<<

стр. 6
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

увольнения.
Я видел, как одного замечательного человека, одного из
самых лучших, каких я только встречал, вытеснили из его
профессии, его жизни, его человеческого достоинства. Он не
имел специального образования, не принадлежал ни к одной
группировке, но он был одним из умнейших людей, на
которых я только работал. Он знал, как управлять людьми и
как добиться выполнения работы. Настоящий профессионал,
на которого было просто приятно работать. И негодяи его
уничтожили.
На мой взгляд, этот человек в одиночку спас наше
предприятие от закрытия. Он установил требования к
конструкторскому отделу и график работы инженеров
(первый и единственный пример такого рода, который мне
удалось встретить), внедрил компьютеризованную систему
контроля за материалами, организовал отдел снабжения и
наладил систему поставки запчастей и комплектующих в
срок, провел структурную реформу контроля за качеством и
поставки продукции потребителям, что всегда было слабым
звеном в работе предприятия. Короче говоря, он разрешил
практически все проблемы и вывел нас на дорогу к успеху.
Мы были уже почти на вершине, когда пришло новое
руководство.
Новое руководство любит новых людей. Самая важная
истина, которую вы можете почерпнуть из этой книги, — это
первая фраза данного абзаца. Мой герой был уже немолодым
человеком, и он «просто не подходил для этой должности» с
точки зрения менеджмента новой формации. Они убрали
его и перевели его на какую-то пустяковую бессмысленную
должность, где непонятно было, чем заниматься.
Выполнив обещание, данное прежним владельцам, они не
уволили его, но они растоптали его чувство самоуважения, его
способность принимать ответственные решения. Через
несколько лет он покончил с собой, и я не перестану винить в
этом новых руководителей, выпихнувших его на обочину
жизни.
Его отправили пастись на травке и бездельничать, ему
оставили единственный шанс — умереть. Он и умер.
Я любил этого человека больше, чем любого другого
начальника из тех, с кем работал на протяжении всей карьеры.
Он был порядочным человеком, его цели всегда были
достойными и честными — он был единственным Мастером
корпоративной политики, встреченным на моем пути,
который не был похож на прочих Мастеров корпоративной
политики. С того момента, как он умер, я всегда стараюсь
жить по его стандартам. Единственное, чего я желаю, — это
обладать его силой характера.
Когда я был во Вьетнаме, мне едва исполнилось двадцать
лет. Я не думал, что меня могут убить. Полагаю, я был тогда
прав, потому что я все еще жив. В качестве начинающего
руководителя вы, на мой взгляд, должны чувствовать себя так
же: неуязвимыми. Я уверен, что вы честолюбивы, уверены в
себе и просто возмутительно высоко оцениваете собственные
способности. И что из этого? Я был таким же. В течение
первых десяти лет я увеличил свою зарплату в четыре раза — я
был живым примером быстрого восхождения и уверенно шел к
посту вице-президента компании. Я был умным,
образованным, и я знал, как надо делать дела. Меня называли
«мудрецом» и «профессором». Я знал все обо всем. Эдакий
универсал, мастер в большинстве дел — если не во всех делах.
Я бывал бит и отброшен на никчемную должность, и вы
пройдете тем же путем, если позволите своему «Я» брать
верх над здравым смыслом и забудете о правилах
корпоративной политики. Я забыл Правило № 1 (см. главу 1).
Забудете о нем — и обнаружите себя на обочине, и тогда вам
придется решать, что для вас по-настоящему важно: жизнь
или карьера? Быть поваром или мясом?

Создание структуры,
запрограммированной на неудачу
Нет более жестокого ада, чем провал в чем-то великом.
Джон Ките (1795-1821)
Одним из наиболее могущественных инструментов Мастера
корпоративной политики является структура организации.
Имея в руках лишь листок бумаги, он способен вознести вас или
разрушить вашу карьеру. Он может сдать вам все козыри, а все
плохие карты — другим людям, или поступить иначе. Управляя
структурой организации, Мастер корпоративной политики
контролирует вашу карьеру. Если вы заняты внедрением
сложной компьютеризованной системы, он может направить
вам в помощь программистов, а может послать их в другой
отдел, а вас обеспечить программистами лишь на основе
матричной системы подчинения. В чем разница? А в том, что
если они работают не на вас, а на кого-то другого, именно этот
другой будет иметь приоритет в определении сферы их
занятости.
Мастера корпоративной политики используют этот
инструмент с хирургической точностью. Если они хотят, чтобы
какой-то человек ушел, а так обычно и бывает, иначе мне не
представи-, лась бы возможность написать эту книгу, в таком
случае они используют возможности организационной
структуры против того сотрудника, который, с их точки зрения,
больше не нужен. Вот классический пример. Я получил место
менеджера по материалам, которое освободилось после того,
как предыдущий сотрудник проиграл битву с очередным
Мастером корпоративной политики. Мастер корпоративной
политики после долгого противостояния победил, я был нанят,
а мой предшественник отправлен на отдых. Организация
находилась на грани краха. Все закупщики и руководители
низшего ранга работали на обслуживание главного
манипулятора этого подразделения. Они докладывали мне о
ситуации весьма формально, но основной отчет
предназначался все тому же Мастеру корпоративной политики.
Его интересы были связаны по большей части с другим
проектом, а не с нашей сферой деятельности. Вся структура
была создана с единственной целью — устранить моего
предшественника, и теперь она выполнила свое назначение.
Когда я пожаловался на это, босс предоставил мне право
прямого управления.
Вот еще один пример того, как структура организации
может убить вас. Когда положение, создавшееся из-за
нехватки запчастей и комплектующих, стало настолько
угрожающим, что потребовалось найти выход, у руководства
было две возможности. Они могли реорганизовать систему
контроля за поставками так, чтобы в одних руках
оказалась реальная власть над всеми взаимосвязанными
частями процесса, или могли поручить исправить ситуацию
службе контроля за про-
изводством. Управляющий заводом в тот момент ненавидел
директора службы поставок, поэтому сообразите — кто
получил задание? Служба контроля за производством
немедленно свалила всю вину на сотрудников отдела
поставок. Это случилось незадолго до того, как директор
службы поставок должен был отправиться на совещание с
большими шишками. Он не был способен вовремя решить
проблему, потому что не имел возможности контролировать
процесс отчетности. Что бы он ни делал, как бы хорош ни
был, отчеты все равно оставались неудовлетворительными.
И он был снят с должности.
Другой пример. Человек, пришедший на смену прежнему
директору службы поставок, о котором шла речь в предыдущем
примере, очень нравился управляющему заводом. Когда новый
директор предложил объединить контроль за производством и
службу поставок в одну структуру, это было немедленно
сделано. После этого проблема с нехваткой запчастей и
комплектующих исчезла. Новый директор контролировал
информацию и отчетность, так что теперь все свелось к
решению технических задач. Инженеры, которые должны
были обеспечить ряд процессов, опаздывали на работу, в
этом не было ничего хорошего, никто не мог заставить их
приходить раньше, теперь все сбои объяснялись
недостатками в работе технической службы. Плохими
ребятами стали инженеры
Пример создания структуры, целью которой является
провал работы, встретился мне, когда я должен был внедрять
новую компьютерную систему для определения потребностей
в материальном обеспечении и его распределения. Я
получил гордое название программного менеджера, но
передо мной никто не отчитывался и никто мне напрямую не
подчинялся. Об этом статусе — программного менеджера — я
неоднократно упоминаю в книге. В зависимости от
организации, под этим названием могут скрываться
совершенно разные права и обязанности. В целом, это те, кто
управляет конкретной программой или задачей и несет
ответственность за «то, чтобы она была выполнена». У них, как
правило, есть свой бюджет, некоторый персонал и
возможность строить собственный график работ. Другими
словами, эта должность предполагает, что человек
одновременно является бизнес-менеджером, руководителем
группы и менеджером по производству. В этой своей новой
должности я мог требовать некоторой информации от ряда
сотрудников, но не существовало никакой четкой системы
подчинения и отчетности. Моей задачей было сделать так,
чтобы система заработала: выявить необходимые изменения
в работе всей соответствующей структуры, затем эти
изменения осуществить, научить пользователей работать в
новой системе и таким образом отладить всю деятельность
на основе нового программного обеспечения. Пустяки, не
правда ли? Никому, кроме начальника моего босса, эта
система не была нужна. Я плыл против течения и,
естественно, не мог сдвинуться с мертвой точки. Когда я
пожаловался на это своему боссу, он просто посмеялся. Я был
запрограммирован на провал и провалился.
Другой пример того, как Мастер корпоративной политики
может уничтожить вас с помощью структуры организации,
можно увидеть в фильме «В полдень». В этом фильме Грегори
Пек, генерал, собирает всех неудачников в одну группу. Даже
офицер, поставленный во главе этого подразделения,
считался признанным неудачником. Генерал хотел
пристыдить неудачников, чтобы заставить их достигать
большего и лучше действовать. Но Мастер корпоративной
политики обычно хочет совсем другого — чтобы они наконец
откровенно провалились. Я неоднократно наблюдал, как это
происходит в корпоративной жизни. Мой директор создал
группу под названием «Команда специальных проектов». В
эту команду он собрал всех неудачников, находившихся в
его подчинении, а также всех, кто ему не нравился. Их
задачей было внедрить новую компьютерную систему. И что
дальше? Босс не дал им никаких указаний насчет того, чего
же именно он хочет, а потому они по определению не могли
ничего добиться. Босс снял для них трейлер, чтобы вывести
их с территории основного предприятия, и больше о них
никто ничего не слышал. Он мог бы уволить их постепенно,
одного за другим. Но как поступил он? Он воспользовался
системой организации, чтобы ликвидировать всех
нежелательных людей сразу.
Еще один способ использования структуры организации
Мастерами корпоративной политики для ликвидации
неугодных — поручить человеку задание, но не дать никаких
реаль-
ных возможностей (помощников, инструментов и т.п.) для
выполнения этой работы. Я уже приводил пример такой
ситуации, но это на самом деле наиболее распространенный
способ, который применяют Мастера корпоративной
политики, чтобы избавиться от своих подчиненных. У вас есть
технические проблемы? Поручите их решение конкретному
человеку. Не давайте ему возможностей контактировать с
инженерами, пусть просто пойдет и решит проблему. Когда
он потерпит поражение, вы можете понизить его в должности
или вообще уволить. Если у Мастера корпоративной
политики возникают проблемы с конкретным продавцом, он
не просит службу поставки помочь ему — нет, он требует от
парня решить все проблемы без какой бы то ни было помощи.
Когда он потерпит неудачу, а это неизбежно без контакта со
службой поставки, автоматически сопротивляющейся любым
внешним вторжениям, если не налажена связь с ними
изнутри, Мастер корпоративной политики радостно выкинет
неудачника вон.
Если Мастер корпоративной политики хочет, чтобы один из
его сотрудников преуспел, в таком случае структура
организации будет модифицирована так, чтобы обеспечить
избранного человека всеми ресурсами и необходимой
поддержкой. Человек получит не только прямую поддержку
Мастера корпоративной политики, но и всю структуру
организации, которая обеспечит ему возможность
достижения успеха. Это можно назвать волшебным ковром-
самолетом, который несет счастливца к повышению и
быстрому карьерному росту. Если Мастер корпоративной
политики не хочет, чтобы сотрудник добился успеха, структура
организации будет устроена так, что все необходимые
ресурсы окажутся недоступными, они будут уже кем-то
использованы или направлены на решение других задач. Это
можно назвать вариантом камикадзе — билет в ад в один
конец. Мастер корпоративной политики способен менять
структуру организации так, чтобы всегда оставаться
уверенным: дела пойдут в нужном ему направлении.
Что вы можете сделать, если структура организации
направлена против вас? Вы можете напрямик поговорить о
необходимости ее изменения, и если это в силах вашего босса,
может быть, он изменит ее для вас. Если же все было
устроено преднамеренно, вы будете попусту тратить время —
и свое, и
его. Вы можете пойти пожаловаться в отдел кадров, но все, что
они могут (или хотят) сделать, — это дать вам носовой платок
и произнести слова утешения. Можете записать в свой
дневник, что вы предприняли все возможное, но когда вы
потерпите неудачу, это будет провал. Что вы можете сделать,
если ваш босс решил направить против вас силу
организации? Сказать «прощай» и удалиться прежде, чем вы
будете мертвы.

Вытеснять понемногу
Когда приходят печали, они приходят не по одиночке,
Но батальонами.
Уильям Шекспир (1564-1616)
Процесс этот подобен очистке артишока, постепенной, листик за
листиком. Именно так Мастер корпоративной политики
ликвидирует сферу влияния своего подчиненного и тем самым
вытесняет этого человека. Если бы он сделал это одним
ударом, его могли бы обвинить в нечестности или излишней
жестокости по отношению к нижестоящим сотрудникам. Но
если он отрывает листик за листиком, для каждого
конкретного случая он находит убедительные оправдания или
какой-то организационный предлог.
Несколько лет назад мой босс так обошелся со мной. Я
отлично знал его, я был тесно связан с ним командной
цепочкой, поэтому меня было трудно просто отправить
пастись на травке. Ему пришлось понижать меня постепенно,
шаг за шагом. Его первым шагом было то, что он не продлил
контракт с нашим главным поставщиком. Его доводом стало
то, что этот клиент слишком крупный, его нужно
дополнительно контролировать и постоянно наблюдать. Он
нанял старшего инженера, подчиненного непосредственно
ему, а затем и администратора по контрактам, который
фактически стал дублировать мою работу, но подчинялся
этому старшему инженеру. Я боролся против подобных
изменений, но главному руководителю нашего подразделения
до этого не было никакого дела, и я проиграл. Одновременно с
этим Мастер корпоративной политики Наполовину сократил
суммы, выделяемые службе поставок, которые шли на
организацию контроля и выполнение работ.
Следующим шагом стало то, что он забрал из моего ведения
разгрузку, получение и размещение материалов и передал все
это в управления отдела по контролю за производством. По его
мнению, я должен был лишь доставить всю продукцию к
воротам предприятия, дальше к работе следовало
подключаться производственникам, чтобы решить, что и
куда доставлять внутри предприятия. Я боролся и против
этого, но как и предыдущую битву, проиграл и эту. В то же
время он уволил половину работавшего на меня штата.
Следующим его шагом стала передача функций
планирования закупки материалов службе контроля за
производством. Я не мог далее удерживаться в таком
положении, которое постепенно размывалось и теряло
очертания. Также я увидел, что он собирается нанять еще
несколько инженеров и переподчинить им моих закупщиков,
оставив мне чисто административные функции, которые
можно будет впоследствии легко сократить. Это был
исключительно вопрос времени, и я понимал, что скоро меня
всего, как артишок, разберут до последнего листика. Было все
это следствием его желания избавиться от меня? Или этого
требовали интересы бизнеса? Кто знает?
Сработал ли его прием? На мне, во всяком случае, он
сработал отлично. Я был беззащитен и никак не мог
остановить его. Если бы я работал на несколько начальников
одновременно, не думаю, что такое могло бы случиться, однако
в мире корпоративной политики возможно все. Если один
Мастер корпоративной политики достаточно решительно
настроен и обладает реальной силой, чтобы добиться
необходимых ему изменений, обычно другие Мастера
корпоративной политики уходят с его дороги.
Я должен признать, что я и сам применял эту тактику в
отношении своих подчиненных. Когда у меня в штате
оказывались люди, не способные обеспечить результативность
работы, я не мог позволить им оставаться на месте — мое
собственное выживание зависит от результатов нашей
деятельности. Если они не соответствовали
профессиональным требованиям, я не спешил избавиться от
них, но пробовал их в других делах, чтобы проверить, не
годятся ли они хотя бы для чего-то. Если они ни на что не
годились, тогда приходилось признать, что они мне не нужны. А
если они ничего не могут сделать и, соответствен-
но, мне совершенно не нужны, я искал возможности
избавиться от них. Меч — оружие обоюдоострое.
Как с этим бороться? У меня был случай, когда босс
пытался уничтожить меня, постепенно ликвидируя мою
организацию, представлявшую собой матричную систему,
подчиненную десяти директорам через отчетность. На этот
раз я объединил силы с ним самим и переподчинил свою
организацию непосредственно начальству, стоявшему выше
этого босса. Он думал растоптать меня, но вышло по-другому.
С этого момента у меня не было своих подчиненных, я ни за что
не отвечал — его люди должны были работать на меня, а
когда они этого не стали делать, я подбросил связку гранат в
его офис. Я устроил широкую рекламную кампанию полной
неспособности его отдела поддержать меня и обеспечить
выполнение работ, связанных с моей программой. Тактика
ударила по нему самому, руководство программы встало на
мою защиту, и мы нанесли ему тяжелейший удар, в итоге вся
организация была мне возвращена и полностью вышла из-под
его контроля. И снова могу повторить: меч — оружие
обоюдоострое.
Еще один пример (в другой компании) касается моего
директора, возглавлявшего службу поставок, который выпал
из обоймы вице-президента по материалам. Директора
перевели из главного офиса корпорации, где располагался сам
вице-президент, — вы не можете просто так уничтожить
недавнего небожителя. Подход, избранный вице-президентом,
заключался в медленном откусывании по кусочку от сферы
влияния и ответственности директора и передаче этих
полномочий другим директорам. Поскольку недопоставка
материалов является практически постоянной проблемой, это
вполне логичный первый шаг. Вице-президент перевел всех
людей, связанных с решением этой проблемы, в подчинение
директора по операциям с материалами. Рациональность этого
решения заключалась в том, что они становились ближе к
производству, к непосредственным повседневным реалиям, а
значит у них должен был появиться особый энтузиазм и
заинтересованность в решении проблемы. С другой стороны,
это должно было позволить директору по поставкам
сосредоточиться на интенсивной разработке бюджета
материальной части. Но реально он потерял около четверти
своего персонала.
Следующая область, к которой обратился вице-президент, -
группа связи с конструкторским бюро и инженерно-
техническими службами. Было объявлено, что эта группа
должна сосредоточиться на решении инженерных проблем,
разработке проекта изменений в отношениях с поставщиками,
формировании новых методов транспортировки и упаковки,
налаживании контроля за качеством комплектующих. Эта
группа составляла около 10 % штата службы поставок. Логика
нового переподчинения заключалась в том, что директор по
материальному планированию сам вышел из инженеров и
отлично знал специфику их работы, поэтому он смог отлично
руководить группой. Вице-президент перевел всю группу в
подчинение новому директору, и теперь у директора службы
поставок осталась половина того персонала, который был
изначально.
Следующим шагом стало создание группы оценки
материалов. Эти люди готовили предложение и оценивали
степень необходимости и предполагаемые затраты на
материалы. Вице-президент создал новый директорат для
руководства этим подразделением. Итак, еще 10 %
персонала службы поставки ушли из-под контроля прежнего
директора.
Следующий шаг? Вице-президент разделил службу
поставок на два директората, один — для работы по главным
контрактам, а другой — для всякой ерунды и мелочевки.
Главные контракты должны были обеспечивать 90 % денежных
средств, выделяемых на всю службу в целом, а 10 % шли на
остальное. Угадайте, кто возглавил вторую группу,
занимавшуюся ерундой? Думаю, вы поняли: директор службы
поставок. Как только он был низведен до работы с
третьестепенными клиентами и партнерами и остался с 15 %
от начального штата, вице-президент мог считать, что полностью
окружил его, и теперь прихлопнуть этот остаток и
ликвидировать откровенно ненужную организацию не
составляло труда.
Эта тактика работает, причем на удивление хорошо. Когда
Мастер корпоративной политики хочет вытеснить своего
подчиненного из его организации, он может сделать это,
удаляя листик за листиком. Как дерево, человека можно
срубить за один прием топором, а можно ощипать все его
листья и оставить его медленно умирать. В любом случае
такой подчиненный обречен на смерть.
Уничтожить подчиненного разом
Для того чтобы люди были счастливы в своей работе,
необходимы следующие три условия. Они должны
соответствовать занимаемому месту; они не должны
работать чересчур много; они должны чувствовать,
что добиваются успеха в своем деле — не слабую
надежду на это, требующую подтверждения
окружающих, чтобы стать уверенностью, а настоящую
убежденность, ясное понимание, что удачно
выполнена огромная работа, достигнуты реальные и
ценные результаты, что бы ни говорил и ни думал об
этом весь мир.
У. Г. Оден (1907-1973)
Единовременное уничтожение подчиненного означает, что
Мастер корпоративной политики доводит своего сотрудника
до той точки, в которой тому остается единственный выход —
уйти. Он взваливает на подчиненного все больше и больше
обязанностей, дает ему все новые и новые поручения. Чем
больше заданий и обязанностей ложится на плечи сотрудника,
тем больше возможностей для Мастера корпоративной
политики найти ошибки и недоработки в его деятельности.
Это в особенности полезно Мастеру корпоративной
политики, если подчиненный по-настоящему компетентен и
способен отлично справляться со своей работой. Если он
хорошо выполняет работу в одной области, значит, Мастер
корпоративной политики поручит ему другие области, где
подчиненный может оказаться не столь компетентным.
Мастер корпоративной политики продолжает поручать
сотруднику все новые участки работы, пока не найдет ту
область, в которой обреченный на уничтожение не окажется
уязвимым для атаки.
Этот прием — дракон с двумя головами. Во-первых, Мастер
корпоративной политики обнаруживает нечто, в чем
подчиненный не достигает совершенства, и тогда начинается
стандартная кампания, направленная на то, чтобы от него
избавиться. Или альтернативный вариант — подчиненный
оказывается совершенным во всем, тогда Мастер
корпоративной политики рискует сам, потому что сотрудник,
доказавший, что способен выполнить любое задание,
обретает дополнительную силу, ^сли на него уже работает
большая часть организации босса,
что сделают большие начальники с этим боссом? Есть риск?
Безусловно.
Я наблюдал действие этой тактики в самом начале моей
карьеры, причем я так и не знаю, было ли целью Мастера
корпоративной политики перегрузить сотрудника и уничтожить
его или он просто в отчаянии пытался найти, чего же не может
сделать этот подчиненный. Мой босс руководил операциями с
материалами, в основном, он занимался складами. Он также
взял под свое начало контроль за производством и
распределением материалов. Постепенно он завладел большей
частью организации своего начальника, и ситуация неизбежно
подошла к развязке. Он со всей неизбежностью стал вице-
президентом, так что если это была тактика его начальника, то
она не сработала. Мой босс был хитрейшим Мастером
корпоративной политики, и я думаю, именно он стал одним из
главных лиц, вдохновивших меня на создание этой книги —
многие из его тактических приемов представлены здесь. Даже
сам процесс наблюдения за тем, как он действовал, был
достаточно поучительным.
Вот еще один пример: у моего следующего босса, директора
по материалам, был подчиненный, который занимался
складами. Он говорил и действовал исключительно
банально, был весьма посредственным, но вполне
компетентным человеком. Когда я стал жаловаться на «черные
дыры» в получении материалов и инспекции этой процедуры
(на парня, управлявшего складами, я не работал), мой босс и
его начальник поручили именно этому парню проверку
ситуации. Мы называли этот участок «черной дырой»,
потому что все туда попадало и уже никогда и нигде не
появлялось. Когда начальник складов взялся за инспекцию,
ситуация ничуть не улучшилась, все стало еще хуже. Я был
крайне рассержен и требовал, чтобы предпринимались какие-
то реальные шаги для решения этой проблемы. Ежедневно я
допекал начальника складов по поводу продукции, которая
неделями застревала где-то на вверенном ему участке
предприятия. Основываясь на моих жалобах, мой босс перевел
парня на ничтожную должность в другой части предприятия.
Следующий сотрудник разбирался в своем деле, и
проблема была решена. Мой босс получил то, что хотел, то
есть нового человека, который управлял складами и сферой
получения материалов, и я получил то, что хотел, то есть
своев-
ременную поставку комплектующих и материалов на
производственные участки. Выиграли все, кроме того парня,
несчастного посредственного начальника складов.
Другой случай применения этой тактики — то, что я
называю «вертящиеся стулья». Вертящиеся стулья — это
способ ротации окружающего менеджмента, которую
осуществляет Мастер корпоративной политики. Менеджер А
и менеджер Б меняются местами. Звучит неплохо, правда?
Каждый менеджер получает выгоду, изучая новую сферу
деятельности. Организация становится сильнее, каждый
сотрудник приобретает дополнительный опыт, штат в целом
становится более квалифицированным. Вы можете задаться
вопросом: в чем истинная причина таких действий Мастера
корпоративной политики? Истинной причиной подобных
действий Мастера корпоративной политики является то, что он
хочет перевести одного из своих подчиненных на ту работу, в
которой тот не разбирается.
Я многократно наблюдал применение этого приема.
Одним из первых случаев в моей карьере была ситуация,
когда мой менеджер (он управлял складами) и человек по
имени Боб, менеджер по планированию (с правом прямого
доклада вице-президенту, никаких других начальников),
начали конкурентную борьбу. Поскольку на тот момент
система поставок находилась не в лучшем состоянии (а это
ситуация весьма распространенная, и вообще подобное
может случиться где угодно и с кем угодно), мой менеджер
попросил вице-президента перевести Боба (мы звали его еще
«Старый добрый Боб») в службу поставок и подчинить его
директору по поставкам. Как вы понимаете, Боб заменил
одного из подчиненных моего менеджера. Смысл такой
перестановки, причем это и в самом деле было так,
заключался в том, что поставка требовала внедрения в
систему хорошей рабочей лошадки, которой мог бы стать
Старый добрый Боб. Однако он, хотя и был руководителем
достаточно высокого ранга с многолетним опытом, никогда
не работал в сфере поставок и ничего не знал об этой работе.
Боб чувствовал себя на новом месте как только что
пойманная рыба, брошенная на дно лодки. Он пытался
сделать что-то реальное, но у него не было никакого опыта
в данной области, он никогда раньше не решал такие
проблемы, и вскоре он стал просто мясом.
Чтобы сделать всю ситуацию еще хуже для Боба (или
лучше — для его противника), мой менеджер убедил вице-
президента, что было бы неплохо дать Бобу в помощь
какого-то профессионала — а именно меня. Убедить в этом
вице-президента не составляло труда, потому что я к тому
времени уже проявил себя в качестве сотрудника,
способного быстро включаться в решение проблем и
достигать успеха. Но я тоже еще никогда не работал в сфере
поставок. При том что на меня работала половина штата
Старого доброго Боба, а вторая половина подчинялась
человеку с весьма низкими деловыми способностями, все
это стало еще одним слоем углей для поджаривания бедняги
Боба. Мой менеджер никогда не обсуждал со мной эту
ситуацию, но я подозревал, в чем суть его планов. Когда Боба
благополучно съедят и отправят пастись на травке и
отдыхать, в моем распоряжении окажется половина штата
службы поставок, которая продолжит работать на меня,
хотя и сохранит лояльность по отношению к Бобу. Я
ушел из компании прежде, чем все это случилось, но мой
преемник затем стал директором службы поставок и работал
на моего бывшего менеджера, который подчинялся теперь
непосредственно вице-президенту.
Удача сопутствует хорошим людям. Мой бывший
менеджер перешел к руководству большими и более
серьезными проблемами после того, как устранил вице-
президента. Старый добрый Боб вернулся в строй, когда
пришло новое руководство — его призвали с пастбищ к
активной работе, и он стал вице-президентом. Хороший
итог для хорошего человека.
Как вы можете защититься от подобной тактики? Можете
действовать, как мой босс в первом примере, — у вас будет
реальная возможность преуспеть. Если вам это не удастся,
планируйте, как проводить время на отдыхе, пощипывая
свою травку и ничего не делая. Оставайтесь там, пока им не
потребуется очередная смена персонала, и тогда уж
постарайтесь, чтобы вас заметили и захотели вернуть к
настоящей работе. Вы не можете отказаться от выполнения
дополнительных обязанностей, потому что если вы это
сделаете, ваша карьера будет на этом завершена. Не
сомневайесь, вас выкинут вон в мгновение ока.
Организация для унижения/
вознаграждения/наказания
Одна из многих причин, сбивающих с толку и
делающих человеческое существование трагичным,
состоит в том, что общественная организация
является одновременно необходимой и неизбежной.
Люди всегда создают подобные организации для своего
удобства и всегда обнаруживают, что становятся
жертвами этих собственноручно созданных монстров.
Олдос Хаксли (1894-1963)
В любой организации система предписывает каждому человеку
определенный статус из числа имеющихся. Если кто-то
работает на вице-президента, это и есть его статус. Может
быть, он не получает слишком много денег и не является на
самом деле важной фигурой, но то, что он работает на вице-
президента, — это его статус. Когда он делает шаг на ступеньку
вверх, он обретает больший статус. Если он работал на
менеджера, а теперь работает на директора, он приобрел
дополнительный статус. Уровень оплаты может остаться
неизменным, но статус растет.
Если у Мастера корпоративной политики возникают
проблемы с этим человеком, одним из тактических приемов,
которые он может использовать, является попытка лишить
человека его статуса. Он не урезает зарплату этого
сотрудника, вообще не делает ничего такого, что могло бы
обеспокоить этих чудаков из отдела кадров. Мастер
корпоративной политики может просто изменить что-нибудь
в системе организации так, как ему захочется.
Я был близок к завершению задания по слиянию двух
групп, работающих над счетами на материалы, в одну. Счет на
материалы похож на рецепт, в нем перечислено все, что
необходимо, — а группа состоит из сотрудников, которые
составляют счета и определяют необходимые материалы и их
количество. Одна группа была расположена на самом
предприятии, а другая — в офисе корпорации. Я должен был
выбрать одного из руководителей этих двух групп, чтобы
передать ему руководство объединенной группой. Таким
образом, один из них Должен был сохранить свой статус, а
другой неминуемо терял
его. Я принимал решение, основываясь на том, как расцениваю
навыки каждого из них. Один сотрудник был отличным
техническим экспертом — он знал о составлении счетов на
материалы и инженерно-техническое обеспечение больше,
чем кто-либо другой, кого я встречал. Другой сотрудник
отлично ладил с людьми — он умел организовать
окружающих на решение задач и выполнение работ, он легко
находил верный тон с каждым. Я выбрал второго.
Я не пытался наказать технического специалиста, но я
оценивал его с точки зрения межличностных отношений в
системе организации. Он принадлежал этой системе, и в
идеале он должен был находиться на том месте, где мог бы
принести максимум пользы всей организации. Увы, я не
подумал, что первый руководитель, ранее подчинявшийся
напрямую мне, становится рядовым сотрудником да к тому же
оказывается в подчинении у того, с кем еще недавно стоял на
одной ступени, главным достоинством которого было
умение находить контакт с людьми. Я оскорбил его и не
придал этому значения. Он пришел и поговорил со мной об
этой ситуации, я перевел его на достаточно независимую
позицию с прежним подчинением мне, минуя промежуточные
инстанции. Он помогал сотрудникам образованной единой
группы по вопросам составления счетов на материалы, но
сохранял независимость от их начальника. Он почувствовал
себя значительно лучше, поскольку, работая на меня, он
сохранял свой прежний статус, а работа его оставалась
прежней. Все политические решения принимались новым
руководителем группы, обладающим хорошими навыками
общения с людьми, и это был редчайший момент в жизни
Мастера корпоративной политики, когда созданная система
организации всех устраивает и все счастливы.
Как может Мастер корпоративной политики применять эту
тактику? Он может взять человека, который ему не нравится,
и перевести его в подчинение тому, кто ему нравится. Это
будет сигнал для подчиненного, потерявшего свой статус, и
если такое случается, это плохо, по-настоящему плохо. Если
даже потеря статуса и не заставляет сотрудника немедленно
приступить к поискам другой работы, его способность
выполнять свою работу резко снижается, потому что теперь
он должен проходить сквозь дополнительный уровень
управленческой структуры, прежде чем выйдет на
окончательное решение, ко-
торое Мастер корпоративной политики всегда оставляет за
собой. Таким образом, дополнительный управленческий
уровень задерживает его и становится препятствием на
пути к цели. Когда он наконец проходит все препоны и
добирается до Мастера корпоративной политики, его снова
притормаживают. Ничто не задевает гордость человека
больше, чем быть пониженным на ступеньку или две в
системе организации. Это наносит удар по его самооценке и
ощущению собственной значимости, заставляет его ощущать
себя неважным, обладающим меньшими возможностями, чем
это было ранее. В следующей главе мы обсудим проблему
отсроченных решений.
Когда Мастер корпоративной политики хочет кого-то
наказать, он забирает те функции, которые выполняются
особенно хорошо в организации неугодного сотрудника, и
передает их кому-то другому. Когда он хочет вознаградить
сотрудника, он передает ему те функции, которые хорошо
выполнялись кем-то другим. Мастер корпоративной политики
использует систему организации, чтобы награждать или
наказывать своих подчиненных.
Если Мастер корпоративной политики хочет уничтожить
вас, он забирает у вас обязанности, с которыми вы лучше всего
справлялись. Вы можете протестовать, но это ни к чему
хорошему не приведет. Если он хочет, чтобы удачная область
деятельности перешла к другому сотруднику, вы можете
кричать и возмущаться, сколько вам будет угодно, но все будет
так, как он решил. Он может забрать из вашего ведения все
хорошее и оставить лишь то, что связано с проблемами и
трудностями. В качестве поощрения Мастер корпоративной
политики поручит вам какое-нибудь сложное задание. Скорее
всего он скажет при этом: «Вы так отлично справились с тем-
то, что я хочу поручить вам решить такую-то проблему». Как
вы можете спорить с этим? Если вы действительно хороший
работник, приниматься за сложное дело имеет смысл. Если
вам просто случайно повезло, возможно, вам представился
последний шанс. Если вас постигнет неудача, вы будете
скверно выглядеть и можете вылететь за дверь.
Не существует способа остановить Мастера корпоративной
политики или любого другого человека в его стремлении
перестроить собственную организацию так, как ему того
хочется. Если вас понизили внутри системы организации,
все, что я
могу вам посоветовать, это стараться дальше и не
высовываться. Как только вы высунетесь или проявите свои
пристрастия и амбиции, ваши дни будут сочтены.

Система, обеспечивающая провал
Нет провалов в Америке, будь то в любви или в деньгах:
это всегда чье-то предательство, крушение туманных
надежд.
Грейл Маркус (р. 1945)
Мне нравится эта тактика, потому что ею пользуются многие
компании. Она проста до глупости — но безумие вещь
заразительная. Вот как она работает. Я покажу вам это на
примере. Вся тактика состоит из нескольких ступеней,
которые должны следовать друг за другом в определенном
порядке, опираясь на тщательно разработанную схему. Мой
бывший босс просил меня рассмотреть ситуацию и решить
проблемы, связанные с поставкой материалов. Ступени были
следующими:
1. Инженер определяет потребность в запчастях и комплектующих.
Он заполняет листок с формальным запросом.
2. Старший инженер должен одобрить составленный запрос.
3. Менеджер по инженерно-технической части должен одобрить тот
же запрос.
4. Запрос должен быть отправлен с ночной почтой в корпоративный
офис, где его зарегистрируют в отделе поставок.
5. Финансовый отдел должен одобрить запрос.
6. Работники главного офиса, отвечающие за определенные про
граммы, должны одобрить запрос.
7. Работники системы контроля за качеством должны одобрить запрос.
8. Запрос поступает назад в отдел поставок, где его загружают в ком
пьютер. Сотрудники отдела определяют очередность данного за
проса в зависимости от важности поступивших указаний и степе
ни срочности дела, затем документ официально одобряется.
9. Начальник отдела поставок должен одобрить запрос, если хвата
ет средств на закупку соответствующих материалов.
10. Менеджер по поставкам должен одобрить запрос, если хватает
средств на закупку соответствующих материалов.
11. Директор по поставкам должен одобрить запрос, если хватает
средств на закупку соответствующих материалов.
12. Вице-президент по поставкам должен одобрить запрос, если хва
тает средств на закупку соответствующих материалов.
13. Главный менеджер должен одобрить запрос, если хватает средств
на закупку соответствующих материалов.
14. Президент корпорации должен одобрить запрос, если хватает
средств на закупку соответствующих материалов.
Теперь я спрашиваю вам, сколько из этих 14 ступеней на
самом деле нужны? Знаете ли вы, что если нам необходимо
купить резистор за семь центов, мы должны пройти, например,
до ступени № 8? Я позвонил в отдел контроля. Чтобы
потратить семь центов, мы должны получить подписи
инженера, старшего инженера, менеджера по инженерно-
технической части, представителя отдела финансов,
представителя управления программой, работника отдела
контроля за качеством, закупщика, который непосредственно
будет исполнять распоряжение. Подумайте только: семь
человек одобряют расходование семи центов! Это контроль
или что?
Эта система была создана преднамеренно, чтобы сделать
систему поставок практически недействующей, что и
произошло. Все было устроено так, словно некий Мастер
корпоративной политики возненавидел инженерно-
техническую часть и решил наказать ее. Я не думаю, что дело
было именно в этом, но пример показывает вам, что если кто-
нибудь захочет предельно затруднить осуществление
определенной работы, он отлично может этого добиться.
Интересное наблюдение. Бюджет все время оставался
превышенным. Поскольку требуется каждый раз получать так
много подписей, никто не несет личной ответственности за
перерасход бюджета. Интересно, не правда ли? У нас есть
контроль, но нас никто не контролирует.
Мастер корпоративной политики определяет процедуры,
которым следует его организация. Если он хочет замедлить
ваше продвижение или вообще временно остановить его, он
в состоянии сделать это с помощью инициированных им
процедур. Чем больше процедур, чем больше правил, тем
медленнее все движется. Я сомневался, что предложить моему
боссу i по поводу 14 ступеней, необходимых для оформления
заявки i на поставку материалов, но потом подумал, что мог бы
просто
добавить еще два или три уровня получения подписей. Стоит
ли директору инженерно-технической части получать еще
и их? В конце концов, он же директор. У нас были свои
финансовые аналитики, которые могут просчитать возможные
добавочные затраты. Должны ли люди получать все эти
подписи по поводу каждой статьи расхода? А что до меня, так
я ведь тоже менеджер программы. Почему бы и ко мне не
обращаться за подписью? И вообще, черт побери, пусть вся
организация ставит свои подписи — нас тут сто тридцать
человек. После того как инженер соберет все сто тридцать
подписей, он сможет послать документ в корпоративный
офис для рассмотрения и высшего одобрения.
Позвольте привести вам еще один пример системы,
направленной на то, чтобы достигались как можно меньшие
результаты и все усилия были заранее обречены на провал.
Инженерный отдел, где я работал, контролировался
корпоративным офисом. В прежние времена здесь
производились все инженерно-технические работы. Но с тех
пор как инженеры были объединены в профсоюз,
повсеместно ввели новые структуры и системы. Завод, на
котором мне довелось работать, имел свое конструкторское
бюро, но инженерам, трудившимся там, не разрешалось
самостоятельно направлять куда бы то ни было чертежи, они
должны были получать на то одобрение корпоративного офиса.
Представьте себе, что происходило, когда чертежи, созданные
не членами профсоюза, с завода поступали в корпоративный
офис, который находился под контролем инженеров из
профсоюза? Думаю, вы поняли: когда они просматривали
чертежи, если они вообще это делали, они заявляли, что те
никуда не годятся, и отправляли их на переделку. Даже
остановка производственной линии не могла ускорить
выяснение отношений между инженерами, являвшимися и не
являвшимися членами профсоюза. Помог ли профсоюз
решению ситуации? Помогло ли руководство компании? Обе
стороны создали систему, которая по определению не могла
работать.
А что происходило с процессом внесения изменений в
инженерные решения? Вся система нуждалась в серьезном
ремонте. Вот как вся это выглядело на другом заводе, где я
работал. Производство простаивало, все упиралось в решение
инженерных проблем. В результате был создан комитет под
названием «Обзор проблем», что было одобрено руководством
предприятия, в целях «отсеивания несущественного». Если
инженеры на производстве соглашались с тем, что это
инженерная проблема и она является «существенной», и
только если они были согласны, тогда собирался другой
комитет под названием «Требуемые инженерные действия»
(ТИД), который существовал в течение недели. Итак, была
создана одна организация, затем полученная ею информация
передавалась в другую организацию. Вторая нужна была в
основном для того, чтобы инженеры работали не более
сорока часов над решением проблемы. Если им требовалось
большее время, они должны были сообщить об этом и
объяснить, почему проблема не была решена за сорок часов.
Постоянно возникали кровавые схватки между инженерами на
производстве, которые обслуживали производственные
линии, и инженерами-конструкторами, у которых было свое
руководство и свой вице-президент. Как только был
установлен бюджет для решения конкретной задачи,
инженерно-технический персонал обязан был докладывать
еженедельно и о техническом решении, и о финансовой его
стороне — и так вплоть до окончательного выполнения задачи.
Если инженеры-конструкторы принимали решение, не
одобренное инженерами на производстве, возникали
серьезные проблемы с бюджетом. Таким образом, любая
задача запускалась, а затем тормозилась или вообще
останавливалась, пока не приводился в порядок бюджет, все
начиналось сначала, снова останавливалось и так далее, пока
проблема не была решена — если ее в принципе можно было
решить в такой обстановке.
Итак, вы можете спросить, не является ли это способом
уничтожения? Почему бы просто не снять телефонную
трубку и не позвонить приятелю Джо в инженерный отдел и
не попросить его прекратить заниматься ерундой и помочь
вам с решением реальной проблемы? И проблема-то могла
быть пустяковой, и Джо мог разрешить ее за час или около
того. Но почему же так не получалось? Трудность
заключалась в том, что давным-давно вице-президент по
производству боялся, что конструкторское бюро использует
текущие проблемы производства, чтобы прикрыть
недостатки в своей работе, и будет паразитировать на
основном производстве, ничего не делая. Он не хотел платить
этим бездельникам-инженерам, в противном случае они
могли бы выполнить работу, которая стояла две
недели, за один день. И что же он тогда сделал? Он создал свою
систему, задачей которой было останавливать действия
конструкторского бюро и передавать как можно больше
полномочий его собственному штату инженеров,
обслуживающих производство. Он даже нанял
дополнительного инженера, который должен был делать то,
что по сути дела являлось функцией конструкторского
бюро. Теперь существовало два человека, отвечавших за
создание ТИД, которые получали деньги за восемьдесят
рабочих часов в неделю. Даже если на этой неделе не было
создано ТИД, ребята все равно получали свою зарплату. Они
должны были контролировать действия еще двух инженеров,
которые, собственно, и занимались реальной работой. Звучит
очень умно с экономической точки зрения — нанять двух
человек, чтобы они управляли еще двумя, которые работают,
хорошая идея, не правда ли? Давайте платить четырем людям
за работу, которую будут делать двое. И вместо $ 100 000 в год
заплатим им $200 000. И как нас назвать после этого —
тупицами или как-то иначе? Вот это и есть великолепный
пример той системы, о которой идет речь в этом разделе.
В чем суть? Если Мастер корпоративной политики хочет
замедлить вашу деятельность, он может сделать с помощью
введения особых процедур. Как вы можете бороться с этим?
С помощью логических доказательств, обращенных к
высшему руководству. Как вы видели, я попросту
развлекался, сталкиваясь с подобными ситуациями, — они
всегда предполагают странности и чудовищную трату времени
и человеческих усилий. Если руководство моей бывшей
компании когда-нибудь прочитает эту книгу, а я надеюсь, что
это случится, тогда они смогут полюбоваться на собственную
тупость со стороны.

Заморить голодом
Во имя Господа нашего, первое обращение должно быть
о хлебе насущном. Никто не может поклоняться
Господу или любить своего ближнего на пустой
желудок.
Вудро Вильсон (1856-1924)
Эта тактика была дважды успешно применена в отношении
меня. Что она собой представляет? Все очень просто, это отказ
от укомплектования организации количеством людей, необхо-
димым для осуществления работы. Человек, возглавляющий
организацию, оказывается под страшным давлением и не
может выполнить все задания, которые выполнить
необходимо. Через некоторое время его заменяют другим
сотрудником, потому что «работа совершенно не делается».
Думаю, рассказав, как этот прием был использован по
отношению ко мне, я смогу ясно описать вам действия
Мастера корпоративной политики.
В первый раз, когда это случилось, у происшедшего были
две причины. Во-первых, мой главный босс хотел поставить на
мое место собственного человека — а я не был одним из его
людей. Во-вторых, мой непосредственный начальник меня
недолюбливал и хотел, чтобы я ушел из его организации — я
не был и из числа его людей. В то время я был еще
достаточно наивным, чтобы верить в то, что если я хорошо
работаю и добиваюсь результатов, совершенно не
обязательно нравиться своему начальству. В любом случае,
ситуация, в которой я оказался, была не из приятных.
Я создавал свою организацию из маленькой группы людей
и довел ее численность до 80 сотрудников, когда высшие силы
(Мастера корпоративной политики) решили, что я им больше
не нравлюсь. Когда кто-то уходил из организации, мне не
давали найти ему замену. Вся документация безнадежно
застревала в офисах обоих начальников. Когда я пытался что-то
предпринять и добиться результата, меня просили немного
подождать и поработать пока без замены ушедшего
сотрудника. Они уходили один за другим, и в конце концов я
оказался во главе группы на десять человек меньше, чем у
меня было, когда началась вся эта история. Тогда вмешался
представитель бухгалтерии и урезал наш бюджет на десять
процентов. Мне пришлось сократить еще шестерых
сотрудников. Теперь я пос терял уже 16 человек (20
процентов) персонала, необходимого для выполнения
работы.
Закончилось ли все на этом? Конечно нет. Понял ли я, что
не в силах что-либо изменить? Понял и был переведен на
другую программу, гораздо менее важную. Передал ли
главный начальник мое место своему ставленнику?
Естественно! Появились ли после этого новые 16
сотрудников в организации? Да, причем немедленно. Ушел ли
я совсем? На это потребовалось некоторое время, но все же я
нашел другую работу.
Во второй раз, когда это со мной случилось, все шло по той
же схеме, что и в первый раз. Я был приглашен для того, чтобы
перевести организацию из одной части страны в другую.
Первоначальная организация должна была поддерживать
долгосрочные контракты, а новая — только выполнять
административную работу. Первоначальная организация
состояла из 30 человек, а в новой на тот момент было всего
пять. Я знал, что вскоре пятерых сотрудников станет мало, а
потому изложил свою точку зрения руководству. Они ответили:
«Не беспокойтесь об этом — вы получите весь необходимый
персонал. Начните работу с маленьким штатом, а когда
потребуется больше людей, мы вам их дадим». Я взялся за
работу и начал перевод дел.
Когда перевод уже был почти завершен, произошла смена
высшего руководства, и те люди, которые пригласили меня,
были заменены другими. Главный вице-президент, который
назначил меня, вице-президент по моей программе, его босс,
главный менеджер, все они были уволены или отправлены на
отдых. И это произошло именно в тот момент, когда мне
потребовалось увеличение штата. Новый главный вице-
президент считал, что можно решать все вопросы, не
увеличивая бюджет. А поскольку у меня до сих пор в бюджете
стояла зарплата на пятерых сотрудников, с этим штатом я и
остался. Новая команда состояла из политических фигур, во
главе находился человек очень умный и профессиональный, но
не знакомый с технической стороной дела. Он не понимал, чем
я занимаюсь. Мой новый непосредственный начальник тоже
был фигурой политической и тоже не имел ключа к делу. Я
опробовал все известные мне способы, но ни один из новых
начальников не захотел помочь мне. Мой штат работал по 60
часов в неделю, и почва постепенно уходила у нас из-под ног.
Видел ли я уже таинственные письмена на стене,
предвещавшие мою гибель? Видел и понимал, что уже мертв.
Я продержался шесть месяцев, пока они не сняли меня с
должности. Получил ли мой преемник дополнительный
персонал? Да, причем я стал одним из этих людей.
Итак, как же работает этот прием? Мастер корпоративной
политики не дает подчиненному необходимых инструментов,
но при этом предъявляет к нему требования, как будто у того
есть все, что нужно. Мастер корпоративной политики говорит
ему, что если тот не сумеет выполнить всю работу без не-
скольких дополнительных сотрудников, тогда он будет
заменен другим человеком. Мастер корпоративной
политики задает ему напряженный темп работы и ставит
заведомо невыполнимые условия, и каждый раз, когда этот
сотрудник терпит неудачу, Мастер корпоративной политики
документирует это. Когда сотрудник начинает жаловаться на
то, что это нечестно, Мастер корпоративной политики
отвечает: «Работай умнее, а не усерднее». Он говорит своему
подчиненному, что увеличение штата не является решением
проблемы. Со временем Мастер корпоративной политики
собирает достаточное количество доказательств
непригодности данного сотрудника в его личном деле,
которые будут выглядеть солидно даже для самых упрямых и
настроенных на защиту персонала работников отдела
кадров, и теперь он может стереть несчастного в порошок.
Я многократно наблюдал, как менеджеры морили своих
подчиненных до смерти, потому что не знали, что делать. Я
уверен, что вы тоже сталкивались с такими ситуациями, когда
на место руководителя ставили какого-нибудь кретина лишь
потому, что он знаком с главным боссом — а не потому, что
знает что-нибудь о работе. У него оказывался в подчинении
хороший специалист, который делал все возможное, чтобы
компенсировать полную некомпетентность своего босса, и мог
бы продолжать в том же духе, но новому боссу «хотелось
съесть кого-нибудь на обед», а при этом он не считался с тем,
кто и на каких местах нужен для обеспечения работ. В итоге
образовывались провалы в деятельности всего подразделения,
и тот, кто тащил на себе всю работу, оказывался виноват в
этом. Причем, как правило, новый человек получал
возможность набрать необходимый персонал.
Как вы можете защищаться против этой тактики?
Существует только один способ защиты, и я называю его
Правило № 1, с которым вы познакомились в самом начале
книги (см. главу 1). Это правило требует, чтобы вы были
одним из людей босса. В обоих описанных случаях я не был
человеком босса. В одном случае я думал, что это не имеет
значения, а в другом мое руководство отправилось в ссылку, и я
остался с новыми начальниками, которым я был не нужен. Это
непререкаемая истина: надо быть одним из людей босса, если
вы хотите делать карьеру.
Как можно защищаться, если вы не являетесь одним из
людей босса? Не знаю, что и ответить на этот вопрос.
Вспомните все, о чем я только что рассказал, — я лично
ничего не смог добиться. Меня дважды сбрасывали на
землю с помощью этой тактики, причем только потому, что я
не был одним из людей босса. Оглядываясь назад, я
жалею только о том, что не попытался прыгнуть выше на
один или два уровня. Используя этот прием, вы, может быть,
сумеете получить доступ к большому начальнику, с учетом
того, в каком отношении ваш новый босс находится к
высшим руководителям, — нужно обращаться именно к
тому, кто поставил вам нового босса. Он может быть одним
из приближенных короля или тем, кого этот господин король
собирается вскоре прикончить, а может быть нейтральной
фигурой из организации большого начальника. Если он один
из людей босса, попытки сблизиться с ним будут означать то
же самое, что душ в нацистских концлагерях. Если он
прислан на эту должность, чтобы быть впоследствии
уничтоженным, самое разумное — попытаться
присоединиться к большому начальнику и стать членом его
команды, а значит, помочь ему съесть этого нового босса.
Если он нейтральный человек из организации босса,
существуют два возможных варианта развития событий,
если вы попытаетесь приблизиться к нему.
Результат № 1: Большой босс выслушает, как вы
описываете последствия неукомплектованности вашего
штата, и даст вам дополнительных людей, но оставит вас
работать на того же нового босса. Это как принятие
анальгина против зубной боли — дает только временное
облегчение. Возможно, вы на короткое время оттянете свою
кончину, но это еще больше оттолкнет от вас нового босса.
Итог один — эшафот.
Результат № 2: Большой босс выслушает вас, потому что
вы пришли вооруженным до зубов всеми документами и
данными, описывающими последствия ситуации и
доказательствами некомпетентности нового начальника, а
также всего того, что у вас на него есть. Вы должны идти с
настроем на смертельную схватку. Вы можете получить
дополнительных людей и черную метку на вашего нового
босса, а не исключено, что и быстрое его устранение с
должности.
Другой возможный результат подпрыгивания до уровня
большого босса может заключаться в том, что он сам
передвинет вас в безопасную зону, чтобы вы не решили
прыгать еще выше и давать руководству материал на него.
Будьте крайне осторожны, используя этот прием, поскольку
его отдача может оказаться сокрушительной. С другой
стороны, если ваш босс решил уморить вас или применить по
отношению к вам другую подобную тактику из числа
описанных в этой книге, все равно ваша смерть — это только
вопрос времени.

Заполнить штат своего
подчиненного тупицами
Обобщать — значит быть тупицей. Расчленять —
единственный признак достоинства. Общие знания —
это знания, которыми обладают тупицы.
Уильям Блейк (1757-1827)
Лозунг Мастера корпоративной политики: «Если ты решил,
что придется обеспечить его штатом, убедись, что он состоит из
тупиц». Если не можешь заморить его голодом, удостоверься,
что вся пища, которую он получит, будет лишена питательных
веществ. Подчиненный, оказавшийся на дороге Мастера
корпоративной политики, ничего не сможет добиться, если
его снабдят ни на что не годным персоналом. Представьте
себе: обычные электрические лампочки бывают от 40 до 120
Ватт — сравним это с коэффициентом умственного
развития (IQ), а также количеством энергии, честолюбия и
результативностью. Люди обычно относятся к категории более
или менее средних во всех этих отношениях. Но если вас
хотят уничтожить, вам вверят штат из тех, кто будет иметь
напряжение в 0,5 Ватта, и можете делать с ними все, что
захотите.
Это случилось и со мной. Я видел надвигающуюся тучу,
протестовал как сумасшедший, но получил полный комплект
полуваттных сотрудников. Мой босс тогда был намного сооб-
разительнее меня, он решил, что мне в обеспечении поставок
потребуется техническая помощь и что мне следует нанять
5

[ выпускника технического института, а не проверенного про-
фессионала с двадцатилетним стажем, который мог
немедленно взяться за дело и оказать реальную помощь. Мой
босс сказал мне, что я смогу отлично всему обучить молодого
человека и воспитать из него того закупщика, который мне
так нужен. Тем самым я внесу свой вклад в будущее компании,
потому что со временем этот закупщик с техническим
образованием смо--жет вести самостоятельные технические
споры с поставщика? ми и не будет зависеть от инженеров,
когда понадобится разобраться в технической стороне дела. Я
ответил ему, что 90 % работы закупщика связано с
составлением контрактов, а технические знания им почти не
нужны, инженер в нашей службе все равно есть, и он отлично
справляется со своим делом. Я сказал, что мне нужен опытный
профессионал, ветеран, способный вести борьбу за успех
дело, знающий работу. Мне нужен ас, а не новичок. Все это
не имело значения — мне пришлось взять болвана с
техническим образованием, или я не получил бы вообще
никого. Я взял его, потому что подумал: что-то лучше чем
ничего. Большая ошибка.
Мой технический болван стал настоящим бедствием. Во-
первых, оказалось, что он рассматривал данную работу
исключительно как средство со временем перейти в
конструкторское бюро или другую инженерно-техническую
службу. Во-вторых, полагаю, он вообще не желал и не мог
ничего сделать относительно поставок. В-третьих, он был
типичным полуваттным сотрудником. У него не было
никакой мотивации к деятельности, никакой энергии или
агрессии. Я пытался работать с ним, приписал его к старшему
закупщику, который должен был учить его, я разговаривал с
ним о том, что если он хочет оставаться в моей организации,
он должен пойти на курсы и научиться хотя бы азам
снабжения, рекомендовал ему курсы Национальной
ассоциации менеджеров по снабжению. Он палец о палец не
ударил, чтобы чему-то научиться. Он кое-что делал, но
всегда вскрывались огромные упущения — его мысли витали
где-то далеко, и качество работы не выдерживало никакой
критики. Я не мог уволить его, потому что мой босс каждую
неделю требовал отчета о его прогрессе и ходе его обучения.
Мой босс и слышать не хотел о его увольнении — каковы бы
ни были способности этого болвана, причиной неудач он считал
исключительно недостатки обучения.
Я пытался позвонить в разные организации, связанные с
инженерно-технической работой, чтобы сплавить его к ним, но
никому не были нужны полуваттные технари. У них были свои
проблемы с получением дополнительных ставок, и им были
нужны опытные люди, а не тупицы, которые ни на что не
годятся. «Проси меня о чем угодно, Фил, — говорили мне,
— о чем угодно, только не о том, чтобы забрать у тебя этого
парня. У нас такая напряженная работа, и нам отчаянно нужен
хороший специалист, поэтому мы просто не можем
перегружать штат такими парнями. Может быть, через
несколько месяцев, но только не сейчас.»
В конце концов, я нашел другую вакансию. Один из моих
асов перешел на другое место, где получил
двадцатипроцентную прибавку к зарплате, и когда босс
потребовал, чтобы я взял на его место еще одного технического
болвана, я сказал ему, что в таком случае немедленно
увольняюсь. Больше ни одного тупицы. Мы снова разыграли
всю игру, когда мне было сказано, что я либо беру еще
одного технического выпускника, либо никого, и на этот раз
я стоял насмерть. Я использовал пример первого болвана,
чтобы объяснять им все наши промахи и недоработки, я
прикрывался им каждый раз, когда к нам возникали
претензии. Когда скандал достиг предела, я заявил, что
нужно взять еще одного такого же болвана, и отдел поставок
заблокирует всю работу предприятия. Босс не уступал. Тогда
я стал взывать ко всем сотрудникам моего уровня, старшему
персоналу вплоть до управляющего заводом, и просить всех
взять моего технического выпускника к ним в отдел. Все без
исключения, включая моих врагов, наотрез отказались брать
его. Я даже обещал поделиться с ними частью своего
бюджета, но ответ был тот же самый. С этой информацией я и
пришел к управляющему заводом и сказал ему: либо он должен
дать мне возможность разумно подбирать персонал, либо я иду
жаловаться выше. Он смягчился, и эксперимент за мой счет
закончился.
Хороший конец для того болвана — ему пришлось все-таки
стать хорошим закупщиком. Да, представьте себе, он в конце
концов научился работать. Сейчас я бы его с удовольствием
нанял.
Я видел, как карьера одного человека медленно пошла ко
дну, придавленная грузом тех идиотов, которыми босс
заполнил его организацию. Человек этот, назовем его Фред,
был ис-
ключительно компетентным специалистом, но они с боссом
друг друга сильно недолюбливали — это было всем нам
очевидно. Фред занимался доставкой и разгрузкой
материалов, а эта сфера деятельности, которая всегда является
весьма уязвимой.
Мы как раз получили большой многолетний контракт на
обеспечение сборки сложного оборудования, для которого
требовалось множество комплектующих. Были разосланы все
документы на необходимые детали и материалы, оформлены
все заявки, и комплектующие начали прибывать
грузовиками и трейлерами. Отдел Фреда должен был
снабжать производственную линию в первую очередь всем
необходимым для выполнения этого большого контракта, но
для этого ему требовались дополнительные люди.
Поскольку бюджет, обеспечивающий новый контракт,
предполагал наем еще пятерых сотрудников для отдела
доставки и разгрузки, Фреду разрешили взять именно
столько людей. Его босс нанял неудачников из других
подразделений и направил их к Фреду. Доводы босса в пользу
подобных внутренних перестановок в организации и против
приглашения людей со стороны заключались в том, что в
штате уже есть необходимые сотрудники, а помощь Фреду
нужна срочно. Он «помог» Фреду, избавив его от
необходимости проходить весь длинный процесс подбора и
оформления новых сотрудников — он мгновенно получал
решение проблемы персонала Чтобы еще больше осложнить
дальнейшее существование Фреда, Мастер корпоративной
политики, на которого он работал, взял семь ведущих
специалистов из организации Фреда и дал им повышение в
других подразделениях, не имеющих к Фреду никакого
отношения. Фред был сражен наповал. Теперь он имел штат
необученных людей, которые в условиях приоритетности
большого заказа и срочности работ просто не могли быть
достаточно быстро обучены. Фред ушел, а на его место был
назначен новый человек, который был членом команды
Мастера корпоративной политики.
Являясь Мастером корпоративной политики, как вы
можете использовать всю эту информацию? Если у вас есть
подчиненный, от которого вы хотите избавиться, вы должны
следить, чтобы его штат комплектовался только
полуваттными болванами. Мастер корпоративной политики
постарается лично познакомиться с каждым кандидатом на
вакантные должности
и наложит вето на любого, проявляющего хотя бы проблеск
ума или деловых способностей. Удостоверившись в том, что
у вас в штате одни неудачники, он подготовит ваши похороны.
Как вы можете с этим бороться? Как вести себя, чтобы
сохранить свое бренное тело от скорого захоронения или
превращения в начинку для гамбургера? Я уже объяснил, как
делал это, но этот прием не всегда срабатывает. Если ваш
босс — Мастер корпоративной политики и он использует эту
тактику, чтобы приготовить из вас барбекю, это не поможет.
Что еще вы можете сделать? Вы должны просто переупрямить
его — у вас нет другого выбора. Если вы не выдержите, вы
получите подчиненного, который станет грузом, тянущим ко
дну всю вашу организацию, снижающим вашу личную и
коллективную производительность и лишающим вас
будущего. Спокойствие. Пока вы ждете заполнения пустот в
вашем штате, каждая неудачная попытка добиться результата
может быть оправдана нехваткой квалифицированного
персонала. Каждый срыв графика выполнения работ, каждая
пропущенная дата, каждая неудача может быть обращена
против вашего босса, не дающего вам возможности нанять
подходящих людей, которые необходимы для достижения
успеха.
Если вы столкнулись с такой ситуацией, в случае любого
провала в чем бы то ни было ваш ответ должен быть твердым
и неизменным: «Мы с боссом не можем сойтись в том, какого
рода люди нужны для выполнения моей работы. Он ожидает
от меня соблюдения всех стандартов производительности
труда, но требует, чтобы я следовал его представлениям о том,
кого брать в организацию. Однако эти вещи никак не
сочетаются». Вы повторяете это многократно, и окружающие
начинают посматривать на вашего босса с подозрением Это
неписаное правило корпоративной политики, которое часто
игнорируют Мастера корпоративной политики: вы обязаны
дать своим подчиненным все необходимые инструменты для
выполнения работы, иначе вы не имеете права растоптать
их в случае провала. О, то есть вы, конечно, можете это
сделать, но это будет намного труднее. Когда Мастер
корпоративной политики предоставляет своему
подчиненному полностью укомплектованный штат, а тот все
же терпит неудачу, никто не будет вдаваться в подробности и
проверять, насколько этот
Мастер корпоративной политики причастен к провалу
своего сотрудника.
Другой подход состоит в том, чтобы всегда иметь в запасе
группу людей, в любой момент готовых прийти к вам работать.
У меня есть целый ряд людей, которые хотят работать на меня и
только ждут возможности перейти в мою организацию. Во-
первых, они знают мой стиль работы и руководства, то, чего я
ожидаю от сотрудников, они знают меня — им либо нравлюсь я
сам, либо то, как я действую. Я не играю в грязные игры со
своими подчиненными, и люди знают это. Когда они приходят
ко мне, они с готовностью остаются. У меня есть под рукой
список кандидатов и их резюме, чтобы заполнить любую
образовавшуюся вакансию, если мой босс, конечно, позволит мне
это сделать. Это нормальный процесс формирования своей
команды — полный штат сотрудников, лояльных по
отношению ко мне. Спросите любого Мастера корпоративной
политики, и он скажет вам то же самое. Помните Правило № 1!
Когда бы мой босс ни попытался взвалить мне на плечи группу
полуваттных болванов, я извлекаю на свет стопку резюме и
список кандидатов на соответствующую должность, которые
уже работали на меня раньше, которые знают, как я считаю
нужным работать, а также суть дела, могут работать и хотят
действовать так, как мне это нужно, и начальнику очень трудно
возражать против этого. В итоге мне удается добиваться успеха
в том, чтобы работа была сделана как надо и в срок. Дайте мне
сделать все так, как я считаю нужным, и все будет в порядке.
Мои провалы были связаны с вмешательством неумных боссов
и моей неспособностью иметь с ними дело. Вы можете
использовать последние фразы как цитату, которая поможет вам
в ваших отношениях с боссом.

Заполнить штат подчиненного
преданными вам людьми
Никто не может служить двум господам.
Библия. Новый Завет. Мтф., 6:24
Аналогично тому, как Мастер корпоративной политики может
заполнить штат своего подчиненного идиотами, он в состоянии
направить в организацию подчиненного людей, которые лояль-
ны к нему самому, а вовсе не к этому подчиненному. В идеале
желательно, чтобы люди Мастера корпоративной политики
ненавидели этого его подчиненного и были партнерами
Мастера корпоративной политики в процессе уничтожения
неугодного. Задумайтесь об этом хотя бы на минуту — все, что
дает вам ваш босс — это его люди, лояльные лично к нему. Вам
на ум не приходит Фредди Крюгер? Вы не видите, как ножи
взрезают вашу живую плоть? У вас не возникают ночные
кошмары? Уверен, это так. Мастер корпоративной
политики, который решил покончить с вами, может
постараться заполнить вашу организацию своими людьми. Во-
первых, это предоставит ему немедленную информацию в
режиме онлайн обо всем, что происходит в вашей части
предприятия или компании. Во-вторых, это даст ему
возможность изменить направление деятельности, которые
вы так тщательно спланировали. И вы обречены! Это тактика,
которую я и сам использовал, и неоднократно ее применяли по
отношению ко мне. Я пользовался ею, потому что на меня
работало много людей, которых я не выбирал. Зачастую я был
вынужден взять их, потому что у меня на тот момент не было
другого выбора или еще по каким-то случайным и временным
причинам. Если бы я был Мастером корпоративной
политики, а я и не отрицаю, что им являюсь, я бы проводил
каждую свободную минуту, стараясь уволить или отправить на
отдых этих людей, чтобы они не могли причинить мне вреда, и
заменял бы их людьми Фила — теми, кому нравится работать
со мной. Но я этого не делаю. Я использовал эту тактику,
когда точно знал, что у меня в подчинении оказался
преданный пес моего босса, готовый на все, чтобы поддержать
своего патрона. Такой яростный, активный ставленник босса
подобен динамиту у вас в руках, причем вы наблюдаете за
тем, как огонек медленно продвигается по бикфордову
шнуру к взрывчатке; если вы быстро не предпримете хоть что-
то, то взлетите на воздух. Я использовал эту тактику, чтобы
установить стабильность в своей организации и
удостовериться, что все идет так, как я сказал. Возможно, я не
могу полностью контролировать своего подчиненного, но
зато я могу контролировать людей Фила, что я и делаю.
Окруженный людьми Фила, мой подчиненный не способен и
шагу ступить, чтобы я не знал об этом. Я знаю о его
организации больше, чем он сам. Он хотел шпио-
нить за мной для моего босса? Нет проблем, теперь я знаю о его
участке работ больше, чем он сам.
В моем подчинении находится трехуровневая организация,
состоящая из 80 сотрудников. Уровень, подчиненный мне
напрямую, заполнен в основном ставленниками высшего
руководства — своеобразная награда им за верность
начальству, а не мне. Некоторые из них почти не приносят
пользы, но я вынужден держать их.
Некоторые оказались отличными работниками и немало
мне помогли. Они были прекрасными специалистами в своей
области. Однако, как правило, их областью компетенции была
вовсе не система поставок. Они были уважаемыми людьми и
честно работали, но снабжение, поставки материалов не были
«их делом». Те, кто был хорош, были очень хороши. Те, кто был
плох, были абсолютно бесполезны. Многие были не слишком
хороши.
Чтобы показать вам, что мы о них думали, признаюсь: мы
называли их Стреноженными. Один из моих начальников
поставил своего человека в мою организацию, и я не знал
точно, кто именно это был, но я понял, что возникла утечка
информации похуже, чем из Белого Дома. Мой начальник знал
абсолютно все, что случалось, задолго до того, как я сам мог бы
сказать ему об этом. Я понял, что попал в беду. Я попытался
найти, кто это, но не был уверен, что это возможно. Я
изолировал двух из шестерых Стреноженных, но не мог
проверить, кто их этих двоих является человеком моего
начальника. Я исключил из своей жизни обоих, и поток
информации, идущей к боссу, прекратился.
Мне повезло, что мой начальник не захотел после этого
заполучить мой скальп — он по-прежнему не доверял мне и
хотел внедрить в мою организацию человека, который следил
бы за мной. Если бы он хотел уничтожить меня, его
Стреноженные превратились бы в группу Спецназа,
заброшенную на вражескую территорию. Каждое мое
поручение могло бы перехватываться, саботироваться или
искажаться. У меня ушел год на то, чтобы выявить двух из
шести подозреваемых и изолировать их, но мой босс не
предпринял попыток уничтожить меня. Не Думаю, что я смог
бы продержаться этот год, если бы он захотел со мной
покончить.
Если вам в штат внедрили людей босса, вам нужно
немедленно установить, кто это, и постараться избавиться от
информатора. Он будет играть роль прямого провода к боссу
и станет служить исключительно интересам босса, а не
вашим
Как можно защитить себя, когда ваша система
безопасности трещит по швам, а вся нежелательная
информация мгновенно просачивается к боссу? Очень просто
— вы затыкаете все дырки и наказываете информаторов.
Пока вы не нашли, кто шпионит за вами, управляйте
организацией по правилам: никаких отступлений, никаких
исключений и нарушений. Когда вы очистите свой штат, вы
сможете вернуться к своему нормальному стилю.

<<

стр. 6
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>