск
Принимает туманные цели Проясняет цели
„ ,, ,
Не поддерживает удовлетворительного
г
, .. Поддерживает удовлетворительное
равновесия между частной жизнью и л
г
, •' , раннонесие между
работой жизнью и работой
Не планирует развития своей карьеры Планирует развитие своей карьеры
Испытывает нехватку навыка постановки ..
Умело устанавливает цели
целей
Не имеет общих с окружающими целей Имеет общие с окружающими цели
Плохо использует время Хорошо использует время
Плохо распределяет силы Хорошо распределяет силы
Неэффективно делегирует полномочия Эффективно делегирует полномочия
Субъективен в оценке подчиненных Объективен в оценке подчиненных



КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-
СЯ В ЧЕТКОСТИ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ. Как об этом уже гово-
рилось ранее, руководителям в течение всей жизни крайне не-
обходимо прояснять свои личные цели, в особенности перед
вступлением в один из пяти главных жизненных этапов. Еще
большее значение приобретает прояснение целей в момент, ког-
да вы непосредственно вступили в эти этапы. Смысл творчес-
кого подхода к жизни состоит в сохранении открытости по
отношению к неожиданному, которую можно усилить за счет
систематического анализа целей и поиска наилучших среди име-
ющихся возможностей.
Четкие личные цели требуются руководителям, действи-
тельно способным влиять на свою карьеру и считающим свою
нынешнюю работу неудовлетворительной. Руководитель, у
которого отсутствуют возможности для саморазвития и новых
достижений, должен рассмотреть свои цели и сделать выбор.

292
Четкие личные цели также важны для руководителя, испыты-
вающего трудности в достижении удовлетворительного равно-
весия между отдыхом, семейной и деловой жизнью.




ГЛАВА 17. НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО
ПОДХОДА

Недостаток творческих способностей может серьезно по-
дорвать эффективность менеджера. Некоторые из них дума-
ют, что им лично как раз не хватает таких способностей и что
вообще это качество довольно редко встречается в людях. Та-
кой взгляд на творческие способности сам по себе является не-
творческим. Творческий подход проявляется людьми во всех
сферах жизни.
Учитель находит новый способ донести до учащихся идею
фотосинтеза;
Железнодорожный чиновник находит новый способ укра-
сить станции;
Бизнесмен находит более простой способ упаковки товара;
Жена соединяет домашнюю работу с гимнастическими уп-
ражнениями.
Можно привести тысячи примеров, как в разной — боль-
шей или меньшей—степени люди проявляют творческий под-
ход. Жаль, что многие позволяют своим новаторским способ-
ностям вянуть, не осознавая «свой творческий потенциал».
В этой главе мы излагаем два основных подхода к наращи-
ванию личных творческих способностей. Во-первых, мы изу-
чим препятствия, ограничивающие ваши творческие способ-
ности. Во-вторых, мы исследуем, как можно систематизиро-
вание применять творческие методы к решению проблем. В
главе также излагаются некоторые идеи, связанные с приме-
нимостью творческого мышления в деятельности рабочих групп
и организаций, а завершается глава исследованием возможнос-
тей наращивания творческого вклада.
293
17.1. Барьеры для творческого подхода к работе

Как только вы осознаете, что обладаете куда большими воз-
можностями, чем те, которыми вы пользуетесь, следующим
важным шагом в вашем личном развитии должно быть выяв-
ление и устранение препятствий, ограничивающих ваши при-
родные способности.
Мы выявили семь главных факторов, которые ограничива-
ют или сводят на нет ваша творческие способности или способ-
ности ваших друзей. Может быть, вы знаете и о других. Ответь-
те на следующий вопрос, не заглядывая дальше в книгу: какие
препятствия не дают мне проявлять творческий подход? Запи-
шите ответ в оставленном для него ниже месте или на отдель-
ном листе бумаги и постарайтесь привести не менее семи по-
тенциальных препятствий. Тогда вам удастся сравнить свои
соображения с нашими, и, таким образом, объединенные резуль-
таты будут более ценными, чем те, которые мы получили, ра-
ботая по отдельности.
Препятствия, не дающие мне проявлять творческий подход:
1
2
3
4
5
6. ;
7
Вы заполнили все семь позиций? Если нет, вы, наверное,
сдались слишком рано. Вспомните о первом, с нашей точки
зрения, препятствии — человеческой лени — и закончите работу!
1. ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ЛЕНЬ. Творчество требует времени и
усилий. Преждевременное ослабление усилий не позволяет ус-
транить препятствия, мешающие творческим достижениям.
Чтобы посвятить время творческим усилиям, нужна дисцип-
лина, а зачастую требуется и преодолеть скуку. В творческих
задачах часто встречаются подлинные трудности и почти нере-
шаемые проблемы, но если не поддаться лени, можно испытать
и освоить различные ступени творчества.

294
2. УСТОЯВШИЕСЯ ПРИВЫЧКИ. У всех людей выраба-
тываются стереотипы в движениях, работе, манерах и мышле-
нии, но привычки могут стать врагами творчества. Необходимо
изучать устоявшиеся привычки, и здесь может быть очень по-
лезным средством вопрос «Почему?». Вернитесь к нашим ос-
новным принципам, исследуйте процесс мышления, который
раньше казался вам вполне логичным, и вы сможете решить,
остаются ли они такими же эффективными ныне.
3. ИЗЛИШНЯЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ. В своих творчес-
ких усилиях мы часто сталкиваемся с чувством неуверенности
и смущения. Ведь, почти по определению, перед началом не из-
вестен конец, и нехватка такой уверенности вызывает излиш-
нюю напряженность. Ее испытывают и физически, и эмоцио-
нально, ведя себя так, как будто защищают себя от реальной
угрозы. Жесткие реакции, ощущение внешнего давления и
стресса — все это не дает полностью раскрыть в творческом
процессе эмоциональные возможности и силу воображения.
Люди, находящиеся в напряженном состоянии, стараются дер-
жаться каких-либо хорошо известных им вещей, и в результате
их силы и энергия используются не полностью. Оба эти фак-
тора затрудняют творческие усилия.
4. ОСЛАБЛЕННАЯ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ. Гово-
рят, что ни одно из значительных свершений не имело бы мес-
та, не будь осознанного стремления к переменам. Творческие
деяния питаются желанием стать другим. Стремление к но-
вому может возникнуть как внутри самого человека, так и под
влиянием внешних причин. Например, последние войны выз-
вали к жизни фантастические достижения в таких различных
областях, как нейрохирургия, шпионаж, фотография и журна-
листика. Чтобы быть творческим, человек должен чувствовать
потребность в переменах, осознавая недостатки того, что он
делал раньше, и стремясь к лучшему.
5. НЕДОСТАТОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ. Некоторые из
наиболее важных открытий не были сделаны людьми, которые
не могли нормально прожить свою жизнь из-за таких препят-
ствий, как болезни, заключение в тюрьму или даже временная
потеря репутации. Для большинства людей нормально жить

295
означает наполнять свою жизнь обыденными делами, погло-
щающими большую часть их времени и сил; в их жизни редко
встречаются возможности для нововведений. Для других при-
вычные формы творчества требуют внешних ресурсов и помо-
щи. И если последних не хватает, для них оказывается практи-
чески невозможным сбор необходимых данных или организа-
ция экспериментов. Здесь необходима уверенность в себе,
которая является важной частью творчества, поскол ьку уме-
лое распоряжение временем, силами, ресурсами, организация
поддержки играет существенную роль в творческом процессе.
6. ИЗЛИШНЯЯ СЕРЬЕЗНОСТЬ. Чтобы выразить себя в
творчестве, часто необходимо «поиграть» с идеями; иногда ис-
комое решение находится среди самых эксцентрических и не-
мыслимых предположений. Подобная восприимчивость к нео-
бычному несовместима с излишней серьезностью и постоян-
ной заботой о том, чтобы быть рациональным. Нехватка
игровой установки в вашем подходе одновременно затрудняет
общение с окружающими. Радость от возникновения новой идеи
одухотворяет, а слишком серьезный отклик лишает идеи их
силы, не давая им наполнить энтузиазмом окружающих.
7. ПЛОХАЯ МЕТОДОЛОГИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ.
Ослабляет творческие усилия нехватка подходящего или эф-
фективного метода решения проблем. Хотя, по определению,
творческая работа требует новаторского мышления и ее мож-
но структурировать, увеличив тем самым вероятность успе-
ха. Творческий процесс, подобно другим аспектам управлен-
ческой работы, можно изучить и анализировать, чтобы приоб-
рести нужные навыки и развить соответствующие методы.
ОЦЕНИВАЙТЕ ПРЕПЯТСТВИЯ. Каждому человеку в
творческой работе мешает что-то свое, поэтому полезно поста-
раться установить и с определенной глубиной исследовать свои
препятствия. Также полезно обсудить их с кем-нибудь, кто хо-
рошо вас знает. Возможно, ваши препятствия не удастся пол-
ностью устранить, но можно научиться сокращать их негатив-
ное воздействие. В стремлении добиться выдающихся резуль-
татов руководителю недостаточно самому быть творческим,
необходимо поощрять творчество в других.
296
17.2. Творческое решение проблем

Техника творческого решения проблем требует наличия
особых навыков. И хотя это вовсе не процесс пунктуального
следования предписаниям, ключевые шаги в управлении творче-
ством поддаются установлению. Обучаясь следовать этим пра-
вилам, необходимо в то же время подготовиться к тому, чтобы
при необходимости отбросить их.
По-видимому, в творческом решении проблем можно вы-
делить пять явственных стадий. Эти пять стадий предъявляют
свои требования, которые и описываются на следующих стра-
ницах.
СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Чтобы
создать основу для поиска решения проблемы, необходимо ее
глубоко изучить. Существует тенденция давать ответ еще до
того, как вопрос полностью уяснен, с чем преподаватели пыта-
ются бороться, призывая студентов: «Прочтите вопрос!». Они
правы, выделяя необходимость тщательно настроиться на за-
дачу, прежде чем приступаешь к ее решению. Это нужно делать
всякий раз, когда вы встречаетесь с новым испытанием ваших
сил. Нужно не только иметь перед собой цель, необходимо уяс-
нить задачу также с интеллектуальной и эмоциональной точек
зрения. Глубокое изучение проблемы имеет три достоинства;
Можно более реалистично оиенить масштабы задания;
Можно установить цели и критерии их достижения;
Можно спланировать подходящую организацию персона-
ла и метод работы.
СТАДИЯ ВТОРАЯ: ВЫРАБОТКА ИДЕЙ. Все виды твор-
ческой работы требуют выработки идей. Идея — это прыжок в
неизвестность и, почти по определению, невозможно точно
предсказать, когда она возникнет. Многим выдающимся уче-
ным решения проблем приходили в голову во время сна, отды-
ха или когда они занимались чем-либо машинально, вроде бы
ни о чем не думая. Поэтому важно увеличить количество выра-
батываемых вами идей и добиться того, чтобы уже появивши-
еся идеи не терялись.
Вырабатывая восприимчивость к новым идеям, нужно

297
иметь определенные знания о себе. Те, кто когда-либо управлял
творческими натурами, знают, что их привычки иногда ста-
новятся странными и чудными. Один ученый, только что на-
чавший свою работу в большом учреждении, заявил, что наи-
более яркие идеи приходят ему в голову тогда, когда его собака
сидит рядом. Его начальник, директор исследовательского про-
екта, нуждался втворчески мыслящих людях, новучреждение
запрещено было приводить собак. В конце концов было найде-
но творческое решение. Этот ученый стал работать в часы, ког-
да рабочий день других заканчивался и на его собаку некому
было обращать внимание.
Есть разные методы выработки идей, мы же считаем наи-
более полезным мозговой штурм. Этот термин известен многим
руководителям, но не все знакомы с ним на практике. Он осно-
ван на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и
высказываются, если их оценка откладывается на потом.
Это отличает мозговой штурм от обычной практики немед-
ленной реакции на предложения. Есть несколько простых пра-
вил, содействующих повышению эффективности этого мето-
да. Если вы хотите добиться результата, строго придерживай-
тесь процедуры мозгового штурма. Вкратце эта процедура
состоит из следующего:
Выбирайте краткое изложение проблемы.
Краткое изложение проблемы записывается, лучше на пус-
том бланке.
Определяется время, когда будет прекращена дельнейшая
работа.
Во время мозгового штурма любые идеи, какими бы странны-
ми и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но
не оцениваются.
После окончания работы все идеи приводятся в логический
порядок и каждая обсуждается.
Мозговой штурм позволяет быстро вырабатывать идеи, а
присущая этому методу свобода дает возможность оценивать
фантастические и необычные идеи.
СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ОТСЕВ ПРИМЕНИМЫХ ИДЕЙ. Как
только у вас появился запас идей, необходимо провести их же-

298
сткий отсев. Некоторые из них могут оказаться неэффектив-
ными, непрактичными, затратными, бессмысленными или амо-
ральными. Однако разумно не позволять себе отбрасывать пред-
ложениядотого, как будут оценены их достоинства. Существу-
ет искушение отделить «зерна от плевел» в процессе жесткого
и быстрого поиска решений, но так можно отбросить тонкие
идеи, имеющие смысл. Более плодотворен порядок, при кото-
ром ожидают даже больше, чем это кажется необходимым: не
появятся ли какие-либо новые связи с высказанной идеей. Ста-
райтесь отказываться от той или иной идеи на основе логики, а
не эмоций. Если причина отказа от идеи заключается в недо-
статке ресурсов, подвергните сомнению предложения, лежа-
щие в основе решения. Каждую идею необходимо проанализи-
ровать, исходя из трех критериев:
Насколько вероятна ее плодотворность?
Сможете ли вы заставить ее работать?
Является ли она лучшей среди других возможностей?
Всегда существует риск неудачи или частичного успеха, но
обычно их можно систематически оценивать. Вашей целью
является выбор подхода, имеющего наивысшие шансы на ус-
пех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана ра-
зумно, следуйте ей храбро и настойчиво.
СТДДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОВВЕ-
ДЕНИЙ. Идея — это эмбрион поступков, и, чтобы осуще-
ствиться, она должна быть применена на практике. Подобные
новаторские действия необходимо планировать, а плохое пла-
нирование соответственно снижает их эффективность.
Если из-за отсутствия прецедента, который мог бы попра-
вить ваши действия, качество планирования низко, не удается
использовать даже хорошие идеи. Осуществляя новаторскую
работу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимо
периодически устанавливать и анализировать цели и размыш-
лять над происходящим. Это предъявляет особые требования к
руководителю, отвечающему за процесс планирования. Преж-
де чем проект продвинется к завершению, наверняка всплывет
масса мелких проблем, каждая из которых требует своего ре-
шения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться

299
о каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь про-
цесс. Роль человека, осуществляющего координацию и пла-
нирование, близка к роли дирижера в оркестре, поскольку его
первейшей работой является обеспечение гармонии между от-
дельными частями системы и людьми в их работе на общие цели.
Для того чтобы процесс планирования протекал успешно,
необходима ясная, прямая связь между участниками работы.
Каждому необходимо составить себе представление о своей роли
в общей системе и понять отношение своей работы к работе
коллег. Конечно, личная инициатива важна, но ее необходимо
координировать в рамках общей работы.
СТАДИЯ ПЯТАЯ: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И АНАЛИЗ. Про-
цесс внесения новаций не всегда можно осуществлять точно и
аккуратно. Постоянно возникают новые факторы, и любая но-
вая информация может на него повлиять. По этой причине тре-
буется метод регулярного анализа достигнутых успехов и из-
менения целей и планов.
Проиллюстрируем необходимость анализа своих действий
примером двух рабочих, обновляющих потолок. Оба были ква-
лифицированными мастерами и удачно работали в паре. Инст-
рументы были принесены в комнату, и она вскоре наполнилась
штукатуркой, гвоздями, стремянками, плиткой, ручным и элек-
троинструментом, досками и другими материалами. В центре
комнаты установили большой пылесос, шланги которого из-
вивались по полу. Оба с большим желанием принялись за ра-
боту, но значительную часть своего времени им пришлось тра-
тить на поиски инструментов и на заботу о том, как бы не спот-
кнуться о шланги пылесоса. Комната быстро пришла в
состояние полного хаоса, где чего только не валялось на полу и
практически некуда было ступить.
Хотя оба методично взялись за собственную работу, ни один
из них не дал себе труда взглянуть на общее продвижение к цели.
У них не заняло бы много времени убрать ненужные инстру-
менты, сложить куда-нибудь материалы и подготовить подхо-
дящие условия для работы. Вместо этого они сами увеличили
себе работу и испытали массу неудобств.
Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем не-

300
эффективная организация личного труда и отсутствие порядка
в приоритетах. Поскольку по своей природе творчество озна-
чает рост неопределенности, очень важно найти возможности
для проведения анализа и установления обратной связи. Это
позволит сократить риск расплескивания сил на не соответ-
ствующую цела или беспорядочную деятельность. Поддержа-
ние методического подхода, установление обратной связи в
вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, анализ
порядка работы и уточнение планов и целей — это важная часть
того, за что отвечает руководитель и способность к чему под-
вергается серьезной проверке, когда требуется новаторство.
ТВОРЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ. История
новаторства отмечена выдающимися прорывами, сделанными
великими и, несомненно, гениальными людьми: таковы, гра-
витационная теория Ньютона, теория относительности Эй
нштейна и т.п. Люди привыкли представлять себе творчество в
качестве индивидуальной и довольно необычной способности —
дара, которым обладают отдельные люди.
Однако более глубокое изучение развития новаторства по-
казывает, что многого удается добиться целым организациям
и обществам. Их творческие достижения часто были результа-
том объединения талантов многих людей. Хотя в центре вни-
мания оказываются конкретные достижения определенных
людей, эти люди не смогли бы добиться результата в одиночку.
Творческие достижения были выношены коллективом или це-
лой организацией, которые предоставили человеку ресурсы и
поддержку, в которых тот нуждался. Превосходным примером
организационного новаторства являются советская и амери-
канская космические программы, но в истории подобных слу-
чаев много. Компьютер и космический челнок — все это про-
дукты творческого воображения многих людей.
Отдельная личность может справиться с творческой ра-
ботой над ограниченной задачей, но когда проблема становится
больше и сложнее, необходимо создание творческих коллекти-
вов. Хотя умение взаимодействовать с обрабатывающими дан-
ные электронными машинами может увеличить способность
человека справляться со сложными проблемами, есть предел,

301
за которым индивидуальная одаренность не даст результата.
Однако не только ограниченность интеллектуальных способ-
ностей не дает человеку возможности самостоятельно осуще-
ствлять широкомасштабные проекты. Здесь требуются энту-
зиазм, одухотворенность и задор. Активная поддержка окру-
жающих может помочь человеку выстоять при тяжелом
развитии событий или когда начинается осуществление его за-
мыслов. Практически у каждого есть таланты, которые можно
использовать, чтобы сделать работу коллектива более новатор-
ской, но индивидуальные способности должны быть сначала
распознаны и оценены. Таким образом, членам творческой
группы необходимо знать об умениях, знаниях и возможном
вкладе в работу других ее членов.
Творческой группе необходимо равновесие умений и способно-
стей. Например, производственной бригаде потребуются люди,
способные превращать конструкторские замыслы в планы дей-
ствий, сочетать технические и организационные способности,
иметь и чутье на возможности сбыта, и умение проводить серь-
езную исследовательскую работу. Важнейшим фактором успе-
ха группы является руководство, поскольку именно руково-
дитель будет стремиться создать изобретательную и сбаланси-
рованную группу, в которой будут представлены всевозможные
таланты. Условием сбалансированности и энергичности твор-
ческой группы является сочетание различных умений, а также
различных человеческих характеров.
Глубокого изучения заслуживает роль лидера творческой
группы. Некоторые считают, что способность к лидерству —
это постоянное, не меняющееся свойство, присущее отдель-
ным счастливчикам от рождения, но это далеко не так. Лидер-
ству можно научиться, и лидерский стиль меняется в зависи-
мости от требований ситуации и роста зрелости группы, которой
управляют. Творческая группа создает для руководителя специ-
фические проблемы, проистекающие из следующих причин.
1. Размытые цели. Творческой группе может не хватать яс-
ных целей, ее задачи могут быть нечеткими, а полезность полу-
ченного ею результата может быть оценена только после его
получения.

302
2. Недостаточная поддержка. Поскольку известно, что
организации имеют тенденцию оставлять такие группы без
поддержки, необходимо, чтобы последние могли оправдать свое
существование, добиться понимания и обеспечить себе мате-
риальную поддержку.
3. Нескоординированная деятельность. Деятельность лю-
дей, осуществляющих поиск решений или идей, часто бывает
нескоординированной. В результате может быстро создаться
ситуация, когда все члены группы занимаются дублирующей
или несистематизированной работой.
4. Уныние. При осуществлении проекта могут возникать
препятствия и задержки. Они могут серьезно деморализовать
участников и вызвать упадок сил и инициативы группы в целом.
5. Коммуникационная перегрузка. Творческие группы дол-
жны иметь хорошо развитые возможности для общения с внеш-
ней средой и внутри себя, поскольку процесс обсуждения по-
могает прояснять различные вопросы. Однако избыток дан-
ных может вызвать перегрузку системы, в результате ключевые
проблемы останутся нераспознанными.
6. Недостаточно глубокий анализ. По мере накопления но-
вых данных меняется характер и размах задачи. Поскольку до-
вольно трудно постоянно быть готовым к переменам, возника-
ет искушение продолжать работу по уже устаревшим рецептам.
Этому искушению необходимо противодействовать проведе-
нием анализа и заново планировать творческие усилия.
Руководитель, отвечающий за творческую группу, может
захотеть предостеречься от этих потенциальных ловушек и
иметь планы их преодоления в случае* если они действительно
возникнут. Однако здесь нет стопроцентных ответов, и руко-
водитель должен устанавливать и обсуждать каждую проблему
с заинтересованной группой. Члены группы в наибольшей сте-
пени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддерж-
ку именно тем решениям, которые они сами предложили и при-
няли. Основная задача руководителя — это не предложение
готовых ответов, а выявление проблем и постановка вопросов
эффективности.
ЛИЧНАЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ. Те люди, которые
303
считают, что творчество требует от них подняться над своими
ограничениями и действовать на более высоком уровне эффек-
тивности, имеют тенденцию излишне напрягаться в своих уси-
лиях, стараясь дать максимум того, чем они располагают. Вме-
сто этого они добиваются противоположного результата, так
как творческие способности уменьшаются из-за напряженнос-
ти и подрываются навязываемой себе концентрацией.
Некоторые из наиболее ярких озарений, связанных с при-
родой творчества, получены в результате недавних прорывов в
области тренировочного процесса в спортивном мире. Описа-
но две стороны человеческой личности. Одна, навязываемое
«первоея», постоянно выносит суждения, комментирует, крити-
кует и целиком занята тем, как бы добиться результата и успеха.
Другая сторона личности, «второе я», имеет развитую инту-
ицию и находится в куда большей гармонии с жизненными
ситуациями. Как только человек начинает играть в теннис (ил и
заниматься любым другим видом спорта), голос «первого я»
начинает комментировать успехи и становится помехой при-
родным способностям «второго я». Так, преобладание одной
стороны человеческой личности может воспрепятствовать дос-
тижениям, вполне возможным.
Эта плодотворная идея может быть легко применена к твор-
ческим начинаниям. Человек может подойти к проблеме с пред-
взятыми ожиданиями, не получить полного представления о
задаче или меняющихся факторах и в спешке начать ее реше-
ние. Работая над заданием, он может почувствовать себя без
сил из-за постоянных сомнений, критицизма и излишней на-
пряженности. Не удивительно, что подлинная изобретатель-
ность, эта тонкая человеческая способность, не выдерживает
в такой враждебной среде.
Личную изобретательность можно усилить, если найти спо-
соб утихомирить ту часть своей личности, которая порождает
напряжение. Требуется изучение своей природы, которое мо-
жет позволить найти препятствия для творческого самовыра-
жения. Такое исследование потребует беспристрастного взгля-
да на свои успехи и неудачи с целью установить условия, при
которых возникают наилучшие результаты.

304
Творчество — это процесс обучения. Например, в процессе
написания глав этой книги мы лучше узнавали, что же мы ду-
маем, и проясняли наши взгляды. Вначале имелась масса нео-
формленных до конца идей и плохо высказанных фраз. Иног-
да требуется несколько черновых вариантов, прежде чем ре-
зультаты станут приемлемы для нас. Это, однако, полезно,
поскольку, прежде чем появится что-либо ценное, требуется
период созревания. Наша лучшая работа возникает на останках
неудач, и в этом есть глубокое наслаждение.
Между творческими усилиями и чувством личного удов-
летворения существует позитивная связь, и люди относятся к
изобретательству как к одному из самых радостных человечес-
ких занятий. Участие в творчестве раскрывает в большинстве
людей неожиданные возможности и значительные силы, оно
дает им неодушевленность и возбуждение, каких никогда не
бывает в обычной деятельности. Вам может захотеться расши-
рить свое участие в творчестве как можно больше, но это не
обязательно должен быть «большой скачок человечества». И
ежедневные ситуации могут быть важными источниками по-
добных переживаний.
Новаторство всегда содержит элемент риска, но в меняю-
щемся мире неспособность к новаторству также рискованна,
Риск неизбежен. Он обычно пугает, и люди часто вкладывают
значительные усилия в его минимизацию, иногда сажая свое
воображение на голодный паек. В итоге — низкие результаты,
тяжеловесные решения и расстройство планов.
Менеджеры могут многому научиться у опытных игроков,
которые познали законы риска, наблюдая за успехами скако-
вых лошадей и искусством букмекеров. Эти игроки «готовят
домашние задания» и идут на бега, зная о лошадях. Они внима-
тельно наблюдают, нет ли чего, что могло бы изменить их ре-
шение: создание грунта, вид лошади, поведение других игро-
ков. Конечно, они рискуют деньгами, но риск взвешен и сбалан-
сирован, и когда информации не хватает, они основывают свои
решения на выработанной из опыта интуиции. Именно в этом
месте аналогия между менеджером и игроком перестает рабо-
тать. Если уж скачки начались, игрок больше ничего не может
305
сделать; когда менеджер идет на деловой риск, обычно остается
возможность изменить направление движения так, чтобы уве-
личить шансы на успех.


17.3. Характеристики руководителя с творческим
или с недостаточно творческим подходом

Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но
сейчас это важная ценность, и, вероятно, его значение будет
расти. Руководители с высокотворческим подходом обычно
имеют черты, приводимые на правой стороне листа, с недоста-
точно творческим подходом — на левой:

Творческий подход
Недостаточно творческий подход

Не ценит творческий подход в других ,, ,
, Ценит творческий подход в людя\
людях
Не любит неопределенности Подготовлен к неопределенности
Не нерит в собственную „
, верит в свои творческие способности
изобретательность
Не изучал факторов, препятствующих ему Выявляет фактора, препятствующие ему
стать творцом стать творцам
Склонен бросать дело, не закончив его Настойчив в выполнении задач
Предпочитает традиционные подходы Может порвать с традициями

п,
Старается уменьшить воздействие
Подвержен сильным стрессам
стрессов
Довольствуется статус-кво Испытывает потребность в переменах
Упускает возможности Использует возможности
Слишком серьезно относится к
Способен легко относиться к идеям
возникающим идеям
Предпочитает стандартные решения Предпочитает новаторские решения
Решает проблемы несистематизированно Решает проблемы систематизирояанно
Не знаком с методом мозгового штурма Использует метод мозгового штурма
Сталкивается с трудностями при Способен руководить творческими
управлении творческими группами группами
Подавляет эмоции Поощряет свободное выражение эмоций
Не способен учиться на ошибках Старается учиться на ошибках
Избегает риска Идет на риск




306
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-
СЯ В ТВОРЧЕСКОМ ПОДХОДЕ. Некоторые управленчес-
кие посты, например, в маркетинге, исследованиях и разработ-
ках, в художественной и общественной сфере, особенно требу-
ют творческого подхода. Особо творческий подход требуется,
когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы.
Он необходим, когда требуется пересмотреть существующие
товары и услуги и найти способ усовершенствовать их или когда
для достижения результатов необходимо отыскать совершен-
но новые решения и идеи. Он необходим для уточнения проблем
и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок; для того,
чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения, и для
того, чтобы попытаться «оседлать» технологическое развитие.
Хотя выполнение большинства управленческих функций толь-
ко выигрывает от творческого подхода, он менее необходим
там, где действия ограничиваются существующими системами
и процессами. Руководители, работа которых в основном ру-
тинна или сосредоточена в застойных организациях, в целом
меньше нуждаются в развитии своих творческих способностей.




ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИ
В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ


18.1. Систематизированное решение проблем

Распознавание и решение проблем — это постоянное заня-
тие людей, но лишь немногие получают какую-либо помощь в
обучении тому, как эффективно и умело браться за это. Перво-
очередная задача менеджеров — это решение проблем, поэтому
наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым
для их работы.
Решение проблем никогда не бывает простым делом, но
соответствующие навыки могут быть в значительной степени
20. 307
развиты в себе, и в данной главе исследуются три возможных
пути к достижению этой цели:
/. Использование систематизированного подхода к решению
проблем;
2. Подбор методов, подходящих к решению разных видов про-
блем;
3. Использование людей и ресурсов, которые могли бы помочь
в решении проблемы.
Вместе эти пути формируют эффективный подход к реше-
нию проблем, но они также имеют смысл и по отдельности и
могут быть проанализированы с разных точек зрения. Мы счи-
таем, что одного мысленного усвоения этих методов недоста-
точно, необходимо также применять эти идеи в реальных дей-
ствиях, проверяя их практически.
Оказывается, как ни парадоксально это выглядит, что лю-
бая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее
полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому мы
желаем вам гибко относиться к приводимому далее руковод-
ству и быть готовым приспосабливать ваш подход к конкрет-
ным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь. При решении
проблем вполне можно работать последовательно, и каждый
шаг этой работы можно четко определить. Если вам не удает-
ся эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно
действуете на одной или нескольких из следующих стадий.
ШАГ ПЕРВЫЙ. НАСТРОЙКА. Первым делом необходи-
мо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие
конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема
входит в круг работы группы, ее члены должны понять приро-
ду проблемы и решить, как организовать совместную работу
для ее успешного решения.
ШАГ ВТОРОЙ. ЦЕЛИ. Цель представляет собой заявле-
ние о том, чего один человек или группа намереваются добить-
ся. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята
всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата
или слишком обща и является предметом разногласий в груп-
пе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна
для всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.

308
Цель в результате столкновения с действительностью мо-
жет быть определена заново или модифицирована; кроме того,
конкретная работа может быть многоцелевой. Общие и слиш-
ком широко сформулированные цели можно сделать более кон-
кретными, задавая вопрос «Как?».
ШАГ ТРЕТИЙ. КРИТЕРИЙ УСПЕХА. Полезно знать, как
измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оцен-
ки может включаться в изложение целей. Если же это не так,
вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших
действий. В этом вам могут помочь два вопроса:
Как определить, достигли вы поставленных целей или нет?
Как судить об эффективности совместной работы?
Как только установлен критерий успеха, для членов рабо-
чей группы становится яснее тот конечный результат, который
от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи
будут затрачены строго необходимые усилия, время будет ис-
пользовано наилучшим образом.
ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ИНФОРМАЦИЯ. До того как будет
найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить.
Связанные с ее решением люди могут обладать различными
фактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношении
этой проблемы. Из-за того, что человеческий мозг неспособен
удерживать большие объемы информации, в прояснении про-
блем помогает искусное использование методов сбора и пред-
ставления данных. Новую информацию можно стремиться по-
лучить как внутри группы, так и с помощью специальных иссле-
дований. Как только информация собрана, можно приступать
к выявлению различных способов действий. Возможные аль-
тернативы должны быть ясно определены для оценки их силь-
ных сторон и слабостей.
ШАГ ПЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ. Стадия планирования
начинается с принятия решения о том, что должно быть сдела-
но. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие
отбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представ-
лять себе общий план и конкретные практические шаги, кото-
рые должны быть ими предприняты.
ШАГ ШЕСТОЙ. ДЕЙСТВИЯ. На этом этапе начинается

309
практическая работа. Поскольку цели и критерий успеха ясны,
все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они
могут вносить разумные изменения в свои планы под влияни-
ем конкретных обстоятельств. Качество результата во многом
зависит от качества подготовки (с небольшой долей везения).
ШАГ СВДЬМОЙ. АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ИХ КОР-
РЕКТИРОВКИ. Люди учатся на результатах своих действий.
Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пы-
таясь установить причины неудач. Важно не впасть в песси-
мизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной свя-
зи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто
ходить по кругу. Изречение «на опыте совершенствуешься»
будет более точным, если добавить... «и привыкаешь к посто-
янному образцу». Так как целью анализа является накопление
информации и дополнительной энергии, которые могли бы позво-
лить вам улучшить ваши последние результаты, полезно закан-
чивать его, формулируя основные направления будущих дей-
ствии.
Состоящий из приведенных семи шагов, подход к система-
тизированному решению проблем представляет собой орудие,
приспособленное к гибкому применению. На любой стадии
можно вернуться на несколько шагов и модифицировать наш
образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным
методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете. Что-
бы его усвоить, необходимо время, так что вас ждет период уче-
ничества, прежде чем вы достигнете совершенства в использо-
вании этого метода.
Ценная работа по проблемам систематизированного реше-
ния проблем дает руководителям единый язык для общения.
Полезно проанализировать ваши рабочие совещания, чтобы
выяснить, не нуждаются ли и они в более систематизирован-
ном подходе. Мы считаем, что лучшим средством такого изу-
чения деловых совещаний, заседаний по планированию, действий
является их запись, предпочтительно на видеомагнитофон.
Однако для этого необходимо добровольное согласие и сотруд-
ничество всех их участников.
Обратная «видеосвязь» — это мощное средство, с помощью

310
которого можно поставить участников группы лицом к лицу с
Тем, что в ней происходит. Оно позволяет им посмотреть на
себя с объективностью, которой нельзя добиться никаким дру-
гим путем. Видео — это посредник, позволяющий осуществить
тщательный анализ. В результате возникает возможность уста-
новить обратную связь людей друг с другом, и могут быть вы-
явлены и открыто проработаны трудности, возникшие в меж-
личностном общении. Поскольку видеоанализ становится как
бы средством измерения эффективности групповой работы, его
можно время от времени проводить при обычных заседаниях
для оценки решения проблем. «Анализ действий для их улучше-
ния» может быть внедрен в практику деловой жизни. Те руко-
водители, которые умеют использовать события своей жизни
для того, чтобы чему-либо научиться, многого добились в по-
вышении эффективности своей работы.


18.2. Как выбрать подходящую методику
решения проблем

Проблемы отличаются друг от друга, и на протяжении де-
ловой недели менеджеру может потребоваться:
Осуществить анализ хозяйственной деятельности;
Руководить трудным совещанием;
Убедить покупателя изменить свой заказ;
Проконсультировать подчиненного по вопросам внесения из-
менений в его служебную карьеру;
Урегулировать конфликт с профсоюзом;
Принять решение о том, как сократить личные стрессы.
Эти проблемы могут включать в себя сложное планирова-
ние, решение межличностных проблем, эмоциональные сто-
роны, умение убеждать других и управлять собой, навыки уре-
гулирования конфликтов и множество актов принятия реше-
ний.
УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Существуют разли-
чия в типах принимаемых руководителями решений и относи-
тельной трудности проблем, требующих решения. Мы счита-

311
ем полезным выделить четыре уровня принятия решений, для
каждого из которых требуются определенные управленческие
навыки. Пока вы будете читать определения этих уровней, по-
думайте над конкретными требованиями нашей работы и теми
задачами, которые она предъявляет к вашим способностям.
Уровень первый:рутинный. Эти решения представляют со-
бой часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя в
соответствии с имеющейся программой, почти как компью-
тер, распознающий ситуации и поступающий заранее предска-
зуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почув-
ствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на
себя ответственность за начало определенных действий. Труд-
ности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает
чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную
ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные реше-
ния или проявляет нерешительностьлибо вовсе не может обес-
печить эффективные действия в нужное время. Руководитель,
правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные
выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него
ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, по-
скольку все процедуры заранее предписаны.
Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется доля
инициативы и свободы действий, однако в определенных гра-
ницах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга
возможных решений и старается выбрать из некоторого числа
хорошо отработанных наборов действий те, которые лучше все-
го подходят к данной проблеме. Результативность зависит от
способности руководителя выбрать направление действий с
максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым,
экономичным и эффективным.
Уровень третий: адаптационный. На этом уровне встреча-
ются дополнительные трудности, так как здесь руководитель
доджен выработать творческое решение, которое в определен-
ном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь име-
ется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи.
Успех руководителя зависит от его личной инициативности и
способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные реше-

312
ния дают ответ на проблемы, который мог существовать и ра-
нее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое
решение известной проблемы.
Уровень четвертый: инновационный. Эти проблемы наибо-
лее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с ко-
торыми сталкивается менеджер. Для того, чтобы добиться удов-"
летворительного результата, они требуют совершенно нового
подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую
плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно
новые представления и методы. Руководителю необходимо най-
ти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуе-
мые проблемы, решение которых зачастую требует развития
в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее совре-
менные и трудные проблемы могут потребовать для их реше-
ния создания новой отрасли науки или технологии.
Каждый из указанных уровней принятия решения предъяв-
ляет свои требования к управленческой квалификации. Сле-
дующий пример делает это более понятным.
Рассмотрим ситуацию с руководителем, отвечающим за
маленький обувной магазин, работа которого практически пол-
ностью рутинна. Головное отделение компании разработало про-
цедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятель-
ства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, про-
ведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение
документации. Задача руководителя здесь состоит в том, что-
бы тщательно и разумно следовать предписаниям компании. Если
возникает что-либо непредусмотренное, необходимо сначала
снестись с вышестоящим руководителем. Работая в основном в
соответствии с рутинными процедурами, руководитель здесь все
же принимает важные решения, и для успешной работы магази-
на требуется тщательный и ответственный подход. Если ис-
пользовать терминологию теории принятия решений, этот ру-
ководитель работает на первом уровне, в основном принимая
рутинные решения.
Заводской руководитель, отвечающий за отдел производ-
ства, работает в довольно свободных условиях и должен осуще-
ствлять выбор среди альтернативных возможностей. Это мо-

313
жет касаться руководителя, отвечающего за контроль каче-
ства, обращение с материалами, должностные перемещения,
отношения между работниками и многие другие вопросы. Более
того, менеджер отвечает за применение здоровой, эффектив-
ной и способной приспосабливаться к обстоятельствам систе-
мы руководства. В производственном отделе решения требует
масса проблем, с большинством из которых когда-либо ранее уже
встречались. Спектр доступных решений широк, и задача руко-
водителя заключается в выборе образа действий, который с наи-
большей вероятностью приведет к успеху. Руководитель не толь-
ко осуществляет рациональный разбор проблемы, у него также
имеется «чувство» ситуации, которое он использует для опре-
деления подходящего образа действий. Ситуации достаточно
сложны, в них вмешиваются трудноопределяемые внешние фак-
торы, и, таким образом, какие бы действия ни предпринимались,
доля личной ответственности в них всегда присутствует. Выб-
ранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если
осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепля-
ются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя
производства во многом связана с выбором подходящей страте-
гии, что характерно для селективных решений второго уровня.
Еще одной частью организации является отдел маркетинга.
Его задача состоит в создании новых возможностей для реше-
ния хорошо известных проблем. От работников отдела требу-
ются новые идеи, касается ли это поиска новых подходов к рек-
ламе или разработки методов оживления ослабевающих усилий
по сбыту продукции. Для того, чтобы создать исчерпывающую
основу для принятия решения, необходимо прояснить и упрос-
тить проблему, а также вести систематический сбор информа-
ции. Для выдающегося руководителя в области маркетинга ха-
рактерна способность выбирать и осуществлять разумную стра-
тегию, обладающую подлинной новизной и одновременно
осмысленную с деловой точки зрения. Связанный в первую оче-
редь с проблемами творческой адаптации, руководитель в обла-
сти маркетинга принимает решения третьего уровня. Эти ре-
шения называются адаптационными. Особые требования к
руководителям предъявляют открытые и плохо понятые ситу-

314
ации. Подходящим примером может быть работа главы иссле-
довательского центра, задача которого состоит в создании чего-
либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разра-
ботка лунного посадочного модуля, создание искусственных ал-
мазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно
начинает с достаточно плохо определенной проблемы, к кото-
рой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо со-
средоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему
способную проявить творческий подход. В некоторых случаях
требуется создание нового технического языка, новых концеп-
ций, инструментов, технологий или производственных возмож-
ностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает
руководитель, характеризуется подлинной новизной, и поэтому
он принимает решения четвертого у ровня, которые можно опи-
сать^как инновационные,
В большинстве организаций существует прямая связь меж-
ду старшинством по должности и уровнем принимаемыхреше-
ний. На наиболее простом уровне руководитель должен брать
на себя инициативу, но эти ситуации можно с большой надеж-
ностью предсказывать наперед. Поэтому младшие руководи-
тели для поддержания требуемых стандартов в основном забо-
тятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли живую заинте-
ресованность в работе. Более высокие уровни п р и н я т и я
решений содержат в себе реальныетрудности и заставляют мно-
гих старших руководителей участвовать в управлении иннова-
циями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идти
на риск.
В табл. 18.1 объединяются четыре уровня принятия реше-
ний и ключевые навыки, требующиеся соответствующему ру-
ководителю. Руководителям, работающим над принятием ре-
шений высокого уровня, требуются и навыки более низкого
уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адап-
тационные решения), требуются навыки не только этого уров-
ня, но также уровне 1 и 2.




315
Таблица 18.1
Уровни, типы решений и ключевые навыки


Тип решений Ключевые навыки
Неукоснительное следование процедуре
Уровень первый: Разумная оценка ситуации
рутинный Гуманное лидерство
Контроль /мотивация
Установление целей
Уровень второй: Планирование
селективный Анализ /развитие
Анализ информации
Идентификация проблем
Уровень третий: Систематизированное решение проблем
адаптационный Создание рабочих групп
Анализ возможного риска
Творческое управление
Уровень четвертый:
Стратегическое планирование
инновационный
Системное развитие


Практика свидетельствует, что для руководителя плохо
как недостаточное, так и слишком большое развитие. Рабо-
та на уровне 1 требует управленческих навыков, соответ-
ствующих решаемым здесь задачам. Руководитель, облада-
ющий навыками обращения с открытыми или стратегичес-
кими проблемами или проблемами, требующими творческого
подхода, может почувствовать себя разочарованным, не на-
ходя им применения. Такие ограничения потенциала могут
привести менеджера к недооценке выполняемой им работы,
к возникновению чувства нереализованности и обиды на
систему, которая воспринимается им как ограничивающая
его способности.
Руководители учатся на практике, а также сопоставляя де-
ятельность настоящих профессионалов со своими собственны-
ми действиями, приобретая новое понимание, преодолевая
трудности и добиваясь результатов. Движение к более высоко-
му уровню принятия решений происходит только тогда, когда
316
менеджер приобретает способность справляться с проблемами
более высокого уровня.


18.3. Использование людей и ресурсов
для решения проблем

Руководителям часто приходится работать вместе с други-
ми людьми, чтобы найти решение проблем, и это может осуще-
ствляться в нескольких различных формах:
Руководитель и подчиненный работают над текущими по-
вседневными проблемами;
Коллеги проводят неформальное консультирование;
Проходит совещание рабочей группы;
Работают комитеты и целевые группы; или
Привлекаются внешние ресурсы или подрядчики.
Для уточнения проблем и поиска их решений могут быть
полезны совещания, на которых поощряются различные точки
зрения и технически верные предложения. Подобные собра-
ния можно сделать более продуктивными, если следовать про-
изводимым указаниям.
Уточните, кто отвечает за проблему. Люди часто не хотят
оказаться ответственными за трудные или неприятные пробле-
мы. Это сильно ограничивает вероятность нахождения реше-
ния, поэтому полезно быть крайне конкретным при определе-
нии, кто отвечает за решение проблемы.
Назначьте координатора собрания группы. Координатор
рабочей группы играет в ней активную роль, содержание этой
активности будет зависеть от состояния группы. Недавно со-
зданные группы еще не привыкли к совместной работе, и здесь
могут возникать трудности из-за «местничества» и плохих лич-
ных взаимоотношений. Первоначально работа координатора
требует развития подходящих для решения проблем процедур,
позволяющих эффективно распределять время. Прежде чем
рабочая группа станет по-настояшему производительной, дол-
жны быть решены все приводимые ниже вопросы:
Определение ролей членов группы: Убедитесь, что спеииали-

317
зация членов группы ясна и каждый может внести полезный
вклад.
Структурирование группы: Предпринимаются усилия для
такой организации группы, которая более всего соответствует
задаче.
Осознание метода работы группы: Проводится наблюде-
ние за тем, как работает группа, с тем чтобы любая неумелость
или другая проблема могла быть вовремя осознана и обсужде-
на.
Просеивание: Идеи приводятся в определенную последова-
тельность, что помогает группе не сбиваться с курса и обра-
щаться с проблемами упорядоченно.
Уточнение задач членов группы: Проверяется, все ли поня-
ли, что конкретно от них требуется, и уточняются все неясные
моменты.
Запрашивание идей/реакций; Участникам предлагается выс-
казать свои взгляды, предложения, ощущения, особенно тем,
кто кажется ушедшим в себя.
Предоставление «эфира»: Предпринимаются направленные
усилия на то, чтобы точка зрения каждого была услышана.
Указание путей к цели: Предлагаются способы обращения с
проблемами и информацией.
Поддержание дисциплины: Привлекается внимание к по-

<<

стр. 9
(всего 13)

СОДЕРЖАНИЕ

>>