стр. 1
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

OCR ALIPPA Alexander ICQ 84715092
Phil Porter

EAT—OR
BE EATEN!
Jungle Warfare
for the Master
Corporate Politician




Prentice Hall Press
Фил Портер



СЪЕСТЬ
ИЛИ БЫТЬ СЪЕДЕННЫМ




Санкт-Петербург
Москва • Харьков ¦ Минск
2001
Фил Портер СЪЕСТЬ ИЛИ БЫТЬ СЪЕДЕННЫМ
Серия «Бизнес-психология»

Главный редактор Е. Строганова
Заведующий редакцией А. Баев
Литературный редактор С. Шевякова
Дизайн серии В. Шимкевич
Художник обложки В. Шимкевич
Корректоры С. Шевякова, Н. Романова
Верстка Л. Панич

ББК 88.411 УДК 159.9:331
Портер Ф.
П60 Съесть или быть съеденным. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с. — (Серия
«Бизнес-психология»).
ISBN 5-318-00416-4
«Не справишься — уволю, — говорят многие работодатели, ставя перед
своими сотрудниками невыполнимые, на первый взгляд, задачи. — У нас
теперь капитализм.» И попробуй им на это возрази! А вы пробовали?
Естественно, не «прямо в лоб» — тогда точно уволят, а дипломатично,
используя разные хитрые приемчики, против которых не устоит ни один босс!
Мировой бестселлер Фила Портера «Съесть или быть съеденным» — это не
просто рядовой свод правил корпоративного поведения или кодекс
«фирменной» этики. Эта книга — настоящий клад эксклюзивной
информации для современного менеджера, собранный и накопленный
автором в течение 30 последних лет путем «внедрения» в крупнейшие
мировые корпорации. Это кропотливый и доскональный анализ
всевозможных интриг и ситуаций, порой самых непредсказуемых,
ежедневно и ежечасно возникающих на работе. Пользуйтесь данной книгой
как практическим руководством и всегда помните: жизнь — не школа
гуманизма — лучше съесть самому, чем ждать, пока съедят тебя!

© 2000 by Prentice Hall
Original English language edition published by Learning Network
Direct, Inc. Text Copyright с ©
Издательский дом «Питер», 2001
Права на издание получены по соглашению с издательством Prentice Hall.
Все нрава защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то
ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-318-00416-4 ISBN
0-732-0143-9 (англ.)

Лицензия ИД № 01940 от 05.О6.20О0 Налоговая льгота -
общероссийский классификатор продукции ОК 005-93,
том 2; 95 3000 - книги и брошюры. Подписано к печати 10.09.2001.
Формат 84х108'/з2- Усл. п. л. 15,12. Тираж 20 000 экз. Заказ № 458.
ЗАО «Питер Бук» 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, 67.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ГИПК «Лениздат» (типография им. Володарского)
Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых ком муникаций.
191023, Санкт-Петербург, наб. р. Фонтанки, 59.
Посвящение

Появлением этой книги я обязан сотрудникам отделов и
подразделений тех корпораций, в которых работал. Несмотря
на прошедшие десятилетия и перемены в терминологии, при
которых «персонал» стал называться «человеческими
ресурсами», в сознании людей мало что изменилось. Люди
остались прежними — недалекими, косными, но охочими
до власти, а поскольку отказываться от старых привычек
хлопотно и неприятно, они прибегают к испытанному способу
— изменить не правила игры, а ее название.
Я хочу воспользоваться представившейся мне
возможностью, чтобы поблагодарить моих бывших коллег за
их некомпетентность, недостаток усердия, отсутствие
щепетильности и элементарной честности по отношению ко
всем тем, кого они убрали со своего пути; я также благодарю
всех, кого уничтожил я сам, и тех, за уничтожением
которых наблюдал со стороны. В ежедневных молитвах я
всегда поминаю всех этих хищников и их дичь из числа
«персонала», без помощи которых моя книга никогда не была
бы написана и никому не была бы нужна.
Особое посвящение — одному менеджеру по кадрам. Он был
бывшим военным, старшим сержантом, и обращался с
сотрудниками так, словно они были мясом. Да-да, вы
правильно прочитали: мясом. Тот, кто не соответствовал
требованиям, отправлялся им прямиком на бойню. Он свято
верил в то, что «офицеры» (старший менеджмент) не могут
ошибаться, а «войска» (рядовые сотрудники и подчиненные)
— хотя бы заикнуться о недостатках старших по званию, не
то что взбунтоваться. Если они посмеют сделать это — на
бойню, в переработку! Я смог утихомирить этого парня,
потому что был для него одним из офицеров, а кроме того,
точно понимал его взгляды и мог прогнозировать его
поведение. Он был постоянен в убеждениях — он ненавидел
мясо!
Введение

Может быть, кто-нибудь вспомнит одну детскую игру — она
называется «Король на горке». Правила ее очень просты: надо
столкнуть того, кто стоит на возвышении, чтобы самому занять
его место, а затем защищать свою позицию от других
претендентов. Люди, занимающие высокое положение
любого рода в корпоративной системе, всегда являются
«королями на горке»: они одновременно пытаются
обороняться от желающих занять их место и в то же время
карабкаться на горку повыше. Эта книга предоставит в ваше
распоряжение некоторые правила и методики подъема на
вершины и ведения круговой обороны. Чем выше вы
находитесь в структуре любой большой организации, тем
меньше времени вам приходится уделять основному
содержанию своей работы и тем больше — тому, о чем
пойдет речь в этой книге: конкуренции и выживанию.
Полагаю, уже из посвящения, с которого начинается книга,
вы поняли, что мы будем учиться воспринимать подчиненных
как мясо, а если вы сам подчиненный (а все мы — чьи-то
подчиненные), — избегать ситуаций, в которых можно
оказаться чьим-нибудь обедом. Вы совершенно правы —
такова жизнь, и ничего с этим не поделаешь. Книга может
чему-то научить вас, а может шокировать, напугать до смерти.
Но это — реальный мир без прикрас. Будьте экономны — вы
уже потратились, чтобы купить книгу, так что получите
максимум пользы за свои деньги. Прочитайте ее дважды, а
затем перечитывайте ежегодно до конца своих дней. Возьмите
ее с собой в могилу — кто знает, что ждет нас за той чертой!
«Съесть — или быть съеденным!» — таков основной вывод,
сделанный мною за тридцать лет работы в крупных
корпорациях. Поскольку я представляю каждый тактический
прием по отдельности, у вас может сложиться мнение, что я
только и делал, что попадал в неприятности на протяжении
своей карьеры. Мастер корпоративной политики использует
за один раз несколько тактических приемов, гроссмейстер — до
десяти и больше одновременно. Таким образом, во мне дырок не
больше, чем
в мишени у начинающего стрелка, — ведь я применял множество
тактических приемов в борьбе за успех и выживание.
При работе над этой книгой я ставил две цели.
Во-первых, книга «Съесть — или быть съеденным!» даст вам
информацию о том, как действует Мастер корпоративной
политики, чтобы у вас появились шансы в борьбе за
выживание, а ваша карьера пошла в гору. Если ваша цель —
стать чем-то большим, чем закуска для других, эта книга,
возможно, станет для вас настольной.
Во-вторых, книга «Съесть — или быть съеденным!»
поможет вам, если ваша задача — стать Мастером
корпоративной политики. Вы правы, я сам являюсь таковым
и хочу способствовать распространению этой породы —
чтобы появилось еще несколько подобных мне людей, не
обремененных моральными принципами. Мастера
корпоративной политики правят корпоративными джунглями,
и если вы желаете стать одним из них, это книга для вас —
настоящая золотая жила; здесь рассыпаны самородки знаний,
которые научат вас, как выживать, или конкурировать, или
делать то и другое одновременно.
Книга «Съесть — или быть съеденным!» представляет более
сотни тактических приемов, которыми пользуются особенно
умные мужчины и женщины нашей планеты. Некоторые
методы чрезвычайно важны, поэтому я многократно
возвращаюсь к ним под разными углами зрения. Мы
познакомимся с неписаными (но теперь превратившимися в
написанные) правилами. Мы обсудим способы выхода из
самых затруднительных ситуаций, когда вы со всей
очевидностью понимаете, что поражение неизбежно; мы
узнаем, как реагировать на трудности; затронем вопросы о
том, как зафиксировать свой провал, как управлять
подчиненными, как вновь подняться после неудачи; освоим
множество грязных трюков. В заключительных трех главах
мы перейдем в высшую лигу, соответствующую высшему
управленческому звену, и поговорим о том, как управлять
своими непосредственными начальниками и избегать того,
чтобы вами управляли подчиненные.
Менеджмент в реальном мире можно определить как
дилемму съесть — или быть съеденным, растоптать — или
быть растоптанным. Вы — или повар, или мясо. Читайте и
выживайте или читайте и процветайте.
Джунгли вокруг нас

С чего начать эту книгу? У меня было несколько вариантов, но
я выбрал самый простой — я решил начать с главного.
Ситуация детализируется и становится все более скверной по
мере погружения в материал. В заключительных главах я
обращаюсь к теме переработки мяса, или к тому, как Мастер
корпоративной политики избавляется от ненужных людей.
Начать с общих понятий — значит вложить закладной камень
в фундамент книги. Вам необходимо освоить рутинные
тактические приемы, прежде чем вы сможете перейти к более
изощренным маневрам, каждый из которых будет сложнее
предыдущего. Содержание этой главы покажется вам милой
детской забавой, если вы уже провели несколько лет в окопах,
но если вы были слишком заняты, чтобы обратить внимание на
Мастера корпоративной политики, вы могли упустить нечто
существенное. Никогда не погружайтесь в дела настолько,
чтобы потерять Мастеров из поля зрения: примечайте их
методы, их манеру одеваться, их подходы к решению
проблем. Запомните: это те самые люди, которые оценивают
вас, продвигают вас, а если захотят, оставляют вас прозябать
в безвестности. Исследуйте их и учитесь основам.
Все дело в том, с кем вы знакомы
Я отдам пятьдесят процентов эффективности
за сто процентов лояльности.
Сэмюел Голдвин (1882-1974)
Каждый, кто зарабатывал себе на жизнь, знает политическое
правило № 1: станьте членом команды вашего босса. Дело не в
том, что вы знаете, дело в том, кого вы знаете. Это один из
неписаных законов бытия, который вы можете усвоить и
использовать себе во благо. Просто быть хорошим не вполне
достаточно. Знакома ли вам ситуация, когда босс гроша
ломаного не стоит, но коротко знаком с начальником более
высокого ранга, а потому и сам влиятелен? Думаю, знакома
многим, возможно, большинству.
Почему все обстоит именно так? Большинство из нас
склонны окружать себя людьми, которые нам нравятся, то есть
теми, которые думают как мы, вообще похожи на нас. Мы
доверяем людям, являющимся частью нашей команды. Я знаю,
что отдам предпочтение менее компетентному сотруднику, в
лояльности которого я уверен, а не тому, кто творит чудеса в
своем деле, но которому я совершенно не доверяю. А вы?
А как вы позиционируете себя на рынке труда? Если вы
задумывались об этом и рецепт успеха, заключающийся в
слове «преданность», подспудно созревал в вашем сознании,
значит сказанное выше применимо и к вам. В равной мере
это относится и к вашему боссу, и к его начальнику. Итак,
чтобы заставить правило № 1 работать на вас, вы должны
стать членом команды вашего босса. Пускай он думает, что
безупречен и не способен ошибаться. Вы должны
поддерживать его, даже если он абсолютно не прав,
предупреждать его о возможном промахе, но все равно
поддерживать его, если он не обратит внимания на ваше
предостережение. Когда он намеревается сделать глупость,
предупредите его, что это может быть ошибкой, объясните
ему так, чтобы он вас понял, но если он настаивает, делайте то,
что он вам сказал.
Он любит играть в гольф? Тогда играйте в гольф. Если вы
не умеете, пройдите курс обучения, попросите босса помочь
вам. Ему нравится играть в покер? Тогда играйте с ним. Делай-
те то же самое, что и ваш босс. Станьте его копией и дайте ему
знать, что вы уверены: он — самый лучший в любом деле, за
которое берется. Вы будете нравиться ему все больше и
станете членом его команды.
Быть членом команды — тяжелая работа. Я ненавижу гольф,
но я играл в него. Я ненавижу покер, потому что много
проигрываю, но я играл и в него. Мне не нравится охота, но я
покупал ружье и учился стрелять. Я приложил к этому много
сил и стал членом команды моего босса. Не забывайте об этом,
и если вы все сделаете правильно, то станете членом команды,
а ваша карьера пойдет в гору одновременно с карьерой вашего
начальника.

Не утомляйте меня
Человек — это животное, использующее орудия труда...
Без орудий он — ничто, с орудиями — все.
Томас Карлейлъ (1795-1881)
Вы слышали когда-нибудь выражение «карманный
городишко»? Насколько я понимаю, это означает невероятно
маленький городок, в котором все здания легко пересчитать,
где всего-то и есть, что пара освещенных улиц.
Профессионал, у которого в запасе есть лишь несколько
тактических приемов, может быть назван «карманным
руководителем». Если вы израсходовали свою единственную
тактику, она уже больше не сработает. Эта книга познакомит
вас более чем с сотней тактических приемов и маневров —
используйте их все!
Думайте о тактике как о еде. Я ненавижу объедки. Моя жена
и мои дети — тоже. Надеюсь, что и вы их ненавидите. Вы
знаете, что такое объедки? Это когда вы делаете то, что уже
делали.
Снова и снова использовать один и тот же тактический
прием — все равно что питаться объедками. Как же поступить с
ними? Точно так же, как моя семья поступает с остатками пищи
— мы добавляем к ним что-то новое и подаем в другом
качестве. Так они уже не кажутся остатками, а становятся
новым блюдом.
В чем суть? Используйте различные комбинации
тактических приемов, смело смешивайте их. Вам понравится
есть фасоль в качестве гарнира каждый день? А если все
ваше пита-
ние будет состоять из одной фасоли утром, днем и вечером?
Вы ее просто возненавидите, не так ли? То же самое
происходит с тактическими приемами. Вы должны иметь в
запасе как можно больший их ассортимент и не забывать
продумывать свой ход, прежде чем его предпринять. С
течением времени вы научитесь делать это легко и быстро,
тренировка помогает стать профессионалом в любом деле.
Обученный солдат, вооруженный обычной винтовкой,
является эффективным инструментом боевых действий. Если вы
добавите к его экипировке несколько гранат, хороший
автомат, поддержите его атаку артиллерией и авиацией, тогда
простой пехотинец станет совершенной машиной убийства.
Тактика и инструментарий — вот рецепт успеха. Чем больше
инструментов вы освоите и будете использовать, тем
эффективнее вы станете действовать. Создавайте комбинации
тактических приемов!

Будьте общительным
Если человек на протяжении всей жизни не будет
приобретать новые знакомства, он вскоре останется в
одиночестве. Сэр, человек должен постоянно
обновлять дружеские отношения.
Сэмюел Джонсон (1709 -1784)
Вы никогда не задумывались, откуда берутся Мастера
корпоративной политики? Где находит людей начальник
вашего босса, чтобы заполнять все места, расположенные
выше вашего?
Я поделюсь с вами небольшим секретом: он находит их в том
кругу, в котором сам вращается. Он находит их, потому что они
находят его и становятся его друзьями. Он встречает их в гольф-
клубе, на вечеринке у друзей, в туристической поездке,
вообще везде, где он бывает и где сам не работает.
Что это означает для вас, претендента на звание Мастера
корпоративной политики? Это значит, что вы должны
подготовиться к перемене работы или своего положения в
структуре корпорации. Откуда вы сможете узнать, куда и с чьей
помощью перейти? Отправляйтесь в клубы и те места, где
встречаются нужные вам люди, старайтесь установить как
можно больше знакомств и приятельских отношений с теми,
кто может вам помочь. Как
паразит, Мастер корпоративной политики ищет того, к кому
можно прилепиться и затем воспользоваться привилегиями
подобного союза. Он проявляет дружеское расположение ко
всем окружающим и располагает к себе всех — пока вы не
работаете вместе, излучать дружелюбие не составляет труда.
Мастер корпоративной политики общается с детьми своих
друзей и берет их на прогулку, помогает продвижению по
службе зятю своего партнера по гольфу или бриджу, он
всегда любезен и готов помочь другому Мастеру
корпоративной политики, который в будущем может
оказаться полезен ему самому. Когда Мастер корпоративной
политики нуждается в новой работе для себя, он уже имеет
капитал в виде дружеских связей, так что обычно нет
проблем получить чью-то существенную поддержку. Так
работает система.
Вы мне не верите? Но это чистая правда. Бывший менеджер
по контрактам в корпорации, где я работал, получил свое
место, потому что он знал вице-президента и главного
менеджера компании еще с университетских времен.
Менеджер по снабжению в той же корпорации был приглашен
вице-президентом, поскольку они встречались несколько раз в
одном из клубов. Я нанял одного из сотрудников, потому что
меня попросил об этом менеджер по контролю за качеством.
Тот был его соседом. Я сделал одолжение коллеге и прибавил
еще одного человека к кругу своих друзей, увеличив
собственный капитал. Именно так все и делается.
Как применить это себе во благо? Оторвитесь вечером и в
выходные дни от дивана и присоединяйтесь к обществу. Не
важно, куда вы отправитесь, главное — присоединяйтесь к
обществу и принимайте участие в общении.

Дневник
Самые слабые чернила лучше, чем самая крепкая
память.
Китайская пословица
Первое, что вам необходимо знать и понимать, — это то, что
любая корпорация — настоящие джунгли. Джунгли полны
зверей, которые с удовольствием вас съедят, то же самое
можно
сказать и о корпорации. Мастер корпоративной политики
будет лгать, изворачиваться и нападать на вас, как крыса в
ловушке. Имя этой игры — выживание, и если ему потребуется
убить вас, чтобы выжить, он это сделает.
Как вы можете себя защитить? Вам это удастся, если вы
будете вести дневник, где зафиксируете все переговоры,
письма, сообщения, пришедшие по факсу, телеграммы и
любую другую информацию, которая может оказаться
полезной в будущем. Помните историю Джона Дина? Он
уцелел лишь благодаря своей памяти и деловым записям.
Когда начался скандал вокруг президента Никсона и
«Уотергейтского дела», магнитофонные пленки подтвердили
каждое слово Дина и никто не смог уличить его во лжи.
Что такое дневник? Это записная книжка в твердой
обложке с пронумерованными страницами, в которой вы
фиксируете все, что сочтете необходимым. Она обязательно
должна иметь твердую обложку или хотя бы надежное
спиральное крепление и нумерацию страниц любого типа —
это удерживает от аморального желания вернуться назад и
переиначить последовательность событий. Если вы решили
вести записи по тематическому принципу, отмечайте номер
каждой записи и указывайте на полях и над текстом
название темы. Все связанное с профессиональной
деятельностью должно фиксироваться в дневнике. Это
может спасти вам жизнь.
Я никогда не ошибался в своих воспоминаниях о том или
ином событии, поскольку документирую все происходящее.
Мой нынешний босс порой называет мой дневник «мозгом».
У меня репутация человека, который ведет регулярные
записи, и уже неоднократно меня просили «не записывать
этого». Но позднее я все-таки вношу запись в дневник, не
делая никаких исключений. В моей профессиональной жизни
нет событий, которые бы не были отражены в дневнике.
Почему я так поступаю? Как я уже говорил, Мастера
корпоративной политики обладают весьма удобными
воспоминаниями и беспрерывно лгут. Не доверяйте никому.
У меня был начальник, потерявший свое место из-за
собственной некомпетентности. Я фиксировал в дневнике
каждое его действие, каждое указание по мере их
поступления. Когда он попытался свалить на меня
ответственность за одну из сво-
их неудач, я отправился прямиком к его боссу со своим
дневником — и бездарный начальник был уволен в тот же
день. Если бы я этого не сделал, кара обрушилась бы и на мою
голову. Мой начальник уже был в беде, а потому искал козла
отпущения. Ему в любом случае грозила корпоративная смерть.
И только мой дневник спас жизнь мне самому.
Один из моих бывших боссов рассказывал мне, что его
однажды вызвали в суд давать показания в связи с делом его
прежнего нанимателя. Он вел дневник и поэтому честно
отвечал на все вопросы, каждый раз обращаясь за
подтверждением и уточнением к своим записям. Суд принял его
дневник в качестве свидетельства, и он не пострадал вместе с
начальником. А его босс и другие руководители компании
отправились в тюрьму. Дневник зачастую становится вполне
официальным доказательством, можете удостовериться в
этом у своего адвоката.
Сколько раз вы обращаетесь к тому или иному человеку,
который всегда обещает, но никогда не держит слово?
Записывайте это в своем дневнике, и когда возникнет кризисная
ситуация, вы сможете доказать, что приложили все усилия,
чтобы добиться результата. Он провалил дело, а не вы.
Мастера корпоративной политики знают, что дневник —
настоящее оружие. Когда вы закончите очередную книжку,
оставьте ее дома. Если кто-то решит уничтожить вас, ваша
страховка — ваш дневник — дома будет в безопасности. Если
вы страдаете паранойей, делайте копии каждой записи и
ежедневно относите их домой для лучшей сохранности.
Дневник — отличное оружие, с помощью которого вы
сможете защитить себя от Мастера корпоративной политики,
аморального босса или в обстоятельствах, которые носят
угрожающий характер. Ведите дневник регулярно, а раз в
неделю перечитывайте его, чтобы освежить память. Он спасет
вам жизнь.
Если вы заметите, что с каждым днем записываете все
меньше и меньше, значит, ваша жизнь стала чересчур легкой.
Если вы чувствуете, что происходит не слишком много
событий, которые стоит зафиксировать в дневнике, значит,
вы едва ли находитесь на гребне волны. Прочитайте
внимательно свой дневник. Содержит ли он все события и
обстоятельства, происходящие вокруг вас? Нет? В таком
случае, вы можете ока-
заться на обочине и рискуете никогда не сделать карьеру. Я не
говорю, что это плохо, но если ваша цель — взобраться на
самую вершину горы, вы не должны допускать такого хода
дел и не можете позволить себе роскошь посиживать в
сторонке. Когда-то я провел почти шесть лет на задворках
карьеры, и мне это нравилось. Проблема была в том, что я не
двигался ни вниз, ни вверх — я просто сохранял одно и то же
место в организации. Если это именно то, что вам нужно,
можете забыть о дневнике, он вам не понадобится.

Восприятие — это и есть
реальность
Логика мирового успеха кроется в ошибке:
странном заблуждении, что наше
совершенство зависит от мыслей, мнений и
признании других людей! Какая странная,
право, жизнь, протекающая в чьем-то чужом
воображении, как будто это единственное
место, где можно оставаться реальным!
Томас Мертон (1915-1968)
Вам приходилось когда-нибудь встречать человека, который
представлялся вам значительным? Вы прежде никогда не
видели его, но с первого взгляда поняли, что это личность. Он
был собранным, обладал острой реакцией, энергией и
внутренней силой, находился высоко и продолжал
целеустремленно идти вверх. Уйдите с его дороги, можете
встать перед ним на колени или молиться на него. Вы не знаете,
как такие люди достигают означенного эффекта, но вы
мгновенно испытываете потребность или вести себя
подобострастно, или вступить в борьбу с ними за
собственное существование.
Ну что же, у меня есть для вас решение проблемы. Тот
человек, которого я только что описал, умело использует
приемы Мастера корпоративной политики. Большинство
руководителей высшего ранга отлично владеют одним из
базисных методов, который я бы определил следующим
образом: «восприятие — это и есть реальность». Подчиняясь
влиянию сильной личности, вы начинаете думать, будто
этот человек
представляет собой нечто особенное, и если не произойдет
ничего опровергающего создавшееся впечатление, вы со
временем будете только укрепляться в этом мнении. Никто
не хочет попасть впросак. А потому инстинкт
самосохранения подсказывает: заявленные сила и власть
являются истинными, оспаривать или даже усомниться в их
подлинности себе дороже — вдруг человек и вправду
окажется влиятельным и даже опасным.
Звания и ранги — еще не власть. Несколько назад я был
менеджером средней руки. В этом положении я действовал,
словно был побочным сыном президента компании. Я
совершенно уверенно держался в общении с директорами и
ведущими менеджерами, не стеснялся сказать им, что нужно
делать. Я делал это тактично, но вел себя так, словно обладал
властью.
Матричная система сегодня весьма популярна, и, я полагаю,
она еще в течение некоторого времени будет сохраняться без
особых изменений. Для тех, кто не знает, что такое матричная
система, объясняю: это работа, в ходе которой вы обычно не
имеете помощников и подчиненных, несете полную
ответственность за выполнение определенных должностных
обязанностей и подчиняетесь двум-трем боссам
одновременно. Вы решаете задачу, вступая во
взаимодействие с рядом самостоятельно действующих
менеджеров. Матричная система предоставляет наилучшие
возможности опробовать тот тактический прием, о котором
идет речь в данном разделе, а также другой — Действие. О нем
будет рассказано в начале главы 3.
Когда вы находитесь в рамках матричной системы,
пределы вашей власти зависят от того, как много
менеджеров вы вовлекаете в сферу своих действий или
сколько дел вы способны вести одновременно. Вы можете
диктовать определенные условия первым лицам в своей
компании, сообщать им, что такие-то менеджеры не
справляются со своей работой, но если вы будете делать это
слишком часто, начальство придет к выводу, что вы
работаете неэффективно, и избавится от вас. Вы должны
действовать исключительно осторожно и хитро.
Если люди знают, что вы — часть матричной системы, они
обращаются с вами в соответствии с тем, как воспринимают
пределы вашей власти. Если вы действуете, как будто перед
вами открыты самые высокие перспективы и вы всего лишь на
пути к вершине, вы сможете достигать гораздо больших
результатов, чем в том случае, если будете вести себя как один
из этих тупых винтиков огромной организационной
машины. Восприятие окружающими пределов вашей власти
— единственное оружие, которым вы обладаете, чтобы
заставить других менеджеров взаимодействовать с вами.
Работая менеджером по поставке материалов в большой
аэрокосмической Программе, я использовал восприятие моей
власти как действенный инструмент перераспределения своих
обязанностей. Я был избран еще с одним человеком (из числа
1300 претендентов) для прохождения престижной программы
обучения, продолжавшейся в течение года и гарантировавшей
дальнейшее существенное продвижение по службе не более чем
за 10-15 лет. Я убедил всех окружающих, что являюсь
идеальным кандидатом для данной программы. Я вел себя так,
словно уже добился результата, и заставил всех партнеров
воспринимать мои действия как максимально эффективные,
а в итоге привлек внимание руководства. И в награду за свои
усилия получил желаемое место.
Другой пример эффективности восприятия связан с
ситуацией, когда моя компания поглощала другую фирму. В
качестве признанного эксперта по менеджменту в области
поставки материалов я был включен в команду, которая
должна была «довести до кондиции этих чайников». Мой
босс, возглавлявший команду, немедленно уволил нескольких
руководителей поглощаемой компании, причем по весьма
серьезным и основательным причинам, и всех нас стали
воспринимать как людей, способных выкинуть вон любого
работника компании, если это покажется нам резонным. На
самом деле мы не обладали такой властью, но окружающие об
этом не знали, так что мы пользовались возможностями,
предоставленными нам их восприятием нашей власти, чтобы
изменить политику и систему работы всей компании. Все мы
действовали, словно были большими шишками, и благодаря
этому сократили процесс «доведения до кондиции этих
чайников» с ожидаемых трех лет до полутора. Абсолютно все
члены нашей команды без исключения в результате получили
серьезное повышение.
Добиваться успеха — значит заставлять окружающих
думать, что вы удачливый человек. Полагаю, я достаточно
ясно
обрисовал вам картину, а если вы так и не поверили
сказанному, вы можете по меньшей мере проверить мои
слова и убедиться на практике, как работает этот принцип.

Образ корпоративного политика
Чтобы добиться чего-то в этом мире, необходимо
сделать все возможное, чтобы казаться
человеком, который этого уже достиг.
Граф Франсуа де Ларошфуко (1613-1680)
Однажды, когда я считал, что получу повышение, но этого не
произошло, я спросил босса, почему дело обернулось так.
Разговор состоялся примерно следующий:
Я: Почему я не получил это повышение?
Босс: Вам нужно еще приобрести опыт в том, чем вы сейчас
занимаетесь. (Обратите внимание, это типичный ответ
Мастера корпоративной политики — любой человек может до
бесконечности приобретать дополнительный опыт в любом
деле.)
Я: Вы действительно так думаете?
Босс: Да. (Мастер корпоративной политики всегда твердо
держится своей лжи, даже если это угрожает его
существованию.)
Я: Но вы ведь говорите неправду, не так ли? Неужели вы
на самом деле так считаете?
Босс: Ну, может быть, и не совсем так, но мой начальник и я,
мы оба полагаем, что другой человек обладает большей
квалификацией (Обратите внимание, как он ввел в разговор
упоминание о своем начальнике для того, чтобы представить
решение более солидным.)
Я: Вы меня просто дурачите! (Рассчитанный риск с моей
стороны, поскольку я иду на конфронтацию с боссом.)
Босс: Вовсе нет. (Он сказал это совершенно спокойно, и
глазом не моргнув, но я достаточно хорошо его знаю, чтобы
понимать, когда он лжет.)
Я: И в чем выражается его большая квалификация? Я
обладаю более обширным и качественным опытом. У меня
отличное образование, гораздо лучшее, чем у него. (Я тратил
время понапрасну и понимал это — как только решение
принято, руководитель никогда не идет на его изменение.)
Босс: Существуют и другие аспекты, помимо образования
и непосредственного делового опыта. (Крайне необычно для
него, что он вообще стал отвечать на подобный вопрос.)
Я: Например?
Босс: Мой начальник считает, что вы не производите
нужного впечатления. Он думает, что вы неправильно
одеваетесь и ваша прическа не соответствует стандартам. (Он
был совершенно прав! Я боролся за продвижение по службе и
жил не по средствам. Я использовал все деньги для
приобретения оргтехники, необходимых деловых приборов и т.
п., а одежду и стрижку не включил в число приоритетных
статей расходов.)
Я: А что же мои способности к работе? (Я был уверен, что
услышал всего лишь один из стандартных ответов Мастера
корпоративной политики, направленный на то, чтобы
отмахнуться от меня, но слова босса содержали немалую долю
правды.)
Босс: Предпочтение, которое отдали другому сотруднику,
никак не связано со способностями к работе. На самом деле, я
считаю вас более компетентным. (Был ли босс по-настоящему
честен и искренен в данный момент?) Выбор основывался на
внешнем впечатлении, поскольку, как вы сами знаете, данный
пост связан с представительскими функциями и открывает
серьезные дальнейшие перспективы в течение двух лет. Вы
просто не выглядите человеком, способным занять столь
высокое положение, а другой сотрудник производит
необходимое впечатление.
Я: Почему вы не сказали мне этого раньше? Я мог бы
измениться.
Босс: Есть вещи, о которых говорить не принято.
После такого откровенного разговора с начальником я был
взбешен. Я сердился, потому что руководство отвергло меня
исключительно из-за внешнего облика, а не из-за моих деловых
качеств. Я оставался в ярости еще неделю и даже просрочил
сдачу своего резюме. На следующей неделе я внимательно
рассмотрел того человека, который обошел меня по службе.
Мой босс был совершенно прав, я вынужден был признать
это. Парень выглядел, как будто сошел со страниц журнала
«Эсквайр» — волосок к волоску, рубашки с монограммами,
складки на брюках остры, как бритвы.
Я извлек урок из этой ситуации. Начиная с этого дня, я всерьез
занялся своим гардеробом, обратился к отличному парикмахе-
ру-стилисту. Я раз и навсегда устранил одну из причин,
лишавших меня возможности продвигаться вверх по
иерархической лестнице.
Вы никогда не задумывались над тем, что несут в портфелях
менеджеры высшего уровня по утрам, отправляясь на службу?
Некоторые из них — ничего, некоторые — только домашний
завтрак. Вы скажете, что я вас разыгрываю? Поверьте, далеко не
все руководители задерживаются в офисе, а потом берут
работу на дом, чтобы заняться ей после ужина. Деловой
портфель, как и белая рубашка и солидный галстук, является
стандартной экипировкой, независимо от того, нужен он вам или
нет — все высшие руководители имеют нечто подобное, так
что если вы уже занимаете высокий пост или хотите его
получить, позаботьтесь о том, чтобы иметь соответствующий
портфель.
В дополнение к нему важно приобрести одежду, которая
создаст образ преуспевающего человека. В качестве
отличной иллюстрации того, о чем я сейчас говорю, могут
служить книги. Вы берете с полки книгу, если она
привлекает ваше внимание. Если она упакована в скучную
обложку и ничем не выделяется, вы можете пройти мимо,
даже если ищете именно ее. Вы должны выглядеть так,
словно только что посетили собрание акционеров крупной
компании: это предполагает дорогую одежду и обувь,
причем в достаточном количестве. Вы не добьетесь успеха,
имея в запасе единственный приличный костюм, поскольку
окружающие быстро запомнят его и спросят себя: «У этого
типа вообще есть какая-нибудь другая одежда?»
Прическу надо делать у хорошего парикмахера-стилиста, не
просите подстричь вас жену или приятельницу. Запомните:
ваш внешний облик, как книжная обложка, — первое, на что все
обращают внимание. Моя жена отлично управляется с
ножницами — она подстригает детей, когда-то стригла и
меня. Но разница между ее работой и тем, что делает с моей
головой стилист, весьма заметна.
Тщательно следите за обувью и, Бога ради, ежедневно
принимайте душ и чистите зубы. Вы скоро почувствуете, как
меняется ваша жизнь. Все это составные части вашего
образа, складывающиеся в единую картину успеха — если вы
выгля- дите, как босс, вы можете стать им.
А вот у вас, женщины, — действительно серьезные проблемы.
Обратите внимание, у мужчины всего несколько костюмов,
которые можно носить в любой ситуации. Везет нам, не так ли?
Что тут поделаешь. Женщине же приходится конкурировать с
теми, кто выглядит словно богатая наследница или жена
миллионера — где они только берут столько денег на одежду?
Некоторые даже меняют наряды в течение дня. Как выдержать
это соревнование? Я наблюдал за третьей женой моего отца, и
разгадал ее секрет. Она покупала дорогую одежду в
классическом стиле, но только такую, которая хорошо сочеталась
с остальными предметами ее гардероба. Новый пиджак
подходил к нескольким юбкам и брюкам, купленным раньше,
причем все эти вещи можно было носить вечно, поскольку
классический стиль не подвержен веяниям моды. Новый пиджак
означал новый облик — даже несколько вариантов облика. Моя
старшая дочь предпочитает покупать не классические, а
современные вещи. Поскольку я не могу предоставить ей
безграничный кредит на покупку одежды, -она добивается
успеха, покупая вещи, которые хорошо выглядят, хотя и не
сделаны известной фирмой.
Прическа, одежда, обувь, макияж, — все это крайне важно
для создания имиджа. Вы должны не только выглядеть
профессионально, но и оставаться женственной и
привлекательной — тяжкий жребий, который миновал
мужчин.
Чтобы стать преуспевающим, надо выглядеть преуспева-
ющим.

Резюме
Корпоративная политика — это игра. Она состоит из
знакомства с нужными людьми, умения найти с ними верный
тон, стать «их человеком». Вы должны вести регулярные
записи в дневнике обо всем, что касается вашей
профессиональной деятельности, поскольку это впоследствии
может спасти вас от беды. Используя тактические приемы,
описанные в этой книге, будьте осторожны, не повторяйтесь
слишком часто. Как и в случае с едой, чрезмерное
употребление одного продукта ведет к потере аппетита.
Необходимо выглядеть и действовать, как будто вы уже многого
достигли в жизни. Если вы выглядите большим человеком, вы им
станете.
Искусство вести войну в
джунглях

Эта глава посвящена другим общим правилам и направления!!
знание которых необходимо преуспевающему Мастеру
корпоративной политики, чтобы выжить. И хотя они не могут
считаться наиболее важными, понимание этих правил и
способов действия является условием выживания. Когда вы
выглядите идеально, работаете не покладая рук, приходит
время выработать правильную линию поведения в любой
ситуации, помнить миллион шуток, непрерывно играть,
держаться победителей, при необходимости нарушать правила
игры. Полностью осознав всю глубину мысли, заложенной в
заголовке, вы будете готовы перейти к более изощренным
средствам корпоративной политики
Конь для парадов
Подумайте обо всех знакомых вам мужчинах и
женщинах, добившихся успеха. Назовете ли вы хотя
бы одного из них, кто еще в юности не научился
привлекать внимание окружающих?
Сторм Джеймсон (1891-1986)
Люди похожи на лошадей. Существует множество видов
лошадей, но все они относятся к двум основным категориям.
Во время губернаторских выборов в Джорджии несколько
лет назад вступили в борьбу два чрезвычайно компетентных
человека. Джордж Басби в своей успешной избирательной
кампании использовал следующий слоган: «Я рабочая
лошадка, а не конь для парадов». Население штата Джорджия,
подобно высшему менеджменту крупнейших корпораций,
заявило, что им нужна рабочая лошадка, но на самом деле они
хотели найти коня для парадов. Губернатор Басби, используя
приведенный выше лозунг, называл себя рабочей лошадкой, но
на самом деле был типичным конем для парадов.
Руководителям нравится думать, что они ищут рабочих
лошадок, но им нужны кони для парадов, которые при этом
умели бы работать. Если не удается найти такой идеальный
вариант, обходятся обыкновенными конями для парадов,
поскольку они выглядят способными к работе. А рабочие
лошадки выглядят всего лишь как самые обыкновенные
рабочие лошадки.
Признав, что по большому счету все лошади делятся на две
указанные категории, для работы и для парада, вы можете
распространить это правило на людей — работников или
политиков. Однако люди гораздо изощреннее, чем
бесхитростные лошади, да и окружение, в котором им
приходится выживать, намного сложнее, поэтому они могут
совмещать оба свойства. Это нужно знать и учитывать, чтобы
не ошибиться в характеристиках.
Вы можете спросить: что же предпочтительнее? Мастер
корпоративной политики на этот закономерный вопрос
ответит так: «Это зависит от обстоятельств». Но от каких? В
первую очередь, от ваших карьерных устремлений. Если вы
об этом и не помышляли, не стоит говорить с боссом о
продвижении по службе, не стоит вообще работать в большой
корпорации. Советы по преодолению ступенек карьерной
лестницы
годятся лишь для честолюбивых людей. И в данном случае все
справедливо. Если вы, например, инженер, и вам нравится
работать инженером, и вы ни капельки не хотите стать
главным инженером, вам не нужно читать эту книгу дальше —
вы хотите быть рабочей лошадкой, а потому поставьте книгу
обратно на полку и почитайте увлекательный роман. Но если
вас съедает честолюбие и вы непременно хотите стать
начальником подразделения, необходимо стать конем для
парадов. Если вы не таковы, в среднем возрасте вас
постигнет разочарование, когда вы обнаружите, что
оказались всего лишь рабочей лошадкой, которой не
удается превзойти уровень управленца средней руки. Но
никто не говорил, что Мастером корпоративной политики
стать легко.
Быть преуспевающим Мастером корпоративной
политики — значит выглядеть, как конь для парадов и
трудиться, как рабочая лошадка.


Корпоративная дипломатия
Наилучший лжец тот, кто сумеет с помощью
минимальной лжи продвинуться как можно дальше.
Сэмюел Батлер (1835-1902)
Наиболее используемый инструмент Мастера корпоративной
политики — это его способность к дипломатии. Это прежде
всего искусная импровизация в практике самозащиты
посреди враждебного окружения — реального или
предполагаемого, особенно если вам неизвестно в точности, как
реагировать на ситуацию. Обычно это защитный механизм,
который гасит вспышку гнева или позволяет оттянуть
неприятности, пока вы не подготовитесь к ним. Это
оптимальное сочетание двух и более тактических приемов
Мастеров корпоративной политики, позволяющее поступать
так, что комар носа не подточит. Вот еще несколько приемов
корпоративной дипломатии.
? Перескочить через неприятности.
? Пробить себе дорогу сквозь препятствия.
? Заговорить оппонента.
? Слукавить.
? Выкрутиться.
? Прыгнуть выше головы.
? Сымпровизировать.
Одна из целей данной книги заключается в том, чтобы
продемонстрировать распространенные приемы
корпоративной дипломатии и способы их использования. Я
знаю лишь немногих руководителей высшего ранга или
ведущих политиков, которые не являются экспертами в
области корпоративной политики — она совершенно
необходима, если вы хотите взобраться на вершину и
продержаться там достаточно долго.
Как же освоить эти приемы? Позвольте мне показать это на
примере.
Ситуация: график производства продукции в текущем
месяце находится под угрозой срыва, и вы полагаете, что вам
не удастся исправить сложившееся положение. Начальник
уже неделю назад высказал озабоченность, но на сегодняшний
день дела идут еще хуже. Вы скрываете свои соображения ото
всех окружающих, пока не удастся найти хороший предлог,
который позволит вам оправдаться за провал.
Начальник: Вы сели в лужу в этом месяце. Когда мы
обсуждали ситуацию в прошлый раз, вы сказали, что все
вскоре пойдет на лад. Вы мне просто голову морочите.
Вы (демонстративно пораженный и не готовый к подобной
реакции, но на самом деле именно этого и ожидающий — вы
знали, что так все и произойдет, и мысленно уже проработали
ситуацию): Да. У меня был ряд проблем, в частности, с
закупками, но нам удалось преодолеть их, и весь наш отдел
уверен, что еще можно уложиться в график, если мы не
наткнемся на новые препятствия. (Вы раскладываете перед
начальником таблицы и графики, пестрящие цифрами,
степень достоверности которых ему неизвестна, и он остается
в уверенности, что вы контролируете ситуацию.)
Этот диалог содержит смесь таких приемов, как «Край
чашки», «Ослепить цифрами», «Подмена ассоциаций»,
«Обвинить своего нанимателя», «Обвинить своего обвинителя».
Эти тактические приемы будут подробно описаны позже в этой
книге. Вы произносите ложь во спасение и готовите начальника к
тому, что вскоре обнаружатся новые препятствия. Это дает
вам время, чтобы разработать более убедительное оправдание и
выбрать, на кого свалить ответственность за провал с
графиком произвол-
ства в текущем месяце. Если вам не удается найти виноватого,
вы уже заранее переложили часть ответственности на весь
персонал отдела и тех, кто отвечает за закупки. Если начальник
снова спросит вас о ситуации прежде, чем вы по-настоящему
подготовитесь к самозащите, говорите то же, что уже сказали.
Это сработало раньше, и если он достаточно глуп — сработает
снова.

Обучение корпоративной
дипломатии
Обучение помимо самого процесса предполагает также
наличие определенных опасностей, поскольку по
необходимости приходится учиться у своих врагов.
Лев Троцкий (1879-1940)
С точки зрения автора этой книги, один из наилучших
способов обучения корпоративной дипломатии состоит в
том, чтобы в течение нескольких лет заниматься продажей
подержанных автомобилей, осваивая процедуру методом проб
и ошибок и наблюдая Мастеров корпоративной политики в
деле. Но, как и большинство профессионалов с
университетским образованием, я никогда не торговал
подержанными автомобилями — хотя и берусь рекомендовать
это занятие, — а пристально наблюдать за мастерами,
стараясь освоить их методы, я начал, лишь когда мне давно
перевалило за тридцать. Первые десять лет я получал
непрерывные пинки в качестве средства обучения тому, что
нужно или нельзя делать и говорить. Я хорошо усваивал
полученные уроки, но, как говорится, «я рисковал по
необходимости, но обстоятельства были недостаточно плохи,
чтобы вынудить меня стремиться к лучшему».
Что же изменилось? Я начал действовать. После работы в
двух крупных корпорациях и нескольких мелких фирмах
изменился я сам. Я смотрел на удачливых людей и видел, как
они ведут свою дипломатию. Каждый раз, когда я шел на
встречу со своим начальником или его боссом, а то и с высшим
руководством, я внимательно слушал, что они говорят, и
особенно — как они это говорят, я начал одеваться, как они, и
перенимать те приемы и жесты, которые приводят их к
успеху. Я превратился в клонированную особь, типичную для
высшего менед-
жмента. Я носил уродливые туфли с острыми носками и
консервативные синие и черные костюмы, и вскоре меня
стали принимать за «своего». Потом обстоятельства
сложились так, что один из моих начальников предоставил
мне возможность наблюдать, как ведется большая игра.
Если вы даже не сможете ничему больше научиться из этой
книги, присмотритесь к тому, как ваш босс и другие
руководители осуществляют корпоративную дипломатию.
Если бы я знал все ответы, я бы стал главой собственной
корпорации или президентом Соединенных Штатов, а может
быть, и всей вселенной.
Попытка систематизировать различные составляющие их
поведения сама по себе увлекательна. Попробуйте сделать это
самостоятельно, вы получите массу удовольствия, выступая
в роли социолога, даже если ни один из выявленных приемов
не подойдет к вашему собственному стилю.

Ловушка
Тот генерал искусен в атаках, чьи противники не
знают, что именно защищать; и тот искусен в обороне,
чьи противники не знают, что атаковать.
Сунь Цзы (VI-Vee. до н. э.)
Некоторые менеджеры любят вести особую игру, которую
можно назвать «Ловушка». Если вам настолько не повезло,
что вы столкнулись с одним из них, возникает серьезная угроза
вашей карьере. Правила игры следующие.
1. Узнайте что-нибудь плохое об отделе, которым управляет другой
менеджер.
2. Бережно храните эту информацию — не упоминайте о ней в раз
говорах с этим менеджером, потому что, если он узнает о вашей
осведомленности, он сможет подготовиться к самозащите преж-
де, чем вы перейдете к следующей ступени.
3. Дайте сработать ловушке, запустив негативную информацию выс-
шему руководству или обнародовав ее во время важного совеща-
ния. В итоге начальство придет к выводу, что вы в курсе всех дел
и глубоко погружены в процесс, а парень, которому вы устроили
ловушку, не справляется с ситуацией.
4. Наблюдайте за корпоративной дипломатией пострадавшего ме-
неджера или его агонией и смертью.
Вот несколько примеров распространенных ловушек:
Поставки: упущенная выгодная сделка, связанная с
поставкой критически необходимого товара, или банкротство
важного партнера.
Производство: брак важного продукта.
Технология: отметить, что принципиально важная операция
не может быть осуществлена или закупленное оборудование не
соответствует разработанному технологическому процессу.
Качество: отметить, что многие детали, признанные в свое
время отличными, на самом деле оказались не
соответствующими стандартам качества.
Финансы: важный партнер или клиент приостановил
выплаты, поскольку были нарушены условия сделки.
Обработка информации: обычное дело — не работает
программа.
Продажи: продавцы никогда не ошибаются! Даже не
пытайтесь устраивать ловушки менеджерам, занимающимся
продажами. Если вы сделаете это, он наверняка сможет
выкрутиться, подготовив для вас первоклассную ловушку. И
вы проиграете!
Те, кто любит игру в ловушки, с удовольствием устраивают
их тем, к кому хорошо относятся, и с еще большим
удовольствием — тем, к кому относятся плохо. В свое время я
тоже отдал должное этой игре. Но я никогда не делал это, пока
не возникала крайняя необходимость, поскольку в качестве
менеджера, ответственного за поставки, я был особенно
уязвим для нападения других. И вообще я не рекомендую вам
практиковаться в этой игре, пока вы не будете абсолютно
уверены в соб-, ственной безопасности и прочности своего
положения, по- скольку риск ответного удара в данном
случае всегда велик.

Шутки
Мой способ шутить заключается в том, что я говорю
правду. Это самая смешная шутка на свете.
Джордж Бернард Шоу (1856-1950)
Внимание и расположение к вам со стороны руководства
крайне важно. Даже если начальство будет просто знать ваше
имя, вы уже приобретаете дополнительные шансы на
продвижение
или повышение зарплаты. Один из способов дать знать о
своем существовании начальству — шутки. Все любят
развлекаться, всем нравятся клоуны.
Чтобы проиллюстрировать это утверждение, я позволю себе
рассказать, как некий шутник обратил на себя внимание
руководства, что дало ему возможность подняться до уровня
менеджера средней руки. Большой босс обладал огромным носом
и носил тяжелые очки в темной оправе. Шутник купил всем в
конторе подобные очки, соединенные с пластиковым носом и
усами, отрезал усы и попросил всех надеть оставшееся. Все
сотрудники стали похожи на босса. В итоге начальник
запомнил шутника, и тот вскоре получил продвижение по
службе.
Другой весельчак взял фотографию начальника из какого-то
официального листка, размножил и приклеил к телефонам в
офисе. Боссу это показалось забавным, и знакомство состоялось.
В дополнение к таким практическим шуткам можно назвать
и другие схожие способы привлечь к себе внимание. Человек,
который помнит много анекдотов и забавных историй и умеет
рассмешить окружающих, обычно приобретает не слишком
много врагов и легко продвигается вверх по служебной
лестнице. Единственная опасность подобного стиля
поведения и дружбы со всеми заключается в том, что вы
можете заслужить репутацию клоуна и не более того — то есть
человека, не способного на серьезные дела.
Я бы посоветовал вам все-таки запоминать смешные
истории. Они могут скрыть недостаток индивидуальности,
особенно если вам, как и мне самому, не слишком дается
искусство непринужденной беседы. Практические,
действенные шутки, если применять их умеренно, являются
прекрасным инструментом привлечения внимания к своей
персоне и завоевания расположения окружающих и
начальства.

Искусство подбора людей
О человеке можно судить по его окружению.
Амброз Бирс (1842-1914)
В начале своей карьеры я, работая бухгалтером, познакомился
с химиком, который поднялся до уровня менеджера по произ-
водству. Он был типичной рабочей лошадкой и технарем. Он
не играл ни в какие игры, ни перед кем не лебезил, но
добивался успеха благодаря технике найма. Он считал, что
необходимо нанимать самых лучших специалистов,
которых только можно найти, переплачивал им, а если они
не давали отдачи, решительно увольнял их. Используя эту
стратегию, он сумел собрать команду наиболее компетентных
в своей области личностей и создать оптимальный режим их
работы. Он платил им больше, чем они могли получить где бы
то ни было в пределах всей страны, и кроме того, каждый из
работников высоко ценил образовавшийся коллектив, так как
он состоял из высококлассных профессионалов. Этот
менеджер стал победителем, равно как и его подразделение и
вся компания в целом.
Прием совершенно ясный и простой. Нанимайте людей,
которые более компетентны, чем вы сами, удерживайте их с
помощью хорошей зарплаты, и они вытолкнут вас на вершину
горы. Многие менеджеры считают это опасным методом и
стараются избегать тех людей, которые могут превзойти и
затмить их в глазах начальства. Это совершенно ложное
убеждение, которое создает массу проблем в работе, а кроме
того, оно не свидетельствует о мудрости руководителя. Ведь
если завтра менеджер, окруживший себя некомпетентными
сотрудниками, умрет, исчезнет, у него не будет преемника, и
компании придется ставить на его место заведомо более слабого
работника или приглашать человека со стороны. Для самого
менеджера это тоже не слишком разумный ход, поскольку если
он — единственный в организации способен выполнять
данный вид работы, он ограничивает себя, становясь
незаменимым — его нельзя продвинуть вверх просто из-за
того, что некого поставить на его место.
Нанимать людей, которые равны вам по компетентности
или даже превосходят вас, — разумный подход и с точки
зрения компании, и с вашей личной.

Язык
То был лишь мой язык, то не душа моя давала клятву.
Еврипид (480-406 гг. до н. э.)
Во-первых, я должен заявить, что использование бранных слов
едва ли можно признать хорошей идеей, хотя я и сам зачастую
прибегаю к подобным выражениям. Все-таки я три года слу-
жил в армии, где приобрел специфический словарный запас и,
к сожалению, слишком к нему привык. Есть место и время для
употребления таких слов, но нельзя произносить их где
угодно и когда угодно.
Давайте определим, на каких уровнях общения можно
пользоваться такими выражениями, а затем поговорим о
подходящих ситуациях. Вашим подчиненным приходится
мириться с любым стилем вашей речи — у них просто нет
выбора.
Они судачат об этом у вас за спиной, считают вас ужасным
грубияном, ну и что? Женщины-подчиненные иногда
возражают против бранных слов, но большинство современных
женщин уже неоднократно их слышали и не обладают
достаточной энергией, чтобы остановить вас. По каким-то
малопонятным причинам многие мужчины считают
употребление ругательств проявлением мужественности — так,
по их представлениям, говорят настоящие мужчины, а
избегают грубых слов только хлюпики.
Равные вам по статусу обычно принимают любую форму
выражения, к которой вы прибегаете. Если они категорически
отвергают брань, вы вскоре обнаружите, что в ваших
отношениях существует определенная напряженность. Я
порекомендовал бы вам не произносить ругательств в разговоре
с теми людьми, которые сами их не употребляют, и не
слишком ограничивать себя в выражениях с теми, кто сам
склонен к резким словам. В смешанной компании, где есть и
те, кто произносит ругательства, и те, кто этого не делает, тоже
лучше воздержаться.
Общение с вышестоящими персонами требует особой
осторожности и предусмотрительности. Я встречал вполне
состоявшихся специалистов, карьерный рост которых был
замедлен и серьезно нарушен из-за того, что они использовали
язык, неприемлемый с точки зрения начальства. Они
заслужили репутацию грубиянов — неотесанных людей, от
которых следует держаться подальше, — и независимо от
степени их профессионализма не смогли подняться вверх по
служебной лестнице и получить те посты, на которые могли
бы рассчитывать. Сам я обычно разговариваю с начальниками
точно так же, как с равными себе. Если мой босс — мужчина,
склонный к употреблению сильных выражений, у него есть
для этого свои причины. Нередко он просто хочет создать
образ эдакого мачо. В таком случае его оценка мужчин-
подчиненных может в значительной
степени зависеть от того, насколько мужественными они ему
кажутся. В общении с руководителями, стоящими выше
вашего непосредственного начальника, прибегайте к
ругательствам только в случае крайней необходимости.
На мой взгляд, существует только одна-единственная ситу-
ация, которая почти полностью оправдывает любые формы
выражения, включая самые грубые и грязные, — непредвиден-
ные неприятности, несчастный случай. Я не возьмусь форму-
лировать, какую ситуацию можно определить как такой
несчастный случай, поскольку у каждого человека есть свои
представления о катастрофе и, соответственно, каждый
увидит несчастный случай там, где ему захочется. Например, я
однажды в разговоре с моим боссом (вице-президентом
компании) назвал ублюдком вице-президента по логистике,
при том что сам я стоял ниже обоих по служебной лестнице.
Тот, кого я обозвал, устроил весьма опасную ловушку для
моего босса, и для меня было крайне важно, чтобы мой
начальник успел подготовиться и вовремя среагировать на
ситуацию. Он рассмеялся — это сняло напряжение, — и все
разрешилось благополучно. В данном случае моя грубость
показала боссу, что я забочусь о его карьере, что я в его
команде. В другой ситуации я использовал выражение «сукин
сын» по поводу начальника моего начальника, тоже вице-
президента компании, когда речь шла о деятельности
подчиненного ему финансового отдела, настолько
задержавшего платежи, что несколько моих клиентов
выставили нашей компании огромный счет. Крепко
выругавшись, я подчеркнул серьезность ситуации и привлек
внимание слушателей к необходимости немедленно решить
проблему.
Если никто раньше не слышал, как вы ругаетесь, и вдруг вы
сказали нечто подобное, это послужит сигналом, что
произошло действительно что-то опасное, в таком случае к вам
прислушаются. Используйте такие выражения как можно
реже, и они станут эффективным инструментом.
Использование ругательств и крепких слов в подходящих
обстоятельствах неоднократно помогало мне. Я использовал
бранные слова как сильные эпитеты. Это усиливает
эмоциональную насыщенность речи, но только в случае, если
вы не перегибаете палку. Высказывания вроде «этот... день»
звучит для слушателей гораздо сильнее, чем просто «плохой
день». Иногда это быстро приводит человека в форму,
поскольку он
понимает, что вы вышли из себя и зреет конфликт. Но только
не позволяйте себе говорить так слишком часто, чтобы это не
стало для вас автоматическим способом выражать любое
неудовольствие и не деформировало ваш характер.
Грубые слова никогда не возмущали меня, но неверный стиль
общения раздражает. Вот два примера дурного вкуса в разговоре:
рассуждать о своем сексуальном опыте в смешанной компании,
где присутствуют и мужчины, и женщины, или упоминать о
промахах в работе кого-то из начальников в беседе с коллегами,
равными ему по статусу. Я не хочу впадать в морализаторство
— в конце концов, поступайте, как вам нравится, — но если вы
хотите подняться на вершины, следите за своей манерой речи и
выбирайте подходящие выражения, а также думайте, с кем вы
сейчас говорите. Когда я слушаю мужчину, описывающего свой
сексуальный опыт, даже в мужской компании, я никогда не
могу понять, зачем он это делает. Может быть, он пытается
убедить слушателей в том, что он не менее мужествен, чем они?
Или он хочет вызвать их зависть? Не понимаю, причем мою
точку зрения разделяет большинство мужчин и женщин. Меня
возмущает, когда люди обсуждают своих подчиненных в
разговоре с другими подчиненными. Когда мой босс говорит со
мной о ком-то из моих коллег, равных мне по статусу, я всегда
думаю, что он и меня обсуждает в беседах с ними. То же
касается и общения с равными себе. Не стоит обсуждать
достижения одного знакомого или коллеги с другим. Он не будет
доверять вам, более того — он может передать ваши слова тому
человеку, о котором шла речь. В итоге вы наживете себе
врага. Будьте крайне осторожны в любом разговоре, думайте о
том, что и кому вы говорите, а также о том, как вы выражаете
свои мысли.

Что стоит за титулами и званиями?
Власть не является объективно существующим качеством
человека, как это может быть с собственностью или
физическими характеристиками. Власть связана с
межличностными отношениями, в которых один
человек присматривает за другим в качестве
вышестоящего лица.
Эрих Фромм (1900-1980)
Что стоит за титулами и званиями? Ничего, если их у вас нет.
Помню, когда я только начинал свою профессиональную дея-
тельность, мне казалось, что у людей, обладающих высокими
званиями, действительно есть немалая власть. Я думал, что
если однажды стану менеджером высокого ранга, приобрету
особое влияние на людей. И что же? Быть менеджером или
директором — почти одно и то же, разве что более высокий
статус неизбежно связан с большим количеством проблем.
Возможно, вы получаете больше денег, но вы и заслуживаете
больше денег.
Звания пугают вас? А есть ли для этого основания? Меня
они тоже немного пугали. Когда я был рядовым сотрудником
компании и меня вызывали в кабинет вице-президента, мои
колени дрожали, а адреналин в огромных количествах
поступал в кровь. Этот парень мог в любую минуту выкинуть
меня вон, и никто бы его не остановил. Чем выше я
поднимался по иерархической лестнице, тем яснее понимал,
что все эти парни с громкими званиями — точно такие же
люди, как я сам, и они ничего мне не сделают, пока я сам им
это не позволю. Те, кто находится на самом верху, — это
хорошо организованные, а в остальном совершенно обычные
люди. У них есть чувства, они устают, испытывают
физические недомогания, затрудняются с принятием
решений и не любят, когда кто-нибудь раскачивает их лодку.
Они вполне человекоподобны, и вы можете говорить с ними
без страха.
И еще несколько слов о званиях. Чаще всего вы не знаете,
что за ними скрывается. Вы пробовали когда-нибудь нанять
сотрудника? Все кандидаты уже были менеджерами или
директорами. Когда вы начинаете расспрашивать их о
количестве подчиненных и границах ответственности, то
обнаруживаете, что на самом деле они работали самыми
рядовыми сотрудниками с ограниченной зоной влияния и
без всякой реальной власти. Вас нельзя отнести к высшей
лиге, пока число ваших подчиненных не превысит 50 человек
и ниже вас не будут находиться хотя бы два уровня
управления. Если человек играл роль управляющего над
управляющими, тогда он на самом деле приобрел опыт
управления.
Посмотрите на систему ближайшего супермаркета. Там
есть менеджеры по всем видам товаров. Чем же они
управляют? Раскладыванием товаров по полкам. Сходите в
ресторан. Там работает менеджер по кухне, бару, официантам.
Даже в са-
мых маленьких компаниях есть менеджеры, но разве можно
сравнить пределы их ответственности с тем, какое бремя лежит
на плечах ведущего менеджера крупной компании? Может
быть, они и называются менеджерами, но у них нет и доли той
ответственности, власти и числа подчиненных, которыми
обладают Мастера корпоративной политики.
Пусть громкие названия и титулы вас не смущают. Они
сами по себе ничего не значат.

Резюме
Надеюсь, теперь вы начинаете понимать, что представляет
собой жизнь внутри крупной корпорации. Существует
множество неписаных правил и установок, которые
необходимо понять, чтобы выжить и процветать. Выглядеть
профессионально, знать приемы корпоративной дипломатии,
играть в разнообразные игры, сохранять чувство юмора,
нанимать хороших сотрудников, адекватно пользоваться
языком, отдавать себе отчет в том, что звания и титулы
немного стоят сами по себе, — все это совершенно
необходимо, чтобы подняться на вершину организационной
пирамиды. Эта глава, как и предыдущая, служит своего рода
введением и фундаментом для последующих. Запомните, что
корпоративная политика — это игра, и если вы проиграете ее,
начальство выкинет вас вон. Эта книга создана для того,
чтобы научить вас, как не стать закуской для Мастеров
корпоративной политики.
В поисках добычи

Одна из характерных черт Мастеров корпоративной
политики—у них «все идет как надо». Что это — удача или
особое умение? Лучше поверить, что дело вовсе не в удаче —
требуются кропотливая работа и специальные навыки. Эта
глава посвящена некоторым особым тактическим приемам,
которыми пользуются «большие ребята», чтобы все шло как
надо. Я сознательно отказываюсь от описания тактики
вопросов — вы уже знакомы с ней. Мастер корпоративной
политики крайне редко спрашивает — он вообще почти
никогда этого не делает. Это позволяет ему держаться
собственной игры и применять только те тактические приемы,
которые сейчас нужны. Мастера корпоративной политики
обращаются к менеджеру, который согласен делать то, что
они хотят, и избегают того менеджера, который с ними не
согласен. Порой они говорят «нет!» лишь для того, чтобы
посмотреть, что произойдет после этого. Они кричат, сердятся,
торгуются, но всегда выигрывают. Они устраняют
противников, остаются спокойными и методичными в
реализации своих планов, они следуют инструкциям, какими
бы тупыми те ни были. Они используют множество
тактических приемов одновременно, и когда все остальные
терпят неудачу, угрожают уйти.
Эта глава покажет вам, как они все это делают, и научит вас
распознавать их тактические приемы и при необходимости
быть готовыми к битве.
Аукцион
Общепризнанный факт, что наиболее эффективный
способ утилизации человеческой энергии заключается
в организации соревнования, которое посредством
специализации и общественного контроля в то же
самое время становится формой организованной
кооперации.
Чарльз Хортон Кули (1864-1929)
форма взаимодействия внутри корпораций, разработанная в
последние годы, — матричная система, ранее уже
упоминавшаяся мною, в рамках которой сотрудник
подчиняется двум и более начальникам. Может показаться,
что гораздо труднее работать на двух и более людей. Но в
реальности это гораздо проще, чем работать на кого-то
одного. В случае если вы работаете на двух и более людей, вы
можете разделять и властвовать, иначе говоря, получать то,
что вы хотите. Если одному боссу что-то не нравится,
сделайте так, чтобы это понравилось другому. Конфликт,
который в результате возникнет, даст вам
пятидесятипроцентную гарантию, что вы получите желаемое,
а это гораздо лучшие шансы, чем те, что есть у человека,
имеющего единственного босса. Если один из ваших
начальников идиот, вы можете обратиться к другому, и,
возможно, этот окажется более здравомыслящим субъектом.
Трижды в жизни я оказывался внутри матричной системы.
В первый раз я ненавидел свое положение, но со временем,
когда я изучил все ходы и выходы, система начала мне
нравиться. Прежде всего, обычно у вас нет подчиненных; я
люблю власть, но терпеть не могу проблемы, связанные с
процессом управления людьми. В качестве матричного
менеджера я обладал правом делать то, что считал нужным.
Все, что от меня требовалось, это выявлять проблемы и
указывать на них ответственным сотрудникам, ведь это они
упустили их из виду и не устранили вовремя. Это было
чудесной порой.
Как можно использовать матричную систему для
получения желаемого? Для начала поймите, что ваше
положение в матричной системе — всего лишь ступенька на
пути к реальной власти, некоему ответственному посту. Как
правило, когда вы подчиняетесь двум и более боссам, каждый
из них имеет свои Цели. Вы осуществляете связь, предоставляя
одному боссу све-
дения об устремлениях другого, и согласие между ними застав-
ляет систему работать. Эксплуатируя их стремление к согла-
сованности действий, вы продвигаетесь вперед. Они не хотят
конфликтов, ни один из них, они хотят, чтобы все шло гладко
и без осложнений. Если проблемы возникают, боссы сердятся
друг на друга, а вы в состоянии вернуть мир. Оба начальника
будут вам признательны.
Пробыв в таком положении в течение нескольких месяцев,
вы почувствуете, какой из ваших начальников обладает
большей властью. Переходите на его сторону. Если возникает
конфликт между боссами, настаивайте на том, что вы — всего
лишь посредник, и напоминайте обеим сторонам старую
поговорку, гласящую: «Не стоит убивать гонца, который
приносит дурные вести». Большинство людей, работающих в
матричной системе, осознают положение вещей и вряд ли
отправят вас на бойню.
Используйте своих боссов, чтобы получать то, что вы
хотите. Если у вас есть проблемы с какими-то конкретными
должностными обязанностями, поговорите об этом с менее
влиятельным начальником, очень осторожно дайте ему
понять, в чем именно вы сильны, в какой области имеете
высокую квалификацию. Постоянно показывайте ему
подтверждения вашей компетентности, но делайте это как
можно более ненавязчиво. Затем дайте знать о проблемах
тому боссу, который обладает большей властью (желательно
сделать это через его подчиненных). Затем и этому
начальнику покажите свою квалификацию и желание занять
определенное место в системе — но опять же делайте это
мягко и тактично.
Вы можете использовать матричную систему, чтобы
перейти из нее на ответственный пост, который вас
привлекает, если будете вести себя спокойно и осторожно.
Возможно, уйдут годы на то, чтобы вскарабкаться на
вершину. Ищите место в матричной системе и держитесь за
него, когда это соответствует вашим интересам, но не
забывайте о своей уязвимости — оба начальника будут
предъявлять вам свои требования, и порой приходится
бросать монетку, чтобы выбрать, от чьей руки придется
принять смерть в случае провала. Не стоит попадать между
начальниками как между молотом и наковальней.
Просто скажите «Нет!»
Весьма благородно немедленно отказать в том, что вы
не намерены исполнять.
Публий Сирус (I в. до н. э.)
Испытывали ли вы когда-нибудь настоятельную потребность
сказать «нет» и увидеть, к чему это приведет? Попробуйте.
Несколько лет назад я имел дело с одной организацией, и ее
финансовые подразделения требовали, чтобы мы составляли
груды бумаг, оправдывавших все виды произведенных
расходов. Я дал команду своему штату прекратить производство
и рассылку новых документов. Когда представитель той
организации спросил меня, почему я так поступил, я просто
ответил, что не могу допустить пустой траты времени
сотрудников. Он сказал, что я еще о нем услышу, грозил, но
ничего не случилось. Я смог направить людей на выполнение
более конструктивной работы.
Когда очередной торговый агент звонит мне домой, я говорю
«нет». Я не хочу знать, что он продает, я просто говорю «нет».
Когда лица, контролирующие бюджет, хотят, чтобы я
подписал все расходные документы на суммы, превышающие
предварительно намеченные, я говорю «нет» и даю
распоряжение персоналу игнорировать подобные

стр. 1
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>