<<

стр. 7
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Можно ли использовать эту тактику для контратаки?
Думаю, да. Существуют ведь двойные агенты, во всяком
случае, я о них читал. Я не представляю, как переманить
человека на свою сторону, если он работает на моего босса. Я
встречался несколько раз с попытками таких шпионов
спровоцировать меня, чтобы я повел с ними подобные
переговоры о цене, но я никогда не доверял им. С моей точки
зрения, босс всегда может пообещать им больше, чем я, и я
никогда не смогу быть уверенным в том, в какой момент он
сделает им новое предложение, а если он это сделает, как я
смогу перекупить их. И вообще: я просто не доверяю
шпионам.

Резюме
Я только что представил вам десять различных способов,
позволяющих Мастеру корпоративной политики разрушить
вашу карьеру, используя структуру организации. Мастер
корпоративной политики может попросту лишить вас сферы
деятельности. Вы ничего не делаете, значит, вы не нужны.
Мастер корпоративной политики может низвести вас в рамках
организации таким образом, что вам потребуется длинная
лестница, чтобы добраться хотя бы до поверхности земли. Он
может организовать ваш отдел так, что даже с помощью
Всевышнего вы будете обречены на провал. Он может
выщипывать у вас по перышку, пока вы не лишитесь всех своих
сотрудников. Он может попытаться перегрузить вас или
перевести вас в организацию, в деятельности который вы
совершенно не разбираетесь и не имеете професси-
ональной подготовки и опыта работы. Он может унизить вас,
меняя статус в рамках организации. Он может установить новые
системы и процедуры, и тогда скорость вашего продвижения
станет близка скорости улитки — вы просто не сможете
доползти до финиша. Он может не дать вам возможности
выполнить работу, лишив вас необходимого штата. Или
заполнить ваш штат некомпетентными людьми, не имеющими
для вас никакой ценности. А может подсадить к вам нескольких
акул, лояльных лично к нему, которые помогут ему съесть вас.
Я уверен, что существует много других аналогичных
способов. Если вы хотите выжить, вы должны знать все эти
приемы, распознавать их и всегда быть готовым к ним. В
дополнение к этим десяти — понимаю, это может показаться
вам утомительным, но это крайне важно — всегда помните,
что хитроумный Мастер корпоративной политики использует
одновременно не один, а несколько приемов, чтобы покончить
с вами. Думайте о том, как бы не стать антрекотом. Чтобы он
стал мягче, повар может отбить его, или замариновать, или
приправить специями, или прокоптить в течение пары дней, а
может сделать все это с одним и тем же куском мяса. Мастер
корпоративной политики может применить к вам две или три
тактики, несколько вариантов одной тактики, пару различных
приемов, несколько вариантов наказания и т. п. Когда у вас в
запасе много приемов, в которых вы хорошо разбираетесь,
очень трудно сфокусировать внимание на чем-то одном, по-
настоящему важном. Чтобы выжить, вы должны управлять
своей концентрацией, иначе раскаленные угли гриля мгновенно
превратят вас в поджаристую отбивную.
Распознайте план нападения
Стиль управления заключается в том, как вы подходите к
проблеме. То есть вы решаете ее или не решаете. Это и есть
управление. Эта глава посвящена тому, как Мастер
корпоративной политики использует свой личный стиль,
чтобы заставить подчиненного делать именно то, что он от
него хочет — даже если речь идет об увольнении. Эти
тактические приемы в любом случае идут на пользу Мастеру
корпоративной политики.
Стиль определяется в Американском словаре английского
языка как 1) способ высказывания, поведения, выражения или
представления: стиль речи или письма; или 2) сочетание
отдельных признаков литературного или художественного
выражения, исполнения или представления, характерное для
конкретного человека, группы, школы или эпохи.
Задумайтесь на минуту об этом определении. Стиль — это
способ, которым некто делает что-то. В этом смысле мир
корпоративной политики — это способ делать определенные
вещи. Для целей этой главы важно то, что это способ, с
помощью которого Мастер корпоративной политики
способен разрушить карьеру своего подчиненного. Мы
рассмотрим десять различных способов осуществить это.
Методы варьируются от создания помех выполнению
подчиненным его работы путем непосредственного
использования его штата до публичного пережевывания
сотрудника и распространения сведений о том, что ему нельзя
доверять. Возможно также создание ситуации, в ко-
торой подчиненный заведомо должен провалиться — а
цепочка провалов явно свидетельствует о том, что перед нами
типичный неудачник. Мастер корпоративной политики
будет подставлять своего подчиненного под гнев руководства
или провоцировать его на несвойственный ему грубый стиль и
никогда не поможет с определением и решением
приоритетных проблем. Он будет придираться, откладывать
принятие важных решений или просто предложит
подчиненному уйти. Все эти тактические приемы весьма
действенны. С их помощью медленно зажарили множество
хороших сотрудников.

Работать* напрямую со штатом
своего подчиненного
Я оцениваю силу воли по тому, какова величина
сопротивляемости к боли и мучениям и как долго
человек способен обращать их себе во благо
Фридрих Ницше (1844-1900)
Эта тактика используется Мастером корпоративной политики,
чтобы помешать подчиненному выполнять его работу. Каким
образом? Если его люди напрямую работают с Мастером
корпоративной политики, зачем им тратить время на
взаимодействие с его подчиненным? Никто не хочет работать
на большее количество боссов, чем это необходимо, и если
Мастер корпоративной политики дает сотрудникам
возможность работать напрямую с ним самим, они игнорируют
своего непосредственного начальника и делают лишь то, что
им приказывает Мастер корпоративной политики. И что же
происходит? Начальник, стоящий ступенькой ниже Мастера
корпоративной политики, теряет контроль над своей
организацией, воцаряется анархия. Если Мастер
корпоративной политики пытается помешать подчиненному
выполнять работу, он может использовать эту тактику.
Каждый раз, когда я наблюдал ее применение, она
срабатывала. Я видел, как это происходило ненамеренно —
у босса не было намерения разрушить своего подчиненного, —
но тем не менее все срабатывало по той же схеме.
Подчиненный находится под давлением со стороны Мастера
корпоративной политики, который требует, чтобы были
достигнуты
определенные цели, но его люди больше на него не работают.
Если это не доводит его до такого отчаяния, что он просто
уходит, тогда Мастер корпоративной политики еще жестче
требует выполнения работы, что в конце концов приводит к
увольнению этого подчиненного. Когда тот начинает
жаловаться, что не может заставить своих людей работать,
потому что Мастер корпоративной политики приказывает его
людям делать что-то другое, тогда Мастер корпоративной
политики отвечает: «Я плачу вам за управление этими
людьми, и если вы не можете этого сделать, в таком случае
зачем вы мне нужны?» Если это не срабатывает, Мастер
корпоративной политики всегда может сказать: «Мне
пришлось дать им эти задания, потому что вы не управляете
своим штатом так, как меня бы устроило». В любом случае у
подчиненного не остается средств защиты, и ему приходится
признать себя побежденным.
Вот пример применения этой тактики, взятый из реальной
жизни. Я работал в группе контроля за производством на
определенном участке маленькой электронной компании, и
моим непосредственным начальником был менеджер по
контролю за производством. На него работало кроме меня еще
три человека, по одному на каждый участок. Мой менеджер и
менеджер по производству находились в состоянии войны.
Начальник производства обвинял нас в том, что мы не
выполняем свою работу (получение комплектующих от
поставщиков), в результате чего он не может выполнить свои
обязанности, то есть отгрузить готовый продукт. Мы знали, что
причина была не в этом, у него было в избытке
комплектующих. Его люди пытались соорудить для нас
ловушку, а мы отбивались как могли. Отношения между двумя
менеджерами становились все более напряженными. Во время
реорганизации начальник производства был выдвинут на
должность директора, и теперь мой босс работал на него.
Новый директор хотел, чтобы мой босс ушел, но тот не
собирался этого делать. Итак, каким образом новый директор
решил устранить его? Он полностью его игнорировал. Каждый
день, а иногда и чаще, все мы, работники службы контроля за
Производством, приглашались на совещания в офис
директора без нашего босса. Нам говорили, что делать и как это
делать. Когда мы получали указания, которые противоречили
указаниям нашего непосредственного начальника, директор
гово-
рил: «Не беспокойтесь об этом, я со всем разберусь». Этого не
происходило, но примерно через пару недель мы перестали
работать со своим боссом, а просто выполняли распоряжения
директора. Через месяц мой босс уволился.
Эта история имеет счастливый конец. Я испытывал чувство
вины перед своим боссом, но ничем не мог ему помочь. Он
просто сидел в своем офисе и плевал в потолок. Он ничего не
делал, а если он и пытался что-то предпринять, директор не
позволял ему этого. Каждое указание, которое нам давал
менеджер по контролю, мы игнорировали, поскольку получали
особые инструкции директора на этот счет. Вскоре бедолага
перестал даже пытаться что-то делать. Он отказался от
дальнейшей борьбы и покинул компанию. Через несколько
месяцев он позвонил мне, и я перешел к нему в новую
компанию. Мы оба стали зарабатывать гораздо больше денег,
чем на прежнем месте.
Я много раз видел, как применяется эта тактика, и надо
признать, что подчиненного устраняют весьма быстро. В
большинстве случаев этот прием приводит к тому, что
подчиненный не дожидается катастрофы, а достаточно
быстро уходит или отправляется на отдых — пастись на
травке. Когда Мастер корпоративной политики чувствует, что
пора прибегнуть к этому способу решения проблемы, дни
подчиненного на его рабочем месте сочтены, если не случится
нечто совершенно непредвиденное.
Вот пример: вице-президент по материалам ежедневно
имел неприятности с вице-президентом по производству из-за
нехватки материалов и комплектующих. И что же сделал вице-
президент по материалам? Он в обход подчиненного ему
директора стал устраивать регулярные совещания по поводу
нехватки комплектующих, на которых и закупщики, и их
начальники получали жесткие взбучки. В штате был
произведен ряд перестановок, и часть людей ушла.
Другой пример относится к ситуации, когда график
выполнения работ регулярно нарушался менеджером по
производству. Он находил множество оправданий, причем
вполне убедительных, но план продаж все равно не
выполнялся. Что же сделал вице-президент? Полагаю, вы уже
догадались. Он взял на себя руководство производством и, как
заботливый садовник, выполол сорняки, включая и самого
менеджера по производству.
Как вы можете бороться с этой тактикой? Молитесь о
помощи свыше, потому что никто и ничто больше не сможет
вам
помочь. Если говорить серьезно, эту атаку практически
невозможно отбить. Против меня она никогда не
применялась, но думаю, что если бы это произошло, я пошел
бы на прямой разговор со своим боссом. Я спросил бы его,
какую роль я должен играть, с его точки зрения, и дал бы ему
понять, что готов стать членом его команды — на любых
условиях и в любой роли. В случае с моим старым боссом,
полагаю, если бы он это сделал, директор был бы
удовлетворен простым понижением его на одну ступеньку и
поставил бы на его место кого-то из своих людей. Подумайте,
что для вас лучше: быть поджаренным до средней
готовности или до хрустящей корочки?

Публичное пережевывание
своего подчиненного
Ужас не в ударе, а в его ожидании.
Альфред Хичкок (1899-1980)
Все учебники по менеджменту утверждают, что вы не должны
выставлять своих сотрудников на всеобщее обозрение, когда
хотите сделать им выговор. Они предписывают вам вызвать
подчиненного в свой офис, закрыть дверь и затем высечь его
наедине, за плотно закрытыми дверями. Почему? Во-первых,
это профессиональное поведение; и во-вторых, это позволяет
подчиненному сохранять иллюзию, что он представляет собой
нечто большее, чем просто мясо. Если есть свидетели того, как
вы пережевывали своего подчиненного, унижали его и
терроризировали, это подтвердит всеобщие опасения, что все
они, ваши сотрудники, не более чем мясо. Вооружившись этой
информацией, попробуйте угадать, что делает Мастер
корпоративной политики? Полагаю, вы догадались: в
точности противоположное тому, что предписано в
учебниках.
Эта тактика не соответствует моим личным вкусам,
поэтому я к ней не прибегаю. Но я многократно сталкивался
с ее применением по отношению ко мне, и сотни раз
наблюдал ее действие на примере окружающих людей.
Однажды я так разозлился, что позволил своему гневу выйти
из-под контроля во время совещания и буквально набросился
на одного парня — своего подчиненного. В следующий
момент я понял, что наношу ему слишком сильный удар, и в
течение остального време-
ни совещания несколько раз принес ему свои извинения. Это
не помогло, ущерб уже был нанесен. Я чувствовал себя так
плохо, что на будущее предпринял дополнительные меры
предосторожности в отношениях с этим человеком, чтобы в
дальнейшем вести себя с ним предельно честно.
Существуют такие руководители, которые
набрасываются на всех и каждого в любое время. Они, как
персонажи вестернов, стреляют от бедра — целятся и палят
во все, что движется, не задумываясь ни о чем. Но сейчас
речь идет не об этом. Суть тактики, о которой я
рассказываю в этом разделе, в том, что она может
срабатывать только в случае, если вы редко пользуетесь ею.
Люди быстро привыкают к тому, кто стреляет без перерыва.
Они считают, что это его стиль управления, неприятный, но
всего лишь стиль. Если вы не склонны бросаться на людей,
а затем внезапно делаете это, ваш выпад будет иметь
потрясающий эффект. Я сделал это один раз, а люди
говорили об этом случае несколько месяцев. Подчиненные
прозвали меня Медведем, они говорили о том событии:
«Медведь с него шкуру спустил, там только пух и перья по
всей комнате летали».
Подумайте об этом — хотя бы недолго. Когда вас обругают,
даже несправедливо, вы всегда чувствуете себя плохо. Вас
унизили? Если это произошло наедине, единственным
свидетелем вашего унижения является тот, кто на вас
обрушился. Если это произошло на публике, вокруг вас
множество свидетелей, и каждый из них видел вас
униженным. «Этот парень — только мясо» — выглядеть в
глазах коллег таким образом вашему подчиненному, поверьте,
крайне неприятно. Теперь не только он сам, но и все
окружающие знают, что он не более чем мясо.
Итак, как же Мастер корпоративной политики
использует этот тактический прием, чтобы вынудить кого-то
уйти? Он просто применяет его, и все. Каждый раз, когда
ему предоставляется такая возможность, Мастер
корпоративной политики налетает на неугодного
сотрудника и старается, чтобы очевидцев, видевших, как он
рвет несчастного в клочья, было по возможности больше.
Если Мастер корпоративной политики использует и другие
тактические приемы, описанные в данной книге, можно
сказать, что создается мишень, по которой Мастеру
корпоративной политики особенно удобно стрелять.
Как защищаться? Может быть, у вас припрятан
здоровенный нож, и вы демонстрируете, что тот, кто
нападает на вас, рискует на него напороться? Однако, намой
взгляд, единственный способ защиты в данном случае тот,
который избрал для себя достопочтенный Мартин Лютер Кинг,
— пассивное сопротивление. Это не избавит вас от участи
быть выпоротым на совещании, но все же позволит вам
сохранять чувство собственного достоинства и высоко
держать голову. Если руководитель слишком часто
применяет по отношению к вам этот прием, рано или поздно
это дойдет до отдела кадров и профсоюза, то есть до тех, кто
призван защищать права сотрудников, и, возможно, они
положат этому конец. Время от времени я оказывался в
подобной ситуации и приучил себя не ощущать стыда. Раз я
получил нагоняй, значит, это именно то, чего я заслужил.
Если не заслуживаю, значит, я могу ощущать чувство
превосходства. Пассивное сопротивление является
единственным способом выжить в такой обстановке.
Как вы можете превратить это в эффективное оружие и
повернуть ситуацию в своих интересах? Как бы сильно вас
ни раздражали все эти симпатяги из отдела кадров и
профсоюзов, они могут быть вашими союзниками.
Вызывающее и грубое поведение руководителя
противозаконно, существуют правила, которые могут быть
применены в таком случае, а в каждой организации есть
люди, в обязанности которых входит защищать ваши
интересы. Документируйте оскорбления, старайтесь
заручиться свидетелями и, когда представится удобный
случай, отправляйтесь к тем, кто должен запускать механизм
законной защиты ваших прав и человеческого достоинства.
Адвокаты обожают превращать в мясо Мастеров
корпоративной политики — они на самом деле любят делать
это!

«Я вам не доверяю»
[Они] обменялись быстрыми сияющими улыбками
женщин, которые терпеть друг друга не могут.
Маршалл Пью (р. 1925)
Ничто не заставляет человека покинуть организацию так
сильно, как осознание того, что он здесь никому не нравится,
что ему не доверяют. Это еще один способ формирования у
подчиненного ощущения, что он всего лишь пешка.
«Вы знаете, что я вас недолюбливаю и не доверяю вам». Это
сказал один Мастер корпоративной политики моему
приятелю. Одна мысль об этом заставляет меня вздрогнуть.
Это звучит как объявление войны. Мастер корпоративной
политики заявил моему приятелю, что конец его карьеры в
данной организации — исключительно вопрос времени.
Почему Мастер корпоративной политики сказал это?
Думаю, это была с его стороны игра, рассчитанная на
ускорение процесса, с тем чтобы его подчиненный немедленно
приступил к поиску нового места работы. Это помогло бы им
обоим сэкономить силы, избавив от применения многих
тактических приемов и контрприемов. Это могло позитивно
сказаться и на самой организации, потому что не нужно было
бы вести никаких сложных игр, а значит не было бы риска,
что пострадает производительность труда в целом. Это был
весьма умный ход со стороны Мастера корпоративной
политики или его ошибка? В случае с моим приятелем это
был точно рассчитанный удар. Он ушел меньше чем через
месяц. Если бы Мастер корпоративной политики сказал это мне,
события могли бы развиваться по другому сценарию. Я был бы
предупрежден о начале военной кампании и смог бы
подготовиться к обороне.
Большинство Мастеров корпоративной политики никогда
не дадут вам знать, что вы стоите у них на пути. Зачем им это
нужно? Если они создадут у вас ощущение, что вы один из их
людей, и вы действительно в это поверите, то не будете готовы
к тому, что они вдруг решат направить вас в холодильник
супермаркета в качестве товара. Уничтожение
подчиненного проходит гораздо легче, если он не готов к
обороне и не знает заранее, что будет выступать в качестве
мишени.
Возможно, в некоторых случаях подобное объявление
является гуманным актом. Что? У Мастера корпоративной
политики есть сердце? Вы мне не поверите. Мастер
корпоративной политики сказал моему приятелю, что его
карьера в организации закончена. Тот мог оставаться на
прежнем месте, пока Мастер корпоративной политики не
нашел бы способ избавиться от него или пока он не нашел
себе новую работу. Если вы Мастер корпоративной
политики, вы можете считать это гуманизмом или нет, как
вам нравится. Зачем проводить подчиненного через все
болезненные этапы устранения? Зачем
самому мучиться и тратить силы на борьбу? Такое заявление
похоже на уведомление о предстоящем увольнении, в котором
не проставлен точный срок.
Как вы можете защищаться против этого? Снова отсылаю
вас к Правилу № 1 (глава 1). Если вы не являетесь членом
команды и не можете им стать, уходите, не дожидаясь, пока
вас выкинут вон. Пока вы занимаетесь поисками работы,
одновременно делайте все возможное, чтобы стать членом
команды. Присоединяйтесь к тем, кто таковым является, и
молитесь, чтобы один из них замолвил за вас словечко перед
Мастером корпоративной политики. Если это не удастся,
пакуйте вещи, поскольку у вас все равно нет другого выхода.

Некоторые пятна не
отстирываются
Каждый подтолкнет падающую изгородь.
Китайская поговорка
Вот правило Мастера корпоративной политики: если что-то в
вашей организации идет недостаточно хорошо, убедитесь в
том, что с этим будет ассоциироваться один из ваших
подчиненных (а не вы лично). Если это не удается сразу,
создайте комитет для решения этой проблемы и поставьте
своего подчиненного во главе. Когда комитет не справится с
порученным заданием, причиной неудачи станет плохое
руководство комитетом вашего подчиненного.
Мой отец, который консультировал меня в начале моей
карьеры, дал мне несколько ценных советов о том, как
обращаться с неприятными типами. Он сказал: «Ты не
можешь бороться с грязью и не запачкаться». Это одно из
безусловно правильных утверждений об одном из законов
жизни. Позвольте объяснить вам эту идею подробнее. Если
вы ввязываетесь в схватку с неприятным типом, на вас тут
же перейдут некоторые его особенности и свойства
поведения. Если вы Позволите связать свое имя с неудачей,
ее обломки запачкают и вас.
Как Мастер корпоративной политики использует этот
механизм в своих целях? Он лишает своего подчиненного
возмож-
ности выбора, вынуждая ввязаться в нечто грязное, в какую-
нибудь мерзкую и мелкую войну, которую он сам ведет и
которая уже близится к его проигрышу. Каждый раз, когда
подчиненный проигрывает очередную битву, на нем остается
темное пятно. После нескольких проигранных битв он уже весь
покрыт пятнами — они превратился в неудачника! Постоянно
вталкивая подчиненного в такие битвы, Мастер корпоративной
политики формирует его образ неудачника. Когда другие
руководители видят, что дело поручено этому человеку, они тут
же понимают, что Мастер корпоративной политики умывает
руки, и они немедленно стремятся сделать все возможное,
чтобы их имена даже рядом не упоминались с этим делом. Оно
остается исключительно заботой несчастного прокаженного.
Через некоторое время ситуация становится настолько
очевидной, что один факт поручения этому человеку проблемы
сигнализирует, что она не может быть решена. Любой, у кого
есть хотя бы немного здравого смысла, пакует вещи и убирается
подальше от Мастера корпоративной политики и своей дурной
славы.
Что совершенно необходимо Мастеру корпоративной
политики, чтобы избавиться от человека, так это убедить отдел
кадров, что его увольнение совершенно оправдано. Это сделать
не так легко, не забывайте, они, как правило, туповаты. Если
вы идете к ним в офис, они никогда не пойдут в ваш, они не
могут поверить, что вы"хотите дать им шанс отработать их
деньги. «Как такое может быть? Он такой милый человек.
Почему вы хотите уволить старину?..» Для них каждый —
«старина». Нет такого неудачника, к которому они не питали
бы искренней симпатии. Когда Мастер корпоративной
политики приводит перечень поражений и неудач,
сопровождающих деятельность данного сотрудника,
демонстрирующего катастрофически низкие показатели
производительности труда, они задумчиво качают головами и
сокрушенно вздыхают; вы даже можете заметить некий
проблеск умственной работы за стеклами их очков — совсем
малый проблеск, но уже нечто. Они дали вам все, что могли.
Как только они понимают, что Мастер корпоративной
политики обладает документальными свидетельствами того,
что данный сотрудник не справляется со своими
должностными обязанностями, они стремятся добиться
минимальных карательных акций, лишь бы только не
выкидывать человека вообще вон из компании. «Почему бы
вам не снять с него зарплату
за неделю? А может быть, сказать ему, что, если его
производительность труда не улучшится в течение тридцати
дней, вы его уволите?» К тому времени, когда Мастер
корпоративной политики приходит в отдел кадров,
подчиненный обречен — он только ждет объявления смертного
приговора. Мастер корпоративной политики уже проделал
долгий предварительный Путь и знает все, что могут ему
сказать в оправдание изгоя. «Почему бы не дать ему еще один
шанс?» У меня был начальник, Мастер корпоративной
политики из Нисла самых умелых, которому до смерти надоело
общаться с отделом кадров. Они отказывались одобрить его
решение об увольнении человека, который заслуживал этого,
с какой бы точки зрения вы на это ни взглянули. Его решение?
Он сказал этому сотруднику в пятницу днем, что в понедельник
утром он рачинает работать на отдел кадров и перед его
сотрудниками отчитывается о проделанной работе. Там все
были в шоке — «ни не знали, что с ним делать. Парень сидел
там пару дней, а потом остался дома. Отдел кадров на него не
жаловался, так гпрошла неделя, а потом мой босс снова
предложил уволить этого сотрудника, поскольку он ничего не
делает и даже не появляется на рабочем месте. На этот раз в
дело был вовлечен начальник отдела кадров, и сотрудник
наконец получил выходное пособие и документы об
увольнении. Суть этого раздела в том, что если Мастер
корпоративной политики хочет избавиться от вас, он
постарается создать такую ситуацию, в которой ваше имя
будет стойко ассоциироваться с провалами и деловыми
неудачами. Как только сформируется ваша репутация
неудачника, у вас не останется другого пути, кроме бегства в
другую организацию, — помните, что грязь обычно не
отстирывается.
Большинство Мастеров корпоративной политики
используют эту тактику для спасения собственной шкуры.
Когда дела идут совсем плохо и большие боссы начинают
искать, кого бы съесть на этот раз, Мастер корпоративной
политики подсовывает им кого-нибудь из своих подчиненных
в качестве приманки. То есть вина падает не на Мастера
корпоративной политики, а на его подчиненного. Кого он
выбирает в качестве жертвы? Того, кто ему не нравится, кого
он хочет видеть съеденным, кого не жалко потерять. Если вы
не являетесь членом команды Мастера корпоративной
политики, вы можете в любой мо-
мент оказаться подходящей кандидатурой для
жертвоприношения. То есть мясом.
Что вам делать, если кто-то избрал вас в качестве ответчика
за все неудачи вашего босса? Перенесите это, но дайте знать
всем и каждому, кто согласится вас слушать, что вы только
носильщик этого груза, а не его создатель.

Ловушка
Ибо клянусь я, ты прекрасна, и думаю я, ты великолепна,
Но искусство твое черно, как ад, темно, как ночь.
Уильям Шекспир (1564-1616)
Это случилось со мной и начало рушить мою карьеру в одной
компании. У нас был клиент, и вице-президенты группы и
компании (вообще все большие начальники в нашей
компании) получали отчет о выполнении программы по
работе с ним. Мы отставали от графика и были не в состоянии
его нагнать. Причиной нашего отставания было то, что
запаздывали инженеры, причем никакой надежды, что они
наберут темп, уже не оставалось, а потому невозможно было
запустить производство. Изменения в чертежах
производились ежедневно, и наш отдел поставок делал все,
что было в наших силах, чтобы закупить необходимые
комплектующие и материалы. Но мы отставали, и
производство продукции уже не было начато в срок, а значит,
не могло быть вовремя завершено. Моя вина? Ни капельки, но
поскольку мы были последним звеном в цепочке событий, то
и отвечали за поставку комплектующих и материалов, из-за
отсутствия которых не могло быть начато производство, мы
оказались под огнем.
Мой директор подготовил предварительный отчет о ходе
работ. Я пришел на рабочее совещание со всеми выкладками,
показывающими, что производство не будет начато в течение
трех месяцев, причем срок может оказаться и более долгим, если
инженеры не гарантируют, что к определенной дате завершат
внесение всех изменений в чертежи. Эта проблема могла стать
источником серьезных проблем для моего босса, который дал
слово клиенту, что мы отгрузим продукцию через месяц. Три
месяца для него были равны самоубийству. После совещания он
вызвал меня в свой офис и переделал все мои выкладки. Мы
убрали все, что хотя бы приблизительно соответствовало
истине. Когда мы закончили переработку моей презентации, он
сказал: «Используйте вот эти выкладки и уничтожьте все
предварительно подготовленные материалы. Даже не берите
их с собой — я не хочу, чтобы кто бы то ни было еще их
видел».
Поскольку я был хорошим солдатом, точно выполняющим
все приказы, я сделал то, что он сказал мне. Когда я предстал
перед клиентом и всеми высокими руководителями нашей
компании, им моя презентация не понравилась. «Вы нам чего-
то не договариваете. Когда начнется производство
продукции?» Я обернулся к моему боссу за помощью — ведь
это он дал мне прямые указания не сообщать определенную
информацию. Он на меня даже не взглянул. Они продолжали
бить меня, а босс пальцем не шевельнул, чтобы мне помочь.
Полагаю, я не мог тогда сказать: «Посмотрите вон на того
червяка, который сидит справа от вас. Именно он приказал
мне не сообщать вам все факты. Задайте все эти вопросы ему,
поскольку я не могу на них ответить». Я этого, естественно, не
сделал, и когда презентация закончилась, я был уверен, что
вице-президент компании -пришел к выводу, что я не
соответствую занимаемой должности. Перед моими глазами
встала картина того, как мне накидывают петлю на шею, а
вокруг приплясывает большая группа каннибалов с криками:
«Хотим мяса!»
Я попал в ловушку, приготовленную моим собственным
руководством. Меня принес в жертву мой босс, чтобы
сохранить свое место еще на несколько месяцев. Когда до
начальства дошла информация, что мы отстаем от графика на
три месяца, кого они обвинили в этом? Думаю, вы поняли —
Фил нас подвел. Если бы его организация справилась со
своим делом, мы бы уложились в сроки. Фил после этого
потерял работу. Фил стал мясом.
Вот другой пример с тем же результатами. Я только что
возглавил организацию, состоявшую из весьма агрессивных и
компетентных сотрудников. Мы должны были добиться от
руководителя программы, чтобы он принял стратегию
поставок, благодаря которым мы могли бы заполучить
большой контракт. Я пошел к своему боссу со всеми
материалами и сказал ему, что планирую представить всю схему
в целом, но на совещании мне нужны все мои подчиненные,
поскольку только все вместе мы
сможем точно и подробно ответить на любые вопросы. Он
сомневался в том, что это хорошая идея. Его указания были
следующими: «Пусть все они подготовят свои материалы,
представят наглядно свою часть работы. Руководитель
программы должен знать обо всех этих людях и располагать
информацией, которую они могут ему предоставить».
Основываясь на этих указаниях, я велел своим людям
разработать собственные презентации, которые они смогут
представить руководителю программы. Естественно, что сам я
потратил много времени, помогая им разрабатывать все
выкладки и схемы, — причем каждый из них переработал
материалы и с учетом моих советов, и в собственном стиле.
Просто я проверил, что все их презентации будут
соответствовать моему введению и заключению.
Было огромной ошибкой с моей стороны согласиться на это,
но я не думал, что мой босс относит меня к той категории
подчиненных, которую нужно «уничтожить-во-что-бы-то-ни-
стало». Я ошибался. Когда началось совещание, я представил
мой штат и сказал руководителю программы, что каждый
представит свою часть работы, а я затем подведу итоги. Но
руководитель программы сказал, что эта идея ему не нравится.
«Нет, вы руководитель отдела материалов, вы и проводите
презентацию.» Я не был готов к этому, я не взял на совещание
собственные материалы и поэтому повернулся к боссу за
поддержкой. Мерзавец мне только улыбался в ответ. Я начал
презентацию, и всем было очевидно, что я не готов.
Руководитель программы задавал мне вопрос за вопросом, а я
вынужден был все время взывать к своему штату. Даже мой
босс задал мне несколько трудных вопросов. Когда все
закончилось, руководитель программы обернулся к моему
боссу, прямо в моем присутствии, и сказал: «И что, у вас нет
никого получше на эту должность?»
Это была первая ловушка, Приготовленная для меня этим
начальником. В следующий раз, когда мы представляли свои
предложения, я обсуждал с ним окончательные цифры. Он был
всем доволен и подписал документ. Затем бумаги были
направлены в офис корпорации. В воскресенье во второй
половине дня он позвонил мне: «Фил, приходи в офис
немедленно. Мы должны сократить некоторые статьи
расходов в наших предложениях, причем нам надо успеть до
восьми утра в понедельник». Было воскресенье, у меня в
гостях были друзья, собрав-
шиеся на вечеринку. Это было не самое удобное время, чтобы
обсуждать проблемы бюджета. Тем не менее я пошел.
Проблема была в том, что из-за сокращения количества
поставщиков возникала разница между запрашиваемыми и
существующими ценами. Мне пришлось рассчитывать,
насколько удастся сократить ту цену, которую требуют
оставшиеся поставщики. Это предполагало, что я учитываю
последние их предложения и возможности переговоров с ними,
позволяющие предсказать ближайшие тенденции.
Предложения, которые я представил корпорации, содержали и
цену, запрашиваемую поставщиками, и описание истории
сокращения количества поставщиков, и выполненный моими
подчиненными анализ того, какие сокращения ожидаются в
следующем году и почему. Мы тщательно проработали все это
с моими людьми и составили весьма агрессивное предложение
— надежное, выполнимое, рассчитанное на средний риск. Мой
босс взял по отдельности каждого поставщика и потребовал от
меня принять значительное сокращение всех сумм,
составляющих наше предложение. Я сопротивлялся. Он сказал
в ответ: «Я могу сделать это и без вас, если хотите.
Корпорация настаивает на еще больших сокращениях. Если я
сделаю это без вашего участия, вам все равно придется
выполнять утвержденный руководством бюджет. Вы
собираетесь помогать мне или нет?» Я помог ему, и мы пришли
к тем цифрам, которые хотела видеть бухгалтерия. Я был
уверен, что этого будет недостаточно, и прямо сказал об этом
боссу. «Не беспокойтесь об этом, я помогу вам, если
понадобится.»
Совершенно верно, он помог мне. Мы получили контракт,
и после первого же финансового отчета возникли проблемы.
От меня потребовали объяснений, почему я заложил в свое
предложение столь низкие цифры, когда предложения
поставщиков и вся история ясно показывали, что при таких
предложениях невозможно будет выполнить работы. Когда они
обратились к моему боссу, он ответил: «Смотри, Фил, это твои
цифры». Из офиса корпорации к нам были направлены
аудиторы, чтобы проверить всю нашу документацию, и когда
они добрались до меня, со мной было покончено. Корпорация
получила контракт и потеряла миллионы долларов. Мой
босс помог аудиторам указать на меня как на виновника
катастрофы. Цифры были моими, а он оказался вообще ни
при чем.
Дважды попасться в ловушку одного и того же человека?
Вы думаете, что я мог бы научиться на первом опыте. Суть
всего рассказа для вас, если вы хотите стать Мастером
корпоративной политики, заключается в том, что кто
молокосос, тот молокососом и остается. Что следовало мне
предпринять в обоих случаях? В первом примере я должен
был, несмотря ни на что, подготовить собственную
презентацию на случай, если руководитель программы не
захочет выслушивать всех моих сотрудников. Или я должен
был проигнорировать предложения босса и сделать все так,
как я планировал изначально. Во втором примере я не должен
был ни на йоту отступать от первоначально разработанных
цифр. Если мой босс хотел урезать их, пусть бы он сам это и
делал. И когда пришло бы время отвечать, почему мы не
укладываемся в бюджет, я ответил бы: «Босс урезал цифры,
спросите его, почему. Я указывал всю картину в
соответствии с реальностью». В другой компании я с успехом
применил эту тактику защиты.
Как вы можете обороняться, если ваш босс готовит для вас
ловушку? В первый раз, возможно, вы и попадете в нее. Но
если он решит устроить ее для вас во второй раз, а вы
попадете в нее, это будет целиком вашей виной, — просто не
надо вести себя как тупица. Когда вы сталкиваетесь с
Мастером корпоративной политики, который применяет по
отношению к вам эту тактику, надо быть постоянно готовым
наткнуться на ловушку. Никогда не доверяйте тому, кто
однажды так поступил с вами, — он считает вас мясом и его
шампуры всегда наготове.

Смена стилей
Более всего он одобрял мой стиль, который был
направлен на то, чтобы уничтожить учителя.
Уолт Уитмен (1819 - 1892)
Вот еще одна тактика, которую использует Мастер
корпоративной политики, чтобы убрать подчиненного с
дороги. Если перед ним оказывается человек, который
способен видеть проблему в целом, он критикует его за
пренебрежение к деталям. Если перед ним тот, кто отлично
отмечает и фиксирует все де-
тали, в таком случае его можно упрекнуть в отсутствии
широты взгляда. Что бы ни сделал подчиненный, все
неправильно, он должен изменить стиль.
В моей карьере я сталкивался с критикой с обеих позиций.
Прошло лишь пять лет после окончания института, когда я
впервые столкнулся с этим приемом. Предыдущий босс
постоянно хвалил меня, как единственного человека в штате,
способного видеть общую картину. Пришел новый начальник,
и мы с ним с первых его шагов не поладили. Он был крайне
дотошным человеком и считал любого, не обладавшего тем же
качеством, верхоглядом. Я был для него верхоглядом. Тогда я
был убежден, что менеджмент заключается в видении общей
картины, а мелкими деталями смело можно пренебречь. Я
был без сомнения не прав. Для моего начальника
менеджмент представлялся чем-то вроде вязания.
Десять лет спустя меня обвинили в чрезмерном увлечении
деталями. Вот что сказал мне мой босс: «Вы не можете
управлять таким количеством мелочей — необходимо
оторвать нос от земли и управлять всем отделом как единым
целым». В то время мне подчинялось всего сорок человек, и
управлять их деятельностью было не так уж трудно,
поэтому я старался знать, что делает каждый из них.
Я не менял свой стиль работы в угоду кому-то из этих
начальников, но интересно то, что они оба воспринимали
мой стиль совершенно с разных точек зрения. Чтобы выжить
в их организациях, мне пришлось изменить, или сделать вид,
что я изменил, мой стиль управления. Увеличило ли это
уровень стресса? Да, безусловно. Каждый раз, когда я с ними
встречался, я должен был помнить, какой стиль им нравится, и
видоизменять мой подход к решению проблем в соответствии
с тем, как решали проблемы они сами.
Что сделали для меня эти люди? Они сломали мой шаг. Это
как в скачках: лошадь берет свой шаг и держится его до
окончания дистанции. Эти люди сломали мой шаг, а потому я не
мог двигаться так же эффективно, как это получилось бы при
сохранении собственного стиля. Насколько сознательно и
намеренно они это делали? Я знаю, что один из них поступал
совершенно преднамеренно, а другой просто был занудой,
который хотел, чтобы все поступали так, как ему нравится.
Каждый за-
ставил меня измениться, и каждый поспособствовал снижению
моей производительности труда.
Эта мелкая тактика, которая не так уж много добавляет к
возможностям Мастера корпоративной политики в
обращении с вами. Вам в любом случае придется общаться с
ним на его условиях и в его стиле. Вы не можете действовать в
своем стиле и своими методами. Иногда я обнаруживал, что
единственный способ получить работу — применить методы,
совершенно не соответствующие моему обычному стилю, но
так или иначе мне удавалось справиться с делом и добиться
результатов.
Итак, что же вам делать, если вы столкнулись с подобным
человеком? Как поступать, если Мастер корпоративной
политики пытается сломать ваш шаг и тем самым несколько
замедлить темпы вашей деятельности? Я не менял свой стиль,
пока не сформировал его. Я пытался сделать вид, что
подчинился боссу и изменил стиль, но, как и в случае с
серьезными уродствами, дело не во внешних проявлениях, а в
строении скелета. Если вы хотите выиграть, или просто
выжить, тогда и вам следует найти свой стиль и соблюдать
его, чтобы вы смогли эффективно работать. Если вы
позволите Мастеру корпоративной политики сбить вас с
вашего собственного шага, он выиграет эту маленькую
схватку в долгой войне, направленной на ваше полное
уничтожение.

Помочь с определением приоритетов
Каждое принятое решение освобождает, даже если оно
ведет к катастрофе. С другой стороны, почему так
много людей идут твердым шагом и с открытыми
глазами навстречу своим несчастьям?
Элиас Канетти (1905-1994)
Когда вы попадаете в беду, к кому вы обращаетесь? В первую
очередь, вы просите о помощи своего начальника. Это его
работа — помогать вам выбираться из неприятностей,
разрабатывать политику, вообще заботиться о своих
подчиненных. Ваша работа — быть лояльным, заботиться о
начальнике и всегда быть готовым сделать все необходимое,
чтобы общее дело было доведено до успешного окончания.
Похоже на семейные отношения.
Что происходит, когда вы приходите к своему боссу и
просите помочь с определением приоритетов? На вас висит
полтонны разного рода поручений, а ваша организация способна
вытащить только триста килограммов. Что-то явно не будет
сделано, и когда это случится, кого-то накажут. Когда вы
приходите к своему боссу с просьбой о помощи, вы ожидаете,
что он скажет вам, что является на самом деле важным, а что
таковым только кажется. Разница в том, что по-настоящему
важные задания надо выполнить в любом случае, а остальные
можно и отложить. С вашей точки зрения, все предельно ясно
— наиболее насущные проблемы требуют срочного решения
и максимального внимания. С точки зрения вашего босса,
ситуация может быть совершенно иной. Если вы умный Мастер
корпоративной политики, вы должны понимать приоритеты
своего босса. Если вы работаете на его приоритеты, вы
повышаете свои шансы на выживание, даже если эти
приоритеты окажутся ложными.
Мастер корпоративной политики никогда прямо не назовет
вам свои приоритеты. Зачем ему это делать? Скажи он вам об
этом — и вы будете следовать его указаниям, а если дело
пойдет плохо, платить за ошибку придется ему. Если уж
кому-то суждено стать мясом в данном социальном
взаимодействии, он постарается сделать так, чтобы им были вы.
Стоит ему не ответить прямо, что является приоритетным, и
вам придется принимать самостоятельное решение, так что
если все полетит в тартарары, именно вы окажетесь тем
человеком, который принял неверное решение. Неверное
решение означает наказание. Вы будете наказаны, а не
Мастер корпоративной политики. Эти ребята, Мастера
корпоративной политики, вовсе не глупы.
Что вам делать, если оказалось, что ваша организация
заведомо не справится со всеми поставленными задачами? Вы
просите о помощи с определением приоритетов. Просите и
запишите в дневник об этом факте и о том, какой ответ вы
получили. Если ваш босс — Мастер корпоративной
политики, не рассчитывайте ни на что, кроме уклончивого
ответа. Вообще ни на что особенно не рассчитывайте. Если он
даст вам ключ к тому, что он на самом деле считает важным,
это будет выражено в такой форме, что вы не сможете
использовать потом его слова против него. Записав в точности,
что он сказал, вы сможете позднее доказать, что вы попали в
беду, просили о помощи, не
получили ее и сделали все, на что были способны. Это может
спасти вам жизнь, но если случится большое крушение, вы едва
ли можете надеяться на мягкую посадку. Вы не выполнили
свою работу и будете наказаны за это.
Итак, теперь несколько слов для вас, ребята, которые
думают, что хотят стать Мастерами корпоративной политики.
Это тот самый момент, когда подчиненные пытаются вовлечь
вас в свои дела. Они проделывают все мыслимые трюки,
чтобы получить вашу подпись под тем, что может привести к
провалу. Они думают, что если вы подпишетесь под их
поражением, вы, как старший по должности, будете крайним
и вам придется первым предстать перед теми типами,
вооруженными до зубов, которые придут, жаждая крови
виновных. Ни при каких обстоятельствах вы не должны
подписываться под определением приоритетов, результатом
чего станет неисполнение хотя бы какого-то вида работ. Вы
требуете от своих подчиненных, чтобы они выполняли ваши
поручения, а если они с чем-то не справляются, на то вы и
Мастер корпоративной политики, чтобы найти им взамен
других людей.
Если они хотят провалиться, предоставьте им такую
возможность, но не принимайте в этом участия. Провал для
Мастера корпоративной политики означает смертный
приговор. Мастер корпоративной политики не терпит
поражений, это всегда случается с кем-то другим. Не
забывайте об этом.

Мелочные придирки
' Совершенство средств и промах в достижении цели
— по моему мнению — характеризуют нашу эпоху.
Альберт Эйнштейн (1879-1955)
Задача: заставить подчиненного обосновывать каждый грош,
потраченный на командировку, и непрерывно спрашивать,
неужели нельзя было сделать это за меньшую цену.
Проверять все его телефонные переговоры и заставить его
объяснять, почему их так много, почему он говорил так долго
и т. д. и т. п. Наказывать его за злоупотребления.
Это еще одна мелкая тактика, направленная на то, чтобы
подчиненный злился и испытывал желание найти другое мес-
то работы. Когда он представляет отчет Мастеру
корпоративной политики, тот требует от него обоснования
каждого малейшего расхода. Вот пример разговора.
Босс: Что вы имеете в виду, когда указываете, что потратили
$20 на обед? Что, там по соседству не было «Макдональдса»?
Подчиненный: Да, был, но я обедал вместе с поставщиком,
и он выбрал это место. Правила этики запрещают нам обедать
за счет поставщика. У меня не было выбора.
Босс: Я думаю, вы могли что-нибудь сказать. Это слишком
дорого. А что это еще за телефонные счета?
Подчиненный: Я вынужден был позвонить жене — она
была больна.
Босс: А почему вы разговаривали целых пятнадцать минут?
По-моему, не нужно так долго говорить, чтобы выяснить, как
она себя чувствует, или я не прав?
Подчиненный: Нет, полагаю, я мог бы говорить короче.
Босс: Постарайтесь, чтобы такого больше не случалось, или
мне придется сделать соответствующую запись в вашем
личном деле. У вас тут какой-то счет за обслуживание в
номере. Разве вы не знаете, что еда в номере стоит дороже?
Подчиненный: Я плохо себя чувствовал, поэтому я решил
остаться в номере.
Босс: Остаться в номере и увеличить мой бюджет так,
чтобы он превысил норму? И что вы там заказывали, все
самые дорогие блюда из меню?
Подчиненный: Там все очень дорого.
Босс: Нет, это уже сверх всякой меры! Я смотрю, вы не
отметили арендованную машину на станции прежде, чем
отправиться в аэропорт. Вы что, не знаете, что оплата на
местных станциях вдвое выше?
Подчиненный: Я поздно выезжал. Если бы я остановился,
я бы опоздал на самолет.
Босс: И что из того? Вы безалаберно относитесь к деньгам
компании. Это последний раз, когда я прощаю вас и не вношу
замечаний в ваше личное дело. Пара таких записей, и нам
придется лишить вас оплачиваемого отпуска.
Это продолжается изо дня в день, при каждом удобном
случае, в личном деле действительно появляются негативные
записи. Когда Мастер корпоративной политики получает
телефонные счета за месяц, ритуал повторяется. Почему вы
звони-
ли этому человеку? Почему говорили так долго? Что это?
Почему? И снова — записи в личном деле. Когда таких
записей несколько подряд, подчиненный отправляется на
неделю в неоплачиваемый отпуск. Когда он возвращается,
весь процесс начинается сначала. Теперь он боится шагнуть,
опасаясь очередного выговора и наказания.
Когда такое происходит, Мастер корпоративной политики
безусловно выигрывает. Подчиненный теперь боится потерять
работу, а когда это случается, Мастер корпоративной
политики может только радоваться. Страх — один из главных
деструктивных моментов, который негативно отражается на
установках человека. Когда подчиненный боится Мастера
корпоративной политики, битва почти окончена. Она
подходит к концу, потому что подчиненный боится
использовать контратаки — боится, что если он попытается
сопротивляться боссу, то попросту будет уволен.
Подчиненный знает, что после неоплачиваемого отпуска
следующим шагом являются открытые двери, ведущие вон из
компании. Большинство фирм не дают такой отпуск дважды,
прежде чем выкинуть вас.
Если эта тактика используется в комбинации с
некоторыми другими жесткими приемами, она действует в
руках умелого Мастера корпоративной политики совершенно
безотказно. Он бьет вас слева с помощью одного приема и в
то же время наносит удар справа с помощью другого.
Использование нескольких приемов одновременно всегда
лучше, чем применение одной-единственной тактики. Если на
вас пробуют два или три приема сразу, это становится
похожим на игру в шахматы — вы не знаете, каков будет
следующий ход и какую из ваших фигур могут съесть на
следующем этапе. Когда вы работаете на Мастера
корпоративной политики и он хочет убрать вас, будьте
готовы к целому арсеналу тактических приемов, которые
обрушатся на вас разом.
Чтобы защищаться против этого, вы должны тщательно
документировать каждый телефонный звонок, факс, любую
статью расходов. Финансы — это крайне опасное место, где вас
легко может настигнуть удар Мастера корпоративной
политики, желающего уничтожить вас. Ему не нужно
специально обдумывать подобный допрос, он может
импровизировать, но вы должны быть абсолютно готовы к
любому вопросу о расходовании средств компании.
Единственный способ выиграть эту
игру - ежедневно фиксировать в своем дневнике каждый свой
шаг. Когда он решит сделать запись в ваше личное дело,
возьмите копию его записи и свой дневник и смело идите в
отдел кадров. Покажите им то и другое и докажите, что
запись сделана несправедливо, жалуйтесь на преследования со
стороны босса. Уподобьтесь занудам из отдела кадров,
которые живут в постоянном страхе перед нарушением
закона, и они поставят вашего босса на место.

Откладывать принятие решения,
пока не станет слишком поздно
То, что называют жизнью, для большинства из нас
является одной бесконечной отсрочкой.
Генри Миллер (1891-1980)
Существует множество ситуаций, когда подчиненные
нуждаются в том, чтобы начальник принял решение. Например, у
вас есть поставщик, который опаздывает с доставкой грузов.
Следует ли нам разорвать контракт с ним и найти другого? Если
ваш босс — Мастер корпоративной политики, он может
использовать насущную потребность своего сотрудника в
принятии решения как оружие против него. Каким образом?
Он будет оттягивать принятие решения, пока не будет
исчерпана возможность конкретных действий, в нашем примере
— до того момента, когда уже не останется времени на поиск
нового поставщика. Рассмотрим этот пример более подробно.
Если поставщик не доставляет вовремя груз, подчиненный
обычно не может принять решение о расторжении контракта
с ним без одобрения начальника. Итак, он ждет, ждет и ждет.
Пока он ждет, поставщик все больше выбивается из графика. К
тому времени, когда босс одобряет решение о смене поставщика,
не остается уже времени на поиск нового партнера, поскольку
ситуация на производстве становится критической, и ни один
новый поставщик уже не сможет нормализовать ее, во всяком
случае, достаточно быстро. Результат: графики производства
нарушены, руководство ищет, кого наказать. И кого, по вашему
мнению, они сотрут в порошок? У подчиненного,
ответственного за данный участок работ, теперь уже нет ни
старого поставщика, нарушающего договор, ни подходящего
нового, который бы хорошо справился с делом. И вы буде-
те совершенно правы, если придете к выводу, что именно
подчиненного и обезглавят за этот провал.
Такое как-то случилась и со мной. Я был менеджером по
поставкам в электронной компании, и наши инженеры
разработали для предприятия несколько систем, которые
можно было укомплектовать микросхемами,
предоставляемыми через единственного поставщика. Я знал,
что с этим поставщиком будут большие проблемы, и поэтому
просил внести изменения в конструкцию, чтобы можно было
использовать и другие микросхемы. Ответ от моего босса,
безусловно, Мастера корпоративной политики, был
следующий: «Фил, тебе просто надо более усердно
поработать над этой проблемой. У меня нет денег на
переработку всей системы, более того, потребуется не менее
четырех месяцев на переналадку производственной линии.
Иди и работай над проблемой». Я пошел и работал над
проблемой, но вскоре стало ясно, что моего потенциала
недостаточно для ее решения. Я обратился в офис корпорации,
и вице-президент по материалам вместе со мной посетил
поставщика. Мы по-прежнему не добились никакого
результата, и микросхемы не поступали. В то время
корпорация, в которой я работал, была огромной, и мы
покупали у этого поставщика на миллионы долларов всякой
всячины. Вице-президент корпорации издал приказ о
приостановке всех обязательств по отношению к этому
поставщику в рамках всей корпорации — никаких больше
поставок от этого партнера, пока не будут решены все
вопросы с моими микросхемами. Это произвело должное
впечатление. Они связались со мной и вице-президентом по
материалам, мы пришли к соглашению о приемлемом для
обеих сторон графике поставок, но когда пыль улеглась, наше
отставание составило четыре месяца — те самые четыре
месяца, которые требовались мне на подбор нового
поставщика. Они ведь не только задержались с началом
поставок, они и в дальнейшем продолжали задерживать
доставку грузов — каждый месяц возникали новые предлоги,
новые провалы.
И кто был наказан за эти четыре месяца задержки? Вы, без
сомнения, поняли, что я, автор этой книги. Было сказано: «Он
старался, но не преуспел». Я достал деньги для инженеров,
чтобы они переделали систему и нашли возможность
работать с теми, кто платил каждый месяц впоследствии
плату за отста-
вание от графика. Увы, это не решило моих текущих проблем.
Деньги, потраченные на это, были немалыми — другие
поставщики обошлись бы намного дешевле. И я оказался во
всем этом клубке проблем только из-за того, что мой босс не
принял своевременное решение и не дал мне возможность
сразу произвести необходимые изменения.
Эта тактика применялась по отношению ко мне, но не
всегда потому, что Мастер корпоративной политики хотел
от меня избавиться, порой он просто тянул с принятием
решения, что характерно для всех Мастеров корпоративной
политики. Если они принимают решение и дела пойдут плохо,
они могут тем самым разрушить свою карьеру. Именно это и
произошло в только что описанном случае. Никто не хотел
рисковать, поэтому бедный старый Фил должен был
расхлебывать последствия. Если Мастер корпоративной
политики хотел бы использовать этот прием как оружие,
результаты для меня могли оказаться теми же или
худшими. Если бы мой босс захотел, а он этого не хотел, он
мог бы использовать эту ситуацию как доказательство моей
неспособности работать с поставщиками, неспособности
обеспечить производственный процесс, а также моего
полного несоответствия занимаемой должности.
Мастер корпоративной политики использует эту тактику,
когда хочет кому-то навредить или устранить подчиненного.
Постоянно требуется одобрение босса по многим поводам, и во
многих ситуациях вы не можете ничего предпринять без этого
одобрения — все устроено таким образом, что босс является
ключевой фигурой в процессе принятия решений. Вот
несколько примеров того, как босс может оттягивать решение,
что приносит несомненный вред его подчиненному.
1 Для закупки необходимых инструментов срочно требуются
деньги, иначе эти инструменты не поступят вовремя на
производственную линию. Нет денег, нет инструментов, нет
продукции в шестимесячный срок, отведенный на весь процесс.
2. Новое инженерное решение требует создания прототипа изделия
для проверки его на практике. Для этого нужны деньги. Нет
прототипа, нет проверки изделия, высока степень риска, когда
производство продукции начинается по непроверенному
инженерному решению.
3. Вы только что получили новый контракт, который предполагает,
что вы производите сложное специальное оборудование. У вас
много инженеров-электриков, но не хватает инженеров-механиков
для выполнения работ. Вам нужны инженеры-механики, чтобы
разработать общую конструкцию изделия и проверить его
температурные режимы, в которых может работать электронная
начинка прибора. Нет инженеров-механиков, значит их работу
выполняют инженеры-электрики, а значит возможны проблемы с
качеством работы.
4. Вам необходимо разработать часть капитального оборудования
для управления объемом намечающихся продаж. Без этого вы не
сможете поддерживать нормальный темп производства и
снабжения технических линий. Время, отпущенное на все, —
год, и вам необходимо немедленно приступать к работе, чтобы
успеть в срок.
Нет приказа, значит вовремя не закуплено оборудование, что
означает провал продаж и отставание производства.
Это лишь несколько примеров того, как ваш босс может
испортить вам жизнь, не приняв своевременно решения. В
каждом из этих примеров босс непременно выдает вам то, что
вы требовали, но только со значительным опозданием, а когда
необходимое поступает слишком поздно, вы все равно
становитесь мясом. Если он всерьез настроен съесть вас, он
позаботится о том, чтобы все жизненно необходимое вы
получали с опозданием.
Другой метод, используемый Мастером корпоративной
политики, чтобы затянуть решение, — устроить вам мертвую
петлю. Вы просите его одобрения, а он находит какую-
нибудь ошибку в вашем запросе. Он отсылает документ вам
на доработку, вы исправляете указанное. Снова посылаете его
боссу, и что же? Снова обнаруживается какая-то ошибка. Вы
получаете запрос назад и вносите исправления там, где
захотел ваш босс. Снова передаете ему документ и снова
получаете его назад. Это может продолжаться до
бесконечности. Когда его спросят, Мастер корпоративной
политики заявит, что вы так и не представили ему то, что он
мог бы подписать. Если бы вы были мастером своего дела,
вы, конечно, все сделали бы правильно. В конечном счете он
все подпишет, но это будет стоить вам карьеры.
Как вы можете защищаться против этой тактики? Я бы
посоветовал вам все продумать заранее. Знаю, что для
больший-
ства людей это просто невозможно. Вы говорите: «Черт
побери, Фил, я не могу контролировать то, что случится со
мной через неделю, а ты хочешь, чтобы я заглянул вперед на
шесть месяцев». Могу только привести вам фразу, которая
популярна в летной школе: «Оторвись от приборной доски и
подумай об авиакатастрофе, которая случится с тобой через
пять миль». Вместе со мной летную школу закончили многие
пилоты, большинство из нас попало во Вьетнам, и примерно
половина оттуда не вернулась. Я старался делать все, что
было в моих силах, учитывать все случайности, способные
погубить меня, — многие ребята делали явные глупости, а
кое-кто просто не мог заставить себя оторваться от
приборной доски и посмотреть вперед. Они влетали в горы,
деревья, друг в друга. Очень немногие были уничтожены
врагом, большинство сами себя убили. Корпоративная
политика очень похожа на это — оторвитесь от приборной
доски, иначе ваше имя вскоре появится где-нибудь на
гранитной плите.
Короче говоря, надо знать, что ждет вас впереди, и
предпринимать действия задолго до того, как разразится беда.
Если вы знаете, что ваш босс медленно принимает решения,
начинайте проталкивать их за месяц до того, как наступит
критический срок их принятия. Если это необходимо,
подготовьте запасной вариант. Если вам на самом деле нужно
шесть месяцев для совершения действий, скажите боссу, что
это займет восемь месяцев. Может быть, так и получится, и вы
невольно скажете правду. Дайте знать как можно большему
количеству людей, что вам срочно необходимо решение
начальника, а он все еще тянет. Оказывайте давление на него.
Заставьте его самого стать мясом.

Предложить подчиненному уйти
Люди реагируют на страх, не на любовь — этому не учат
в воскресной школе, но это чистая правда.
Ричард М. Никсон (1913-1994)
Если Мастеру корпоративной политики не удались описанные
трюки, он может выйти из себя и напрямую предложить вам
уйти. Однажды я это сделал, и к моему огромному удивлению,
подчиненный тут же нашел другую работу. Это срабатывает,
так как подчиненному становится ясно, что, даже если он не
согласится и решит остаться, мирная жизнь для него в этой
компании все равно кончилась. Если он уйдет, он может вести
себя как захочет. Если вы его уволите, в его личном деле
появится неприятная запись, и ему придется объяснять это
каждый раз, поступая на новое место работы.
Что вам делать, если ваш босс прямо предложил вам уйти?
Я бы посоветовал вам согласиться. Конечно, вы можете
побежать к заступникам из отдела кадров и пожаловаться, что
босс вам угрожает и что вы боитесь за свою работу, но если
Мастер корпоративной политики все сделает правильно, вы
никогда не докажете, что он вам угрожал. Вот как это делал я
сам.
Я: Вы знаете, что результаты вашей работы не
соответствуют предъявляемым требованиям и тому, что
является нормой для нашего отдела.
Подчиненный: Это ваша оценка ситуации.
Я: Я хотел бы, чтобы вы поискали себе другое место работы.
Подчиненный: Что вы имеете в виду?
Я: Мы оба знаем, что эта работа не для вас. Меня не
устраивают результаты, которых вы добиваетесь, и полагаю, вы
тоже недовольны своим положением. Я просто хочу, чтобы вы
подумали о возможных изменениях.
Подчиненный: А если я этого не сделаю, что тогда?
Я: Вы вынудите меня сделать то, что я должен буду сделать.
Вы знаете, что я не могу игнорировать столь низкое качество
работы. Мы должны добиться нормализации ситуации.
Думаю, вы поняли, в чем суть. Я даю человеку знать, что
собираюсь спустить с него шкуру, а оставшееся пустить на
гамбургеры, если он останется в моем отделе, но я не сказал
этого — это только подразумевалось. При моей репутации
намека достаточно. Обычно мне не приходится дважды
просить об уходе. Если вас попросили уйти, уходите. Босс в
таком случае обойдется с вами по-хорошему.

Резюме
Эта глава познакомила вас с десятью различными способами,
с помощью которых Мастер корпоративной политики может
уничтожить вас. Он может начать работать напрямую с ваши-
ми подчиненными и совершенно вытеснить вас из процесса
работы. Он может публично разнести вас в клочья и
продемонстрировать всем, что вы не более чем мясо, так что
окружающие будут воспринимать вас именно в этом качестве.
Он может ясно дать вам понять, что вы ему не нравитесь и он
вам не доверяет, что служит сигналом, что вам пора начинать
поиски нового места работы. Он может устроить все таким
образом, что вы окажетесь причастны ко всем провалам в
организации, что уже означает, что пройдено полпути к
кладбищу. Если он устроил вам ловушку на глазах у
высшего руководства, он сделал это по единственной
причине — чтобы понизить ваш статус, что открывает в
дальнейшем возможность разделать вас на гамбургеры. Если
он не помогает вам с определением приоритетов, а обычно
так и бывает, вы остаетесь наедине с ответственностью
принятия решения, что является важным, а что нет. Если
он начинает придираться к вам по мелочам, он будет
продолжать, пока не уничтожит остатки вашей уверенности в
себе. Когда он откладывает принятие решения, пока не
подведет вас под монастырь, значит, он хочет, чтобы на вас
пала вся кара господня. Он может, в конце концов, просто
вызвать вас и попросить уйти.
Если цель босса — уволить вас, он найдет огромное число
способов, которые сможет против вас использовать.
Некоторые руководители применяют эти приемы
неосознанно — лишь потому, что они сами не ведают, что
творят. Но если уж такие тактические приемы направлены
против вас, исходите из допущения, что ваш босс — не идиот и
он действует совершенно намеренно и целенаправленно. Если
вы сочтете, что он болван, а выяснится, что это не так, вы
очень быстро пожалеете о своей самоуверенности, когда
потеряете все шансы сохранить карьеру и уцелеть. Всегда
предполагайте худшее, тогда вы будете готовы к самообороне.
Не упускайте из поля
зрения цель

Если подчиненный не знает, что является наиболее важным,
или этого не знает его непосредственный начальник, работа
никогда не будет выполнена. Мастер корпоративной
политики понимает это и использует для того, чтобы
остановить, а потом стереть в порошок того сотрудника, от
которого он хочет избавиться. Если он будет держать свои
войска информированными о насущности целей, установится
своего рода корпоративная анархия, в которой каждый будет
делать то, что хочет. Если подчиненный не способен
определить приоритеты — потому ли, что не знает критерии
отбора, или потому, что босс постоянно меняет их, он никогда
не сможет принять самостоятельные решения. Если Мастер
корпоративной политики запутывает ситуацию, смешивая
реальные приоритеты с ложными, несущественными задачами,
все может обернуться так, что не будет сделано необходимое.
Запомните Правило № 2 корпоративной политики: Кто-то
должен быть наказан за провал. Мастера корпоративной
политики, которые живут на вершине пирамиды, те, кто
правит миром, не интересуются, является на самом деле тот или
иной виновным, — им просто нужно принести кого-то в
жертву. Они хотят мяса! Постоянно меняя направления
деятельности своих подчиненных, Мастер корпо-
ративной политики достигает любого желаемого результата,
причем так, что подчиненные заранее не знают, каков будет
этот результат.

Переоценка ценностей
Когда людей извлекают из их глубин, они теряют
голову, как бы прекрасно ни удавалось им блефовать.
Ф. Скотт Фитцджеральд (1896 - 1940)
Другое название этой тактики — приоритет дня. Этот прием
направлен на то, чтобы убедиться, что подчиненный Мастеру
корпоративной политики ничего не сможет добиться. Если он не
сможет ничего добиться, значит, его можно считать
совершенно неэффективным, так? Если он является
неэффективным сотрудником, Мастер корпоративной политики
имеет возможность засвидетельствовать это документально, а
когда подобных подтверждений будет достаточно,
подчиненный превратится в пищу.
Как использует эту тактику Мастер корпоративной
политики? Каждый день Мастер корпоративной политики
переоценивает приоритеты для избранного на убой
сотрудника. Сегодня совершенно необходимо выполнить
задание А. Завтра не менее срочным становится задание Б, а
задание А — второстепенным. На следующий день Мастер
корпоративной политики хочет, чтобы внимание было
сосредоточено на задании В. Когда предполагается, что
задание А должно было быть завершено, Мастер
корпоративной политики вызывает сотрудника и устраивает
публичный разнос за отставание от графика выполнения работ.
Когда несчастный жалуется, что Мастер корпоративной
политики изменил приоритеты, тот отвечает: «Вы —
менеджер, и я полагаю, что вы должны работать не с одной,
а с несколькими задачами параллельно. Вам платят за то,
чтобы вы управляли людьми и решали проблемы».
Сотрудник: Я не могу, потому что вы постоянно меняете
приоритеты. Мне не удается надолго сосредоточиться на
завершении одной задачи.
Босс: Именно так. В этом-то и состоит ваша проблема.
У подчиненного нет возможности победить в таком споре.
Во-первых, Мастер корпоративной политики — босс, а во-
вторых, подчиненному действительно платят за то, чтобы
выпол-
нить всю эту гору дел. Если он не справляется, он будет
признан либо некомпетентным, либо ленивым, либо глупцом.
Я видел множество руководителей, которые от случая к
случаю использовали этот подход. Они не умели удержать
цель в поле своего зрения, а потому каждая переоценка
ценностей, произведенная начальником, заставляла их
немедленно изменять направление. В качестве примера
рассмотрим ситуацию на производственной линии. Все
предметы двигаются вдоль одной линии. Если вы
попытаетесь переменить последовательность этих предметов
и перенесете один из них вперед, все остальные задержатся,
хотя вы и получите один предмет, который вам нужен.
Следующее, что необходимо знать: вы должны передать
информацию об изменении порядка расположения предметов
дальше по линии, потому что вице-президент захочет узнать, из-
за чего произошла задержка. Это приведет к тому, что еще
какие-то предметы задержатся, а через некоторое время
возникнет полный хаос, и уже ничто не будет поступать на
место вовремя. Люди и задачи, ими решаемые, очень похожи
на такую производственную линию. Если вы всего лишь
немного сместите приоритеты, все останется в пределах
первоначального графика. Но если вы произведете
глобальную перестановку, все полетит к чертям, и ничто не
будет удаваться в срок. Если руководитель, намеренно или в
силу недопонимания ситуации, начнет играть со списком
приоритетов, вся организация выйдет из-под контроля, и ничто
не будет сделано.
Как вы можете защитить себя от руководителя, который
практикует тактику приоритет дня? Подумайте о дневнике с
ежедневными записями. Фиксируйте каждый разговор и все
полученные указания, которые спускаются свыше. Если вы
записываете каждое распоряжение и каждое изменение в
списке приоритетов, то, когда вы потерпите неудачу, что
неизбежно в такой обстановке, у вас будет тщательно
зафиксирован путь, приведший к провалу. Кроме того, когда
босс начнет путать вам карты постоянными переменами,
скажите ему, что если вы перенесете внимание на эту новую
задачу, другие окажутся задвинутыми на второй план.
Постарайтесь напомнить ему, когда он дал вам те или иные
указания, а также составить новое расписание для той задачи,
которая ускользает у вас из рук, — позднее все это
понадобится вам, чтобы обезопасить себя в случае провала.
Защита на случай провала (о ней шла
речь в главе 5) означает, что чем больше людей будет
ознакомлено с положением вещей и распоряжениями вашего
босса, тем меньше неприятностей вы будете иметь, когда
дела пойдут плохо. В дополнение, в особенности если вы
занимаете не слишком высокое положение в иерархии, могу
добавить: это означает также, что вы отметили момент
одобрения вашим боссом той или иной рискованной акции. И
кроме того: документируйте все разговоры. Вы можете
показать своему боссу, что его указания стали для вас
причиной провала. Это может помочь вам, но не слишком
рассчитывайте на этот способ защиты. Мастер
корпоративной политики в состоянии сказать — и
практически всегда это делает, — что вам платят за то, чтобы
вы самостоятельно умели определять приоритеты, а если вы
этого делать не умеете, так он найдет на ваше место другого
человека, который с этой задачей справится.

Контрприказы
Хаос — имя тому приказу, который вселяет смятение
в наши умы.
Джордж Сантаяна (1863-1952)
Он хочет идти налево, а Мастер корпоративной политики
говорит: направо. Он хочет идти вверх, а Мастер
корпоративной политики приказывает: вниз. Вскоре
несчастный сотрудник уже не знает, что делать, а потому не в
состоянии добиться определенных значимых результатов. С
точки зрения Мастера корпоративной политики, этот
подчиненный просто не понимает, что делает, и ни на что не
годится. Цель Мастера корпоративной политики в данном
случае точно такая же, как и во всех остальных ситуациях,
описанных в этой книге, — сделать неугодного подчиненного
неэффективным настолько, что его легко будет уволить, или
он уйдет сам в гневе или отчаянии.
Эта тактика подобна той, что описана в разделе главы 13,
посвященном прямому управлению штатом своего
подчиненного. Она направлена прежде всего на то, чтобы
подорвать уверенность сотрудника в себе. Если ее применять
достаточно часто, подчиненный вообще усомнится в
собственной способности принимать решения. Когда эти
сомнения укрепятся и пустят корни, человек будет
разрушен изнутри. Это проис-
ходит с пилотами. Если пилот думает, что может потерпеть
крушение, он становится мнительным и чересчур осторожным,
а это убивает людей. Предосторожности хороши, но
чрезмерные предосторожности губительны.
Большинство руководителей дают контрприказы на
решения своих подчиненных без всяких злобных намерений —
просто они считают это стилем руководства, они поступают
так, не задумываясь. На самом деле есть только два способа:
правильный и ложный. Правильный — когда вы вызываете
подчиненного в свой офис, закрываете дверь и объявляете ему,
что собираетесь отменить его решение. Объясняете, почему
так делаете, и стараетесь, чтобы человек вас понял, а если
вы хотите максимально поберечь этого сотрудника,
предоставьте ему возможность самому сказать всем об
изменении приказа, может быть, даже от своего имени.
Ложный способ — игнорировать подчиненного и отдавать
противоположные приказы. Когда два приказа вступают в
конфликт, персонал не знает, как поступать, но все точно
знают, что Мастер корпоративной политики по рангу
превосходит их непосредственного начальника, а потому они
неизбежно предпочитают выполнять то, что сказал Мастер
корпоративной политики.
Следующее, что может случиться, — это что теперь
подчиненный будет сверять все принятые им решения с
мнением Мастера корпоративной политики, прежде чем
издать любую инструкцию. Он будет стараться защитить себя
от возможного неудовольствия и дальнейших контрприказов
Мастера корпоративной политики. Если тот позволит

<<

стр. 7
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

>>