<<

стр. 3
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

работаете, прежде всего заботится о собственных интересах,
причем так же усердно, как и вы. Но тем не менее спросите
его о приоритетах и запишите его ответ — позднее это может
спасти вам жизнь. Это настолько важный аспект выживания,
что я еще вернусь к нему в других ракурсах в главах 13 и 14.
Это оружие чудовищной силы, способное разрушить всю
карьеру.

Бумажная защита
Мы в ответственности за действия, представляющие
собой реакцию на обстоятельства, за которые мы не
несем никакой ответственности.
Аллан Масси (р. 1938)
Да, нечто подобное мы уже обсуждали раньше, разрабатывая
защиту на случай поражения, но теперь вам следует
заручиться необходимыми бумагами, которые можно
использовать, если в дело вовлечен не только ваш
непосредственный началь-
ник. Это можно применять и в общении со своим боссом, но
обычно в такой ситуации это вызывает раздражение.
Как работает этот прием? Очень просто: вы просто пишете
письмо тому человеку, который не выполнил свои
обязательства, указывая ему на это обстоятельство и
сообщая, к каким печальным последствиям привело его
бездействие. Случится одно из двух. Во-первых, он может
вас просто проигнорировать. Если он поступит таким
образом, подождите некоторое время и направьте ему еще
одно письмо. Он может по-прежнему игнорировать вас, но
это даже хорошо, потому что, когда начнется расследование,
у вас будет на руках письменное доказательство того, что вы
пытались наладить ситуацию, но тот болван, которому вы все
время писали, палец о палец не ударил, чтобы исправить
положение.
С другой стороны, ваш адресат может взяться за дело и
ликвидировать образовавшийся прорыв в делах, но если он
Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте на это. В
таком случае он скорее всего отошлет ваше письмо назад,
заявив, что случившееся — не его вина, он не смог выполнить
обязательства по таким-то причинам, или все сделает после
того, как произойдет то-то и то-то. Типичный Мастер
корпоративной политики переложит ответственность на
другой отдел и сделает это в письменной форме. Он может
поставить об этом в известность обвиняемый им отдел или не
поставить (об этом подробнее речь пойдет в главе 11), но в
любом случае он переведет стрелки на других. Если он это
сделает, начинайте всю процедуру сначала.
Цель данного раздела — убедить вас в том, что необходимо
заручиться бесспорными подтверждениями ваших попыток
решить проблему, причем доказательства эти должны быть
всегда под рукой. Когда проблема разрастается и дела идут из
»рук вон плохо, кто-то из высшего руководства непременно
включится и захочет узнать, почему менеджеры низшего ранга
до сих пор не справились с проблемой. Он платит им за
решение проблем.
Большинство Мастеров корпоративной политики знают,
зачем вам нужны подобные письма. Они сами постоянно
пользуются этим приемом. Когда они получают письмо, они
учитывают все последствия бездействия. Если вы получили по-
добное письмо от кого-то, либо быстро решайте проблему, либо
пишите в ответ письмо, обвиняющее в создании проблемы кого-
то еще. Обязательно сохраняйте экземпляры всех писем.

Перл-Харбор
Кому суждено быть повешенным, тот не утонет.
Французская поговорка (XIV в.)
Ближайшим родственником предыдущего метода является
тот, который называют «Перл-Харбор». Полагаю, это название
ему дали по аналогии с тактикой генерала Джорджа
Маршалла во время Второй мировой войны. Он, как известно,
написал письмо командиру базы Перл-Харбор о том, что остров
должен быть готов к внезапной атаке с воздуха и оборона
должна быть значительно усилена. Написал он это письмо
задолго до нападения японской авиации на Перл-Харбор.
Смысл этого приема заключается в том, чтобы составлять
досье всех промахов и всех неудач, вообще всякого рода
подобной информации, до которой вы только сможете
дотянуться своими грязными ручонками. Почему? Возможно,
эти сведения понадобятся вам, если дела пойдут плохо или
если кто-то решит выступить против вас. Письма, записи в
дневнике, копии всей корреспонденции по поводу конкретной
темы, все, что может пойти вам на пользу, должно тщательно
сохраняться.
Как вы можете использовать эффект Перл-Харбора?
Осторожно. Я записываю все, что случается в моей жизни, в
дневник, а когда заканчиваю очередную книжку, загружаю
данные в базу компьютера. Это дает возможность подбирать
материалы по каждому человеку, по хронологии и тематике.
Все это плюс мои папки и файлы с корреспонденцией
составляют необходимый мне запас информации. Это может
стать сильнейшим аргументом, когда придут охотники за
скальпами: вы тут же укажете, что четырнадцать раз
говорили Джо Блоу о проблеме, написали ему шестнадцать
писем, пытаясь заставить его решить свою часть проблемы. И
тогда скальп, который снимут, будет не вашим.
Девиз бойскаутов — «Будь готовь. Имея в запасе папку на
случай Перл-Харбора, вы будете всегда готовы.
Избирательность слуха
Противоположность речи — не выслушивание.
Противоположность речи — ожидание.
Фран Лебовиц (р. 1951)
Руководство по большей части обладает своего рода
туннельным зрением. В большинстве случаев люди
становятся руководителями, менеджерами высшего ранга
благодаря определенным навыкам и опыту, и они оценивают
услышанное с точки зрения этого своего опыта. Если у них
не было практики в какой-то конкретной области, они
склонны не доверять тому, что вы будете им говорить, и если
вы заявите, что небо скоро рухнет на землю, они не примут
это во внимание, поскольку на их памяти такого не
случалось. Если они не хотят слышать о чем-то или не
могут это понять, зачем тратить время, рассказывая им это?
Могу ли я предложить вам не рассказывать руководству
о скором падении небес? Конечно, нет. Я говорю вам, что они
скорее всего не захотят это услышать или не поймут, о чем идет
речь, а потому особенно важно задокументировать тот факт,
что вы им об этом говорили. Они скажут вам, что надо
усерднее работать, привлечь больше людей для решения
проблемы — стандартные ответы Мастера корпоративной
политика, — но они так и не поймут сути ваших слов.
Несколько лет назад я столкнулся с типичным примером
такой ситуации. Мне необходимо было объяснить одному из
наших основных клиентов, во что обойдется моей компании
одностороннее расторжение долгосрочного контракта с его
стороны. Вице-президент нашей компании, безусловно
Мастер корпоративной политики, под давлением своего
начальника вынужден был сказать ему, что составление
подобных расчетов займет три недели. Я немедленно заявил
вице-президенту, что совершенно невозможно выполнить
это задание в такой срок, но он меня не услышал. Неделю
спустя я повторил ему то же самое, и снова — еще неделю
спустя. Когда прошли три недели, он потребовал
представить ему цифры, и я ответил, что у меня их нет —
подобные расчеты займут по
меньшей мере три месяца, и даже тогда цифры будут
недостаточно надежными, чтобы пройти аудиторскую
проверку, поскольку счета на материалы и расчеты баланса
оборудования не будут выполнены абсолютно корректно. Он
велел привести все в полный порядок и дать расчетные
цифры. Я ответил, что полный порядок можно будет навести
через год.
Он выслушал меня, но услышал лишь то, что потребуется
три месяца для составления расчета. Через три месяца под
сильным давлением я дал вице-президенту требуемые цифры.
Они были весьма значительными и не вполне точными,
поскольку счета на материалы были проверены лишь на 50
%, а расчеты баланса оборудования — и того меньше. В
течение этих трех месяцев мы еженедельно встречались и
обсуждали, как идут дела. Он хотел, чтобы я сказал ему о том,
что наблюдается значительный прогресс в делах и что вся
работа будет полностью выполнена в течение этих трех
месяцев. Я говорил ему то, что он хотел услышать, а также
регулярно повторял, что цифры будут неточными. Но он
каждый раз слышал только то, что хотел услышать, и, считая
работу выполненной полностью передал полученные расчеты
вице-президенту по финансам. Аудиторская проверка
принесла нам крупные неприятности, после чего состоялась
следующая беседа:
Вице-президент: Почему вы не сказали мне, что цифры
весьма неточные?
Я: Я говорил. Много раз, в частности и в тот момент, когда
отдавал вам расчеты.
Вице-президент: Чушь, вы этого не говорили!
Я: Я могу доказать. (Я вытаскиваю свой дневник и
показываю ему даты каждого разговора и все подробности.)
Вице-президент: Ну хорошо, вы говорили мне это. Я не
слышал. Вы должны были добиться того, чтобы я вас услышал.
Я: Я пытался, но, возможно, мне нужно было больше
стараться.
Всегда отпускайте больших начальников с крючка, как
только сможете. Если вы заявите даже самому опытному
Мастеру корпоративной политики со всем тактом, на который
способны, что он попал впросак исключительно по
собственной вине, он возненавидит вас навеки.
Говорите им то,
что они хотят услышать
Людям не нужно говорить то, что может показаться им
слишком болезненным; тайные глубины человеческой
природы, физиологически определенные, могут
оказаться невыносимыми для сознания и принести
вред.
Маргарет Атвуд (р 1939)
Как и предыдущий, так и этот раздел мы должны начать с того,
что руководство слышит лишь то, что оно само хочет слышать.
Если вы говорите им что-то отличное от ожидаемого ими, вы
рискуете спровоцировать их на вспышку агрессии или, в
лучшем случае, можете ожидать, что они вас просто не
услышат. Вы также рискуете заработать репутацию человека
с неправильными установками, который не способен работать
в рамках программы. Если вы Мастер корпоративной
политики, сумейте обратить это свойство руководства себе во
благо.
Начальство не желает слушать о провалах своей
организации. Итак, что же тогда говорить? Только то, что они
хотят услышать, и крайне осторожно намекнуть на те
проблемы, которые необходимо срочно решать. Вот пример
такого разговора:
Вы: Склады, которыми вы управляете, работают на
сегодняшний день просто отлично.
Босс: Да, это так. Я лично слежу за каждым из направлений
работы, мои ребята отлично справляются.
Вы: Я никогда не видел столь эффективной организации
работ. Они обрабатывают огромное количество поступлений и
отправок ежедневно.
Босс: Я сам иногда удивляюсь, как им это удается.
Вы: Знаете, этот отдел контроля за производством не очень
доволен тем, как они поставляют со склада такие-то детали.
Если бы они только могли понять, какую огромную работу вы
проделываете каждый день и час!
Босс: Я как раз занимаюсь этим вопросом.
Вы: Уверен, они скоро поймут, как много вы для них делаете.
Босс: Пожалуй, мне стоит еще раз отследить ситуацию на
этом направлении, посмотреть самому, что там можно
улучшить. Как вы думаете?
Вы: Это может серьезно разрядить обстановку. Если я
скажу им, что вы лично проверите, как идут дела, они
наверняка не пойдут с жалобами к вице-президенту.
Что вы только что сделали? Вы успешно провели беседу
с боссом — сообщили ему, что работники склада запустили
определенный участок работ, но при этом говорили
начальнику лишь то, что он хотел услышать, то есть: «вы —
отличный руководитель». И в конечном счете, вы добились
того, чтобы начальник взялся за решение проблемы.
Сообщать боссу то, что он хочет услышать, гораздо умнее,
чем говорить ему правду. Применяйте этот тактический
прием осторожно, но не сомневайтесь в его эффективности,
однако будьте готовы к тому, что ваши подчиненные
непременно будут пользоваться им в общении с вами.
Независимо от того, насколько часто вы повторяете своему
персоналу, что хотите слышать только правду, они
интерпретируют эти слова единственным образом — что вы
категорически не хотите слышать никакой правды. Будьте
осмотрительны!

Резюме
Провалы и неудачи идут нам на пользу. Все мы терпим
поражения, если нет — значит, мы и не пытались ничего
сделать. Когда вы видите, что приближаются неприятности,
а после чтения этой книги вы сможете распознавать
грядущие неудачи, необходимо заранее позаботиться об
убедительных оправданиях и объяснениях причин неудачи.
Теперь вы знаете девять различных способов выжить в
случае, когда провал неминуем. Вы знаете, как удержаться
на плаву, как важно не повторяться с одними и теми же
приемами. Вы знаете, как отделять себя от неудачи,
подготовить защиту на случай поражения, разработать
систему маскировок, выстроить контроль за приоритетами,
вовремя написать письма и как накопить папки-досье на
случай Перл-Харбора. Мастера корпоративной политики
слышат лишь то, что хотят услышать, и говорят руководству
то, что хочет слышать оно. Будьте осмотрительным и
осторожным, поскольку Мастера корпоративной политики
применяют все эти приемы по отношению к вам, как только им
нужно что-то от вас получить.
Собирая падаль,
представляйте себя
настоящим охотником

Если вы все еще не поняли этого, объясняю: провалы требуют
решительных шагов, и эти шаги должны выглядеть разумными
и обеспечивать хорошие шансы на достижение успеха.
Некоторые общепринятые способы, которые редко помогают
решить проблему, но дают время для поиска настоящего
решения, будут представлены в этой главе. Старейший в мире
трюк — реорганизация. Если это не удовлетворит
нападающих, Мастер корпоративной политики покупает
новую компьютерную систему или создает команду тигров.
Когда бюджет оказывается превышен, Мастер корпоративной
политики переделывает его. Сверхурочная работа — типичный
ответ Мастера корпоративной политики на надвигающиеся
неудачи и провалы в работе. Не забывайте и еще одно
основополагающее правило: Мастер корпоративной политики
никогда не терпит поражений. Даже если на самом деле он
провалился, он не провалился. Эта тактика включена в перечень
основных приемов, потому что вас все же может постигнуть
неудача, и тогда она вам потребуется, чтобы доказать
нападающим, что оставить вас в покое и на теплом месте будет
самым правильным решением. Используя эти тактические
приемы, можно справиться с любой неудачей.
Реорганизация
Большинство перемен, которые, как нам кажется, мы
наблюдаем в жизни, по правде говоря, лишь результат
удач и неудач.
Роберт Фрост (1874-1963)
К тому времени, когда вы достигнете уровня менеджмента
средней руки, вы уже хорошо познакомитесь с этой тактикой.
На самом деле, однажды я работал в такой организации, где
настолько часто использовался этот прием, что один из моих
коллег сказал мне: «Если тебе не нравится нынешняя
организационная структура, не беспокойся. В следующем
месяце будет следующая реорганизация, и мы получим
новую структуру. Мы называем это клуб организация-на-
месяц». И он был прав. В течение года, который я провел в этой
компании, у меня были поочередно четыре босса и
полдюжины видоизменявшихся должностных обязанностей.
Какое преимущество дает изменение организационной
структуры? Это позволяет тому, кто производит
реорганизацию, сообщить любому стороннему наблюдателю,
что он:
1) переориентировал свой штат для решения новой проблемы, или
2) взял на работу подходящих людей, или
3) избавился от некомпетентного сотрудника, который завалил все
дела, или
4) поставил во главе слабого подразделения опытного сотрудника,
который наведет там порядок, или
5) переформировал подразделение так, чтобы рабочие группы с
четким кругом обязанностей смогли достичь вдвое большей
производительности труда, или
6) провел реорганизацию, чтобы избежать расширения штата, или
7) создал рабочее место для такого-то человека, который является
побочным сыном/ дочерью президента компании, или
8) сделал нечто такое, что хотел от него руководитель более высокого
ранга.
Я, как и большинство людей, не люблю перемен. Почему же
реорганизация может кому-то доставлять удовольствие?
Реорганизацию проводят не для кого-то другого, а для самого
себя.
Причина проводимой реорганизации — надвигающийся провал
в работе, когда вы знаете, что скоро это станет очевидным для
всех, и пытаетесь спасти свое рабочее место, свою карьеру,
возможность дальнейшего продвижения по службе и все
прочее, что находится под угрозой в случае поражения. Вы
проводите реорганизацию, чтобы показать своему боссу и его
начальству: единственной причиной вашего провала было то,
что структура организации не соответствовала ее задачам, не
было подходя-, щих людей, а не потому, что вы не слишком
подходите для своего места. Вы делаете это, чтобы убедить
руководство, что при новой структуре организации дела пойдут
на лад и вся система будет работать слаженно и безупречно, как
швейцарские часы.
Не лучше ли было бы оставить в покое структуру
организации и предоставить ей работать по-прежнему?
Безусловно, это так, но вам нужно продемонстрировать свою
деловую активность. Вне зависимости от всех прочих
обстоятельств, руководство обычно убеждено, что новое лицо
окажется лучше старого. Они как будто больше доверяют
незнакомому человеку, чем проверенному и опытному. Как вы
думаете, почему профессиональные кадровики, занимающиеся
подбором персонала, получают такие высокие зарплаты?
Руководство хочет видеть новые лица.
Могут ли ненужные изменения разрушить налаженный
механизм и снизить эффективность работы? Без сомнения,
так обычно и бывает. Во-первых, сотрудники, как правило,
недовольны переменами, даже самыми необходимыми. А когда
перемены явно ненужные, они воспринимаются и вовсе
враждебно, исчезает нормальная рабочая атмосфера и
желание стараться. Новых начальников обычно
воспринимают как политических ставленников и пытаются
всячески препятствовать их деятельности. Проводил ли я
реорганизацию? Конечно! Каждый раз, когда мне это было
выгодно.

Новая система
Только человек не желает оставить все так, как оно есть,
но стремится все изменять, и когда он делает это, редко
бывает доволен результатом.
Элспет Хаксли (р. 1907)
Этот прием настолько старый, что меня порой удивляет то, что
он все еще срабатывает, но тем не менее это так. У вас пробле-
мы? Приобретите новый компьютер или другое сложное
оборудование для их решения. Ваш начальник будет
удовлетворен тем, что вы совершили правильный поступок.
Это работает настолько хорошо, что может применяться на
разных уровнях менеджмента, чтобы снять напряжение по
поводу какой-то проблемы. Вот примеры того, как работает
это тактический прием.
Проблема: Производство продукции отстает от графика.
Решение Мастера корпоративной политики: Внедрить
компьютерное обеспечение процесса, чтобы отслеживать все
этапы производства и наладить работу на новых основаниях.
Правильное решение: Бросить заниматься ерундой и
пригласить специалиста-производственника, который сможет
наладить работу.
Проблема: Отдел снабжения все время приобретает не то,
что нужно.
Решение Мастера корпоративной политики: Установить
новую систему оборудования, чтобы было видно, что
необходимо закупать.
Правильное решение: Потребовать от технического отдела
ясно давать задание на закупку материалов и предоставлять
план производства, в соответствии с которым должны
производиться поставки.
Проблема: Качество инвентарных описей отвратительное.
Решение Мастера корпоративной политики: Купить новые
системы программного обеспечения для составления
инвентарных описей, чтобы данные вводились в них в режиме
реального времени и тем самым была обеспечена точность.
Правильное решение: Потребовать от бухгалтеров,
ведущих инвентарные описи, работать тщательнее и точнее,
наказать тех, кто виноват в плохом ведении документации.
Проблема: Мы никогда не знаем, на что расходуем деньги,
пока не становится слишком поздно, чтобы предотвратить
ненужные траты.
Решение Мастера корпоративной политики: Внедрить
новую компьютеризированную систему бухгалтерского
учета, чтобы вести учет расходов в режиме реального
времени, что позволит принимать быстрые решения.
Правильное решение: Заставить бухгалтеров чаще
представлять данные о расходах. Ежемесячный отчет,
который
обычно разрабатывается, больше нужен контролирующим
финансы органам, чем производству как таковому.
Как вы видите в приведенных примерах, всегда можно
найти новую систему, которая будет выглядеть как решение
проблемы. Новая система кажется средством, способным
избавить от прежнего груза.
Все будет хорошо, как только мы установим замечательную
новую систему. Так в чем же проблемы с подобными
решениями? Их несколько, хотя большинство людей не
знают о них. Основная проблема с данными — компьютер
может быть хорош лишь настолько, насколько хороши
введенные в него данные. Как сказал мне специалист по базам
данных: «Загрузил мусор — получил мусор на выходе».
Почему эта система плохо' работает? Потому что в
большинстве случаев она основывается на небрежно
подобранных данных, и предполагаемое техническое решение
будет испорчено несовершенством поступающей информации,
которое сделает новую компьютерную систему дефективной.
Вы когда-нибудь пытались внедрить новую систему? Это
так же трудно, как завести ребенка — я, конечно, не могу
судить о процессе рождения ребенка со всей
уверенностью» у меня не подходящий для этого пол, но вот
что я знаю точно, так это всю степень болезненности
внедрения новой базы данных, программного обеспечения и т.
п. В это время план срывается постоянно, независимо от
качества планирования. Обычные проблемы, связанные с
процессом внедрения новой системы:
теряются данные;
?
программа не устанавливается и не работает;
?
она работает, но оказывается, что ее применение несколько иное,
?
чем ожидалось;
она не нравится пользователям;
?
небольшие недостатки в структуре программы не были очевидны,
?
пока не начался реальный процесс работы и не возникли
проблемы с обработкой реальной информации;
пользователи продолжают работать со старой системой;
?
уволился или временно ушел кто-то из ключевых специалистов,
?
и весь процесс внедрения надо начинать сначала.
Существует множество причин, почему внедрение новых
компьютерных систем проходит так болезненно, но наиболее
распространенная заключается в том, что большинство усилий
затрачивается впустую. Каждая седьмая система,
установленная на реальном производстве, оказывается
непригодной — они не выдерживают проверки реальной
работой, появляется новое поколение программ и так далее.
Как вы можете бороться с этой тактикой? Просто
начинайте задавать вопросы: «Сколько это "будет стоить и
какова будет финансовая отдача?» Также спросите: «Была ли
уже внедрена данная система на производстве и сколько
времени потребовалось на ее отладку?» Еще один вопрос,
который заставит Мастера корпоративной политики крутиться:
«Какова точность обработки данных в существующей сегодня
системе и насколько она может улучшиться при
использовании нового программного обеспечения?»
Системы редко поддаются анализу с точки финансовой
отдачи, которую можно было бы рассчитать еще до их
внедрения. Почему? Ответ состоит в том, что они
предлагаются как алгоритм решения, который может быть
использован при самых разных вариантах затрат. Если
проницательный менеджер проанализирует причины
провала в рамках существующей системы, цена затрат может
оказаться сравнительно меньшей, чем при внедрении новой,
только что выпущенной на рынок компьютерной системы —
особенно при условии, что каждая седьмая система
оказывается непригодной, что открывает новые возможности
использования этого тактического приема.
Применение этого метода происходит следующим образом.
Ваш босс или кто-нибудь из высокого начальства предъявляет
вам претензии в связи с неудачами. Вы отвечаете ему: «Мы
изучаем возможность внедрения новой системы, которая решит
все наши проблемы». Это дает вам месяц или около того, чтобы
заняться решением реальной проблемы. Если вам это удастся
сделать, вы заявляете, что вы пришли к выводу, что следует
пока сохранить существующую систему. Если нет, вы
говорите, что занялись поиском приемлемой по цене и
подходящей для ваших задач новой системы и занимаетесь
расчетами затрат на ее внедрение. Это дает вам еще один месяц.
Если проблему не удается решить и в течение этого времени,
вы, как Мастер корпоратив-
ной политики, можете взяться за внедрение новой системы. Не
беспокойтесь о том, что она может провалиться, поскольку для
ее внедрения вы наймете матричного менеджера, и если
случится неудача, это будет его вина (об этом приеме речь шла
выше). Пригласите другого матричного менеджера и начните
все сначала. Если эта тактика потерпит неудачу в третий или
четвертый раз, возможно, пришло время поискать другую
систему. Если же и на этот раз не удалось добиться позитивных
результатов, оторвитесь от стула и возьмитесь всерьез за
решение возникшей проблемы, которая на самом деле лежит в
основе всех неудач.
В этой главе мы знакомимся с различными вариантами этой
тактики. Позвольте мне привести классический случай.
Однажды, когда я был еще молодым и наивным, у нас были
проблемы с главным поставщиком материалов, который
применил этот тактический прием на мне. В самом начале
нашего общения он назвал мне причину, по которой ему не
удается соблюдать график поставок, — плохая структура его
предприятия. Как только он проведет реорганизацию, он
сможет засыпать мои подразделения всеми необходимыми
материалами. Я выслушал его план реорганизации и
перспективы кадровой политики. Все это произвело на меня
сильное впечатление, так как выглядело очень солидно и
убедительно. Поставщик занялся проведением реорганизации,
но производство не увеличилось ни на йоту — оно осталось
точно таким же, каким было раньше.
Когда три месяца спустя мы встретились, я обнаружил
причину его неспособности обеспечить нормальные поставки.
Настоящей проблемой его предприятия была нехватка
комплектующих. И что же он мне сказал на этот раз? Он заявил,
что собирается внедрить новую компьютерную систему,
которая позволит ему вовремя снабжать подразделения
комплектующими и, таким образом, наладить производство.
По-прежнему молодой и наивный, я купился на это — но
ситуация не улучшилась.
Еще три месяца спустя я вновь посетил это предприятие,
и что же я обнаружил? Они собирались предложить мне
изменение руководящего состава организации. Старый
менеджмент «ничего не может», а новые специалисты решат
все проблемы, которые меня беспокоят. И что же вы
думаете? Они продолжали нарушать график поставок до тех
пор, пока я сам не нашел новый источник снабжения их
предприятия комплек-
тующими и не наладил систему их поставки. Теперь они стали
практиковаться в корпоративной политике на каком-то другом
наивном клиенте, который не читал эту книгу.

Команда тигров
Некоторые великие люди заслужили большую часть
своего величия благодаря способности находить тех, кто
предназначен служить им орудием определенного
качества и силы, которое позволяет им делать их
работу.
Джозеф Конрад (1857-1924)
Хотите, чтобы ваше руководство считало вас настоящим
героем? Соберите «команду тигров» для решения проблемы.
Не имеет значения, чья это проблема, главное — собрать
правильную команду, готовую к решению проблем.
Руководство будет любить вас! Вам необходимо понять, что
руководство обожает тупые идеи вроде этой, поскольку они
создают мир иллюзий, в котором можно одним махом решить
любую проблему. Чтобы проиллюстрировать любовь
руководства к тупым идеям, расскажу, как один мой друг
против своего желания был включен в состав команды по
внедрению новой системы. «Команда тигров» состояла
примерно из десяти человек, размещенных в четырех
различных зданиях, разбросанных по всему городу. Однажды
вечером мы пошли вдвоем выпить, и я посоветовал ему
предложить руководству купить огромный трейлер и
разместить в нем всю команду вместе. Мы долго смеялись над
этой идеей, но руководство купилось на нее, приобрело
трейлер и разместило его на парковке, но не позаботилось
снабдить его туалетом. Команда, естественно, ни разу
трейлером не воспользовалась.
Руководство обожает собирать «команду тигров» для
решения какой-нибудь проблемы. Ход их мыслей примерно
такой: «Я соберу команду избранных, чтобы они изучили
данную проблему и решили ее». Это будет служить
доказательством того, что данный менеджер активно
работает над проблемой, но, с другой стороны, такая команда
может послужить и средством затянуть вопрос (вернитесь и
перечитайте то, что ранее говорилось о комитетах). Однако в
целом, «команду тигров» собирают чаще для решения, а не
для торможения проблемы.
Кого вы можете включить в состав «команды тигров»?
Я обычно выбираю молодых выпускников колледжей и
других идеалистически настроенных людей. Если вы
включите в команду старых многоопытных профессионалов,
они будут подбирать для вас исключительно те ответы,
которые вы, по их мнению, захотите услышать. Почему?
Потому что они совсем не глупы. Если они узнают, что у вас
уже есть идея насчет того, как можно было бы решить
данную проблему, они немедленно согласятся с этим вместо
того, чтобы искать новые пути решения. Таким образом,
они подтвердят то, что думает босс, и не подвергнутся
риску вызвать начальственный гнев, выдвинув идею, которая
боссу не понравится. Если они предложат новую
радикальную идею и она не сработает, они будут виноваты.
Идеалисты об этом не думают, они заинтересованы прежде
всего в том, чтобы сделать работу. Они исходят из
предпосылки, что босс собрал их вместе, чтобы
действительно решить проблему. Также они изначально
предполагают, что у босса нет определенной заранее готовой
идеи о том, как надо действовать, в противном случае
проблема давно была бы решена.
Что вам делать, если вас включили в «команду тигров»?
Знать своего босса. Если он относится к разряду тех людей, что
используют такие команды всего лишь как коллективный
скрепкосшиватель для собственных идей, предложите ему его
собственную идею. Если он относится к числу тех, кто на
самом деле ищет новое решение, в таком случае попытайтесь
разработать такое.
Следует ли вам радоваться, если вас включили в такую
команду? Возможно. В нескольких организациях, где я
работал, руководство составляло подобные команды из тех, кто
ни на что не годился, чтобы они создавали видимость
деятельности и не мешали работать окружающим. Их
невозможно было уволить и невозможно заставить
продуктивно работать. Что делать с такими сотрудниками?
Собрать в «команду тигров» и надеяться, что когда-нибудь они
уйдут сами. В других организациях существовала совершенно
противоположная ситуация. Команды создавались из числа
сотрудников с наиболее высоким творческим потенциалом,
способных обеспечить решительный прорыв
и найти новые пути развития компании. Все зависит от
руководства конкретной компании и философии управления.
Участнику «команды тигров» необходимо помнить одно:
объем определяет цену. Когда вы составляете отчет, начните с
двух страниц резюме — все равно больше руководство
никогда не читает. Остальную часть отчета надо изложить
подробно и длинно. Десятистраничный отчет не потянет
против двух толстых томов, включающих сотню-другую, а то и
тысячу страниц. Сноски показывают, что было проведено
серьезное исследование и все приведенные данные точны.
Каким образом набрать объем? Записывайте все, что только
можно записать. Докладывайте самым подробным образом о
каждом разговоре с каждым лицом, прилагайте копии
протоколов встреч, полные копии всех представленных вам
документов и все прочее, что может иметь хотя бы малейшее
отношение к теме отчета.
Если вы — босс, исходите из того, что создание «команды
тигров» даст вам время, а может быть, и реальное решение
проблемы. Вы когда-нибудь обращали внимание, что у
президентов всех стран есть приближенные комитеты и свои
команды? Если действительно требуется решение, они могут
воспользоваться рекомендациями этих «команд тигров», но
часто ли они это делают? Весьма редко. Президент использует
свою «команду тигров» для демонстрации, чтобы дать
избирателям почувствовать, что он заботится о ходе дел и
чтобы купить себе время, пока проблема не решится как-
нибудь сама собой или пока не появится решение, которое
покажется ему удовлетворительным. Когда бы ни спросили
президента, что он делает для решения проблемы, он может
сказать: «Я создал "команду тигров" (специальный комитет)
для изучения данной проблемы, и как только они будут
готовы, я немедленно приму решение». Является ли это
приемлемым ответом? Во всяком случае это срабатывает уже
долгие годы.
«Команды тигров» — полезный инструмент для объяснения
того, что вы делаете для решения проблемы. Обычно
слушателям нравится такой ответ, и это дает Мастеру
корпоративной политики достаточное время, чтобы решить, что
делать с данной проблемой в реальности. С другой стороны,
принцип «команды тигров» можно использовать и для того,
чтобы изолировать ту-
пиц в своей организации, от которых вы хотели бы избавиться,
то есть создать своего рода заказник для будущего отстрела.
Я рекомендую вам использовать несколько «команд тигров»
одновременно, в особенности если у вас действительно есть
проблемы, ведь за бездействие начальство может вас
уничтожить.

Переделать бюджет/прогноз
Вы можете все время дурачить всех окружающих, если
реклама организована правильно и ваш бюджет
достаточно велик.
Джозеф Э. Левин (р. 1905)
Провал бюджета может иметь несколько причин. Это может
означать, что вы не умеете планировать предстоящие расходы,
или что вам не удается управлять собственным
подразделением так, как вы бы того хотели, или
совокупность многих мелких причин привела к потере
контроля над бюджетом. Какую из причин выберете? Вы
лучше знаете ответ на этот вопрос.
Что же вам делать, если вы поняли, что не укладываетесь
в бюджет и при этом знаете, что кое-кто из финансового отдела
собирается прийти к вам с проверкой и держит топор
наготове? Надо ли вам немедленно начинать искать новую
работу? Или стоит подобрать виноватого? Или переделать
бюджет? Возможен каждый из этих путей, но в данном разделе
речь пойдет только о последнем.
Бюджет — это орудие, созданное руководством, чтобы
удержать в своих руках контроль за действиями в подчиненной
ему организации. Как уже говорилось выше (в связи с тактикой
переговоров), когда вы представляете бюджет, бухгалтеры
всегда его урезают, а затем то же самое делают руководители
крупных подразделений и организации в целом. Прежде всего
вам следует понять, что руководители используют бюджет как
средство контроля за вашим поведением и отличный способ в
любой момент надавить на вас. Никто не может всегда и в
малейших деталях укладываться в рамки бюджета, а это дает
-большим боссам повод гневаться на вас — им приятно
подловить вас на законном основании. Если вы достаточно
умны, то быстро поймете, что ваши минимальные потребности
гораздо выше границ бюджета. Неспособность верно оценить
ситуа-
цию делает вас отличным кандидатом на увольнение при
следующей чистке персонала.
От руководства компании зависит, использовать бюджет
как оружие против кого-то или благополучно игнорировать.
Оба этих подхода следует признать непродуктивными.
Бюджет должен быть ясным, а исполнение его — регулярно
отслеживаться, и умный Мастер корпоративной политики,
независимо от накопленного практического опыта, всегда
соблюдает это правило. Но вы никогда не угадаете, в какой
момент произойдут перемены в менеджменте.
Как же выкрутиться, если вы превысили бюджет? Хорошо
иметь друга в бухгалтерии. Если у вас его нет, единственное,
что остается, — иметь под рукой самые подробные записи и
отчеты обо всех тратах, которые в конечном счете привели к
превышению бюджета. Также может помочь, если при
представлении бюджета вы основывались на цепи
предположений и допущений. Если очередное допущение не
оправдается или ситуация обернется неожиданным образом,
не так, как было запланировано, у вас будет хороший предлог
для запуска механизма переделки бюджета. Если вы
превысили бюджет или знаете, что это вот-вот произойдет,
полезно приготовить точное и ясное обоснование тому,
почему это произошло. Вы можете пойти к вице-президенту и
показать ему, за счет чего был превышен бюджет. Если вы не
можете этого сделать, вас признают неэффективным
менеджером — и вы сами знаете, что случается с таковыми.
По меньшей мере, раз в неделю я присаживаюсь на
пятнадцать минут и размышляю о подходящих оправданиях в
случае превышения бюджета. Я веду текущий список таких
оправданий в начальной части моего дневника. Также у меня
всегда есть один или два человека из числа подчиненных,
которые занимаются исключительно отслеживанием
бюджета и выявлением реальных причин его нарушения. Я не
говорю руководству правду, но я ее знаю и всегда наказываю
тех, кто на самом Деле виноват. Эти сотрудники, которые
следят за исполнением бюджета, также подбирают для меня
информацию, которая может пригодиться в случае, если меня
втянут в битву вокруг разработки бюджета. Я сообщаю им,
если хочу что-то выкинуть из бюджета, и именно они дают мне
огромное количество мо-
тивировок, позволяющих мне поддерживать дела в порядке.
Обычно я располагаю большим набором данных, чем
необходимо, когда ко мне приходят финансовые проверки.
Мне нравится осуществлять то, что я называю
профилактическим осмотром исполнения бюджета. Если я
заранее знаю, что не удается уложиться в бюджет, я
предпочитаю сообщить об этом главному бухгалтеру или
вице-президенту — в зависимости от того, в чьих руках
реальная власть — задолго до того, как он сам об этом узнает. Я
говорю ему, что не уложусь в бюджет, и объясняю почему.
Это я делаю с двумя целями. Первая — показать главному
бухгалтеру или вице-президенту, что я профессионал и знаю,
что делаю — или хотя бы создать у них такую иллюзию. Вторая
— это обеспечивает мне защиту на случай неудачи. Он не
сможет уже слишком гневаться на меня, если я еще месяц
назад приходил и сообщил, что я в беде, просил его совета в
решении этой проблемы и так далее. Всегда спрашивайте
совета у бухгалтеров и аудиторов. Они похожи на специалистов
по обработке данных — такие же зацикленные на своем
самолюбии. Я могу сказать это со всей ответственностью,
поскольку сам являюсь аудитором корпорации и менеджером
по обработке данных.
Бюджет — это постоянная головная боль. Вам приходится
тратить массу времени, изучая процесс его разработки и
осваивая методы контроля над его соблюдением. Знать, когда
вы попали в беду, и применять тактические приемы Мастера
корпоративной политики, — значит получить шанс спасти
самого себя. Несоблюдение бюджета — одна из наиболее
распространенных причин, из-за которых менеджеры теряют
рабочие места и покидают корпорации, теряясь где-то в ночи.

Сверхурочная работа
По-настоящему усердная работа еще никого не убила,
но я вот думаю, а почему бы этому и не случиться?
Рональд Рейган (р. 1911)
Вот эту наживку проглатывают все начальники до одного.
Ничто не способно больше убедить босса в вашем усердии, чем
ваша готовность работать сверхурочно вместе со всем вашим
штатом сотрудников. Почему? Давайте взглянем на ситуацию
с его точки зрения. Если вы потерпели неудачу и не работали
сверхурочно, значит вы недостаточно усердны и не слишком-
то стремились добиться успеха.
Другая причина, по которой начальники любят
сверхурочную работу, состоит в том, что это позволяет им
получить результаты, не нанимая дополнительных
сотрудников, что все руководители ненавидят делать. Если вы
говорите им, что решение проблемы заключается в найме
дополнительных людей, им хочется выкинуть вас вон из офиса.
Если же решение предполагает, что надо заставить лентяев
поработать усерднее, они улыбаются и одобрительно кивают
головой. Сверхурочная работа — единственное решение,
которое никогда не вызывает возражений у руководства. Если
вас спрашивают, почему вы до сих пор не начали работать
сверхурочно или почему вы дожидались провала, чтобы начать
работать сверхурочно, вы можете ответить, что надеялись
добиться успеха, не прибегая к этому, чтобы уложиться в рамки
бюджета. Убедительно, не правда ли?
Что вам делать, если вы работали сверхурочно, причем в
течение долгого времени, и все же провалились? Причина
неудачи в том, что у вас не было достаточного штата
сотрудников для выполнения этой работы. Ответ Мастера
корпоративной политики — вам не нужны сверхурочные часы,
надо работать продуктивнее, а не больше. Человек, не
умеющий плавать, не выплывет за счет того, что будет
сильнее молотить руками по воде. Вам нужна
квалифицированная помощь!
Как возможно управлять коллективом, который работает от
50 до 60 часов в неделю в течение многих месяцев и получил от
вас обещание, что скоро это закончится, но вы приходите и
говорите, что придется продержаться еще месяц или два?
Как удержать их от желания повесить вас на ближайшем
дереве? Запомните, вы — Мастер корпоративной политики, а
Мастера корпоративной политики порой лгут или хотя бы
скрывают часть правды; скажите им, что все уже вот-вот
закончится, освобождение совсем близко. Постарайтесь
избежать конкретности, но если они прижмут вас к стенке,
назовите разумные сроки — такие, которые, на ваш взгляд,
покажутся им приемлемыми, — и пообещайте, что после этого
все закончится. Когда это время придет, повторите ту же
процедуру (вернитесь и перечитайте раздел о том, как
удержаться на плаву).
Сверхурочная работа — одна из немногих тактик, которые
срабатывают всегда, это я вам гарантирую: руководство
заглатывает эту наживку, особенно если за дополнительное
рабочее время не нужно платить. Используйте этот прием!

Резюме
Никто не любит неудачников. Никто не любит выслушивать
оправдания. Вы потерпели неудачу, и с этим ничего не подела-
ешь. Если это так, не признавайте этого, но предлагайте меры
которые повлекут за собой временный сбой в функционировав
нии организации. Реализуя подобное решение, причем делая
это до того, как катастрофа станет очевидной для всех, вы
спасете свою жизнь и сумеете избежать потери скальпа, когда
начальство придет проверять вашу работу. Обдумайте
варианты реорганизации, новые системы, создайте «команды
тигров, переделайте бюджет или заставьте свой штат работать
сверхурочно. Все эти тактические приемы срабатывают.
Любой ценой
сохраняйте свое реноме

Поражения терпят все — за исключением Мастера
корпоративной политики. Однако, если вы не рискуете, вы,
конечно, не потерпите поражения, но и не достигнете успеха.
Мир принадлежит тем, кто рискует и иногда проигрывает.
Секрет вашего успеха будет зависеть от контроля за уровнем
опасности и того, насколько убедительно вы сумеете
разорвать связь между собой и поражением или перенести
его на кого-то другого или что-то другое.
Эта глава представит вам многие полезные тактические
приемы, направленные на организацию обороны. Когда вы
падаете, волки набрасываются на вас, пытаясь перегрызть
вам горло. Приемы, о которых сейчас пойдет речь, — это
методы выживания, которые помогут, когда не сработали
ранее описанные в этой книге приемы. Профилактические
процедуры намного дешевле и гораздо эффективнее, чем
лечение болезни — миллиграмм профилактики действеннее
килограмма лечения. Но иногда вы нуждаетесь и в лечении.
Многие Мастера корпоративной политики никогда не
признавали поражения. Запомните главное правило: Мастера
корпоративной политики никогда не проваливают дело.
Некоторые из них действуют честно и на самом деле
стремятся хорошо
управлять компанией или организацией. Многие ищут
причины собственных неудач в действиях других — валят с
больной головы на здоровую. Кто-то ищет козлов отпущения
среди своих подчиненных или посредников или винят систему
обработки информации. Бывают даже такие, которые
утверждают, что всего лишь следовали указаниям высшего
руководства. И все они, идя разными путями, приходят к
одному результату — формированию у окружающих стойкого
убеждения в том, что Мастер корпоративной политики
непогрешим.

Это не поражение
Чтобы все шло правильно, надо родиться удачливым
или сделать себя таковым. Никогда не отчаиваться.
Освоить приемы, как заставить людей помогать вам и
принимать в вас участие. Поможет небольшая сумма
денег, но вот что действительно необходимо, так это
способность никогда — я повторяю — никогда, ни при
каких обстоятельствах не признавать факты.
Рут Гордон (1896-1985)
Без сомнения, лучшим ответом на поражение является
утверждение, что нет никакого поражения. Если вы не
соглашаетесь с тем, что это провал, все доказательства
существования этого провала оказываются лишь частным
мнением ваших обвинителей. Доказывать подобные вещи
трудно, если вы используете трюки Мастера корпоративной
политики.
Почему надо отрицать провал? Вы отрицаете его, потому
что, как только ваше имя будет ассоциироваться с
поражением, вы будете считаться неудачником. А неудачникам
нигде нет хода. Я видел множество способных людей, однажды
потерпевших большое поражение, которое стало окончанием
их карьеры и деловой смертью. Цена, которую вы должны
платить за успех, — риск провала. Если вы проиграли,
отрицайте с абсолютной убежденностью, что это было
поражение.
Трудно ли доказать поражение? Очень! Подумайте о
неудачах в своей жизни. Кто-то из ваших детей
рассказывает вам заведомую ложь. Можете ли вы доказать
это? Почти никогда! И что вы делаете? Вы слушаете ребенка
и затем либо наказываете его, несмотря на отсутствие прямых
доказательств лжи,
либо делаете вид, что поверили. То же самое происходит в
корпорации. Ваше руководство может быть уверено в том, что
вы лжете, но если оно не может этого доказать — а обычно так
это и бывает, — чаще всего ваши слова принимаются на веру.

Честность — лучшая политика
Ничто не удивляет людей больше, чем здравый смысл
и честность в поступках.
Ральф Уолдо Эмерсон (1803-1882)
Если вы понимаете, что вам не удастся с успехом отрицать
нечто, признайте это. Честность может в той или иной мере
спасти вас от кары, если у вас подходящий босс. Некоторые
начальники считают ошибки неизбежным элементом работы,
такого же мнения придерживаюсь и я. Если и ваш
начальник думает так же, честность послужит вам
единственной защитой. Если вы честны и лояльны, а ваш босс
не является Мастером корпоративной политики, возможно, он
попытается спасти вас. Если он Мастер корпоративной
политики и нуждается в вас лишь как в средстве самому
уцелеть, не исключено все же, что он попробует вас спасти.
Забавно, но как-то раз я и сам совершил страшный промах
и признался в этом своему боссу. Поскольку с этого момента он
тоже был частично связан с моей неудачей, мы обсудили
ситуацию, и он предстал перед собственным начальством с
историей, в которой я выглядел человеком, совершившим
более, чем возможно было бы от меня ожидать. Он также
сказал им, что я все еще напряженно работаю над ликвидацией
последствий провала, но в любом случае в глазах начальства
все выглядело так, словно я не только не проиграл, но,
напротив, одержал победу.
Мой босс принял мой промах и помог мне. Я проделывал
это неоднократно, но обычно стараюсь не повторять подобные
эксперименты слишком часто. Я сообщаю боссу о любых
небольших неудачах, которые происходят в работе, поэтому,
когда в результате серии мелких промахов возникает по-
настоящему большая неприятность, он к ней подготовлен и
почти всегда является соучастником моего провала. Только
в нескольких случаях я получил взбучку за неудачу в работе.
Честные люди совершают рекордное число возрождений из
праха и почти всегда получают новый шанс подняться — на
своем опыте я могу утверждать это. Большинство
процветающих Мастеров корпоративной политики сами
неоднократно
терпели поражение и потому охотно дадут вам шанс, когда дым
от взрыва рассеется. Возможно, это займет год или около того,
но если вам нравится данная компания и вы готовы подождать,
в таком случае будьте честны и признавайте свое поражение,
не пытаясь переложить ответственность за него на чужие
плечи. Даже в тех случаях, когда провал является результатом
чьего-то еще промаха, порой в ваших интересах принять вину
на себя.
Я люблю честных людей и доверяю им. Я всегда
предпочитаю честных сотрудников тем, в которых я никогда
не могу быть уверен. Я всегда даю честным людям второй
шанс, так поступает и большинство Мастеров корпоративной
политики.

Смещение центра внимания
Истинное искусство памяти заключается в искусств
внимания.
Сэмюел Джонсон (1709-1784)
Позвольте привести вам пример этого тактического приема,
который вы сможете немедленно применить на практике.
Иногда я прихожу домой позже обычного, потому что захожу
куда-нибудь, чтобы выпить с друзьями после работы. Моя
супруга сердится, так как я не позвонил ей и не предупредил,
что задержусь. Каков мой ответ? Я всегда пользуюсь одним и
тем же приемом — я гневно восклицаю: «Посмотри на этот
дом! Это просто бардак. Чем ты занималась, пока меня не
было?» Что я сделал? Я сместил центр внимания с моего
промаха на ее собственный, в данном случае на отсутствие
порядка в доме. О чем мы после этого говорим? Виноват уже не
я, а она, и спор идет о ее недочетах, а не о моих. Кстати, она
использует эту тактику на мне тоже.
Следующие разделы будут посвящены разным способам
смещения центра внимания и тому, насколько легко
перевести разговор со своего провала на чей-то еще.
Обезличенное обвинение
Этот человек как раз для тебя, он обвиняет ботинки за
то, в чем провинились ноги.
Сэмюел Бекетт (1906-1989)
Самый лучший способ уйти от ответственности — сместить
центр внимания, переключить его на другой отдел и повесить
на него вину. Отличие этого приема от других подобных
состоит в его неконкретности. Вы не нападаете ни на кого
персонально, а просто киваете на аморфную массу.
Переложить вину на чужой отдел не означает нажить себе
смертельного врага в лице начальника этого подразделения;
это может, конечно, разгневать его, но главное, что вы
избавитесь от обвинений в провале. Может быть, вам повезет,
и вы найдете честного человека в этом отделе, который примет
всю вину или ее часть на себя. Классическим примером приема
неконкретного смещения центра внимания можно считать
следующее высказывание: «Мой отдел сделал все возможное,
но такой-то отдел подвел нас и не дал нам то-то и то-то, без чего
невозможно было закончить работу. Когда же они, наконец,
начнут действовать согласованно?» Конкретный пример:
«Инженерное решение было неудачным — это невозможно
купить, построить или проверить на практике. Когда
конструкторский отдел покинет свою башню из слоновой кости
и присоединится к остальному миру?» Еще один: «Мы
пытались, но график работ был плохо составлен — сроки
указаны нереальные. Если бы у нас был хороший график, тогда
мы бы все сделали. Почему мы все время должны работать в
соответствии с бестолково составленным графиком работ?»
Вот еще классический пример, который всегда срабатывает:
«Маркетинг, отделы продаж и контрактов приняли за нас
решение, что нам делать, не учитывая наши реальные
возможности; они нас даже ни разу не спросили, можем ли мы
это сделать. Мы приложили все старания, но результат
совершенно недостижим. Когда они начнут интересоваться
нашим мнением?» И последний пример: «Мы делали все
хорошо — по-настоящему хорошо, — пока отдел контроля за
качеством не начал нас дергать по пустякам. Мы бы все
отлично сделали, если бы не мелочные йридирки контролеров
по качеству, которые заставляли нас все
десять раз переделывать или выбрасывать. Мы никогда
ничего не закончим при таких условиях, когда эти идиоты
будут нас непрерывно инспектировать. Когда они, наконец,
наймут инспекторов, которые знают, что делают?»
Надеюсь, вы заметили, как в данных репликах вы все время
снимаете вину с себя и переносите ее на другое подразделение,
а в конце ставите вопрос. Этот вопрос в конце каждого
оправдания является ключом к успеху данного приема. Вы
потерпели неудачу, но вы задаете вопрос своим обвинителям,
что смещает центр внимания с вашего провала на тот отдел,
который несет ответственность за неудачу. Руководители
зачастую думают, как дети — у них короткая память и легко
переключаемое внимание. Удачливый Мастер
корпоративной политики пользуется любой возможностью,
чтобы переключить внимание с себя на кого-то другого.


Обвинение подчиненных
Как только люди понимают, что они могут убивать, не
испытывая страха перед наказанием или осуждением,
они убивают; по крайней мере, они вдохновляют убийц
своими одобрительными улыбками.
Симон Вайль (1909-1943)
Когда бы ни случился провал, немедленной реакцией
руководства являются попытки найти кого-то виновного в
этом и затем наказать его за неудачу. Одна из наименее
симпатичных мне тактик из всех, что я описываю в этой
книге, — обвинять своих подчиненных. Это срабатывает, но
ответные эмоции, связанные с такой ситуацией, отравляют
мне радость победы.
Вы когда-нибудь работали на босса, который никогда не
бывает не прав? Если что-нибудь в организации идет не так,
как надо, это вина его сотрудников. Даже если это так, кто
несет ответственность за руководство и управление всеми
этими людьми? Когда я встречаю человека, который старается
обезопасить себя от действий собственных подчиненных, я
знаю, что он недостаточно лоялен и его следует избегать.
Третировать своих подчиненных легко. У них нет против
вас надежных средств защиты. Они действительно могут до-
пускать промахи, но если вы не будете их защищать, никто
этого не станет делать. Руководство желает кого-нибудь
наказать за провал, и один из ваших людей вполне подойдет
для этого, если вы захотите предложить его кандидатуру. Им
все равно, кто это будет, — просто система требует наказать
кого-нибудь.
Самый грубый способ применения этой тактики — сказать
в ответ на вопрос о причинах неудачи: «Я говорил ему сделать
это, но он так и не сделал». Не имеет значения, справедливо это
утверждение или нет. Руководство поверит вам, потому что вы
тоже руководитель. Всем известно, что сотрудники будут с
готовностью лгать, чтобы защитить себя — но Мастера
корпоративной политики не лгут, не так ли? Если вы
используете такой вариант тактики, вы подписываете
смертный приговор данному сотруднику. Его отправят на
свалку, вы с этого момента можно не принимать его в расчет
при построении дальнейших планов организации.
Особый случай применения этой тактики заключается в
том, чтобы не обвинять самому конкретного сотрудника, но
и не защищать его, когда против него будут выдвинуты
обвинения. Это работает примерно так:
Босс: Ваше подразделение не справилось с этой задачей.
Что случилось?
Вы: Я поручил сделать это Джонсу. Он очень старался, но
такой-то не поддержал его, и он потерпел поражение.
Босс: Итак, Джонс не справился с поручением?
Вы: Нет, но он старался. Если бы такой-то сделал все, что
от него ожидалось, тогда Джонс справился бы.
Босс: Мне кажется, вам надо найти для Джонса другую
работу. Я не уверен, что мы можем поручать ему что-нибудь
ответственное.
Можно ли считать Джонса покойником? Возможно и даже
весьма вероятно. Виноваты ли в этом лично вы? Безусловно!
Вы должны были наблюдать за работой Джонса и помогать ему
добиться успеха, вы несете ответственность за его провал.
Иногда вам нужно, чтобы кто-то из ваших подчиненных
прикрыл вас. Но приносить сотрудников в жертву каждый раз,
как вы не справились со своими обязанностями руководителя,
— значит обеспечить себя штатом, который не имеет
никаких предпосылок к проявлению активности и
самостоятельности
и полагается целиком и полностью на вас и ваши способности.
Время от времени вы можете использовать эту тактику,
бывают ситуации, когда она просто необходима. Но чем
реже ви прибегаете к этому приему, тем лучше.
Как-то я работал на человека, который ничего не знал о
менеджменте в области материалов. Он был отличным
специалистом по работе с людьми, знал корпоративную
политику, умел принимать трудные решения — он был
невероятно энергичен. Он нанял меня, чтобы я прикрыл его,
пока он не разберется с накопившимися проблемами. Я не
понял этого и оказался выброшенным за борт, но я наблюдал
за его деятельностью и сегодня могу сказать, что восхищаюсь
им. Он пытался защитить меня, пока одна из его ошибок не
оказалась критической. После того как мне пришлось принять
на себя обвинения в трех или четырех реальных промахах, я
стал persona поп grata. Он заботился обо мне настолько,
насколько мог, но я был очевидным козлом отпущения.
Используя меня, он поднялся в иерархии до поста вице-
президента. Я следовал за ним по служебной лестнице, пока
груз обвинений в мой адрес не стал так тяжел, что дальше
продвигать меня он уже не мог.
Другой вариант того же тактического приема — позволить
боссу обвинить кого-то из сотрудников, а потом выступить в его
защиту и заявить о своей вине. Вы можете сделать это лишь
после того, как убедитесь, что босс убежден в том, что
обвиняемый сотрудник несет полную ответственность за все
случившееся и не примет вашего самопожертвования. Это
делается примерно так:
Вы: Я должен был тщательнее следить за его работой. Если
бы я регулярно проверял его и подробнее его инструктировал,
не было бы такой неудачи.
Босс: Не согласен с вами. У вас слишком много сотрудников,
чтобы наблюдать за каждым их действием. Он должен был
лучше разбираться в деле, я убежден, что именно он завалил
дело.
Вы: Я чувствую себя ответственным за случившееся. Я
должен был лучше управлять его работой.
Босс: Вы отличный руководитель. Вы ничего не можете
поделать, порой встречаются исключительно бестолковые
сотрудники.
Что вы получаете в результате такого разговора? Вы даете
боссу знать, что вы хотели прикрыть человека, вы доказали, что
вы хороший руководитель, который стремится заботиться о
своих сотрудниках. Если необходимо воспользоваться этой
тактикой, данный вариант наиболее предпочтителен.
Использование других людей для прикрытия своих неудач
имеет для вас некоторые особые последствия. Человек,
которого вы таким образом подставили, запомнит, что это
сделали именно вы, и ваши отношения с ним уже никогда не
будут прежними — вы убили его заинтересованность в
общении и сотрудничестве с вами.
Этот тактический прием должен быть для вас лишь
последним прибежищем. Не пользуйтесь им, если у вас есть
хотя бы малейшая надежда исправить положение с помощью
других приемов.

Обвинение посредников
Короче говоря, Люк всегда виноват.
Жан деЛафонтен (1621-1695)
Один старый и очень опытный менеджер как-то сказал мне
после того, как я написал заявление об уходе и собрался
покинуть компанию: «Если бы посредники не существовали, их
следовало бы выдумать. Самое лучшее оправдание для
менеджера по производству, которое только можно
придумать». Что он имел в виду? Он говорил о том, что во всех
бедах можно всегда обвинить поставщиков. Когда я с ним
работал, он именно так и поступал. Он никогда не оказывался
виноват, а я, работая со своей посреднической
организацией, вечно нес ответственность за его промахи и то,
что он не укладывался в общий производственный график. Был
ли он прав, подставляя меня? Нет, но это типичный пример
корпоративной политики. Мой коллега был посредственным
менеджером, который хорошо знал политику, а потому
каждый его провал становился виной посредников. Если у
него случалось двести сбоев, три из них он объяснял
разными причинами, а остальные сто девяносто семь —
качеством материалов и сроками их поставки. Это было
несправедливо, но убеждало руководство.
Суть данного раздела в том, что если вы — менеджер по
производству, подумайте, как свалить все свои проблемы на
поставщиков. Они ведь всегда опаздывают с поставками,
не правда ли? Если бы эти ленивые бездельники отклеились
от стульев и выполнили свои обязательства, вы бы
непременно уложились в график, верно? Тот факт, что вам
никак не удается найти квалифицированных рабочих и
поэтому невозможно качественно и быстро производить
основные операции, или то, что у вас нет отлаженной
системы контроля за производством, которая позволяла бы
определять приоритеты, — это все не имеет никакого
отношения к теме, разве нет?
Существует миллион причин, почему производственная
линия не обеспечивает установленные сроки выполнения
работ, но только одна из них лежит вне сферы вашего контроля
— это посредники. Если все обвинения во всех ситуациях
направлять против них, в таком случае ваши собственные
огрехи останутся скрытыми. Подумайте об этом.
Если вы — инженер, значит, посредники не обеспечили вас
комплектующими, необходимыми для изготовления
необходимого вам оборудования. Если ваша обязанность —
контроль за качеством, значит, поставщики не желают
снабжать вас приборами, с помощью которых вы могли бы
снизить количество пропускаемого брака благодаря большей
точности проверки. Если вы отвечаете за контроль за
производством и у вас, по определению, есть необходимые
комплектующие и материалы, следует привести в порядок
график производства, чтобы работать более эффективно.
Не забывайте, что подобного рода претензии можно
предъявлять практически к любой организации. Посредники
всегда уязвимы, потому что они находятся на конце длинной
цепочки и зависят от огромного количества условий и
обстоятельств, и каждое из них может нарушить
налаженный ритм производства. Если качество материала не
слишком высокое, если инженерные решения не
соответствуют требованиям, если основной график работ
никуда не годится, значит сбивается весь ритм работы, а
виноваты всегда посредники и поставщики. Они — самая
легкая и доступная мишень для обвинения.
Запомните: «Если бы посредники не существовали, их
следовало бы выдумать».
Во всем виноват компьютер
Ни одна наука не защищена от зараженности
политикой и силой коррупции.
Якоб Броновски (1908-1974)
Многие люди не любят тех, кто ответствен за работу
компьютера: они всегда так высокомерны и исполнены
собственной значитмости. Они никогда не делают то, чего вы
от них хотите, а когда все-таки делают, это вам слишком
дорого обходится. В качестве претендующего на звание
Мастера корпоративной политики скажите: не кажется ли
вам, что эта проблема яйца выеденного не стоит? Если да,
значит, вы уловили суть дела.
Смещение центра внимания — ваш ключ к успеху. Если вы
способны удержать внимание обвинителя и перевести его на
другой предмет разговора, отличный от вашего провала,
значит, вы можете выиграть достаточно времени, чтобы
решить проблему. Люди, занимающиеся наладкой вашего
компьютера, как врачи, налаживающие ваш организм,
склонны придерживаться наступательной тактики. Вы
никогда не задавались вопросом: почему врачи так часто
подвергаются официальным обвинениям со стороны других
людей? Я думаю, дело в том, что они зачастую держатся
высокомерно и нападают на вас десять раз за один визит.
Когда они допускают ошибку, а это случается со всеми,
пациент впадает в ярость, он уже давно готов к выплеску
негативных эмоций, а потому начинает требовать наказания.
То же самое происходит со специалистами по обработке
информации.
Подумайте об этом. Сколько проблем, связанных с
использованием компьютера, у вас на самом деле возникает?
Что случается, когда вы приглашаете специалиста? Он
говорит вам, что решение вашей проблемы займет шесть
месяцев и потребует миллиарда долларов. Когда он наконец
уступает и берется за реальное решение проблемы, вы
вздыхаете с облегчением, но радость ваша быстротечна:
вскоре вы обнаруживаете, что система в конечном счете
работает не так, как вам нужно. Когда наконец будет
преодолена и эта проблема, данные окажутся недостаточно
точными, так что ваши старания пропадут даром. Когда
программист добавит несколько дополнительных функций для
уточнения данных, компьютер повиснет, а затем
и вовсе откажет. Обвинить во всем этом программистов?
Конечно, это совсем легко. Вот несколько примеров того, как
этот прием работал на меня:
—Почему нет отчета? Компьютер полетел.
—Почему данные не точны? Специалисты по базам данных
не установили несколько важных функций.
—Почему отчет никуда не годится? База данных содержит
ошибки, происходят сбои программного обеспечения.
—Почему я не могу выполнить свою работу? Они говорят,
что им нужен год, чтобы установить и отладить необходимое
программное обеспечение, которое мне необходимо. Я не могу
эффективно работать, пока это не будет сделано.
—Почему я превысил бюджет? Цена программного
обеспечения оказалась чертовски высока. Сто тысяч долларов
за год
на всю эту чушь? Может кто-нибудь контролировать этих
ребят?
—Почему всем не нравится эта система? Процесс
обработки данных идет слишком медленно, и в итоге зачастую
компьютер повисает.
—Когда кто-нибудь займется решением проблем с этой
системой, чтобы мы могли получать отчеты вовремя и
хорошего
качества, что позволит нам нормально управлять нашим
бизнесом? Никогда, мы не можем никак повлиять на этих
ребят.
—Почему я не отвечал? Если бы я получил
предупреждение, что с компьютером не все в порядке, я бы
предпринял правильные действия.
—Почему это не работает? Чертова штука настолько
сложна, что никто в отделе не знает, как ей пользоваться.
—Почему работа до сих пор не сделана? Я получаю по
килограмму бумаг ежедневно от этих идиотов, и ни одна
страница не дает мне полезной информации. Мне нужен
краткий от
чет-резюме — я не могу вести бизнес без этого.
—Почему эта программа до сих пор не работает? Пятьдесят
тысяч долларов! Все, чего я хотел, — это слегка изменить ее.
Еще одна причина не любить компьютер и людей, с ним
связанных, заключается в том, что эти ребята никогда по-
настоящему не попадают впросак. Вы можете потратить на
них весь день, но они всегда оказываются на плаву. Почему?
Не знаю — я действительно не понимаю, в чем тут фокус.
Иногда
мне жаль, что я в отличие от них не обладаю девятью жизнями.
Самые жесткие столкновения у меня были именно с ними,
я пытался поймать их на уловках, но они всегда выживали. Вы
никогда не утопите человека, занимающегося
программированием, — они просто не могут утонуть.
Бессмертная порода.

Другие важные приоритеты
Богом данное право короля означает богом данное
право каждого, кто смог подняться достаточно
высоко.
Герберт Спенсер (1820-1903)
Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что почти все
руководители достаточно высокого ранга и признанные
профессионалы имеют особый штат для контроля за тем, кто
хочет с ними встретиться? У врачей есть специальные сестры,
работающие на приеме, у начальников — секретари, даже в
бакалейном магазине есть система контроля за вами, пока вы
чего-то ждете. Ожидание — это стиль жизни, и данный
раздел посвящен тому, чтобы показать вам, как сократить
время, потраченное на ожидание, и как перепрыгнуть через
головы стоящих в очереди.
Все реагируют на систему приоритетов. В качестве
Мастера корпоративной политики вы должны научиться
строить сбалансированную систему приоритетов. Каждый
считает свой вопрос самым важным. «Позаботьтесь теперь обо
мне, а другие могут и подождать». Но ждать не хочет никто, и
если ваша карьера идет успешно, вы не можете позволить
себе пребывать в ожидании.
В фильме «Братья Блюз» два главных героя говорят, что у
них миссия Господа. Это высочайший приоритет, не так ли?
Как Мастер корпоративной политики, что вы считаете
высочайшим приоритетом для себя? Директиву высшего
руководства? Минуты, проведенные на утренней планерке?
Если вы задумались о вопросах, которые могут быть
включены в число приоритетных, почему бы не составить их
список, который позволит вам действовать
целенаправленно?
Напишите список, а затем расположите все перечисленное
по степени важности, начиная с самого главного. Мой список
примерно следующий:
Указание президента компании.
1.
Указание вице-президента и главного менеджера.
2.
Указание начальника моего босса.
3.
Указание другого члена руководства.
4.
Безопасность деятельности.
5.
Указание моего босса и руководителя моей программы/ проекта.
6.
Указание руководителей других программ/ проектов.
7.
Требование контрактов.
8.
Необходимость соблюдать качество.
9.
Список Можно продолжить, пока не спустимся до уровня
того, что для нас вообще не является приоритетным. Как вы
можете использовать подобный список? Если вам нужно
определить приоритеты, вы должны разобраться, к какой
категории относится данное дело или распоряжение. Трудно
ли это сделать? Нет, совершенно легко.
Позвольте привести вам некоторые примеры. Вам
необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склад
быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно
долгом цикле обработки поставок. Как вам это сделать? Вы
можете отправиться прямиком на склад и ждать там, как это
делают все остальные люди, а можете пойти к вице-
президенту по материалам и сказать ему, что если
комплектующие не будут доставлены на производственную
линию сегодня, работа встанет и главный менеджер снимет с
вас головы. Что случится дальше? Вы получите свои
комплектующие.
Представим себе, что вам нужно запустить нечто в
производство быстрее, чем это делается обычно, поскольку вы
обещали клиенту, что он через две недели получит свой заказ.
От этого зависит уровень вашей зарплаты, и вы знаете, что в
нормальном режиме уйдет от шести до восьми недель на
производство того, что нужно клиенту. После попыток
договориться с менеджером по контролю за производством вы
убедились, что он не собирается браться за это дело раньше, чем
через пару месяцев. Что делать? Вы идете к соответствующему
вице-президенту, который отвечает за продажи и маркетинг, и
приводите ему свои аргументы.
Почему вам в таком случае нужен руководитель службы
маркетинга? Вице-президенты по маркетингу всегда получают
то, что им нужно и когда им нужно. Посмотрите на свою
компанию. Уверен, вы обнаружите, что именно так и обстоит
дело — это общее правило. Специалисты по маркетингу всегда
попадают в цель, поскольку, если они не обеспечат уровень
продаж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей
на свою сторону, сумеете объяснить им важность вашей сделки
и перспективы последующей работы с данным клиентом, вы
получите все необходимое. Скорее всего, они вам помогут.
Наносит ли вред компании такое обращение с системой,
когда вы постоянно перепрыгиваете через головы других? Без
сомнения! Когда вы вырываете что-то в обход нормального
порядка, остальные ждут и опаздывают. Поскольку возникают
запоздания, происходят все более широкие сбои в системе,
приводящие ко все более значительным нарушениям
планового графика. Начинается разрушительный процесс, и

<<

стр. 3
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>