<<

стр. 2
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

требования. И проблема исчезает сама собой.
Суть данного раздела заключается в том, чтобы представить
вам информацию, подтверждающую, насколько полезно
иногда сказать «нет». Вы всегда можете уступить и сделать то,
что они от вас хотят, но, возможно, вам повезет не меньше, чем
мне, и все обойдется. Если нет, обратитесь к следующей главе
и научитесь выматывать противников до тех пор, пока они не
потеряют всякий интерес к дальнейшей борьбе. Бесконечные
обсуждения и согласования могут загубить любое
предприятие.

Крикуны и как с ними бороться
Ничто не вселяет большей храбрости в того, кто
боится, чем чужой страх.
Умберто Эко (р. 1932)
Когда-то давно, во времена пещерных людей, вожаки поняли,
что стать влиятельным можно, если сумеешь кричать на дру-
гих. Это сродни тому, как собаки рычат, а кошки шипят друг
на друга. Почему менеджеры испытывают потребность
кричать? Не знаю. Но некоторые из них это делают.
Как вы ведете себя, когда один из них кричит на вас? Вы
можете сделать одно из двух: поджать хвост, как поступают
многие, или показать собственные клыки и дать этому
крикуну знать, что вас так легко не уберешь с дороги. Я всегда
отдавал предпочтение второму способу, и он никогда еще
меня не подвел. Я наблюдал, как мои коллеги трясутся от
страха, когда генеральный менеджер мечет громы и молнии, но
сам не испытывал ничего, кроме раздражения. Я понимал, что
некоторые люди чувствуют потребность производить шум и
сеять страх, но на меня это не производило никакого
впечатления, лишь вызывало гнев. Когда кричащий
обращался лично ко мне, я кричал в ответ с той же яростью,
как негодяй, посмевший повысить на меня голос. Иногда
возникала кровавая схватка, но в итоге я не бывал наказан за
подобное поведение. Это требует силы и мужества, но в
результате начальник вынужден признать, что у тебя есть
характер и готовность в случае необходимости бороться за
жизнь. Однако, если вы поступаете таким образом,
старайтесь все же соблюдать правила приличия.
Когда на вас набрасываются и хотят съесть, смело
вставайте на собственную защиту. Помните: словесные
оскорбления, произнесенные в запале, являются проявлением
гнева, но и в этом случае необходимо сохранять контроль над
собственной реакцией.

Эффективное использование гнева
Мы почитаем человека, испытывающего гнев по
серьезным причинам и по поводу соответствующих
людей, а также выраженный в соответствующей
манере, в соответствующий момент и в течение
соответствующего периода времени.
Аристотель (384-322 гг. до н. э.)
Из предыдущего раздела можно сделать вывод о пользе своего
гнева, как реального, так и притворного. Большинство людей
не любит борьбу. Было бы замечательно, если бы вообще все
избегали конфронтации, но, к несчастью, это не так. Когда кто-
то впадает в гнев, естественная реакция окружающих — успо-
коить его, дать ему придти в себя. Знание этого механизма
весьма полезно для Мастера корпоративной политики. Не
бойтесь гневаться, чтобы проложить себе дорогу!
Что такое притворный гнев? Это гнев, который в
реальности не существует, но кажется реальным и помогает
вам прокладывать себе дорогу. Отличный пример
притворного гнева я наблюдал несколько лет назад. Я пришел
на встречу с моим бывшим боссом, который к тому моменту
уже стал директором, и застал его в состоянии бешенства: его
гнев выплеснулся на человека, отказавшегося от
сотрудничества с ним.
Лицо босса было красным, я просто почувствовал, как его
волосы на затылке и шее встали дыбом. Его рот извергал
множество ругательств, выражений столь крепких, что мне
едва ли доводилось все их слышать ранее, ноздри
раздувались, из них словно пар валил. Его гнев показался
пугающим и мне, и всем остальным, присутствовавшим в
комнате. Используя эту тактику, мой босс добился уступок и
полностью получил все, что хотел. После встречи, когда мы
остались наедине, я спросил его, что так разгневало его. Он
улыбнулся и сказал мне, что вовсе не был так зол, и вообще
не склонен к вспышкам гнева. Я недоверчиво покачал головой
— уж я-то способен распознать гнев, когда вижу его. «Я никогда
не выхожу из себя в общении с такого рода людьми — это было
бы для меня смертельно опасно. То, что вы наблюдали, было
всего лишь представлением. Это собрало их внимание и
позволило мне добиться желаемого».
Я всегда пользовался гневом. Иногда он был реальным,
иногда нет. На самом деле я ненавижу настоящий гнев,
поскольку иногда из-за него я теряю из виду цель, так как
полностью сосредоточиваюсь на объекте своего раздражения.
Один знакомый вице-президент компании как-то раз впал в
такой сильный гнев, что швырнул портфель в стену и пнул
стол. Он ничего не добился, хотя и привлек всеобщее
внимание. Мы все внимательно выслушали, что его так
возмутило.
Звучит по-детски, не правда ли? Может, и так, но поверьте
мне, это работает. Гнев привлекает внимание окружающих и в
большинстве случаев приносит определенные результаты.
А как бороться с человеком, который прочитал эту же
книгу и знает все о гневе? Иногда самый лучший способ
бороться с огнем — зажечь встречный огонь. Если кто-то впал в
гнев и вы подозреваете, что это игра, верните ему его гнев. Он
не ожида-
ет от вас уступок, если вы в гневе, не так ли? Если он
использует гнев в ответ на ваш гнев, значит, пришло время
использовать другую тактику.

Основы переговоров
Давайте никогда не будем вести переговоры из страха,
но никогда не будем страшиться переговоров.
Джон Ф. Кеннеди (1917-1963)
Всегда просите больше, чем хотите или ожидаете получить.
Всегда! С кем бы вы ни имели дело, пытайтесь добиться
большего и не слишком урезайте себя, оппоненты и без вашей
помощи уменьшат результат, и если вы преувеличиваете
свой запрос/ требование, есть шанс получить желаемое.
Этично ли так поступать? Не знаю, но зато я знаю точно, что
если просить или требовать столько, сколько вам нужно, в итоге
всегда по- лучите меньше. Это правило касается всех аспектов
жизни.
Одним из примеров может послужить процесс составлений
бюджета. Если вы запрашиваете лишь то, что вам нужно,
финансовое руководство обязательно что-нибудь урежет.
Когда разработчики бюджета соберут вместе все поступившие
из разных подразделений запросы, обработают их и представят
главному менеджеру, он скажет: «Придется урезать
финансирование данных статей на 10 процентов. Это
слишком много». Но если вы завысили свои требования на 10
процентов, вы имеете шансы получить столько, сколько
действительно необходимо. И будьте готовы
продемонстрировать отчаяние при известии о сокращении
вашего запроса, как будто вы и в самом деле потеряли нечто
жизненно важное. Только в этом случае вас не заподозрят вас
в обмане.
Другой пример — предложения о поставках. Партнеры
знают, что моя организация собирается вступать в переговоры
еще с каким-то партнером, а потому хотят получить с этой
сделки часть дохода себе. В результате сложной системы
сделок мои клиенты получают десятипроцентную скидку.
Мы, соответственно, рассказываем всем и каждому, какую
огромную работу проделали по снижению расходов. Партнер
отправляется к себе, довольный тем, что получил ожидаемую
цену, мое началь-
ство считает, что я сумел эту цену снизить, — все счастливы,
игра продолжается.
А что если вы хотите сделать нечто к концу месяца? Надо
ли заявлять во всеуслышание, что конец месяца —
планируемый срок окончания работ? Конечно же, нет. Вы
требуете, чтобы работа была сделана немедленно, потом
уступаете, позволяя завершить ее до конца недели, в
результате чего имеете готовое дело к концу месяца, что и
требовалось на самом деле.
Когда вы ведете переговоры о новой работе, надо ли
говорить сотруднику кадрового отдела, какую в точности
зарплату вы получали на предыдущем месте? Конечно нет!
После завершения интервью, когда вы удостоверитесь в том,
что он в вас заинтересован, вы сможете запросить гораздо
больше, чем вы стоите, на ваш собственный взгляд. Случится
одно из двух. Во-первых, он может назначить вам завышенную
зарплату, не считая ее таковой. Но вероятнее, что он будет
торговаться с вами и даст вам сумму ниже запрашиваемой, но
выше той, на которую вы в глубине души рассчитывали.
Если вы потребуете вполне реальную сумму, вам скорее
всего предложат именно такую или близкую к этому
зарплату. Сам я так и поступаю. Я всегда немного срезаю ту
цифру, которую просят у меня поступающие на службу.
Наш отдел маркетинга совершил ошибку и принял заказ
на выполнение работы, которую мы не могли сделать, но за
деньги, о которых можно было только мечтать. Они не
рассчитали, что объем работ потребует большего числа
сотрудников, и в итоге сократили бюджет. Пытаясь осознать,
какие убытки принесет мне наем одного дополнительного
сотрудника, притом что штат отдела уже был переполнен, я
понял, что передо мной встали реальные проблемы. И тут ко
мне обратился другой менеджер, который получил полное
финансирование под свою программу и нуждался в помощи.
Он спросил меня, за какой срок я мог бы сделать для него
определенную работу. Моему штату требовалось на это два
месяца, но я сказал, что шесть, — у него были средства, в
которых я остро нуждался. Он воскликнул, что названный
мной срок совершенно неприемлем и я должен сделать все
не долее, чем за три месяца. Я ответил, что при моем
скудном штате, даже работая сверхурочно, я постараюсь
урезать срок до пяти месяцев. Он спро-
сил, сколько мне нужно дополнительных сотрудников, чтобы
уложиться в три месяца. Я повел себя разумно и сказал, что
двух будет достаточно, чтобы реализовать его невероятные
требования. Он постонал, повздыхал, и после нескольких
часов напряженных переговоров мы сошлись на том, что я
найму еще одного человека и отдел будет работать
сверхурочно, в результате чего мы выполним работу за три
месяца. Я нанял дополнительного сотрудника, платил ему за
счет программы другого менеджера, и все работали в
нормальном режиме. Все получили то, что хотели.
Запрашивать больше, чем вы хотите получить, — еще один
тактический прием Мастеров корпоративной политики, с по-
мощью которого они добиваются необходимого и желаемого.
Вы должны запомнить этот метод и использовать его каждый
раз, как только возможно. Это поможет вам получать то, что вы
хотите.

Тактично устранять противников
Единственный способ победить — сражаться на сторо-
не своих противников.
Фрэнсис Пикабиа (1878-1953)
Позвольте мне объяснить, что я имею в виду, когда говорю о
противнике. Любой, кто стоит на вашем пути к желаемому,
является вашим противником. Это может быть ваш лучший
друг, но если он занимает то место, которое вы хотите
получить, — это ваш противник. Если у вас проблемы с
подчиненным, он — ваш противник. Какой может быть
лучший способ устранить противника и сделать так, чтобы он
захотел уйти с вашей дороги сам? Найдите для противника
лучшую работу. Я всего несколько раз использовал эту
тактику. Обычно если человек круглый идиот, всем это
хорошо известно. Труднее всего устранить босса, поскольку
если он совершенно бесполезен, все это знают, и вас будут
принимать просто за того, кто копает под начальника.
Однажды я хотел получить место, занимаемое человеком,
производившим лучшее, чем я, впечатление. Он не был умнее
меня, но он отлично владел корпоративной дипломатией и
несколькими старыми трюками, в которых я тогда не был
силен. Мой друг сказал мне о том, что в его
компании открывается хорошая вакансия. На нее могли
претендовать я и Мистер Полированные Ботинки. Я сообщил
об отличной вакансии своему противнику, он получил новую
работу, а я занял его место.
Избавиться от никчемного работника тоже нелегко. Для
начала я ставлю его в известность о том, что считаю его работу
неудовлетворительной, не соответствующей стандартам.
Часто этого бывает достаточно, чтобы они начали искать
новую работу. Помочь им в поиске нового места невозможно,
потому что вы не можете сказать им, что хотите, чтобы они
ушли. В таком случае они вообще прекратят что-либо делать.

Как старшему менеджеру крупной компании мне нередко
звонили в поисках подходящих работников — люди
пытались или заставить меня выполнить их работу, или
переманить у меня сотрудников. Я исправно снабжал их
именами тех работников, от которых хотел избавиться.
Обычно поиски никчемными работниками такого места, на
котором они могли бы справиться с обязанностями, или
мои усилия снабдить чужих - кадровиков данными о
ненужных мне людях завершались успешно. Если вы
хотите стать преуспевающим Мастером корпоративной
политики, научитесь избавляться от сотрудников, которые
не соответствуют вашим требованиям и не показывают
стремления к улучшению. Это настолько важно, что по-
зднее в этой книге я продемонстрирую вам более тридцати
различных способов достижения этой цели. Управление
подчиненными является второй по значимости задачей
Мастера корпоративной политики, а значит, и вашей.
Если вы забыли, что важнее всего, перечитайте Правило
№ 1 в начале главы
Съесть слона по кусочку
Я очень терпелива, поскольку в конце концов я всегда
достигаю поставленной цели.
Маргарет Тэтчер (р. 1925)
Есть старая поговорка: «Единственный способ съесть слона —
есть его по кусочку». Получить то, что вы хотите, можно с
помощью борьбы за часть желаемого, с тем чтобы позже
расширять приобретенное, пока не добьетесь его в полном
объеме. Зачастую, если вы пытаетесь захватить весь объект в
один прием, вы
терпите поражение. Мудрые генералы знают это и потому
тратят годы на то, чтобы выиграть войну. Почему генерал
Грант в течение года готовился к тому, чтобы вытеснить
генерала Ли с важного плацдарма? Да потому, что если бы он
попытался выиграть битву за один раз, он наверняка потерпел
бы поражение.
Вот пример из области деятельности корпораций. Я работал
в матричной системе, и ответственный начальник не пожелал
помогать мне в работе. Он хотел держать в руках всю власть, но
ничего не делать. Что я мог сделать? Я мог бы пожаловаться
руководителям той программы, на которую я работал, но это
разрушило бы мои отношения с тем ответственным
начальником. Вместо этого я уговорил руководителей
программы взять на себя небольшую часть задачи. Программа
была распространена на некоторые функции контроля за
производством — критическую область, доставлявшую
немалое раздражение моему ответственному начальнику. Я
был включен в состав группы, работавшей над программой, а
остальные мои функции по-прежнему были связаны с тем
начальником. Я разрешил все проблемы, относящиеся к
контролю за производством, и перешел к другим задачам.
Вскоре мне удалось взять в свои руки все ключевые области и
фактически отодвинуть нерадивого начальника, что
обеспечило резкое изменение моего положения. Можно ли
считать это стратегическим решением? Безусловно!
Другой пример относится к ситуации, когда я наблюдал за
своим боссом, высокопоставленным менеджером, который
прокладывал себе путь в кресло вице-президента компании.
Он вел операции по обеспечению материалами, возглавляя
большую группу, состоящую из четырехсот с лишним
сотрудников; они организовывали поставки материалов и
контролировали склады шести фабрик. Ему не хватало опыта
в области доставки, чтобы стать вице-президентом. Как же он
поступил? Он начал с того, что убедил вице-президента по
производству в том, что удастся значительно снизить
уровень предоплат, если контроль за производством будет
передан в ведение его подразделения. Он добился этого и
сократил переплаты и уровень предоплат на 20 процентов.
Во-вторых, он убедил вице-президента по материалам в том,
что мог бы лучше работать с продавцами, чем это делает
директор по доставке. Поскольку теперь он держал в своих
руках контроль за производством,
он мог это сделать, списывая все проблемы производства на
плохую организацию доставки. Он получил в свое управление
систему продавцов, и тут же исчезли проблемы с доставкой,
которые перед этим выглядели угрожающе. Затем он получил
в управление всю систему доставки. Если бы он начал с того,
что пошел бы к генеральному директору компании и
предложил подобное изменение структуры организации, он
немедленно нажил бы себе врагов в лице вице-президентов
по производству и материалам. Он съел слона по кусочкам, он
пришел к цели благодаря тщательно продуманной стратегии
поведения и ее последовательному применению на практике.
Разве я предлагаю вам избегать тех изменений в структуре
организации, которые могут подтолкнуть вперед вашу
карьеру? Вовсе нет. Делайте это целенаправленно, но всегда
сообщайте начальнику о том, что, на ваш взгляд, поможет
добиться большей слаженности и эффективности работы
всего подразделения или компании в целом. Представляйте
свои идеи в такой форме, чтобы очевидно было ваше
стремление помочь своему начальнику лучше делать работу
по руководству организацией. Если вы результативный
работник и всегда знаете, что делаете, он запомнит ваши
слова и попробует применить предложение на практике без
особых сомнений и колебаний.
Не забывайте, что ваш путь к вершине включает в себя
стратегические решения, и вы должны планировать их на
много шагов вперед, то есть съедать слона кусочек за кусочком.
Только удав проглатывает свою жертву за один прием, но
даже он не способен слопать кого-то по-настоящему
большого. Получать то, что вы хотите, значит просчитывать
дорогу к цели шаг за шагом, участок за участком.

Терпение приводит к победе
Возможно, существует лишь один непростительный
грех: нетерпение. Из-за нетерпения мы были изгнаны
из Рая, из-за нетерпения мы не можем туда вернуться.
У. Г. Оден (1907-1973)
Этот раздел похож на предыдущий, хотя речь пойдет о другом.
Большинство молодых людей, которых я сегодня встречаю,
хотят быть президентами компании еще до тридцати лет и до-
бьются этого еще до сорока лет. Просто везение! Бизнес
подобен пирамиде, в основании которой находятся молодые,
а на вершине — старые и мудрые. Обратите внимание, я
сказал «мудрые», потому что просто возраста недостаточно
для того, чтобы подняться не только на вершину, но и на
середину пирамиды. Но как все же удается достичь этого?
Есть одно общее качество, присущее всем большим
начальникам, но которым не обладают в должной мере
молодые люди, — это терпение. Что я имею в виду под
терпением? Это понятие означает готовность ждать того, что
вы хотите. Если ваш план правильный и у вас правильно
подобран персонал, все обязательно сработает. Вы,
конечно, можете спрыгнуть с корабля и найти другую
работу, что я и рекомендую, если вы очень спешите; но если
вам нравится компания, в которой вы работаете, и вы не
желаете покидать ее, в таком случае придется набраться
терпения и дать своему плану созреть и реализоваться.
Позвольте рассказать вам о том случае, когда я добился
успеха благодаря терпению. Я был ответственным менедже-
ром, и честолюбивый работник матричной системы пытался
взять под свой контроль области деятельности, которые при
надлежали мне. Он использовал несколько тактических при
емов, описанных в этой книге, причем делал это очень хорошо.
Я был на грани срыва, но заставил себя сесть и успокоиться.
А затем разработал план, как избавиться от него. Я проинст-
руктировал свой штат, чтобы они игнорировали этого менед-
жера, перестали отсылать ему меморандумы, не рассказывали
бы ему о происходящем. Они сделали все это, и он оказался бес-
помощным. Он рассердился на меня и моих людей, но мы про-
должали вытеснять его. Со временем он нашел другую работу,
поскольку в рамках матричной системы чувствовал себя бес-
полезным. Все сработало, поскольку мне хватило терпения
ждать почти год, пока он уйдет на другое место. Кстати, имен-
но я помог ему найти новую работу.
Если у вас возникают проблемы, разработайте план по их
устранению. Его реализация может занять год или около того,
но вы должны оставаться спокойным и целеустремленным!
и научиться ждать. Если план достаточно хорош, он обязатель-
но сработает, и вы избавитесь от проблем.
В точности как он сказал вам
Разумные приказы выполнять легко, а вот капризы,
бюрократические распоряжения или совершенно
идиотские команды требуют привычки к дисциплине.
Барбара Тачмен (1912-1989)
Ваш босс — глупец? Вы ненавидите своего босса? Самый
лучший способ избавиться от таких парней — в точности
выполнять то, что они скажут. Все делают ошибки, и если вы не
задаете вопросов и не спорите, тогда вина за ошибки
ложится на человека, который сказал вам сделать то, что
послужило их причиной.
Эта тактика в особенности эффективна, если ваш босс не
знает сам, что делает. Таких начальников полным-полно, и
если ваш относится к их числу, этот прием подходит к вашей
ситуации. Примером того, как мой сотрудник использовал
эту тактику против меня, может служить ситуация, когда я
попросил его очистить его офис — там был полный бардак
Он сделал в точности то, что я сказал ему сделать. Он
выкинул вон массу нужных папок и документов, но он
очистил офис. Когда я потребовал от него определенные
папки, он заявил, что я велел ему выкинуть весь хлам, что он
и сделал. Я хотел его по стенке размазать, но не мог — ведь он
в точности выполнил мои указания. Нет нужды говорить, что
он более не добился ни малейшего продвижения в моей
организации.
Срабатывает ли эта тактика? Да, если ваш босс все время
попадает впросак. Если он делает это лишь время от времени,
вы рискуете заработать серьезные неприятности (в частности
положить конец своей карьере под его началом).
Я с успехом применил этот прием, когда только закончил
колледж. Мой босс был полным кретином и к тому же жутко
упрямым. Я его ненавидел и мечтал получить другого
начальника. Я освоил данную тактику по случайности,
поскольку мой первый босс настаивал на том, чтобы все
буквально выполняли его распоряжения — никаких
возражений, никаких дискуссий. Он велел мне очистить
несколько важных счетов с помощью уникальной
программы, которая облегчала усложненную бухгалтерию.
Программа была предназначена для того, чтобы
выравнивать нечетные и слишком мелкие
дроби, которые остаются на счетах: зачастую выгоднее
списать их, чем оперировать ими на протяжении долгого
времени. Мне же велели списать тысячи долларов, что я и
сделал. Инспектор обнаружил мои действия и решил
сделать мне выговор, но я гордо заявил ему, что сделал в
точности то, что сказал мне сделать мой босс. Он понял, и на
следующий день мой начальник был уволен.
Срабатывает ли этот прием? Да еще как! И все-таки будьте
осторожны, применяя его, потому что в критической ситуации
ваш начальник может оказаться Мастером корпоративной
политики и использовать любой грязный трюк, описанный в
этой книге, чтобы уничтожить вас. Впрочем, он может это
сделать лишь в том случае, если сам не попадает все время
впросак. Если он делает это постоянно, вы скорее потерпите
крушение, искренне следуя его указаниям. Однажды вице-
президент моей компании распекал меня за какой-то
поступок, и я ответил, что в точности выполнял его
распоряжение. Он сказал: «Да, я сказал вам это сделать, но я
не говорил, что это нужно делать настолько тупо».

Размягчите его
Убедившись в том, что я собой представляю, вы
должны всего лишь иметь терпение завоевать меня.
Тем самым вы заботитесь о собственной
безопасности.
Сэр Уинстон Черчилль (1874-1965)
Большинство из вас никогда не видели боевую атаку. Обычно все
начинается с артподготовки, затем авиация бомбит тот же
район, затем с вертолетов ведется пулеметный и автоматный
обстрел. Военные называют это размягчением территории. Та
же методология применима и в области корпоративной
политики. Когда вы чего-то хотите, начинайте с размягчения
своего босса и его начальства. Я хотел повышения зарплаты
всему моему штату. Это было неслыханным делом для
компании, в которой я работал. Я отправился к вице-
президенту и сказал, что у меня проблемы с наймом
сотрудников, поскольку, когда я приглашаю новых людей, я
вынужден платить им больше, чем получают давно
работающие члены команды. Мои сотрудники в ярости из-за
того, что я нанимаю новых людей на боль-
шую зарплату. Вице-президент понял мои проблемы, но не
предложил никакого решения. Примерно через месяц
уволился один из моих коллег, тогда я снова пошел к вице-
президенту и сказал, что пока не будет разрешена ситуация с
зарплатами в моем отделе, я буду постоянно терять людей.
Он снова выразил понимание, но не предложил никакой
помощи. Когда уволился еще один человек, я еще раз посетил
вице-президента. Теперь я запросил повышение зарплаты
для всего моего персонала и добился этого.
Суть этой истории заключается в том, что если Мастер
корпоративной политики слышит о чем-то достаточно часто,
он начинает верить в то, что это правда. Чтобы использовать
эту тактику, постоянно напоминайте о проблеме, да так, чтобы
он в конце концов поверил в ее существование. Если он будет
наталкиваться на одну и ту же проблему достаточно часто,
он скорее всего осознает ее как реальный факт, и тогда вы
сможете получить то, что хотите.

Угрожайте своим уходом
Поражение не уничтожает человека — это делает уход.
С человеком еще не покончено, когда он потерпел
поражение. С ним покончено, когда он ушел.
Ричард М. Никсон (1913-1994)
Я никогда не использовал этот прием, но видел, как его
эффективно применяли Мастера корпоративной политики.
Чтобы объяснить эту тактику, я должен рассказать вам, как
заполняются некоторые вакансии высшего ранга в рамках
корпорации. Во многих случаях их занимают друзья главного
начальника или кого-то из его окружения. Словно в
старинном королевстве, принцы, графы и бароны не
обязательно поддерживают короля и находятся с ним в
идеальном согласии. Король посвящает больше времени
борьбе с этими парнями, чем с врагами страны. То же самое
происходит в корпоративной политике.
Когда вы знаете, что имеете надежные связи с верхушкой,
вы можете подтолкнуть своего босса к принятию того или
иного решения, угрожая ему своим уходом, в случае если вы
не получите требуемого. Суть этого приема подобна
детскому спору, когда один ребенок говорит другому: «Я
пойду все рас-
скажу мамочке». Угрожая уйти, хитрый Мастер
корпоративной политики знает, что его патрон заинтересуется,
почему так случилось, будет отговаривать его от ухода,
обещая поставить на место того человека, который виноват в
конфликте.
Угроза ухода может быть весьма действенной. Что вам
сказать на это? Жаль, что вы не Грязный Гарри с магнумом
44-го калибра в руках, направленным прямо в лицо мерзавцу,
и вы не можете сказать ему: «Ну ты, слабак! Попрощайся с
жизнью». Этого вы сказать не можете, так что немедленно
переходите к обороне. Что же сказать или сделать, чтобы
удержать ситуацию в руках? Не знаю. Именно потому это
очень хорошая тактика.
Позвольте мне поделиться с вами своими наблюдениями за
тем, как работает эта тактика. Я был менеджером по контролю
за производством электроники. Главный менеджер нанял на
работу человека по имени Билл, с которым посещал одну
церковь, чтобы тот занимался контролем за производством
неэлектронной продукции. Сразу после того, как парень
получил место, он захотел произвести радикальные изменения
в системе и процедурах. Он понятия не имел, что делает, и его
деятельность могла нанести серьезный ущерб отлаженной
системе и на моем участке работ. Он пошел к нашему
руководителю и потребовал произвести изменения. Тот вызвал
меня, и мы обсудили данное предложение. Я представил свои
аргументы, указав, что предложенные изменения — самое глупое
из того, что я когда-либо слышал. Приятель главного менеджера
ответил, что если его требования не будут выполнены и тем
самым не предоставлены необходимые условия для работы,
он не желает здесь больше работать. Я громко рассмеялся, но
мы с моим боссом оба знали, что это серьезная угроза. Нам
пришлось пойти на компромисс, и некоторые изменения все-
таки были внесены.
Менее чем две недели спустя парень использовал ту же
тактику, но уже по другому поводу, и еще раз — неделю спустя.
На этот раз я сказал: «О, нет. Бедняга Билл снова собирается
уходить», — и мой босс рассмеялся. Билл нарушил одно из
главных правил корпоративной политики — он слишком
часто использовал один и тот же прием. После этого он не
долго продержался на своем месте. Мой начальник сумел
добиться его увольнения.
Иногда вы можете использовать комбинацию тактических
приемов, чтобы отреагировать на угрозу ухода. Вице-
президент решил создать матричную систему, замкнутую на
нем, а не на мне, чтобы помочь мне контролировать моих
подчиненных. Должности были предоставлены по
политическим соображениям людям, которые понятия не
имели о принципах управления персоналом, и вскоре все
это стало меня безумно раздражать. Они не только
отнимали массу времени у меня самого и моего штата, но
они еще давали моим подчиненным неверные распоряжения,
которые вступали в противоречие с должностными
инструкциями и основной деятельностью моего отдела. Я
вынужден был поставить их на место, и я сделал это, закрыв
для них доступ к информации. Если они не знали о
происходящем, они не могли вмешиваться в процесс.
Один из сотрудников матричной системы, вероятно тот, кто
отличался самым низким уровнем интеллекта, а кроме того,
был ставленником главного менеджера, громогласно заявил о
том, что я сделал, и отправился с этим к моему вице-
президенту. Он сказал, что я не сотрудничаю с ним, и потому
он не может выполнять свою работу.
Вице-президент вежливо выслушал и пообещал ему
разобраться. Он рассчитывал, что проблема разрешится сама
собой. Однако, господин Мелкая Шишка был настойчив и
приходил к нему снова, снова и снова. В конце концов он
пригрозил своим уходом. Когда он сделал это, я получил
распоряжение сотрудничать с ним. И что же я сделал? Я
улыбнулся и сказал: «Да, сэр», — и вел себя по-прежнему.
Новая угроза ухода и новая беседа с моим вице-президентом. И
снова то же самое. Господин Мелкая Шишка добился
некоторых уступок с моей стороны, но для этого ему
пришлось идти к главному менеджеру. Спустя три месяца я
узнал, что парня переводят на другое место, и мои проблемы
закончились.
Эта тактика эффективна для достижения того, что вы
хотите получить. Чтобы использовать ее, вы должны быть
абсолютно уверены в своей безопасности, но еще лучше, если
вы применяете ее в комбинации с другими приемами. Если вы
не знаете больше никаких тактических приемов кроме
этого, вы используете его один раз и останетесь безоружны.
Резюме
Добиваться, чтобы дела шли по-вашему, — это один из многих
инструментов, необходимых Мастеру корпоративной
политики для достижения успеха. Жизнь, как и
корпоративная политика, представляет собой цепочку
событий, в ходе которых вы добиваетесь или не добиваетесь
того, чтобы дела шли по-вашему. Надеюсь, что после
знакомства с этой главой вы освоили тактические приемы,
которые позволят вам чаще достигать поставленных целей и
получать то, что вы хотите. Прийти к такому результату вы
можете, наблюдая, как Мастера корпоративной политики
выбирают подходящего босса, чтобы повернуть дело по-
своему, и как велика роль простого слова «нет». Теперь вы
знакомы со значением крика, гнева и переговоров. Вы
прочитали о том, как Мастера корпоративной политики
устраняют противников, сохраняют терпение и методично
действуют, как избавляются от начальников-идиотов. Вы
убедились в пользе многообразия приемов и методов,
применяемых Мастерами корпоративной политики для
поднятия своего авторитета с помощью угрозы ухода. Теперь
вы знаете, что эти парни сделают все, что угодно, чтобы
повернуть ситуацию по-своему.
Стратегия охоты

Добиваться, чтобы дела шли так, как это нужно вам, значит
одновременно притормаживать других и проталкиваться
вперед самому. Соревнование в процессе принятия решений
увлекательно даже на самых низших ступеньках организации.
Существует целый ряд методов, позволяющих поворачивать
ситуацию по-своему, но использовать их надо
осторожно, в зависимости от обстоятельств. Как и все
тактические приемы, описанные в этой книге, они должны
применяться не слишком часто, чтобы не снижалась их
эффективность.
Большинство людей редко следят за окружающими.
Обычно они слишком заняты собой и при этом полагаются на
исполнительность других или ждут, когда им будет сказано,
что делать. Мастер корпоративной политики использует это
знание в своих интересах, когда хочет притормозить принятие
и реализацию того или иного решения. Если вы ничему
больше не научитесь из этой книги, освойте по меньшей мере
метод наблюдения за окружающими, тогда они не будут
сбивать вас с пути и замедлять ваше продвижение к цели. Я
использую список запланированных дел с указанием сроков
их исполнения. Обычно он составляет тринадцать
машинописных страниц, на которых приводятся ответы на мои
просьбы или требования и перечислены действия, которые я
обещал предпринять в ответ, а также те результаты, которые я
ожидаю получить от своих под-
чиненных и коллег. Как минимум один раз в неделю я работаю
над списком и отмечаю сроки и степень выполнения. Когда вы
приходите к начальнику по поводу дела, которое необходимо
было выполнить, и представляете список, в котором с
указанием точных дат приведены все отказы и оправдания
других людей, не сделавших свою часть работы на протяжении
последних шести-восьми недель, это срабатывает. Во всяком
случае, к вам претензий не возникает.
Прием составления подробных списков для тактики
замедления дел применяется наиболее удачливыми
политиками, и я выработал ряд приемов для борьбы с ними.
Сколько раз может человек сказать вам: «Я вернусь к этому
вопросу» — и не возвращаться? Вы, несомненно, знаете, что
сотни замечательных идей поступают в различные
комитеты, где они умирают от старости. Вы, без сомнения,
наблюдали, как Мастера корпоративной политики говорили,
что выполнят то или другое дело, но ничего не выполняли.
Вы видели, как они делали из мухи слона и отвлекали
внимание начальства от своей некомпетентности и
бездействия. Вы должны распознавать, что они делают,
прежде чем они осуществят это, чтобы эффективно бороться с
ними; и знание подобных приемов позволит вам стать более
результативным и добиваться того, что вы хотите.

Я вернусь к этому вопросу
Невозможно избежать войны, ее можно только
отложить к выгоде той или другой стороны.
Никколо Маккиавелли (1469-1527)
Простое и весьма распространенное высказывание «Я еще
вернусь к этому вопросу» дает вам время, необходимое для
обдумывания следующего шага, которым может стать, между
прочим, и полное бездействие. Подождите, пока вам не
зададут снова тот же вопрос, и скажите то же самое, только
добавьте небольшое оправдание, которое должно объяснить,
почему вы до сих пор не вернулись к вопросу. Оттягивая
решение или ответ, вы получаете время реализовать свои
собственные идеи или осуществить свои желания,
одновременно притормаживая оппонента в воплощении его
идей.
Сталкиваясь с этой тактикой, я всегда мгновенно реагирую:
«Когда?» Следующий ответ Мастера корпоративной
политики обычно такой: «Не знаю. Дайте мне время все
рассмотреть, и я позвоню вам». На это я реагирую: «Сколько
времени, по вашему мнению, может занять рассмотрение
вопроса?»
Опытный Мастер корпоративной политики ответит,
используя расплывчатое определение времени — несколько
дней, несколько недель, или скажет, что не уверен. Вы должны
прижать его к стенке и вынудить назвать какой-то срок, в
противном случае он будет тянуть до бесконечности, а вы
потеряете массу времени. Добейтесь назначения конкретного
срока, как вы добиваетесь принятия конкретного решения
или ответа.
Большинство людей принимают утверждение «Я вернусь
к этому вопросу» как нечто достаточное. Если им этого мало,
пообещайте: «Я позвоню вам» — это обычно срабатывает. Если
вы наткнулись на упрямого типа вроде меня, который
прижимает вас к стенке и требует назначения определенного
срока, уступите ему, а когда подойдет намеченный день,
позвоните ему и назначьте новый срок. Обычно удается
откладывать дело, пока человек не потеряет к нему всякий
интерес или пока вы не будете готовы к борьбе, о чем бы ни шла
речь. Когда эта техника применяется против вас, напомните
тому, кто пытается притормозить вас, обо всех его или ее
прошлых обещаниях и настаивайте на срочности решения
вопроса или получения ответа

Давайте встретимся и
поговорим об этом
То, что обычно называют жизнью, для большинства из
нас — бесконечная отсрочка.
Генри Миллер (1891-1980)
Когда вас наконец совсем загнали в угол и уже нет
возможности оттягивать принятие решения, вы можете
переходить к следующему способу дополнительного
торможения. Вы можете успокоить человека, сказав ему:
«Давайте встретимся и поговорим об этом. Необходимо
обсудить некоторые детали». Настойчивый тип опять
спрашивает вас: «Когда?» — и вы назна-
чаете дату и время, как можно более удаленные, но более или
менее приемлемые с точки зрения собеседника. Когда
приходит этот день и час, не показывайтесь. Пошлите кого-
нибудь из подчиненных, кто не имеет права принимать
решения — сошлитесь на внезапно возникшую срочную и
неотложную встречу, совещание и т. п. Подобную тактику
можно использовать два или три раза, прежде чем оппонент
не начнет искать собственный способ решения проблемы в
обход вашей организации (подразделения).
Когда дело дойдет до вашего начальника, заявите, что вы
предприняли попытки встретиться с этим человеком, но
каждый раз возникали непреодолимые препятствия.
Продемонстрируйте, что вы крайне недовольны, что
проблема дошла до уровня начальства, и в будущем босс
может предоставить вам самому разбираться с такими
мелочами. Пообещайте встретиться с оппонентом в
ближайшее время, как только это будет возможно. Обычно
начальство легко соглашается на это, потому что, в конце
концов, у него много своих проблем, причем слишком
важных, чтобы включаться во всякую ерунду. Позвоните
настойчивому типу и назначьте новую встречу, действуя по
прежней схеме. Еще пару раз можете повторить процедуру.
Как можно бороться с такой системой? Если человек,
которого вы пытаетесь вынудить принять решение или дать
ответ, пропускает первую встречу, согласуйте время
следующей с его боссом. Скажите этому боссу, что вопрос
чрезвычайно важен, он требует личного внимания начальства —
солгите, если будет на то необходимость. Объясните ему, что
вы пытались встретиться с его подчиненным, чтобы дать ему
совет, как решать данную проблему, но бедняга так занят, что
даже не смог с вами встретиться. Продемонстрируйте боссу
свое желание вести разговор с его подчиненным и убедите, что
решение или ответ не могут быть отсрочены. Вы скорее всего
добьетесь продвижения дела, а если и босс начнет тормозить
вас, переходите на следующий уровень. Идите вверх по
иерархической лестнице, пока не найдете того человека в
организации, который даст вам то, что вы хотите.
Единственное исключение касается ситуации, когда вы
пытаетесь добиться чего-то от собственного босса. В таких
случаях вы не можете перепрыгнуть через его голову и
обратить-
ся вверх по иерархии, поскольку ваш начальник решит, что вы
нелояльны к нему и постарается отомстить. В общении с
боссом все, что вы можете сделать, — это стать таким
вежливым занудой, что он в конце концов даст вам ответ,
лишь бы избавиться от вашей старательности.

Давайте создадим комитет
Комитет — это животное с четырьмя задними ногами.
Джон Ле Карре (р. 1931)
Если ваш начальник все-таки вынудил вас энергично взяться за
решение вопроса или составление ответа, наилучший способ
тормозить процесс на этом этапе — создать комитет. Вы можете
найти миллион причин, почему без комитета невозможно
решить данную конкретную проблему. Вот несколько
примеров:
? затрагивается более одной функциональной области;
? требуется экспертиза со стороны нескольких специалистов;
? эксперты должны тщательно изучить обстоятельства дела;
? реализация решения может/будет оказывать влияние на общий
уровень прибыли в следующем году.
Комитеты — это смерть для принятия решений, потому что
они делают процедуру бесконечной; в рамках деятельности
комитета можно оспаривать и подвергать сомнению каждый
пункт, каждый нюанс проблемы и вариантов ее решения.
Постарайтесь сделать так, чтобы самому не участвовать в
работе комитета, потому что в таком случае вам трудно будет
дистанцироваться от его рекомендаций. Если в составе
комитета будет как можно больше ваших собственных
лояльных подчиненных, получающих от вас ясные инструкции
по затягиванию процесса, — это наилучший ход дела. Вы
должны дать указание своим людям в комитете как можно
тщательнее рассматривать каждое основание для того или
иного аспекта решения. Вы хотите, чтобы комитет обсуждал
абсолютно все стороны решения, но только те, которые вы
хотите обсуждать.
Когда комитет выносит свои рекомендации, найдите в них
ошибки в деталях и верните текст членам комитета для
доработки. Вы можете повторять это много раз, во всяком
случае, пока они не утратят всякий интерес к процедуре.
А вот если вы выступаете в роли настойчивого типа,
пробивающего свое решение, вы оказываетесь в
затруднительном положении. Тот, кого вы принуждали
принять решение, может теперь тормозить вас в течение
неопределенно долгого времени. Все, что вы можете сделать, —
это поторопить комитет с выработкой рекомендаций.
Обычно комитеты сначала наполнены людьми, которые
знают, что делают, но с течением времени толковые участники
заменяются теми, кто не понимает, в чем суть дела. Толковые
люди не любят терять попусту время, участвуя в тормозящей
деятельности комитета. Они стараются найти себе замену. Но
толковых людей найти непросто — они необходимы
абсолютно везде, к тому же менеджеры и руководители всеми
силами пытаются вызволить их из комитетов, где требуются
политики, а не сознательные работники.
Если нужно принять решение, но уже создан комитет,
препятствия на пути к решению можно устранить лишь,
прекратив дискуссии по пустякам. Добейтесь этого, заставив
участников комитета и больших начальников сократить
обсуждения. Если проблема, требующая решения, все еще
находится в подвешенном состоянии, назначайте новую
встречу с руководством и повторите процедуру с самых
первых шагов. И надейтесь, что на этот раз решение будет
принято прежде, чем кто-нибудь создаст очередной комитет,
чтобы загубить ваше дело.

Соглашайтесь и делайте то, что
хотите
Конечно, я лгу людям. Но я лгу альтруистически — во
имя нашей общей пользы. Ложь — это краеугольный
камень хороших манер. Это может показаться слегка
шокирующим для моралиста — но, в конце концов, что
ему не кажется таковым?
Квентин Крит (1908-1999)
Еще один способ затягивать дело — соглашаться. Станьте
самым дружелюбным, самым готовым к сотрудничеству
человеком на свете. Все, что они хотят, они получат — все
улыбки, всю меру согласия. Способ тянуть дело при этом
состоит в том, что
вы ничего не делаете. Вы соглашаетесь делать все, что они за-
хотят, а потом делаете только то, что хотите делать вы. Со вре-
менем они обнаружат, что вы ничего не сделали, и вам нужно
будет перейти к процедуре «Я еще вернусь к этому вопросу» и
(«Давайте соберемся и поговорим об этом», повторяя это снова
и снова, за счет чего вы выиграете месяц, а то и два. Когда вас
наконец прижмут к стенке с тем, чтобы вы сделали то, что
согласились сделать, признайтесь, что у вас возникли по
этому поводу некоторые соображения и вам нужно кое-что
тщательно обдумать — постарайтесь продлить весь цикл,
насколько это возможно. Затем, конечно же, вам потребуется
комитет, чтобы достичь необходимой глубины понимания
проблемы.
Если вы все время улыбаетесь и соглашаетесь, вы сможете
использовать эту тактику постоянно. Если вам при этом не
хватает лоска, искренности улыбки, примените этот
тактический прием не больше одного или двух раз на
протяжении карьеры. Он сработает, но от вас потребуются
огромные усилия, чтобы не подорвать доверие к себе
окружающих раз и навсегда.
Если вы чувствуете, что степень доверия к вам снижается,
значит, у вас остается мало шансов затягивать дело. Даже
самый тупой Мастер корпоративной политики будет знать,
что вас нельзя назвать человеком слова.

Большие дела,
маленькие проблемы
Я находил решения любых проблем, даже самых
сложных, которые, если взглянуть на них под
правильным углом, оказываются обычно не такими уж
и сложными.
Пул Андерсон (р. 1926)
Еще один тактический прием, направленный на отсрочку
решения, называется «Делать из мухи слона». Вы можете
использовать эту тактику, если у вас какое-то большое дело
идет не так, как вам бы того хотелось, и вам необходимо
затормозить ход событий, пока вы не подготовитесь к
резкому изменению ситуации или встречному предложению.
Наилучший способ в таком случае — найти маленький
дефект и эксплуатировать его как можно дольше.
Я вынужден был применить этот прием, когда компания,
в которой я работал, решила купить компьютеризированную
систему планирования расхода материалов. Идея была
хорошая, но руководитель команды, избранный президентом,
представления не имел об этой системе, в результате весь
проект находился на грани срыва. Вице-президент зачислил
меня в состав команды по внедрению данной системы, и моя
карьера оказалась висящей на волоске, так как неудача в
разрешении этой патовой ситуации означала бы ее крах. Я
нашел несколько недостатков в главном модуле системы.
Главные модули, как и наиболее ответственные работники,
всегда наиболее уязвимы для критики. В результате долгих
разговоров с руководством я раздул эти недостатки как мог, у
окружающих возникли серьезные вопросы по поводу того,
насколько данная система вообще способна удовлетворить
потребности нашей компании. Но поскольку президент
лично выбрал эту систему и увязал премиальные вице-
президента напрямую с успехом ее внедрения, я получил
возможность удалиться из команды в обмен на молчание. Меня
направили на повышение, где я и оставался, пока они бились
с проблемами, связанными с внедрением системы. Я получил то,
что хотел, равно как и мой вице-президент. Я хотел уйти из
команды. Он хотел получить свои премиальные.
Этот метод всегда используется большими боссами, если им
нужно дополнительное время, чтобы обдумать проблему,
прежде чем принимать решение. Обычно это происходит так:
им нравится некая идея, но они не уверены, насколько она
понравится начальству. Откладывая момент принятия
решения, они получают время, чтобы проверить установки и
пристрастия босса или заручиться поддержкой
специалистов своего уровня. Я использую эту тактику, она
многократно помогала мне в достижении того, что я хочу.

Отвлечь внимание
Никогда не позволяйте другим людям составлять
повестку дня.
Джеймс Бейкер (р. 1930)
Вы когда-нибудь видели фокусника? На самом деле они
делают совсем не то, что вам кажется, не так ли? Они
действитель-
но заставляют шарф исчезнуть или вытаскивают кроликов из
шляпы? Конечно, нет! То, что они делают прежде всего, — это
отвлекают ваше внимание. Мастера корпоративной политики
совершают то же самое. Когда вы хотите поговорить с ними о
том, о чем они говорить не хотят, как складывается разговор?
В конечном счете, вы говорите с ними о том, о чем они хотят
говорить. И дело не в том, что они не заинтересованы в той или
другой теме, просто они еще не готовы обсуждать ее.
Вы можете и сами оказаться в таком положении, когда вам
не хочется говорить о чем-то. В таком случае я стараюсь сразу
припомнить пару тем, которыми интересуются мои коллеги,
а также те, которые могут привлечь внимание каждого из моих
начальников.
Удерживать в памяти все, чем интересуются мои
подчиненные, гораздо труднее. Я избегаю разговоров с ними,
пока они не переговорят с сотрудниками, непосредственно
мне подчиняющимися и руководящими небольшими
группами, после этого я получаю информацию о таких
разговорах, которая дает мне возможность подготовиться к
беседе с конкретным человеком и заранее подобрать
подходящий ответ. Наиболее ценными являются темы,
способные вызвать живой интерес собеседника и
спровоцировать его на разговор.
Вспомните — во введении к этой книге я говорил, что
Мастер корпоративной политики похож на участника игры в
«короля на горке». Необходимо знать, кто в данный момент
король и кто может им стать. И для того и для другого надо
всегда иметь в запасе сюжеты для переключения внимания.
Также следует знать, какие вакансии открыты на
сегодняшний день или могут появиться в ближайшем
будущем и какие кандидаты есть на эти должности — все
сотрудники компании интересуются тем, кого берут на работу
и чего этот человек стоит.
Лучший пример подобной тактики я наблюдал, когда к нам
пришла на переговоры группа потенциальных инвесторов,
чтобы расспросить о проблеме, которая нас самих серьезно
беспокоила. Наша компания направила человека с большим
опытом в составлении контрактов, который три дня до
прихода инвесторов проводил собеседования с нами. Когда
инвесторы прибыли, этот сотрудник взял инициативу
разговора на себя и не дал возможности ни разу подойти
вплотную к основному вопросу. Он говорил о чем угодно,
кроме главной проблемы. Ког-
да он получил прямой вопрос, он мягко уклонился от него и
минут десять рассуждал на другую тему. И мы благополучно
преодолели трудности и получили средства.
Вы никогда не обращали внимание на настоящих
политиков высокого ранга? Когда журналист задает
совершенно конкретный вопрос, а вы знаете, что этот
политик не хочет говорить об этом, вы получаете возможность
наблюдать, как он ведет беседу о чем угодно, кроме сути
вопроса. И лишь немногие репортеры умеют удержать
собеседника в рамках своей темы, не давая уходить от ответа.
Какой смысл в том, чтобы говорить лишь о том, о чем вы
хотите? Это позволяет вам контролировать ход разговора и
притормаживать темы, к обсуждению которых вы не готовы.
Самостоятельно выбрать время и место битвы и суметь
поднять вопрос, лишь когда это вам нужно, — значит обладать
инструментами, которые помогут вам достичь успеха в
карьере.

Резюме
Торможение — это весьма эффективное орудие Мастера
корпоративной политики, позволяющее ему получать то, что
он хочет. Если Мастер корпоративной политики не готов
принимать решение, нуждается в дополнительном времени
или по каким-то причинам хочет совершить действие чуть
позже, он тормозит процесс. Он говорит вам, что еще
вернется к этому вопросу, но никогда не делает этого. Он
предлагает вам встретиться и вместе обсудить проблему, но
никогда не сможет найти для этого времени. Главной идеей,
хоронящей любую инициативу, является создание комитетов,
а когда и это средство исчерпано, Мастер корпоративной
политики соглашается на ряд конкретных шагов, но затем
ничего не предпринимает. Он постоянно обнаруживает
глобальные проблемы и трудности в воплощении тех идей, в
которых не заинтересован, и виртуозно отвлекает внимание, а
также тормозит процесс, чтобы направлять ход событий в
желательном для него направлении. Эта глава
продемонстрировала вам некоторые тактические приемы,
которые для этого используются. Будьте осторожны!
Сбейте волков со следа
Что вы делаете, если чувствуете, что не справляетесь с
определенной обязанностью или видом работы? Обычно вы
понимаете это раньше, чем окружающие, и вынуждены
тащить свой груз в одиночестве, пока топор не обрушится на
вашу голову. Прекратите так действовать. В этой главе я
покажу вам тактические приемы, которые убедят вас в том,
что вы не должны становиться жертвой случайного
стечения обстоятельств и собственных неудач. Все
оступаются, но не все становятся начинкой для гамбургеров.
Наилучший способ избежать опасности быть съеденным за
неудачу заключается в том, чтобы всегда быть начеку —
держаться на плаву. Если неудача становится неизбежной,
Мастер корпоративной политики никогда не ассоциирует
себя с провалом, защищает от последствий неудачи своего
босса, использует целый ряд оправданий против
нападающих, ищет помощи и поддержки у вышестоящих
лиц, сочиняет документы, чтобы «прикрыть тылы», и создает
целые пакеты в стиле Перл-Харбора. И, наконец, Мастер
корпоративной политики обладает поразительной
способностью слышать только то, что хочет слышать: Я
понятия не имел! Или он будет говорить руководству то, что
те хотят от него услышать: Нет никакой неудачи!
Наблюдайте за ними, они способны на удивительные трюки.
Оставайтесь на плаву
Все мы терпим поражение в стремлении воплотить свои
мечты о совершенстве. Поэтому я оцениваю всех нас
с точки зрения блестящих промахов в попытках
совершить невозможное.
Уильям Фолкнер (1897-1962)
Современные менеджеры предпочитают особый стиль
управления, который кажется им наиболее подходящим. Им
нравится чувствовать, что стиль их руководства
соответствует блестящей теории Мак-Грегора о менеджере Y
— таком, что заботится больше о людях, чем об организации.
Этот метод отлично работает до тех пор, пока руководитель
действует разумно и компетентно, разбирается в своих
задачах, а не просто применяет некий стиль сам по себе. В
основном все зависит от личности менеджера. Проблемы
могут возникать, если менеджер стремится учитывать
интересы персонала, но в то же время требует выполнения
заданий и не хочет слышать о том, что та или другая работа
не может быть сделана вовремя. Он не желает слышать «Это
невозможно исполнить» или «Мы не уложимся в этот
график». Подчиненные, если они честно ведут себя по
отношению к боссу, идут на риск быть оцененными как
пессимисты или плохие командные игроки — и то и другое
может испортить им карьеру.
Сталкиваясь с нереалистичным графиком работ
применительно к конкретной задаче или ряду задач, которые
все вместе составляют абсолютно невозможную нагрузку, не
остается ничего другого, как только применить метод
«Оставаться на плаву». Суть этого метода, который
наиболее подходит в обстановке, когда ваш босс проявляет
личное участие к сотрудникам, заключается в том, чтобы
успешно использовать отдел обработки данных. Когда в
последний раз был вовремя завершен или вписался в
первоначальную смету хотя бы один проект, связанный с
обработкой данных? Никогда! И как этим ребятам удается
выкручиваться, в то время как несчастные сотрудники
отдела снабжения или контроля за производством
мгновенно получают взбучку? А то и увольнение при
нарушении хотя бы одного срока? Ответ заключается
в методе «Оставаться на плаву», с помощью которого можно
реагировать в любых обстоятельствах. Вот пример диалога
такого рода:
Менеджер: Я требую, чтобы этот проект был завершен к
концу месяца. Когда вы, ребята, думаете его выполнить?
(Обратите внимание на доброжелательную манеру речи.)
Сотрудник отдела обработки данных: Думаю, мы
уложимся в этот срок, если не возникнет никаких серьезных
препятствий. (Обратите внимание, что он себя защитил на
случай поражения — об этом приеме речь пойдет дальше. Его
ключевая фраза — «если не возникнет никаких серьезных
препятствий».)
Приходит конец месяца.
Менеджер: Проект не завершен. Вы, ребята, говорили, что
к концу месяца все будет готово.
Сотрудник отдела обработки данных: Мы уложились бы в
график, но (можете вставить сюда любое оправдание). Мы
должны сделать все к концу следующей недели, если больше
не возникнет неожиданных проблем.
Понимаете, о чем идет речь? Когда приходит конец
следующей недели, они все повторяют заново. Успех этой
тактики объясняется созданием новых, убедительных
оправданий для каждого провала и нарушения графика; речь
все время идет о том, что проект почти завершен, придраться к
таким сотрудникам очень трудно.
Применение этого тактического приема предполагает, что
бестолковому и нелогичному боссу вы говорите
исключительно то, что он хотел бы услышать. Он будет вам
верить и останется вполне доволен вами. Все, что от вас
требуется делать, — это всегда иметь наготове список
приемлемых оправданий. Как только проект или какой-то вид
деятельности сдвинулся с места, прикиньте сразу, что может
сорваться и как это можно будет объяснить позже, чтобы
оправдать провал. Аккуратно записывайте в дневник, с кем и
о чем вы говорили в связи с проектом, и учитывайте, на кого
можно будет повесить вину за неудачу. Например:
— Я бы все закончил, но Джо Блоу не сдержал обещания
выполнить то-то и то-то к такому-то сроку. Теперь он обещает
сделать все это к такому-то сроку, и если он сдержит слово,
я думаю, я смогу завершить работу тогда-то.
— Задание почти завершено к намеченному сроку, но такие-
то сотрудники или поставщики не успели вовремя выполнить
свои обязательства. Наше расписание допускает сверхурочную
работу, так что я рассчитываю благодаря этому резерву
времени закончить работу к такому-то сроку.
Ключ к успеху тактики «Оставаться на плаву» состоит
в том, чтобы быть усердным и правдоподобным. Вы
представляете себя как отличного командного игрока,
который старательно работает, чтобы реализовать задачи,
поставленные менеджером, руководством организации, и
если только кто-то или что-то не помешает, готов добиться
результатов.

Отделите себя от неудачи
Наши поражения порой привязывают нас друг к другу
не менее тесно, чем добродетели и заслуги.
Маркиз де Люк Вовенарг (1715-1747)
Если вы взялись за работу, которую невозможно выполнить
или она оказалась слишком большой для вас, и вы это поняли,
пришло время освоить тактику отделения себя от предмета.
Как говорил в нескольких фильмах Клинт Иствуд, «человек
должен знать границы своих возможностей». Очень мудрый
совет. Если вы знаете, что наверняка потерпите поражение,
значит, пора готовиться к операции прикрытия. Чем раньше вы
выясните негативную ситуацию, тем лучше — у вас будет
больше времени для подготовки. Раннее распознание
грядущего провала или его большой вероятности требует
тактического приема отделения себя от неудачи. Это очень
изощренный метод, который несколько раз спасал мою
карьеру.
Отделение означает, что вы создаете дистанцию между
собой и проблемой. Чем дальше вы окажетесь от проблемы,
тем меньше вероятности, что вас затронут ее последствия.
Существует несколько способов применения этой тактики
Мастерами корпоративной политики. Первый и наиболее
распространенный — это приглашение матричного
менеджера для решения данной проблемы. Работая на вас,
матричный менеджер несет всю ответственность за решение
проблемы. Это его работа — найти решение, привлекая
других сотрудников из
числа вашего штата. Если он добьется успеха, вы можете бы-
стро подключиться к ситуации и погреться в лучах славы.
если он потерпит поражение, позор падет на матричного
менеджера, а не на вас. В случае реального или
надвигающегося провала вы можете заменить матричного
менеджера, и проблема снова будет отодвинута на будущее,
пока не придет время пожертвовать тем, кто пришел на смену
прежнему менеджеру. Вы можете совершить манипуляцию
по смене матричного менеджера несколько раз. Так что
работать в качестве менеджера в матричной системе —
значит подвергаться немалому риску.
Вот пример использования метода отделения себя от
неудачи - и его возможных последствий. Я был приглашен в
одну компанию в качестве матричного менеджера. Я знал, что
был нанят, чтобы либо решить проблему, либо умереть
медленной мучительной смертью. Директор по материалам,
который нанял меня, пытался отделить себя от проблемы,
оказавшейся для него слишком большой. Я сделал все что мог,
чтобы справиться с ситуацией, но директор и его персонал
никак не реагировали на мои предложения и вообще не
участвовали в работе. Другой директор, с которым я был тоже
связан, заметил мои усилия и — жест, с которым я не
сталкивался ни раньше, ни позже — включил решение
вопросов поставки материалов в свою программу, забрав эту
зону ответственности у директора по материалам. И он отдал
все функции мне! Директор по материалам забыл одну вещь
— слишком большая дистанция демонстрирует отсутствие вашей
заинтересованности в решении проблемы. Тактика отделения
себя от неудачи может сыграть с вами злую шутку, если вы
будете применять ее неосмотрительно.
Я взял на себя проблемы поставки материалов в рамках
большой программы. Ситуация оказалась весьма
запущенной — ее не «разгребали» уже несколько лет.
Нехватка материалов приводила к ежедневным простоям
производства. Я обязал менеджера по текущему контролю
за расходованием материалов взять на себя ответственность
за обеспечение производственных линий всем необходимым
сырьем и материалами. Это было совершенно невозможно, я
знал, что убиваю его, давая такое поручение, но был
вынужден сделать это, так как получал в результате как
минимум шесть месяцев для
решения приоритетных задач по наведению порядка в
договорах о закупках материалов и отладке всей системы
функционирования этого подразделения. Мне нужен был
человек, который будет отвечать за видимую сторону
проблемы — и я выбрал одного из тех, кто довел ситуацию
до такого состояния. Если бы директор программы или кто-то
из высшего руководства связал меня со сбоями на
производстве, они уничтожили бы меня раньше, чем я сумел
бы решить проблему принципиально. Человек, которого я
выбрал для жертвоприношения, взялся за дело и приложил
все усилия, чтобы обес- печить процесс. Он дал мне время, но
его карьера в компании была закончена — я уже никогда не
смог бы дать ему другое ответственное поручение. Я решил
все проблемы и оказался героем, но тот сотрудник стал
жертвой. Вы скажете, жестоко? Начальство могло бы
уволить его гораздо раньше, вместе с прежним директором
по материалам, но они предоставили это мне. Я дал ему
работу и вместо того, чтобы просто уво- лить, использовал
его во благо организации и самому себе. Он-сохранил рабочее
место и впоследствии ушел на пенсию из этой компании.
Почему он оказался в уязвимом положении? Когда какая-
то часть проекта выходит из-под контроля, руководство
начинает искать того, кто будет виноват во всех неудачах. В
данном конкретном случае тот человек взял на себя вину за все
те провалы, которые не на кого было списать. Кто бы ни
попытался решить эту нерешаемую часть задачи, он был бы
уничтожен, и я подставил под удар данного человека вместо
себя. Конечно, мне это было неприятно, но он являлся частью
общей проблемы. С моей точки зрения, жертвой должен был
стать или он,
ИЛИЯ.
Отделение себя от неудачи — весьма эффективное орудие,
с помощью которого можно получить дополнительное время,
чтобы найти другую работу или решить проблему. Оно может
сыграть с вами злую шутку, как с моим прежним боссом, —
полагаю, назначая меня матричным менеджером, он
рассчитывал подвинуться вверх по служебной лестнице, а
меня принести в жертву, но ему это не удалось. Отделение от
неудачи мо- жет сохранить вам жизнь, если вы столкнетесь
с ситуацией, в которой вы предназначены на убой.
Защита на случай поражения
Когда мы обращаемся друг к другу за советом,
мы уменьшаем количество своих врагов.
Халиль Гибран (1883-1931)
В официальных кругах существует термин «содействующая
небрежность». В больших корпорациях часто говорят о защите
на случай поражения. Это означает, что чем больше
поддерживающих ваше решение людей вам удастся найти
заранее, тем меньше будет сила удара в случае, если дело пойдет
плохо. На практике, в особенности если вы занимаете пока не
слишком высокое место в иерархии, это значит, что
необходимо заручиться одобрением босса, прежде чем
предпринимать рискованное действие.
Звучит легко? Никоим образом! Заставить Мастера
корпоративной политики согласиться на рискованное
предприятие почти невозможно — такие люди не бывают
дураками. Они знают, что если выразят согласие на что-то, а дело
пойдет плохо, их руководство придет к выводу, что они
допустили ошибку, а Ма-. стера корпоративной политики не
допускают ошибок — это должен сделать кто-то другой. Они
постараются отправить вас без явного их одобрения и
предоставить вам сделать все самостоятельно. Если все
сложится хорошо, они получат всю славу. Если плохо — они
возглавят тех, кто придет вас повесить.
Как с этим бороться? Вы можете каждый раз просить
указаний. Если вы их не получаете, просто ждите и снова
спрашивайте, что делать. Записывайте все эти разговоры. Вы
в состоянии ждать дольше, чем ваш начальник, потому что он
— босс и ему отвечать за выполнение работы. Если дело
провалится и он начнет расследование — чтобы кого-нибудь
наказать за это, — вы сможете доказать, что старались
получить его резолюцию, и ваш босс ничего против вас
предпринять не сможет. Переждите, работа никуда не денется.
Ничего страшного, если вы дадите знать всем окружающим,
что пытаетесь получить решение начальника и его прямые
указания, но вам это никак не удается. Чем больше людей
будут знать о существовании проблемы, тем скорее будет
принято решение.
Защита на случай поражения является надежным
средством изоляции себя от последствий провала. Фразы
вроде
«Если мне не встретятся никакие препятствия», или «Если все
пойдет, как задумано», или «Если такой-то и такой-то
выполнят все, что обещают» смягчают любое падение,
поскольку ваши обязательства были изначально поставлены
в зависимость от целого ряда параметров, в области которых
произошел сбой. Убедитесь, что включили в такой список
условий как можно больше предположений о стечении
обстоятельств. Чем больше вы укажете условий, тем больше
оправданий будет у вас в случае провала.
Еще одному тактическому приему я научился, когда
служил в армии: «Если босс не сказал мне не делать этого,
значит, он одобряет мои действия». Это аксиома. Если вы
сказали своему начальнику, что собираетесь сделать то-то и
то-то, а он промолчал, считайте, что получили его одобрение.
Таким образом, я выработал привычку сообщать своему
начальнику о каждом спорном действии, которое я собирался
предпринять. Обычно он не до конца понимал мои намерения
или причины того, зачем я ему об этом говорю. Я тщательно
записывал все эти разговоры в своем дневнике, и если дело
поворачивалось плохой стороной, я напоминал боссу, что он
дал мне молчаливое одобрение данного действия. Трудно
отрицать факт, если вам сообщают о нем во всех подробностях
с точной датой и временем разговора и показывают
соответствующую запись

Изобилие маскировок
Я всегда разделяю людей на две группы, на тех, кто
живет, основываясь на заведомой лжи, и тех, кто
живет своими убеждениями, ложными, но
кажущимися им правдой.
Кристофер Хэмптон (р. 1946)
Когда вы видите набор цифр, в особенности если это
компьютерная распечатка, вы склонны верить этому, не
правда ли? Я — не слишком. Компьютер хорош лишь
настолько, насколько хороши данные, которые в него
введены, а делают это люди, а среди них и Мастера
корпоративной политики, а они лгут. Как я уже упоминал,
Мастера корпоративной политики часто лгут, и для этого
используют в том числе и компьютеры.
И что же стоит за маскировкой в виде цифр? Цифровая
маскировка — это ситуация, когда вы обрушиваете на голову
своего начальника такое количество цифр и данных, что он
вынужден уступить вам. Это не значит, что он понял все эти
цифры, — системы расчетов сегодня настолько сложны, что даже
специалисты не сразу разбираются в подобного рода
информации, — он просто доверяет тому, что вы ему говорите.
Цифры не лгут, не правда ли? Неправда! Говорят еще и так:
«Цифры не лгут, вот только пользуются ими лгуны». И это
правда, но большинство боссов не знают об этом. Многие
пронырливые Мастера корпоративной политики используют
компьютер, чтобы замаскировать свои промахи и недочеты в
работе и за счет этого выиграть время. Когда их схватят за руку,
они всегда свалят вину на компьютер
С отличным примером цифровой маскировки я
столкнулся в самом начале моей карьеры, когда был
финансовым менеджером в одном подразделении большой
фирмы, занимавшейся электроникой. Подразделение, в
котором я работал, несло огромные убытки. Менеджмент был
отвратительный, а попытки конкурировать с Японией и
Кореей оборачивались сплошной чередой неудач. Вице-
президент корпорации решил просмотреть финансовую
отчетность, прежде чем закрыть все подразделение. Мы
провели три дня, обрабатывая бухгалтерские книги, и затем
разработали целую историю, которая должна была убедить
совет директоров в том, что дела пойдут на поправку в
течение трех месяцев и нас не надо ликвидировать. Когда
вице-президент показал мне конечные цифры, я сказал ему,
что все это «полное дерьмо» и цифры эти никуда не годятся.
Его ответ был следующим: «Никто, кроме вас, не знает, что
цифры никуда не годятся, и если вы не скажете об этом, я тоже
этого делать не буду. Хотите вы здесь работать или нет?» Я
понял суть его высказывания. Он отправил отчет в главный
офис, и нас не стали закрывать.
Ту же самую логику я использовал впоследствии
неоднократно. Никто не знает, точны мои цифры или нет, за
исключением меня самого. Я подправляю их, когда мне это
нужно. Цифровая маскировка срабатывает практически
всегда, особенно в сочетании с системой защиты на случай
поражения. Если ваши цифры основаны на допущениях, и эти
допущения оказались несоответствующими реальными
фактам, как оно
обычно и бывает, никто не сможет вас в этом обвинить, если
цифры выглядят убедительно.
Другой вариант цифровой маскировки — перегрузить
собеседника цифрами. Менеджеры, как правило, удерживают
в голове одновременно лишь несколько цифр. Перегрузите
их! Если вы это сделаете, они попросят вас объяснить, что
стоит за приведенными цифрами. Вы это сделаете, как всякий
хороший Мастер корпоративной политики, объясните так, как
надо, не правда ли? Руководители высшего ранга обычно
становятся ленивыми — они ждут, пока кто-нибудь
обработает и интерпретирует для них информацию и
подскажет, как ее воспринимать. Воспользуйтесь этим
преимуществом!

Контроль за приоритетами
Когда людей извлекают из их глубин, они теряют
голову, как бы прекрасно ни удавалось им блефовать.
Ф Скотт Фитцджеральд (1896-1940)

Ваше руководство хочет, чтобы вы за свои тридцать фунтов
выполняли работы на все пятьдесят? Такое происходит
сплошь и рядом, не так ли? Так бывало и со мной, и я уверен,
что я это преодолел. Мне кажется, они хотят получить
«кадиллак», но заплатить за него как за дешевую машину. Как
можно бороться с этой постоянной угрозой? Вы не можете
делать все, что от вас потребуют, но если не делать, то вам
грозит провал. Как спасти себя?
Я называю этот прием контролем за приоритетами. Я
отправляюсь к своему боссу, тоже Мастеру корпоративной
политики, и прошу его о помощи. Я говорю ему, что не могу
справиться со всеми делами, и поэтому что-то придется
пропустить. Пока не случилось катастрофы, первая реакция
начальника обычно — заставить персонал работать
сверхурочно, но они и так работают сверхурочно в течение
последних нескольких недель. Все равно нам не удается
достичь всех намеченных целей. Если он хороший политик, он
скажет, что я должен сделать все, что в моих силах. Если он
хороший начальник, он станет обсуждать со мной ситуацию,
чтобы достичь взаимопонимания и определить приоритеты и то,
какое влияние окажет на общую
картину отказ от одного из них. Совместно мы определим, что
можно пропустить, а что нельзя. Хороший Мастер
корпоративной политики не позволит вовлечь себя в
выработку какой бы то ни было схемы приоритетов — а что
если он ошибается? Если вам повезет, вы получите от него
указание, что является приоритетом номер один, но на
большую помощь рассчитывать не приходится. Попробуйте
действовать другим путем и запишите в дневник результаты
своих усилий.
Что же вам делать? Зафиксируйте в дневнике свои
вопросы и ответы шефа и разработайте систему защиты на
случай поражения (с учетом принципа молчаливого
одобрения). Когда вы дадите своему боссу знать, что все
записываете, а он будет знать, что вы просили о помощи в
определении приоритетов и зафиксировали это в письменном
виде, он будет тщательно следить за своими ответами.
Большинство руководителей среднего ранга не являются
истинными Мастерами корпоративной политики. Они еще
вполне человеческие существа, а потому помогут вам с
определением приоритетов. Чем выше вы поднимаетесь, Тем
меньше вы можете рассчитывать на чью-то помощь. Когда вы
достигнете уровня настоящих менеджеров (более 50 человек
в подчинении), рассчитывайте только на себя. Тот, на кого вы

<<

стр. 2
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>