<<

стр. 4
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

единственный способ действовать, не создавая особых
проблем, — это четко определить систему приоритетов.
Ничто не должно становиться рутиной, все может привести к
опозданию.
Должно ли все это вас беспокоить? Да, но в качестве
Мастера корпоративной политики вы живете единственным
заветом. Клинт Иствуд выразил это так: «Человек должен
делать то, что должен». Если вы не можете получить то, что вам
нужно и когда это нужно, ломайте систему и получайте помощь в
обход других.
Как Мастер корпоративной политики может использовать
этот прием для собственной защиты? Вы можете утверждать,
что главный менеджер вызвал сбой производства, вынудив вас
сорвать месячный график работ. Спасет ли это вас, когда
начнется поиск виноватых? Не думаю, следует смотреть
правде в глаза, но если уж они потащат вас на бойню, кричите
во всеуслышание, что это была не ваша вина. После того как
палач перемелет вас на закуску, они вернутся к вам,
реанимируют и, возможно, дадут вам еще один шанс.
В чем суть всего сказанного? Набирайте как можно
больше оправданий разного рода. Как только кто-то начнет
провоцировать вас на срыв графика работ или попытается
нарушить ритм вашей деятельности, запишите это в дневник.
Одного оправдания недостаточно, чтобы спасти вас от
неизбежного, но если у вас целый мешок свидетельств и
доводов в свою защиту, возможно, вам повезет.
Сопротивляй-
тесь любым попыткам со стороны нарушить вашу привычную
схему приоритетов, и каждый раз, когда кто-то делает это,
записывайте в дневник.

Резюме
Как вы, надеюсь, помните, Мастера корпоративной
политики существуют везде вокруг вас, лишь ожидая
момента подставить вас под удар и съесть. Возможно, эта
глава спасет вам жизнь. Причины провалов, которые вы не
признаете провалами, на самом деле очень важны. Такие
приемы, как отрицание поражений, честность как средство
самозащиты, смещение центра внимания, обвинение
других, построение системы приоритетов, очень полезны,
если вы хотите избежать наказания.
Безопасность на подступах к
вершине

В этой главе мы обсудим методы, позволяющие на самом деле
преодолевать препятствия на пути к успеху. Предыдущие
главы были посвящены тому, как избежать личного провала
путем имитации бурной деятельности и перекладывания
ответственности за собственные недоработки на чужие плечи.
Теперь я покажу вам несколько способов, которыми
пользуются Мастера корпоративной политики для исправления
ошибок. Они применяют пробные шары, идут прямиком к
вершине, организуют личные нападки и прикрываются
чужими именами. Мы также обсудим тактику уничтожения
оппонентов, составление резюме и наем сотрудников. Я покажу
вам, как эффективно взять в с-вои руки власть в организации, и
выскажу некоторые соображения по поводу риска. В завершение
я представлю вам методику, которой пользуются Мастера
корпоративной политики, чтобы сделать грязную работу, не
боясь запачкаться.
Пробные шары
Когда вещь перестает быть объектом полемики, она
перестает быть объектом внимания и интереса.
Уильям Хэзлитп (1778-1830)

Вы когда-нибудь видели, как государственный чиновник
невысокого ранга делает заявление в вечерних новостях по
поводу того или иного политического решения, а на
следующий день выступает его начальник из числа лиц
высшего ранга и опровергает предыдущее заявление, если
реакция общественности оказалась негативной? Если реакция
была нейтральной или одобрительной, заявление остается в
силе и подтверждается. Мастера корпоративной политики
проделывают то же самое ежедневно.
Как работает этот прием? Очень просто. Позвольте
привести пример.
Ситуация: Менеджер по контролю за качеством, ни слова
нам не говоря, задерживает оборудование, поскольку какие-
то его составные части до сих пор не прошли проверку. У него
большая текучка кадров и не хватает контролеров, чтобы
справиться со всем объемом работ. Вы не хотите раздражать
его, поскольку он может серьезно навредить вам в
дальнейшем — заворачивать практически всю
выпускаемую вами продукцию. Один такой сотрудник,
проверяющий качество, как-то сказал мне: «Ты меня лучше
не трогай, приятель. Нет такого изделия или его составной
части, в которой я не смог бы найти изъян, если захочу».
Ваша цель — разрешить ситуацию так, чтобы менеджер по
контролю за качеством не стал бы вашим врагом.
План: Вы вызываете лояльную сотрудницу и просите ее
сходить к главному менеджеру и менеджеру по контролю за
качеством и горько пожаловаться на жестокий удар. Вы
хотите, чтобы она попросила направить оборудование для
контроля и дальнейшей приемки в местную лабораторию.
Если главному менеджеру понравится эта идея, все пойдет
дальше хорошо. Если нет, выступите вперед вы и защитите
свою сотрудницу от гнева главного менеджера, поддержите
ее перед менеджером по контролю за качеством.
Независимо от того, что хочет главный менеджер, лично вы
не окажетесь в
состоянии конфликта с менеджером по контролю за
качеством.
Исполнение: Сотрудница делает все, что нужно, и
менеджер по контролю за качеством тут же занимает
оборонительную позицию. Он ссылается на временную
текучку кадров, которая вскоре закончится, и утверждает, что
в течение месяца ситуация нормализуется. Также он
заявляет, что из-за нехватки персонала его сотрудники
вынуждены постоянно работать сверхурочно, а ему не
выделяют финансовых средств на оплату этого
дополнительного рабочего времени.
Результат № 1: Если по реакции главного менеджера на
доводы менеджера по контролю за качеством вы поняли, что он
склонен поддержать того, тогда вы можете сказать: «Моя
сотрудница и я не обсуждали эту серьезную проблему. Я
удовлетворен работой отдела контроля за качеством и верю,
что вскоре все утрясется. Я думаю, мы можем дать им еще
немного времени, поскольку мы всегда можем разгрузить
площади от готовой продукции, если это будет необходимо».
Результат № 2: Если вы поняли, что главного менеджера не
слишком убедили доводы менеджера по контролю за
качеством и он не изменил своего мнения, вы можете сказать:
«Это временная проблема, которая заставила нас выбиться из
графика производства. Я предлагаю частично разгрузить
площади от готовой продукции, пока отдел контроля за
качеством не найдет выход из ситуации. Насколько я знаю,
он обещал решить все проблемы в течение месяца, но мы
можем ждать не больше недели, в дальнейшем возникнут
серьезные сбои в ритме производства. Если дело в
финансировании, я готов перевести часть средств из своего
бюджета, чтобы срочно преодолеть кризис».
Результат № 3: Если вы поняли, что главный менеджер
просто вышел из себя и обрушился на менеджера по качеству
и не хочет от него и слова слышать в оправдание, тогда самая
мудрая линия поведения — вообще ничего не говорить и
предоставить главному менеджеру возможность самому
разбираться с ситуацией так, как он того желает.
Давайте проанализируем ваши слова. В первом случае,
когда главный менеджер не желает разгрузки, вы выступаете
на стороне отдела по контролю за качеством против своей
сотрудницы, но так ли это на самом деле? Вы и так уже
поставили
главного менеджера в известность о возникшей ситуации, не
затронув при этом менеджера по контролю за качеством
лично. Вы дали знать главному менеджеру, что считаете
проблему серьезной и что необходимо строже смотреть за
этими ребятами, контролирующими качество продукции. Вы
создали такую обстановку, что вопрос не будет закрыт, пока
проблема действительно не будет разрешена. Во втором случае,
когда главный менеджер возмутился ситуацией, вы предложили
умеренное решение, которое избавляет вас от трудностей, но
позволили и менеджеру по контролю за качеством получить
отсрочку для решения своих проблем, заявив: «Я знаю, что он
обещал решить все проблемы». Кроме того, этим
высказыванием вы эффективно закрыли для него пути
выдвигать дополнительные аргументы в оправдание его
бездействия в дальнейшем, а предложив поделиться деньгами,
вы проявили готовность к сотрудничеству, заодно обеспечив
преодоление своих трудностей. В последнем случае, когда
главный менеджер рассердился на менеджера по контролю за
качеством, вы можете выбрать один из таких вариантов:
—Посыпать соль на раны отделу по контролю за качеством.
—Мягко выступить в их защиту. Впоследствии вам еще
понадобятся хорошие отношения с ними.
—Держать рот на замке и позволить главному менеджеру
без помех съесть этого парня.
Использование метода пробных шаров позволяет вам
дистанцироваться от проблемы или спора, пока вы не узнаете,
какой точки зрения придерживается ваш босс. Как только вы
это узнали, вы можете действовать с уверенностью, что
начальство вас поддержит. Лишь немногие из вышестоящих
руководителей корпораций сами предпринимают те или иные
действия, не запустив первоначально пробные шары.
Вершина
Ничто не кажется глупым, если оно приводит к победе.
Уильям Шекспир (1564-1616)
Вы когда-нибудь пытались вернуть что-то в магазин? Думаю,
действие развивалось по стандартному сценарию: вы вежливо
обращаетесь к продавцу, а он с наглой ухмылкой заявляет вам,
что данный товар возврату не подлежит. Разгневанный, вы
идете к менеджеру отдела, и тот спокойно принимает товар
назад. Это и есть нормальное течение жизни. Если вы хотите
чего-то добиться, отправляйтесь сразу на вершину. Зачем
тратить время на общение с мелкими клерками, не
имеющими права принимать решения? Вы же знаете, что у
них нет никакой власти и возможности решить проблему, так
почему бы не пойти сразу на вершину пирамиды?
Как использует эту тактику Мастер корпоративной
политики? Обычно — в качестве важного механизма
получения желаемого, но он не боится применять этот
прием и в ситуации, которая выглядит для него
угрожающей. Лично я люблю давать подчиненным шанс
делать то, что им следовало бы сделать, но они зачастую
слишком ленивы и неосмотрительны, поэтому не
догадываются идти наверх. Мастер корпоративной политики
никогда заранее не объявляет, куда идет, он просто делает
это.
Этот прием обладает колоссальной силой воздействия. Вы
идете к главному лицу и говорите ему, что его подчиненные не
выполняют свою работу, препятствуют вам в достижении
законной цели или просто не справляются с обязанностями. Он,
естественно, сердится. Он сердится не на вас, его гнев обычно
направлен вниз по иерархической лестнице, он обращен против
тех, кто не справился с делом и подвел его. Его гнева
достаточно, чтобы привести подчиненные ему силы в
движение, в следующий раз они будут действовать осторожнее
по отношению к вам.
Способов пройти на вершину и там решить все вопросы
существует множество. Вы можете сделать это в случайном
разговоре с боссом того человека, который тормозил вас:
«О, кстати...», или заявить официальный протест. Вы можете
сделать это в письменной форме, обращаясь к боссу того, кто
препятствует вам, и отсылая также копию письма начальнику
этого начальника, или можете заставить своего босса сделать
это для вас. Решения, принимаемые наверху, всегда приносят
ощутимые результаты. Вот несколько примеров.
Иногда вы общаетесь с вышестоящими лицами напрямую.
У меня были проблемы с менеджером по контрактам. Он
выделял мне стандартное время в рамках деятельности всей
его компании, что меня никак не устраивало, поскольку не
давало
возможности удерживаться в графике работ. Я обратился к
президенту его компании и получил то, что мне было нужно.
Иногда вы выходите на высшее руководство по просьбе кого-
то другого. Один из моих поставщиков был недоволен тем, как
осуществляются платежи нашей бухгалтерией. Сотрудники
этого подразделения перечисляли платежи с задержкой в месяц,
от чего страдали все мои поставщики. Я сказал тому, кто
обратил- ся ко мне за помощью, чтобы он положился на меня, и
написал письмо главному менеджеру, заявив, что пока платежи
не будут произведены в полном объеме, поставщик не будет
отгружать продукцию. В течение недели все проблемы были
решены.
Мастер корпоративной политики не боится идти на самый
верх. Это одно из самых надежных средств мотивировать
людей к деятельности. Я пользуюсь этим всегда, когда
нужно, и сам с готовностью откликаюсь на подобные
обращения ко мне. Если вы не можете заставить кого-то
сделать то, что является разумным и обоснованным, или
выполнить его работу, отправляйтесь к его начальнику или к
начальнику его начальника. Если вся организация состоит из
идиотов, поднимайтесь пег лестнице до тех пор, пока не
окажетесь на самой вершине. Если и это ничего не даст, идите
в редакции газет и на телестудии. Если вы оказываете
достаточно сильное давление на Мастера корпоративной
политики, он сделает то, что вы хотите.

Личные нападки
Не существует другого способа взволновать
поверхность жизни, кроме прямой атаки на какой-то
конкретный ее участок.
Чарльз Хортон Кули (1864 -1929)
Мне нравится эта тактика. Она элементарная и обладает
огромной пробивной силой. Что такое личные нападки? Как
ясно из самого названия, это нападение на отдельного
индивидуума, в котором прямая ложь и относительная
неправда становятся средством вызвать его гнев и
спровоцировать на ошибки. Как работает этот прием?
Прочитайте следующий разговор: Я: Вы, ребята, совсем не
делаете свою работу, а это влияет на результативность моей
деятельности.
Оппонент: Ну, у нас, конечно, есть некоторые проблемы.
Я: Я не хочу ничего слышать о ваших проблемах. Вы лично
и весь ваш отдел абсолютно некомпетентны.
Оппонент: Я категорически против. Я компетентен.
Я: Вы самый некомпетентный болван, которого я когда-
либо встречал, — вы совершенно бесполезны! Я не понимаю,
как вам удается до сих пор удерживаться на своем месте.
Должно быть, потому что вы заискиваете перед начальством.
Ясно, что не благодаря тому, как выполняете свою работу.
Я могу продолжить этот диалог, но вы и так уже поняли, что
я сознательно пытаюсь вызвать его гнев. Я хочу, чтобы он
разозлился, потому что знаю, что это приведет к одному из трех
вариантов развития события. Он направит свой гнев на решение
проблемы, он обратит его против меня или одновременно
выплеснет раздражение на меня и на работу. Скорее всего, он
сумеет решить проблему и при этом возненавидит меня, но
главное решит проблему. Никто не хочет получить ярлык
некомпетентного работника. Если это начнут говорить уже
несколько человек, в дальнейшем так будет считать большинство
людей. Даже если это несправедливо, это станет общепринятой
точкой зрения.
Использование тактики личных нападок приносит
двойственный результат. С одной стороны, это привлекает
внимание человека и заставляет его взяться за решение
проблемы, с другой, вы наживаете себе врага. Я стараюсь не
применять этот прием с равными себе по положению, но его
можно сравнительно безопасно использовать в столкновении с
нижестоящими сотрудниками другой организации. Я
никогда не беспокоюсь о том, что наживу себе врагов среди
подчиненных, потому что если вы проявляете
несправедливость и затем извиняетесь за это, им все равно
придется принять ваши извинения. Они не хотят, чтобы вы
стали им врагом, поскольку знают, что это принесет гораздо
больше вреда им, чем вам.
Тактика эта грубая, хоть и эффективная. Однако, когда вы
стремитесь идти своим путем и достигать поставленных целей,
а для этого надо исправить не лучшим образом сложившееся
положение, я рекомендую вам быть доброжелательным и
приобретать друзей. Они гораздо надежнее в перспективе и
готовы к сотрудничеству, а это обычно важнее
единовременного прорыва.
Прикройтесь чужим именем
В реальной жизни, в отличие от Шекспира, сладость
розы зависит от имени, которое она носит. Вещи — не
только то, что они есть. Они еще и в значительной
степени то, чем они кажутся.
Хьюберт X. Хамфри (1911-1978)
Ближайшим родственником правила "№ 1 (см. главу 1)
является данный тактический прием — прикрываться
чужим именем. Вы ненавидите тех, кто это делает? Я — да. Я
их просто не выношу, но я давно понял, что если вы хотите чего-
то добиться, важно иметь сильного союзника, чье имя
поможет вам заставить людей относиться к вашим просьбам
внимательнее.
Как использует этот прием Мастер корпоративной
политики? Очень осторожно, но с железной уверенностью в
том, что слушатель знает: если он пренебрежет мнением столь
высокопоставленного и влиятельного лица, на его голову
падет гнев Господень. Утверждения вроде «Председатель
совета директоров хочет, чтобы было сделано то-то и то-то» —
типичный пример использования этой тактики Мастером
корпоративной политики. Вот еще один: «Главный менеджер
просто выйдет из себя, если этого не случится».
Помогает ли этот прием? Да, в особенности если слушатель
знает, что вы на самом деле близки к данному
высокопоставленному лицу. Если он думает, что вы блефуете
или откровенно врете, это может ударить по вам и принесет
больше вреда, чем пользы.
Пользуюсь ли я сам прикрытием в виде высоких имен? Очень
редко. Я применяю этот прием, чтобы заставить себя выслушать,
но никогда не использую его как аргумент в споре. Окружающие
знают, что я добиваюсь своего, когда берусь что-то делать,
и обычно этого вполне достаточно. Следует ли вам
прикрываться чужими именами? Вне всякого сомнения. Если вы
имеете доступ к высокопоставленному лицу, то как Мастер
корпоративной политики вы просто обязаны этим
воспользоваться.
Будьте готовы упомянуть в разговоре имя-другое — это
почти так же хорошо, как быть чьим-то сыном. Меня всегда
удивляет, какую власть приобретают те, кто дружит с большим
бос-
сом. Все уходят с их дороги, лишь бы только не оказаться
сраженными божественным гневом.
Как-то давно я смотрел фильм с участием Фрэнка Синатры.
Он играл Джонни Кончо, а его брата в фильме звали Ред Кончо,
и он был отчаянным стрелком. Так вот Джонни использовал имя
брата, чтобы убирать с дороги тех, кто ему мешал. Когда его брат
был убит, Джонни просто выкинули из городка. Используйте
тактику прикрытия чужими именами крайне осторожно. Когда
ваш человек исчезнет, вы исчезнете вместе с ним.

Уничтожение себе подобных
Вы сидели слишком долго, чтобы сделать что-нибудь
доброе. Уходите, говорю вам, и дайте нам покончить с
вами. Во имя Господа, уходите!
Оливер Кромвель (1599-1658)
Как вы можете устранить кого-то? С помощью откровенного
насилия. Нелегко придется обеим сторонам. Быть
уничтоженным тяжело, но уничтожать людей почти так же
трудно — вы будете знать, что это на вашей совести.
Независимо от того, что станет потом с этим человеком, он
навсегда запомнит день и час, когда вы уничтожили его. Он
смотрит на вас так, словно ожидает, что вы сейчас скажете, что
все это шутка, но при этом знает, что все происходит всерьез и
остановить процесс уже не в ваших силах. Как я это делаю? Я
сразу перехожу к сути и прямо сообщаю человеку, что он
уволен. Я говорю: «Вы уволены с такого-то числа». Я ничего
к этому не добавляю, но тем не менее даю возможность
человеку сказать то, что он хочет. Когда он начинает задавать
вопросы, а обычно это происходит именно так, на них надо
отвечать прямо и конкретно. Если вы хорошо справляетесь с
работой руководителя, увольнение не будет сюрпризом для
сотрудника. У вас наверняка до этого момента состоялось с
ним несколько бесед, и он отлично знает, что
неудовлетворительно справлялся с тем или иным видом
деятельности.
Делайте это честно, но все же делайте. Если человек
заслуживает увольнения или это необходимо для дела, вы
вынуждены так поступить. Если вы этого не сделаете, вы как
будто разошлете сообщение всем остальным сотрудникам с
информацией, что такое поведение, как у того, кто заслуживает
уволь-
нения, но по каким-то причинам не уволен, является
совершенно нормальным и будет вами восприниматься
вполне добродушно. Если вы допускаете подобные
нарушения у одного сотрудника, значит, вам придется
допускать это и в отношении всех остальных. Так что
примите решение и следуйте ему.
Готовы ли вы выносить все негативные последствия такого
решения? Если вы настоящий гуманист, вы ответите — да, но
если нет, вас ожидает бесконечный поиск компромиссов и в
результате полный развал порядка. Вы вынуждены
устранять тех, кто заваливает работу — иначе ваша карьера
может ока-заться'в зависимости от недобросовестности или
бестолковости подчиненного.
Как я это делаю? Я позволяю себе постепенно впасть в
раздражение по поводу этого подчиненного. Я сто раз
повторял ему, что такое поведение недопустимо и качество
его работы неудовлетворительно — я предупреждал его и
пытался исправить ситуацию, но он ничего не сделал для его
улучшения. Он фактически сам добился от меня решения
уничтожить его. Я сержусь на него и на себя. Мы оба
потерпели неудачу, но ему придется заплатить за нее.
Увольнение людей — тяжелое и неприятное дело для
каждого, кто оказывается вовлечен в эту процедуру, но это
действие, ответственность за которое несет исключительно
сам увольняемый сотрудник, так что сделайте это!

Резюме и наем сотрудников
Когда я выделяю человеку офис, я внимательно
наблюдаю за ним, чтобы увидеть, будет он раздуваться
от важности или тянуться вверх.
Вудро Вильсон (1856-1924)
Я знаю о нанимаемом сотруднике не больше, чем о вас, читатель.
Это все равно что заключать брак. Вы никогда не знаете, что
получится, пока не будет слишком поздно. Как только кольцо
надето, вы осуждены быть вместе, а как только человек
поступает на службу, вы должны с ним сосуществовать. Что вы
делаете, чтобы избежать ошибок? Именно этой теме посвящен
данный раздел.
Первое впечатление от кандидата на должность
приходится получать из его резюме. Я ненавижу резюме, но
это камень, который лежит в основании всей пирамиды.
Резюме необходимо для подготовки к собеседованию. Резюме
можно использовать как инструмент торговли, чтобы войти в
дверь. Оно рекламирует и продает вас. Если оно не смогло
вас продать, его надо переписать.
Что хорошо в резюме и что плохо? Я не люблю резюме, в
которых просто перечислены места работы и не упомянуты
должности и сфера ответственности. Места работы для
меня сами по себе ничего не значат, потому что я не знаю, на
каком уровне находился человек в этой организации. Был ли
он членом команды? Возглавлял команду? Или просто был
рядовым исполнителем, который делал лишь то, что ему
укажут, а теперь рассчитывает получить свой выигрышный
лотерейный билет? Скажите мне, какие должности вы
занимали, каковы были пределы вашей компетенции, а уже
затем назовите место работы. Мне нужно знать все три
компонента. Если вы просто пришлете мне резюме, которое
называет места вашей работы, я никогда не позвоню вам и не
приглашу на интервью.
Когда я ищу руководителей групп, я хочу знать, что
кандидат уже выполнял ранее подобные обязанности. Если
ваше нынешнее начальство не дает вам шанса занять мало-
мальски руководящее положение, почему я должен это
сделать? Я не хочу рисковать, пока не буду уверен, что мне это
нужно. Мне нравится официальное образование. У меня самого
несколько специальностей, и я всегда ищу таких людей. Это
говорит мне, что человек готов был платить за продвижение —
образование требует серьезных вложений времени и усилий.
Также мне нравится, когда у человека есть опыт работы, и я
стараюсь нанимать людей, которые знают больше меня самого.
Если я хочу собрать отличный штат сотрудников, он должен
состоять из людей в возрасте 45-60 лет, чтобы у них был
достаточный опыт и в то же время сохранялись силы и энергия
движения вперед. Опыт — лучший учитель, и я предпочитаю
нанимать людей, которые уже немало поработали и могут
помочь нашей организации достичь успеха. Если у вас есть
опыт, обязательно укажите это в резюме. Большинство
Мастеров корпоративной политики желают видеть у себя в
штате ветеранов, а не новичков.
Следует ли вам пользоваться службой, помогающей в
составлении резюме? Возможно, если вам важно все то, что я
только что рассказал. Составьте список, показывающий ваш
опыт работы и образование, и не сомневайтесь, что такое
резюме расскажет, подходите ли вы для моей организации.
Именно оно может продать вас.
Интересует ли меня или кого-то другого, каковы ваши цели
относительно карьеры? Не очень. Я хочу, чтобы вы помогли мне
в достижении моих целей. Если я нанимаю вас, лучше пусть
вашими целями будут мои, или вы долго не продержитесь. Не
указывайте свои цели в резюме. Это пустая трата места.
Какое отношение имеет весь этот раздел к теме
преодоления неудач и поражений? Наем сотрудников —
ключевой способ решать проблемы. Люди выполняют работу,
подбор тех людей, которые могут с ней справиться, крайне
важен. Я уже говорил вам, что хочу прочитать в резюме, и вы
должны следовать этим критериям. Люди решают проблемы, и
наем хороших работников подобен выбору надежного
партнера по браку. Будьте осмотрительны.


Тяжело в учении — легко в бою
Человек может быть жестким, сосредоточенным,
удачливым делателем денег и никогда не давать своей
стране ничего, кроме ужасного примера. Менеджер
может быть жестким и практичным, ловить все на лету,
пока дела идут хорошо, не упускать ни грамма прибыли и
дивидендов и может оставлять после себя лишь
истощенную промышленность и ненависть людей.
Жесткий менеджер может никогда не интересоваться
ничем за пределами своего предприятия или
поддерживать всемирную сеть партнерских связей. Я
часто удивляюсь тому, что за странные это типы,
работающие без устали, не знающие отдыха и
концентрирующие все силы своего ума на достижении
богатства.
Роберт Менцес (1894-1978)
Мне следовало бы назвать этот прием тактикой военного
командования, поскольку именно там он чаще всего
применяется. Почему? Потому что он срабатывает. Я провел
около трех
лет в армии, и каждый офицер, которого я встречал,
использовал этот прием.
В чем его суть? Когда вы получаете в свое распоряжение
войсковое подразделение или организацию, у вас есть
несколько способов представиться подчиненным. Вы можете
первое время оставаться спокойным и разбираться, какая
существует обстановка, или делать то, чему учили
преподаватели в военном учебном заведении. Офицеры
исходят из того, что предыдущий командир ничего не знал о
руководстве подразделением, а также считают каждого, кто
работает на них, заведомо некомпетентным, пока он не
докажет обратного. Если вы мыслите таким образом, как вы
собираетесь обращаться с организацией? Вы собираетесь
обломать ее и подчинить себе, словно вы Джон Уэйн, Рембо и
Клинт Иствуд в одном лице — вы готовы в любой момент
дать этим недотепам подзатыльник и поставить их в угол, не
так ли? Если бы я думал сходным образом, я бы именно так и
поступал.
Несмотря на мою военную подготовку, я не думаю таким
образом. Я считаю всех работающих на меня
компетентными, а предыдущего администратора —
толковым и знающим, что делать, однако совершившим
ошибку и столкнувшимся с проблемой, которую он не смог
решить. Однако, я не собираюсь показывать это всем
окружающим, и я действую, как будто я стандартный
армейский офицер. Я кричу, топаю ногами и угрожаю. Вы
бы видели, как подпрыгивают мои подчиненные, заслышав
грозные раскаты моего голоса, отдающего команды,— как
черти на сковородке. Почему я создал такую обстановку?
Потому что это необходимо. Я устанавливаю понимание
того, что если все не будет сделано по-моему, я превращусь
в монстра. Как только я установил представление, что
внутри меня сидит монстр, я могу в дальнейшем вести себя
нормально и обращаться с окружающими как человек.
Зачем проходить через все это и делать вид, что вы очень
жесткий человек, если на самом деле вы не такой? Помните
старую историю из вестерна о стрелке, который страдал такой
тяжелой формой артрита, что не мог шевельнуть пальцами —
он вынужден был каждое утро просить жену одевать его? Он
все еще казался окружающим жутким типом через десять лет
после того, как в последний раз брал в руки ружье. Та же
логика применима и к руководству.
Почему у вас возникают проблемы с исполнением работ?
Может быть, потому, что кто-то из сотрудников не сделал свое
дело? Или потому, что у сотрудников не было большого
желания или особых мотивов, чтобы взяться за дело? Если так,
вам нужно, чтобы ваши подчиненные вас хоть немного
побаивались. Не надо терроризировать их, но заставьте их
пошевеливаться, проверьте, как высоко могут они
подпрыгивать по вашей команде. Почему? Потому что в
таком случае вам не придется беспокоиться о том, будут ли
выполнены ваши распоряжения и сделано ли все так, как вы
хотите. Как тот престарелый стрелок, вы приобретете
репутацию, которой будет достаточно, и вам уже не нужно
будет брать в руки ружье.
Используя эту тактику, вы сможете контролировать
ситуацию. Если однажды вы будете слегка резковаты, в
дальнейшем вы сможете вернуться к поведению славного
парня, и люди вам все простят. Они будут действовать как
надо, но относиться к вам с уважением, признавая вашу силу.
Не беспокойтесь о том, что можете испортить отношения.
Делайте то, что вы должны делать. И они вас простят.

Нет силы воли — нет славы
Вы делаете целый ряд мелких шажков, каждый из
которых кажется вам правильным, думая, что,
возможно, завтра кто-нибудь сочтет их опасной
провокацией. А затем вы ждете. Если никакой
реакции не последует, вы предпринимаете еще один
шаг: храбрость — всего лишь результат совокупности
мелких шажков.
Джозеф Конрад (1857-1924)
Еще одно военное высказывание? Если вы до сих пор еще не
поняли, то признаюсь прямо: армия оказала сильнейшее
воздействие на меня и мой стиль мышления. Мне нравится
это выражение: «нет силы воли — нет славы». Это такое
ясное определение жизни, что, полагаю, оно приложимо
практически к любой ситуации. Термин «сила воли» в данном
случае означает желание работать не покладая рук, чтобы
добиться того, чего вы хотите. Это и ваша готовность идти на
риск. Это спо-
собность переносить боль, чтобы получить желаемое. Вы
можете так или иначе усовершенствовать афоризм на свой
вкус и со временем, без сомнения, полюбите его не меньше,
чем я.
Давайте исходить из того, что сила воли означает желание
работать. В наши дни я вижу множество молодых людей,
которые хотят стать председателями совета директоров, но не
готовы платить за это. Они хотят достичь цели, но не
желают проявлять силу воли. Они не желают идти в
вечернюю школу, работать сверхурочно, в том числе и в
выходные дни, и вообще делать что-либо сверх
необходимого минимума. Они хотят, чтобы желанный пост
преподнесли им в качестве подарка. Как можно внедрить
концепцию силы воли в сознание молодежи? Как вы можете
донести идею до своих сотрудников?
Я спросил одного своего друга, почему никто не вступает
больше в борьбу со мной — я наблюдаю организационные
схватки повсеместно в своей компании, но никто не пытается
вовлечь в них меня. И друг ответил мне, что они не пытаются
бороться со мной, потому что у меня репутация человека,
который не выйдет из схватки, пока не одержит победу.
Меня считают эдаким бульдогом, который сжимает зубы в
мертвой хватке и не отпустит добычу, пока та не умрет. Вы
можете отнести себя к такому типу людей? Следует ли вам
становиться таким? Подумайте еще раз о престарелом стрелке.
Его репутация выполняла за него всю работу. Вам нравится
бороться? Мне — нет, и совсем не нравится доводить
конфронтацию до смерти противника. Я не стремлюсь никого
ранить или уничтожить — но если вы напали на меня,
готовьтесь к тому, что одному из нас придется умереть.
Почему Джон Уэйн был так уважаем и даже любим? Может
быть, он был настолько хорошим актером? Или он играл в
фильмах с исключительно хорошим сценарием? Нет. Так
было, потому что его персонажи отличались поразительной
силой воли и твердостью характера. Джон Уэйн обладал
настоящей силой воли.
Другой аспект силы воли — это готовность идти на риск.
Требуется ли сила воли и присутствие духа, чтобы рискнуть,
если это может положить конец вашей карьере? Нужна ли сила
воли, чтобы уйти с работы и открыть собственный бизнес?
Требуется ли сила воли, чтобы сказать своему боссу, что он
болван? Да, без
сомнения. Если вы хотите чего-то, вы должны быть готовы идти на
риск, чтобы добиться желаемого. Никто вам не принесет это в
подарок. Вы должны быть готовы к страданию, чтобы получить то,
что хотите, чтобы достичь решения проблемы. Только те, кто
рискует, достигают заметных результатов.
Большинство людей согласится с тем, что существует два
человеческих типа поведения: мыши и люди. Если вы — мьпши то
принцип воли покажется вам чуждым, странным. Если вы -
настоящий человек, вам покажется удивительным, что я вообще
взялся говорить об этом — вы и так это знаете, а потому недоумеваете,
когда же я наконец перейду к другой теме и расскажу о чем-то новом и
полезном. Я говорю об этом, потому что вокруг вас живут тысячи
людей, которые никак не могут решить, что им нужно и кто они такие.
Этот раздел — попытка убедить их стать Джоном Уэйном, а не
плачущим обиженным малышом.
Насколько сильно вы стремитесь к своей цели? Если вы не
готовы переносить боль и страдание, значит ваше желание не
слишком велико. Если вы не хотите рисковать ради достижения
желаемого, значит оно не стоит борьбы. А если оно не стоит борьбы
и затраченных усилий, зачем рисковать карьерой и рабочим
местом? Сидите спокойно и дайте возможность другим прокладывать
себе дорогу наверх. Если дела пойдут совсем плохо, кто-нибудь
рванется вперед и разрешит все проблемы, не правда ли? Зачем
высовываться и рисковать, если можно из-за этого погибнуть? Пусть
другие спасают положение и возглавляют корпорацию.
Если вы думаете так, как я только что описал, отложите эту книгу
в сторону и осознайте, что собираетесь всю жизнь оставаться
работником среднего звена, если вам вообще повезет удержаться в
деле. Только те, кто идет на риск, имеют шанс подняться на
вершину. Посмотрите на бегунов на длинные дистанции. Этот вид
спорта требует огромной силы воли. К тому времени, как вы
достигнете третьей мили, ваши легкие будут болеть, ноги станут
свинцовыми, а голова — чугунной. Идут ли они на риск? Конечно.
Они рискуют не добраться до финиша или получить травму. Бег
на длинную дистанцию очень похож на корпоративную политику
— вы должны продолжать действовать, даже когда это причиняет
вам страдание, пока не пересечете финишную черту.
Каждый забег, каждая стычка — это еще один шаг на пути к
вершине. Каждый раз, когда вы преодолеваете поражение, вы
на несколько сантиметров приближаетесь к вершине. Если вы
избегаете поражений или уклоняетесь от забега, значит, вы
никуда не продвигаетесь, а может быть, даже сползаете вниз.
Рискуйте и участвуйте в гонке. Когда вы это делаете, не
останавливайтесь, пока не придете к финишу, или вас выкинут
вон. Не сходите с дистанции, пока не обнаружите, что уже давно
скончались и черви доедают ваши бренные останки. Когда вы
это увидите, вы будете наверняка знать, что все дальнейшие
усилия уже бесполезны. Не позволяйте своим ногам, разуму,
настрою на победу и стремлению вперед останавливаться, пока
не получите то, чего хотите. Если вы остановитесь, вас отбросят в
сторону, как это и случается с большинством менеджеров
среднего звена, легко меняющих собственные цели. Они сходят с
дистанции, а когда они это делают, тут же говорят самим себе,
что достигнутого им вполне достаточно. Как сказал один мой
друг о своих романтических поисках: «Если ты не можешь
найти возлюбленную, которая соответствует твоим стандартам,
снижай уровень стандартов». Если вы хотите провести свою
жизнь именно так, Бога ради. Если вы хотите побеждать,
имейте силу воли.
Почаще перечитывайте этот раздел. Если у вас возникают
проблемы любого рода, помните: «Если у вас не хватит силы
воли, вы не получите ничего».


До тех пор, пока я не знаю
Любое дело начинается с периода невинности.
Эрнест Хемингуэй (1899-1961)
Несколько лет назад я с интересом смотрел телепередачи,
рассказывающие о том, как демократы обработали Оливера
Норта и адмирала Пойндекстера в деле о поставках оружия
сомнительным режимам. Именно это навело меня на мысль
еще об одном тактическом приеме, который я до того иногда
использовал, не задумываясь. Что же из сказанного
заставило меня задуматься об этом? Обвиняемые заявили,
что президент Клинтон не знал об их действиях, но мы —
телезрители — все-таки думали, что он обо всем знал. Что это
означает? Это озна-
чает, что он подозревал, но точно не знал. Звучит как типичный
пример корпоративной политики? Он догадывался об их
действиях, но они никогда не рассказывали ему о них, а потому
он может отрицать, что знал.
Позвольте рассказать вам, как следует применять эту
тактику. Если кто-нибудь из ваших подчиненных хочет
сделать нечто такое, что может привести к вашему падению,
в случае если вся история выплывет наружу, просто
отказывайтесь от авторства. Вы должны не только сказать, что
ему не следовало это делать, но еще и добавить, что если бы
вы знали о том, что происходит, вы бы немедленно его
остановили.
Еще одна армейская история. Я расскажу вам о базовом
методе обучения в армии США. У меня был один инструктор
по строевой подготовке — они называются официально
сержантами-инструкторами по строю — самый жестокий тип,
которого только можно вообразить. Джон У эйн просто слабак
по сравнению с ним. У нас в подразделении было некоторое
количество новобранцев, разбегавшихся со службы как
тараканы. Он собрал несколько солдат и сказал нам, что мы
не должны сами карать'дезертиров — это не соответствует
армейским правилам. Также он говорил нам, что если
проблеме не положить конец, будет наказано все
подразделение. Затем он рассказал нам о других частях,
которые ввели программу добровольного наблюдения за
новобранцами, что помогло воспрепятствовать побегам. Он
предложил, чтобы кто-нибудь из другого подразделения
выбил дурь из наших дезертиров. Он предупредил, что такой
поступок будет прямым нарушением Устава Вооруженных
Сил — и подмигнул при этом. Следующего дезертира,
которого доставила назад военная полиция, хорошенько
вздули. Больше побегов не было.
Что сделал сержант-инструктор? Он использовал систему
корпоративной политики. Он сказал нам не делать этого, но по
сути он указал нам, как именно требуется поступать. Мы
последовали его указаниям. А ваши люди разве поступают
иначе? Думаю, везде ситуация примерно одинаковая. Я
всегда пользуюсь этим тактическим приемом. Я просто
говорю: «Вы знаете свое дело. Если вы считаете нужным
сделать то, что является запрещенным, но поможет решить
проблемы нашего подразделения, до тех пор, пока я не знаю о
том, что вы нару-
шаете правила, можете делать то, что вам нужно». Я также даю
им знать, что если они будут пойманы на нарушении правил, я
накажу их. На протяжении тридцати лет мне пришлось
наказать лишь одного человека, причем сразу после этого я
отблагодарил его.
Делайте то, что вы должны делать, — вам нужно добиться:
выполнения работы, а иногда это означает, что необходимо
быть Мастером корпоративной политики. Делайте то, что вы
должны делать, и побеждайте. Если вы этого не сделаете,
сделают другие, и вам придется уступить им дорогу.

Резюме
Существует много способов преодолеть поражение. Я
представил вам некоторые наиболее эффективные из них,
которые я сам опробовал неоднократно, и они всегда
помогали мне. Мы говорили о том, как идти прямиком наверх
для быстрого решения вопроса, как использовать метод
личных нападок и как прикрываться чужим именем. Мы
освоили азы увольнения сотрудников и найма новых. Я
показал вам, как некоторым людям удается взять в свои руки
контроль над организацией, а также описал философию риска.
Помимо того, мы поговорили о том, как дать знать своим
подчиненным, что требуется сделать, и остаться самому в
стороне.
Пришло время в жизни Мастера корпоративной политики,
когда ему удалось справиться с большим провалом. Если вы
разобрались с основными приемами и готовы проверить их на
практике, перечитайте еще раз эту главу и действуйте.
Держите свою стаю в
подчинении

Существует множество способов управлять своими
подчиненными и стимулировать их развитие. Я выбрал
несколько наиболее существенных и в этой главе кратко
охарактеризую их. Если вы планируете надолго задержаться
в своей компании, развитие персонала будет одним из
жизненно важных ключей к вашему успеху. В этой главе мы
поговорим о лояльности — о том, как я ее себе представляю.
Я покажу вам, как управлять честолюбивыми сотрудниками и
как сформировать по-настоящему хороший коллектив за счет
найма тех, кого остальные считают законченными
неудачниками. Я расскажу вам, как один мой бывший босс
справлялся с настырными типами, намеревавшимися слопать
наш обед, а также дам вам совет, как улучшить свою жизнь за
счет продвижения своих подчиненных. Я раскрою один из
своих наиболее эффективных методов, с помощью которого я
добиваюсь повышения результативности своих сотрудников,
и продемонстрирую, как важно не выпускать персонал из-
под контроля. Я расскажу вам, как пристыдить подчиненного,
чтобы заставить его работать усерднее, и о том, как важно
сформировать командный дух в своей организации.
Лояльность — вверх и вниз
Все мы — люди Президента.
Генри Киссинджер (р. 1923)
Лояльность по отношению к тем, кто стоит ниже вас, может
быть вознаграждена через многие годы, даже после того, как
эти люди уже не будут работать на вас. Около десяти лет
назад, когда я впервые приступил к работе в большой
авиакосмической компании, я увидел этот принцип в действии.
Он сохраняет свою силу и сегодня.
«Что этот человек делает?» — тихо спросил я у своего
друга, указывая на старика из нашего отдела, который, как
мне казалось, вообще ничего не делал. Он редко появлялся
на работе, а когда приходил, я ни разу не видел, чтобы он
занимался чем-то конкретным. От него почти всегда
попахивало алкоголем, а однажды я увидел, как он спит прямо
за рабочим столом в десять часов утра.
«Все, что хочет», — ответил мне друг, который проработал
в этой компании много лет.
«Тут есть какие-то проблемы с дисциплиной?» — спросил я.
«Нет, он сделает все, что ты попросишь его сделать. Просто
он делает это не слишком хорошо, поэтому его уже давно
никто ни о чем не просит».
«А почему же его не уволят?» — спросил я и услышал
следующее объяснение.
Старик был когда-то начальником отдела, причем весьма
влиятельным и энергичным. Он оказался одним из первых, кто
заметил потенциал нынешнего вице-президента, бывшего тогда
еще совсем новичком, активно поддержал его и помог ему
взобраться вверх по служебной лестнице. Вице-президент
никому не позволит его уволить. Так что, поддерживая
начинающего сотрудника, вы, возможно, растите будущего
вице-президента компании, который даст вам работу, когда
вы уже будете не в лучшей форме, — советую вам поступать по
отношению к людям честно и порядочно. Можно ли это считать
лояльностью, или это нечто другое? Вице-президент помнил
об этом, и наш старик сохранял работу. Я вспоминаю об этом
каждый раз, когда думаю о значении слова «лояльность». Если
вы даете человеку работу
и защищаете его от нападок, это проявление лояльности. Если
вы заботитесь о своих людях, то позднее, когда жизнь станет для
вас трудной и у вас уже не будет сил защищать самого себя, вы
не останетесь в одиночестве и выброшенным на улицу.

Честолюбивые сотрудники
Честолюбие надувается так же легко,
как мыльный пузырь.
Эдмунд Б?рк (1729-1797)
Обычно сотрудники воспринимают самих себя совершенно не
такими, какими их видит руководство. Старая поговорка из
области производства отлично определяет эту ситуацию:
Если бы вы могли купить человека за то, чего он стоит, и
продать его по той цене, которую он сам себе дает, вы стали
бы богатым, даже если бы эта продажа оказалась
единственной.
Как вести себя руководителю, если его сотрудник
честолюбив и амбициозен сверх всякой меры? Мой ответ
один: уклоняться.
Сотрудник: Я хочу получить освободившееся место
руководителя данного проекта.
Уклончивый руководитель: Хорошо. Я подумаю об этом,
вы, несомненно, будете одним из основных кандидатов.
Обратите внимание на то, как этот руководитель
управляет ситуацией. Во-первых, он не сказал сотруднику,
что уже подобрал кандидата на освободившееся место и это
другой человек. Во-вторых, он не сказал, что этот сотрудник не
заслуживает повышения и нет никакой возможности всерьез
обсуждать его как кандидатуру на данное место. В-третьих,
руководитель ничего не пообещал сотруднику кроме того, что
подумает о нем как о кандидате.
Как управлять ситуацией, если вы выбрали другого
претендента, а ваш сотрудник приходит к вам и выражает
желание занять вакантное место? Я всегда советую быть
честным — тактичным, но честным. Скажите сотруднику
правду и посоветуйте, в чем ему надо улучшить себя, чтобы в
следующий раз оказаться готовым к продвижению, но
обязательно аргументируйте свой ответ. Кроме того, его
изменение в указанном направлении само по себе не
гарантирует быстрого продвиже-
ния — это может стать лишь результатом сочетания его
реальных способностей, того, как эти способности
оцениваются со стороны, и объективных обстоятельств.
Хотите увидеть это в действии? Советую вам вернуться к
разделу об имидже корпоративного политика в главе 1. Это
имеет непосредственное отношение к той ситуации, когда я
спросил своего начальника, почему не я получил
освободившееся место.

Подбирайте отбросы
Давайте не будем слишком привередливыми. Лучше
иметь старый подержанный бриллиант, чем никакого.
Марк Твен (1835-1910)
Некоторые из моих наиболее процветающих фирм были
построены на отбросах. Я действовал избирательно, но при
этом учитывал, что существуют тысячи людей, получивших
ярлык неудачников, которые ждут второго шанса. Мудрый
Мастер корпоративной политики не будет принимать на веру
суждение чужой организации, но составит собственное
мнение. Второй шанс, который вы даете неудачнику,
превращает его в лояльного и преданного вам сотрудника.
Если он снова потерпит неудачу, третьего шанса уже не будет.
Большинство разумных людей это понимают. Мне они
нравятся, если они, конечно, достаточно компетентны.
Те, кого считают отбросами, зачастую весьма ценные
сотрудники. Много раз выяснялось, что на самом деле они
скорее были политическими изгоями. То есть теми, кто не
захотел слепо подчиняться руководству или был изгнан, чтобы
начальник мог освободить его место для своего приятеля
или родственника. Если вы нанимаете такого изгоя, вам
необходимо удостовериться, что это приемлемо с
политической точки зрения. Если высшее руководство хочет
видеть его мертвым, но не может полностью уничтожить,
будет весьма неразумно давать ему перспективную работу.
Время лечит все раны. Это избитое выражение, но оно
вполне справедливо. После того как человек год, а то и
больше, остается невостребованным, болезненная ситуация
или Проблема, вынудившая прежнее его руководство
отстранить Данного сотрудника от дел, уже потеряла
свою остроту,
и возможно восстановить его даже в прежней компании.
Насколько часто это происходит в реальности? На
практике лишь немногие руководители подбирают тех, кто
был выброшен вон, потому что они боятся вызвать
недовольство его прежнего начальства на себя или не верят,
что люди, лишившиеся своих мест, могут стать ценными
сотрудниками. Они словно ждут, что неудачники притащат за
собой новые провалы. У изгнанников остается только надежда
на снисходительность тех, кто их изгнал или отправил в
отставку, и мечта, что справедливость будет восстановлена.
По каким приметам вы можете понять, что вас считают
неудачником и лишают дальнейших перспектив? Первая —
это название вашей должности. Если это «специальный
проект» или какое-то подобное неконкретное название,
возможно, это сигнал. Как выбираться из такого положения?
Работайте изо всех сил и ждите. Вы кого-то явно разозлили, и
пока не пройдет определенное время, вам все равно не
удастся выбраться. Оказывался ли я сам в положении
человека, выброшенного на обочину? Да, и каждый раз я
находил другую работу — я слишком спешил попасть на
вершину и не собирался ждать в течение года, пока
начальство простит меня.
Мудрый Мастер корпоративной политики внимательно
приглядывается к тем, кто оказывается на обочине, и если он
видит толкового человека среди отбросов, он разрабатывает
собственную тактику, чтобы заполучить его в свой отдел.
Толковых людей найти непросто, и если вы разыскали такого
среди безработных или занимающих явно незавидное
положение в компании, хватайте его.

Сотрудники, подчиненные
другим руководителям
На пути вверх оставайтесь любезными с людьми,
потому что вы встретите их на пути вниз.
Уилсон Мицнер (1876-1933)
Я видел, как работает эта тактика, и не мог поверить своим
глазам! Мы с моим боссом испытывали массу проблем с
настырными типами из бухгалтерии — они просто поедали
нас зажи-
во. Начальник финансового отдела был не слишком умен, но
весьма опасен — он умел находить сведения, которые
выглядели так, как будто наш отдел терпит неудачу за
неудачей, и он стремился оповестить об этом весь мир. Мы
могли бы все объяснить, но, как я понял позднее, это бы нас
окончательно погубило.
После того как он проделал такой трюк в третий раз, мой босс
вызвал меня и того настырного типа в свой офис и неторопливо
съел мерзавца. Мой босс умел неплохо кусаться, если на то была
причина, и мог оторвать изрядный кусок у вас от ягодицы, так
что, когда он покончил с начальником финансового отдела, от
парня просто ничего не осталось. На следующий день он снова
вызвал нас и повторил процедуру, а потом сделал то же на
следующий день. Цель моего босса? Думаю, он стремился
поставить противника на место так, чтобы у того оставалось
единственное желание — оставить нас в покое и отправиться
пастись на зеленую лужайку и зализывать свои раны.
Сработал ли этот прием? И да, и нет. Настырный тип пошел
к своему боссу, главному инспектору по финансовым вопросам
в компании, и пожаловался на то, что его обидели. Инспектор
поговорил с моим боссом, который просто рассыпался в
похвалах настырному типу и даже попросил перевести его в
наш отдел. Он заявил, что настырный тип — самый лучший
бухгалтер, с которым он когда-либо работал, и инспектор,
естественно, поблагодарил моего босса, ведь тот парень был
из его команды. Мой босс хвалил его все больше и больше, а
затем упомянул о проблеме, которая у нас возникла. Он
выразил страшное удивление тем, что такой блестящий
бухгалтер оказался столь чувствителен к обыкновенному
деловому спору. Инспектор не мог после всего этого
жаловаться главному менеджеру на моего босса, потому что
тот ведь только хвалил того типа. Судя по всему, инспектор
сказал начальнику финансового отдела работать побольше и
быть поосмотрительнее, потому что никому не нужны лишние
проблемы. После чего конфликт исчез сам собой.
В чем суть этой тактики? Она необходима, когда вам нужно
обезоружить чужого подчиненного. Вы наносите ему удар, а
если начальник вступается за него, вы начинаете петь этому
сотруднику дифирамбы, словно он второй мессия. Не
сомневай-
тесь в том, что ваши проблемы с чужим подчиненным после
этого закончатся, но это лишь малая часть проблемы. Это
должно быть представлено как нечто незначительное, даже если
проблема на самом деле очень серьезная и болезненная для вас.

Если немного — уже хорошо,
то больше — еще лучше
Я не могу сказать, что наглому человеку невозможно не
подняться достаточно высоко в этом мире, но
умеренные заслуги в сочетании с большой долей
самомнения скорее будут вознаграждены, чем
блестящая квалификация вообще без всякой
самооценки.
Леди Мэри Уортпли Монтегю (1689-1762)
Этот раздел мог бы быть включен в главу 10, потому что он
говорит о том, как строить свою карьеру, а вместе с тем и о
том, как помочь в этом своим сотрудникам. Итак, что это
значит? Если вы одобряете и вознаграждаете определенный
тип поведения, вы можете не сомневаться, что снова
столкнетесь с ним. Подумайте о том, как все это сочетается с
вашей жизнью за пределами корпорации. Если ваш ребенок
получает одобрение в виде вашей улыбки и радости,
обращенной к нему, он повторяет действие. Б. Ф. Скиннер,
известный специалист по психологии поведения, построил
свою карьеру, исследуя этот феномен.
Как его можно применить для карьерного роста своих
подчиненных? Вы вознаграждаете их за определенное
поведение, которое вас устраивает, и игнорируете те
поступки, которые вам не нравятся. Будет ли это работать?
Не сомневайтесь, что будет, но, возможно, это займет больше
времени, чем вам кажется на первый взгляд. Но зато
результат будет более стабильным и долгосрочным, чем в
том случае, когда вы станете ругать их за нежелательные
действия.
Теперь, когда вы знаете, как использовать этот принцип для
совершенствования своих управленческих технологий,
подумайте о том, как поступил бы Мастер корпоративной
политики, применяя этот прием. Рассмотрим три примера
типичных ситуаций.
По моей настоятельной просьбе один мой друг разработал
тренинговую программу «Контроль статистических процессов
(КСП)», чтобы помочь моим поставщикам улучшить качество
продукции и снизить затраты на ее производство. Он сделал
это, а затем подсчитал и объявил, какое огромное количество
денег он сэкономил для корпорации. Его услышали несколько
человек, потом еще кое-кто. Через несколько месяцев он уже
разрабатывал КСП-тренинг для всей корпорации. Он
расширил программу и постепенно разработал целую систему,
которая включала и отдельную систему для поставщиков, и
принципиально новую организационную структуру
корпорации, что было необходимо для успешного внедрения
КСП. В результате он стал директором, благодаря его
усилиям сократились общие затраты на производство
продукции, в частности, и за счет некоторого улучшения
работы поставщиков.
Когда инженерные проблемы в конкретной подсистеме
накапливаются и становятся огромными, на инженеров
падают все обвинения за нарушения контрактов и прочие сбои
в работе. Инженер, которому удается решить возникшие
проблемы, наводит нас на размышления о том, что если бы у
нас было больше таких толковых специалистов, а не просто
«администраторов по контрактам», мы бы сэкономили
гигантские деньги. Тот, кто берет на себя ответственность за
решение, основывается зачастую на разработках ряда других
инженеров, но именно он собирает все воедино и идет к
руководству, чтобы представить там новое решение. Как
правило, такие новации приносят не только снижение затрат
на производство, но и ряд других ощутимых улучшений.
Мне было указано обеспечить деятельность команды,
занимавшейся внедрением системы, и предоставить им
возможность реального осуществления проекта. Я должен был
вывести их за пределы своего рабочего пространства, если
хотел, чтобы мои люди могли по-прежнему заниматься своим
делом. Как я это сделал? Я высказал соображение, что
команде необходимо находиться в едином помещении, и
предложил отдать для этого цокольный этаж той части здания,
которую занимала моя организация. Руководителю команды,
абсолютному болвану, очень понравилась эта идея, и он тут же
перевел всю команду в указанное мной помещение, вызвав
неудовольствие многих руко-
водителей проектов, подчиненных мне. Затем я сказал
руководителю команды, что ему нужно собственное здание,
чтобы он и его люди могли работать сосредоточенно и без
посторонних помех, вызванных шумом, производимым моими
сотрудниками. И снова ему понравилось мое предложение.
Вскоре он съехал от нас, вмешательство в дела моих людей было
сведено до столь малой степени, что мы просто забыли о
существовании этой команды. Если немного — хорошо, то
больше — еще лучше.
Руководство склонно принимать на веру следующую
гипотезу: если кто-то хорошо работает на ограниченном
пространстве, значит, он будет работать еще лучше на более
широкой территории. Они убеждены, что человек,
оказавшийся победителем в малом деле, станет таковым и в
большом. Их опыт и все накопленное образование
подсказывают им, что так и обстоят дела. Если вас наградили
за что-то, сделанное в ограниченных рамках, исходите из того,
что перед вами открывается возможность расширить ту же
идею и скорее всего обеспечить себе новые награды.
Цель всей этой тактики в том, чтобы начальство сказало:
«Молодец» и погладило вас по головке, не так ли?

Еще немного усердия...
Реальному лидеру не нужно постоянно вести за собой —
ему достаточно просто указывать направление пути.
Генри Миллер (1891-1980)
Помните, как вы сдавали экзамены в университете или
институте? Когда они заканчивались, вы говорили себе, что
если бы были немного усерднее, вы сдали бы все блестяще.
Или припомните, как вы после забега, уступив всего
несколько сантиметров сопернику, твердили себе, что если
бы бежали чуть быстрее, постарались еще немного, вы могли
бы выиграть?
Все говорят себе нечто подобное: если бы я учился чуть
усерднее, приложил чуть больше усилий, я бы одержал
победу. Усилия — единственное, что отделяет победителя от
проигравшего. Почти все люди думают так, и Мастер
корпоративной политики может использовать это против них.
Когда приходит один из подчиненных и сообщает вам, что не
успевает закончить проект вовремя, пытаясь заранее выстроить
для себя защиту на случай поражения (см главу 5), как вы
поступаете? Он хочет, чтобы вы установили систему
приоритетов (см. там же), утверждая, что все сделать не удастся.
И что же вы делаете? Вы используете данную тактику. Вот как
она работает:
Подчиненный: Я не смогу закончить всю работу в срок —
мне нужна помощь.
Политик: Какого рода помощь?
Подчиненный: Любая! Я не смогу все сделать. Я в крайнем
затруднении.
Политик: Я не думаю, что вы сделали все возможное. (На
самом деле вы знаете, что он трудится очень усердно и
нуждается в помощи, но вы не можете ее предоставить.
Кроме того, вы бы хотели, чтобы он работал еще усерднее.)
Подчиненный: Я делаю все, что в моих силах. Неужели
этого не достаточно? (Обратите внимание, что он пытается
сместить центр внимания.)
Политик: Вы не ответили на мой вопрос. Выкладываетесь
ли вы на все сто процентов? Я так не думаю. Я часто видел,
как вы разговаривали по телефону, беседовали с коллегами
больше, чем необходимо. Вы уверены, что сделали все, что
могли?
Подчиненный: Полагаю, я мог бы сделать больше, но я и так
работаю на пределе, мне на самом деле нужна помощь. Я
работаю больше, чем кто бы то ни было в нашем отделе. (Это
чистая правда, но что это меняет?)
Политик: Я позабочусь об этом, когда придет время
начислять зарплату. Вы думаете, для меня будет разумно
помогать вам, при том что вы не использовали все
возможности и не выкладываетесь полностью? Я так не
считаю.
Подчиненный: Я попытаюсь что-то еще сделать и обеспечу
полную свою отдачу.
Что сделал только что Мастер корпоративной политики?
Он дал понять своему подчиненному, что в случае неудачи ее
припишут недостатку усердия с его стороны. Все склонны
испытывать чувство вины в случае провала, даже если на
самом деле их реальная ответственность совсем мала.
Кажется, до успеха было рукой подать — только чуть еще
постараться!
Когда сотрудник просит о повышении по службе или о
прибавке зарплаты, как поступает мудрый Мастер
корпоративной
политики? Он использует эту тактику. «Неужели вы думаете,
что я могу дать вам повышение или прибавку к зарплате, при
условии, что вы сделали далеко не все, что могли?» А если
сотрудник просит об отпуске или о том, чтобы его в какой-то
день пораньше отпустили с работы? Этот прием —
настоящий динамит, он основан на механизме чувства вины,
свойственного любому человеку. Дайте подчиненному
почувствовать его вину, и он вас больше ни о чем не
попросит!

С глаз долой, из сердца вон
Сделайте видимым то, что без вашего участия,
возможно, так и осталось бы незамеченным.
Робер Брессон (р. 1907)
Давно известно правило: «Невозможно нанести удар тому,
кого не видишь». Оно отлично срабатывает и в
корпоративной политике. Вы ничего не можете поделать с
сотрудником, если ваше руководство его не знает и никогда о
нем ничего не слышало. Я отказываюсь от продвижения
своих людей, когда не имею личного представления о
степени их результативности и готовности работать. Это
заложено в человеческой природе. Будете ли вы продвигать
кого-то из ваших людей, если вы не считаете, что он хорош?
Даже если один из руководителей проектов внутри вашего
отдела говорит вам, что этот сотрудник необыкновенно
хорош — он может здание в один прыжок перепрыгнуть, —
вы будете относиться к этому сотруднику с
подозрительностью, пока не познакомитесь с ним лично.
Почему? Каждое повышение по службе или увеличение
зарплаты проходит утверждение у высшего руководства
компании. Стоит ли вам поддерживать такое предложение?
Почему вам нужно продвигать этого сотрудника, а не какого-то
другого? Что такого необычного он сделал? Если вы когда-
либо отправлялись к своему начальству и просили о
прибавке зарплаты или повышении для одного из своих
людей, но не могли ясно мотивировать свою просьбу, вы
понимаете, о чем я говорю. Человек должен по меньшей мере
произвести впечатление на начальника, стоящего хотя бы на
ступеньку выше своего
непосредственного руководителя, чтобы продвигаться дальше.
Кстати, это касается и вас!
Что делает в такой ситуации Мастер корпоративной
политики? Он разворачивает рекламную кампанию для своих
звезд. Быть Мастером корпоративной политики — значит
суммировать все выгоды и избегать ответственности за
неудачи. Из этого следует, что людям Мастера
корпоративной политики никогда не достается награда за
успех, но на них валятся все шишки за каждый провал. Мастер
корпоративной политики должен преодолеть свою
естественную склонность прибирать к рукам все награды и
делиться какими-то из них с избранными подчиненными. Вот
как действует умелый Мастер корпоративной политики:
Босс: Вы проделали огромную работу над этим проектом.
Это сэкономило нам миллион долларов. Спасибо.
Корпоративный политик: Спасибо вам, но я не мог бы
справиться с задачей без моего штата. Именно они
проделали основную часть работы. Я был всего лишь
руководителем команды. (Обратите внимание, что Мастер
корпоративной политики никогда впрямую не принимает
похвалу и награду, но никогда и не отказывается от заслуг.)
Босс: Что за команду вы собрали для решения этой задачи!
Это доказывает ваши отличные лидерские качества.
Корпоративный политик: Я должен особо отметить одного
из своих сотрудников, который особенно много сделал для
успеха. Если бы не такой-то, все могло и не получиться. Если
бы у вас нашлось немного времени и вы смогли бы уделить ему
пару минут и выразить одобрение его отличной работе, это
было бы крайне приятно и значимо для него.
Босс:С удовольствием.
Босс найдет время поговорить с вашим сотрудником, что
даст вам два результата. Во-первых, босс узнает о
существовании этого человека. Во-вторых, сам сотрудник
будет знать, что Мастер корпоративной политики поделился
с ним успехом, а значит, работа на Мастера корпоративной
политики может привести к получению дополнительных
наград. Это поможет и Мастеру корпоративной политики,
когда ему нужно будет продвинуть данного сотрудника,
поскольку теперь он на виду и вполне лоялен.
Другой метод, которым я пользуюсь реже, состоит в том,
чтобы попросить начальника направить кому-то из
участников разработки проекта благодарственные письма.
Если что-то идет по-настоящему хорошо и я обязан славой
усилиям своей организации, я прошу написать такие
письма коллег, равных мне по статусу. Написав или хотя бы
подписав такие письма, коллеги получают информацию о
моих звездах и поддержат меня, когда я захочу
способствовать продвижению по службе кого-то из них или
попрошу о прибавке к их зарплате.
Позитивная известность очень важна для ваших ведущих
сотрудников. Называйте их имена в разговорах с боссом,
когда они чем-то отличатся. Когда вам нужно будет кого-то
продвинуть, если ваша звезда всем известна, вам не
придется брать к себе какого-нибудь неудачника —
приятеля вашего босса, вы сможете поставить на вакантную
должность своего человека.

Запугивание
В жизни бывают ситуации, единственным выходом из
которых может быть физическое насилие. Если вы не
сделаете этого, вы запустите механизм
непредсказуемого и неуправляемого стечения
обстоятельств, которое может уничтожить вас.
Рассел Хобан (р. 1925)
Я обсуждал уже эту тему в разделе «Крикуны и как с ними
бороться» (см. главу 3). Если ничто больше не мотивирует
вашего подчиненного, вы можете использовать сугубо
армейский подход к делу: кричать и угрожать. Угрозы
увольнения, дисциплинарных наказаний и прочих
неприятностей обычно воспринимаются персоналом серьезно,
в особенности если звучат достаточно редко.
Угрозы, которые произносятся, но никогда не выполняются,
вскоре превращаются в бесполезное орудие, на которое никто не
обращает внимания. Если вам приходится прибегать к этому
тактическому приему, чтобы управлять подчиненными, вы
должны быть готовы в любой момент осуществить угрозу.
Какое количество родителей пользуются этим методом, но
никогда не
доводят ситуацию до логического конца! «Джонни, если ты не
прекратишь делать это немедленно, я накажу тебя так-то.»
Станет ли ребенок воспринимать это всерьез, если уже много
раз слышал нечто подобное, но никогда не был наказан?
Конечно, нет. Будет ли он считать ваши угрозы реальными?
Ни в коем случае! Только когда вы возьмете ситуацию под
свой контроль и сдержите обещание, вы сможете
действительно положить конец нежелательному поведению.
То же самое происходит с подчиненными. Если вы все время
угрожаете и никогда не наказываете, угрозы бесполезны. Вам
придется наказывать, если вы взялись угрожать и хотите,
чтобы вам подчинялись.
Запугивание — весьма эффективный инструмент, но
только если все делается всерьез и каждое ваше слово
обладает реальным весом. Доллары к оплате принимают везде,
потому что за ними стоят реальные гарантии правительства
США. Если бы гарантии срабатывали лишь время от
времени, нам пришлось бы перейти к бартерному обмену.
Станете ли вы работать на корпорацию, если не уверены,
заплатят вам за выполненную работу или нет? Так же
работает и прием запугивания. Используйте его только в том
случае, когда у вас не остается других методов управления
подчиненными, но если уж взялись за это, приготовьтесь
осуществить угрозы на практике.

Если бы это было так легко...
Высшая награда, дарованная нам Господом за
хорошую работу, — способность делать работу еще
лучше.
Элберт Хаббард (1856-1915)
Чтобы использовать этот тактический прием, вам нужно
иметь в организации совершенно никчемного человека или
такого, кого считали бы таковым все окружающие. В
артиллерийской практике попадаются иногда такие
снаряды: они выглядят и действуют как нормальные
снаряды, но только не взрываются. Когда мы говорим о
никчемных людях, то имеем в виду тех, кто ни на что не
пригоден.
Однажды я пожаловался своему боссу на то, как тяжела
моя жизнь. Я сказал ему, что у меня так много работы, что
мне порой кажется, что ее просто невозможно довести до
конца. Я продолжал свои жалобы, а он молча слушал меня.
Когда я за-
кончил, он посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Если бы это
было так легко, я бы поручил все это Джонсу». Джонс был
совершенно никчемным человеком. Я похолодел и
постарался как можно быстрее закончить разговор.
Что сделал для меня мой босс? Он похвалил меня и
поставил на место одновременно. Он дал мне знать, что
понимает, насколько сложная стоит передо мной задача, но он
не сомневается, что я способен выполнить порученное дело,
но в то же самое время он дал мне понять, что не желает
больше слышать мои жалобы на чрезмерную трудность дела.
Больше я никогда не жаловался ему.
Как вы можете использовать эту тактику по отношению к
своим подчиненным? Возникающего при этом чувства вины
хватает на то, чтобы заставить их шевелиться и прекратить
жаловаться. Я сейчас постоянно пользуюсь этим приемом,
благодаря чему быстро останавливаю все жалобы и
стимулирую превращение сотрудников в настоящих звезд.
Все наемные работники склонны считать, что работают
слишком много, а денег получают слишком мало. Иногда
надо дать им понять, что вы поддерживаете их в этой
самооценке. Данная тактика предоставляет такую поддержку,
и если сотрудники хоть чего-то стоят, она заставляет их
сконцентрироваться на том, что вы от них хотите. Попробуйте
ее на практике!

Корпоративный дух
Наиболее важное качество лидера — осознавать себя
таковым.
Андре Моруа (1885-1967)
Почему одни организации работают хорошо, а другие — нет?
Может ли быть так, что одни организации обладают особым
корпоративным духом, который делает привлекательной
принадлежность к этой организации, заставляет сотрудников
гордиться тем, что они там работают? Почему многие
молодые американцы стремятся вступать в ряды морских
пехотинцев? Потому ли, что там они находят самое
современное оборудование и снаряжение и отличное
руководство? Несомненно! Люди стремятся туда,
потому что быть морским
пехотинцем престижно. Если ты морской пехотинец — ты
один из лучших.
Как может Мастер корпоративной политики использовать
корпоративный, или командный дух? Он может
способствовать формированию в людях стремления
присоединиться к его организации. Он может сделать'так,
чтобы люди гордились тем, что они являются составляющей
частью его организации, и думали, что его организация —
самая лучшая. А если вы хотите быть частью лучшего, вы
будете стремиться присоединиться к ней. Это привлекает
хороших людей, поскольку хорошие люди хотят
принадлежать к хорошим организациям. Они не хотят играть
во второразрядной команде — они хотят, чтобы их
ассоциировали с лучшим.
Как этого добиться? Прежде всего, рассказывая всем, что вы
и есть самые лучшие. Вы убеждаете самого себя, своих
руководителей и своих людей, что ваша команда — самая
лучшая. Вы продолжаете твердить им это, пока они сами в это
не поверят и не начнут рассказывать об этом окружающим.
Вскоре все в это поверят. Являются ли морские пехотинцы
лучшими? Не знаю, но важно то, что и я, и они сами, и
множество других людей так думают. Они будут говорить вам,
что это так, и если вы спросите любого гражданина США,
какие подразделения являются наиболее эффективной
боевой силой, вам ответят, что это морские пехотинцы.
Почему? Да прежде всего потому, что они считают себя
лучшими, и в силу этого действительно становятся такими.
Они требуют совершенства от каждого новичка, потому что
убеждены: если ты стал морским пехотинцем, ты должен
быть совершенным. Совершенство становится чем-то само
собой разумеющимся, никто не согласен на меньшее.
Применяйте эту философию в своей организации — и вы
станете одним из лучших.

Резюме
В этой главе мы затронули многие важные темы. Мы
поговорили о лояльности, честолюбивых сотрудниках, о том,
как находить хороших работников среди тех, кого считают
«отбросами», о формах обращения с подчиненными. Мы
рассмотрели тактические приемы, которые позволяют больше
получать от
своих сотрудников, такие как расширение малого до больших
размеров, просьба постараться побольше. Мы увидели, что
если вы хотите продвигать своего подчиненного, вы должны
демонстрировать его своему руководству, а также обсудили

<<

стр. 4
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>