<<

стр. 8
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

событиям складываться по этому сценарию, он утратит шансы
эффективно применять эту тактику. Но Мастер
корпоративной политики этого не допустит! Он скажет
подчиненному, что данные решения должны приниматься на
его уровне, и если он не способен сделать это, возможно, он
не соответствует занимаемой должности. В итоге
подчиненному придется принимать самостоятельные
решения, которые потом будут отменены Мастером
корпоративной политики.
Когда этот подчиненный снова придет и скажет Мастеру
корпоративной политики, что им нужно работать в одном
направлении, тот согласится и ответит, что единое
направление — это самое важное. Но когда подчиненный
говорит Мае-
теру корпоративной политики, что его подразделение стало
настоящим посмешищем всей корпорации, поскольку все
приказы отменяются и заменяются на противоположные,
Мастер корпоративной политики согласится и с этим и
посоветует действовать умнее и осмотрительнее, чтобы
выполнять именно то, что хочет видеть Мастер корпоративной
политики. Как он хочет, чтобы все делалось? Он никогда не
скажет об этом напрямую, но при этом будет менять
распоряжения своей жертвы на противоположные.
Как вы можете защищаться против этого приема? Ищите
наемника — он-то знает, как быть в такой ситуации. А если
серьезно, то я не уверен, что существуют способы,
применение которых может положить конец этой
изнурительной тактики. Если ваш босс желает вести себя
таким образом, играйте с ним в его же игру. Как это сделать?
Документируйте, документируйте и документируйте все
происходящее. Когда он издает очередной контрприказ,
выполняйте его распоряжение и старайтесь при этом изо всех
сил. Это зачастую приведет к дурным результатам, но вы в
точности должны соблюдать все предписания начальника,
иначе у вас действительно будут большие неприятности.
Если пошло плохо, но вы сделали все, что вам велели сделать,
тогда в момент катастрофы, а она неминуемо случится,
охотники за головами придут к нему, а не к вам. Не давайте
никому сокрушить вашу уверенность в себе и постарайтесь
тщательно подготовиться к провалу и застраховать себя от
ответственности за него.

Дурацкие поручения
Разумные приказы выполнять легко, а вот капризы,
бюрократические распоряжения или совершенно
идиотские команды требуют привычки к дисциплине
Барбара Тачмен (1912-1989)
Хотите подобрать по-настоящему хорошую тактику, чтобы
превратить в ничто всю систему приоритетов своего
сотрудника так, чтобы он уже ничего реального не смог
сделать? Внимание, это специальное предложение для Мастера
корпоративной политики. Мастер корпоративной политики
должен завалить своего подчиненного дурацкими
поручениями, которые
требуют большой затраты энергии и времени персонала, при
этом разрушая систему приоритетов. Тогда ему придется
придавать огромное значение вещам, которые не имеют
никакой ценности и заставляют подчиненного и его штат
тратить силы и отвлекаться от дела. Серьезные дела стоят, в
итоге они остаются недоделанными, за что подчиненного
можно наказать.
Я был менеджером по материалам в большой
аэрокосмической компании и натолкнулся на такого
начальника, который буквально схватил меня за глотку. У
меня было больше сотни партнеров по контрактам, и мой босс
решил, что мне просто необходимы карточки на каждого из
них, которые должны быть развешаны и кабинете. Каждая
карточка показывала расписание сроков исполнения всех
договоренностей и то, как поставщик выполняет свои
обязательства. К каждой из них прилагалась текстовая
карточка, в которой описывались: продукт, сам поставщик, а
если он отставал от графика, то и причины этого. Босс хотел,
чтобы вся информация ежедневно обновлялась. Это
означало, что мои администраторы по контрактам вынуждены
были ежедневно звонить поставщикам, проверять состояние
отгрузки, заполнять карточки, распечатывать их, исправлять
опечатки и затем развешивать их в кабинете. Это отнимало
у каждого из них от двух до четырех часов в день, в
зависимости от того, насколько быстро они работали. Короче
говоря, шло разбазаривание сил моего персонала.
Я пытался убедить босса, предлагал, чтобы подобная
система применялась только по отношению к тем
поставщикам, которые нас подводят, и к наиболее важным
продуктам, но он настаивал на полном описании всех
поставщиков каждый день. Он хотел видеть данные в режиме
реального времени. Мне приходилось мириться с этим. Для
начала потребовалось потратить целую неделю для создания
общей базы данных и оформления ее в виде карточек. Я
проинструктировал своих людей, как ежедневно обновлять
карточки, пригрозив им беседами один на один в случае
несоблюдения этого требования. Они все делали, но из поля
зрения стали выпадать другие дела. После особенно бурной
встречи с моими контролерами, когда я сорвался и выдал им
значительную часть своего словарного запаса, приобретенного
во время службы в армии США, один из этих контролеров зашел
ко мне и попросил хотя бы изредка пропускать неко-
торые карточки и заниматься вместо этого по-настоящему
важными делами. Я подумал и согласился. Я решил пойти на
риск.
Прошли две недели, мой босс ничего не замечал, но
карточки все равно висели на мне в качестве тягостной
обязанности, мешая реальной работе. Я перешел к
еженедельному обновлению данных. Это тоже осталось
незамеченным, поэтому в качестве эксперимента я попросил
своих людей вообще не менять карточки. Мы прекратили
заниматься этой ерундой и ждали. Я понимал, что, когда это
обнаружится, меня ожидает большой скандал, но мне хотелось
узнать, насколько часто босс на самом деле использует эти
карточки. Мы ждали. Прошло больше месяца, прежде чем он
обнаружил это, и, как и ожидалось, я получил выволочку.
Моя защита состояла в том, что он карточками не
пользовался, а времени на них тратится огромное количество.
Его это не интересовало. Он сказал, что желает, чтобы эта
работа велась регулярно, и если я не обеспечу это, он найдет
другого человека на мою должность.
И в чем итог всей этой истории? Я закончил свои
отношения с этим боссом, и мы оба это понимали — вопрос
был только в том, когда все закончится полностью, — я
превратился в мясо, ожидающее свой очереди попасть на
вертел. И что следовало мне сделать в этой ситуации?
Полагаю, мне следовало остановиться на обновлении
карточек раз в две недели и надеяться, что этим все и
обойдется. Я так не сделал, и поплатился. Мне следовало
тщательно фиксировать затраты на ведение ежедневных
карточек и обратить внимание босса на этот факт: «Вы
действительно готовы платить такую цену за информацию в
режиме реального времени, которой вы сами пользуетесь не
чаще, чем раз в месяц?»
Когда босс впадает в раж и начинает валить на вас дурацкие
поручения, которые понапрасну убивают время вашего штата,
приходит время поискать другую работу или другого
начальника. Если это касается лично вас, остается не так уж
много способов самозащиты, помимо попытки объяснить
ситуацию и привести боссу разумные доводы. Каждое
идиотское задание, которое он вам дает, само по себе не так уж
обременительно, но если все они собираются воедино, они
образуют гору, через которую уже не перебраться.
Карабкайтесь, карабкайтесь по ней — вокруг множество
других людей, которые хотят получить вашу работу.
Другая контрмера, которую я сам использовал, заключается
в том, чтобы еженедельно докладывать боссу, чем занят мой
персонал, — представить расчеты рабочего времени, включая
подробный перечень и классификацию видов деятельности и
затраченного на них времени, подсчитать, сколько это стоит в
денежном эквиваленте, суммировать цифры на некотором
временном отрезке и ясно показать, в какую сумму обходится
создание, например, этих карточек. Это может привлечь
внимание босса к проблеме, в особенности если полученные
вами данные каким-то образом просочатся на стол к
начальнику вашего босса.

Сверхопека
Иногда спрашивают, в чем разница между лидером и
начальником... Лидер работает открыто, а начальник
— втайне. Лидер ведет за собой, а начальник
управляет.
Теодор Рузвельт (1858-1919)
Сверхопека определяется как вовлечение своего
подчиненного во все дела при мелочном контроле за каждым
его шагом и принятии за него любого, самого мелкого
решения. «Опекун» проверяет абсолютно все, что делает этот
подчиненный, находит множество мельчайших ошибок или
дефектов. Он требует, чтобы подчиненный ежедневно
представлял ему отчет по всем вопросам, над которыми
работал в течение дня, и ежедневно ругает его за то, что
сегодня не получилось.
Некоторые люди ведут себя так естественным образом —
это их стиль руководства. Некоторые поступают так время от
времени, особенно если речь идет о деле, в котором они
чувствуют себя неуверенно и в котором результаты труда
этого подчиненного вызывают у них сомнения; иногда они
ведут себя так из-за того, что имеют собственное
представление о том, как надо действовать, или по
политическим причинам. Но какой бы ни была причина,
сверхопека является инструментом, с помощью которого
Мастер корпоративной политики может избавиться от
неугодного сотрудника, которого он не хочет видеть в своей
организации.
Никто не любит сверхопеку. Это показатель недостатка
доверия, понимания, чего-то еще. Что бы он ни показывал,
это плохо. Сверхопека позволяет Мастеру корпоративной
полити-
ки, вообще любому руководителю, управлять каждым видом
деятельности своего подчиненного. А поскольку каждый его
шаг находится под контролем, причем управление идет в
режиме реального времени, совершенно невозможно сделать
что-то еще, кроме того, что прямо и непосредственно
предписано Мастером корпоративной политики. И что
дальше? Что бы ни делал подчиненный, он все делает не так и
не в то время. В любом случае вы проиграли!
Вот пример того, как эта тактика была направлена на меня.
В моем случае это не был злой умысел, лишь врожденная
тревожность и склонность к панике, свойственные моему
боссу. У меня среди прочих квалификаций есть и диплом
бухгалтера, и я понимаю, как вести финансовые дела. Я взялся
за работу финансового аналитика после того, как неудачно
столкнулся с парой Мастеров корпоративной политики. Работал
я на директора по материалам. Да, это было понижение в
должности, , причем мои должностные обязанности были
явно намного ниже того, на что я был способен, но все-таки
это была работа. Это было нечто, где можно было отсидеться,
прежде чем снова начать карабкаться вверх по служебной
лестнице. Мой новый босс был блестящей личностью,
настоящим Мастером корпоративной политики с одним-
единственным недостатком — он совершенно ничего не
соображал в цифрах. Ему хватало ума понять, что он слаб в
этом, а потому он не доверял всем бухгалтерам и финансовым
работникам вроде меня, которые на него работали, — я могу
предположить, что он когда-то сильно попал впросак и был
размазан по стенке по вине одного из таких сотрудников. Он
проверял каждую мою цифру, задавал вопросы о самих
очевидных вещах, получал ответ и снова начинал свои
бесконечные «а что, если». Я приходил к нему с расчетами
исполнения работ, а он начинал звонить закупщикам, которые
предоставляли мне базовые цифры, и мы заводили долгое
разбирательство, откуда была взята каждая из этих цифр, как
мы можем проверить, что они точны, можем ли мы доверять
поставщику, закупщику и т. п. Этот человек панически боялся
цифр, и мне приходилось по два раза проделывать всю работу,
пока он не начал понемногу доверять мне. Когда я заслужил его
доверие, подобные перепроверки стали не столь постоянными.
Со временем он даже не смотрел уже на мои цифры. Он мог
просто спросить: «С этими цифрами все в порядке?» Я
показывал ему слабые места, поскольку всегда есть зоны риска,
и он без возражений подписывал мои расчеты.
Можно ли это назвать сверхопекой? Да, но со временем я п-
реодолел эту ситуацию и убедил босса, что меня не нужно столь
мелочно опекать и контролировать. Я провел невероятное
количество часов, сортируя данные для него четырнадцатью
различными способами, доказывая, что закупщики могут
получить комплектующие по ценам, которые они назвали, и
выполняя прочие подобные упражнения на тему «верно ли
это». Со временем босс стал доверять моему мнению и
полагаться на меня. Когда я достиг положения человека,
которому доверяет босс, я расслабился и стал наслаждаться
жизнью. Я работал на него более шести лет. Не могу сказать,
что я сильно любил его, но мы нормально переносили друг
друга, главное, что это была надежная, спокойная работа,
которая требовала от меня минимальных усилий и не
создавала никаких стрессов. Отличная работа, если вам
удастся такую найти.
Другой случай завершился не так благополучно. На этот раз
на меня открыл охоту Мастер корпоративной политики,
который хотел испортить мне карьеру и засунуть меня в
кухонный комбайн. Средство, которое он для этого использовал,
— нехватка материалов. Я был менеджером по материалам, а он
— управляющим заводом. Начиналось все вполне невинно, но
обернулось типичной сверхопекой. Комизм ситуации
заключался в том, что я не скрывал существования проблемы
с нехваткой материалов, активно занимался ее решением и
стремился не допускать провалов. Я делал для него
еженедельные отчеты о ходе дел. Когда я вышел у него из
фавора, эти еженедельные совещания стали весьма
малоприятными. Каждый случай нехватки материалов
становился для него поводом откусить от меня кусок, и он с
удовольствием использовал каждую такую возможность. Наши
взаимоотношения становились все более и более
напряженными — начались бесконечные конфликты.
Управляющий заводом решил, что я нуждаюсь в сверхопеке,
и еженедельные отчеты превратились в ежедневные. Во время
этих ежедневных совещаний, тон которых оставался весьма
враждебным, управляющий заводом начал детально указывать
мне, что именно я должен сегодня сделать. Он не имел ни малеи
шего опыта в поставках, некоторые из его указаний были
просто вредными для дела, а большинство — бесполезными.
Мы начали спорить. Все это тянулось неделями, а потом он
решил, что я должен представлять ему подробный отчет в
конце дня о том, какие действия я предпринял из тех, что он
мне велел сделать утром во время совещания. Теперь я уже не
просто подвергался сверхопеке, но стал затрачивать
значительную часть рабочего времени на выполнение его
предписаний и ежедневные утренние и вечерние заседания, что
постепенно составило больше половины рабочего дня и
занимало больше времени, чем решение проблем. Узнаете
подобную тактику и понимаете, чем она отличается от
простой сверхопеки? Думаю, вы поняли: управляющий
заводом взялся за совмещение сверхопеки с приемом дурацких
поручений, о которых шла речь выше. Совещания два раза в
день и дурацкие указания сделали постепенно мою работу
абсолютно неэффективной.
Пришлось ли мне заплатить полную цену за его
сверхопеку? Да, ужасную цену. Придется ли вам платить,
если Мастер корпоративной политики решит опробовать эту
тактику на вас? Весьма вероятно. Как вы можете защитить
себя? Вам следует делать все, что вам велят, но также делать и
то, что, как вы прекрасно знаете, должно быть сделано. Вам
придется разорваться на части, но успеть и то, и другое, в
противном случае от вас останется лишь тщательно
обглоданный скелет. Итак, как же вам это сделать? Вы
должны перейти на режим максимальных переработок. Вам
придется давать своем штату такие же задания в стиле
сверхопеки, а также и те, которые вы считаете важными. Им
придется нелегко, но пока вы не снимете со своего загривка
Мастера корпоративной политики, которому надоест этот
прием и придет в голову использовать что-то другое, у вас не
остается других средств защиты.

Резюме
В этой главе всего четыре раздела, но в них описаны наиболее
изнуряющие тактические приемы. Я видел много
разрушенных карьер, удар по которым был нанесен именно с
помощью этих приемов. Боюсь, что я не смогу даже
припомнить все подобные случаи. Эта глава посвящена
деликатесным способам
приготовления мяса. Когда подчиненный не может понять, что
происходит и чего от него хотят, он не в состоянии выполнить
это, а потому становится особенно уязвимым для
разделочного ножа. Если Мастер корпоративной политики
хочет убить вас, он организует режим анархии, и вы никогда
не справитесь с ситуацией, пока ваше чучело не украсит его
комод. Не имя ясных указаний, подчиненный делает то, что
считает нужным Если приказы даны невнятно, можно сделать
все, что в ваших силах, но не добиться позитивного
результата А если они ежедневно или ежечасно меняются
(или являются абсолютно дурацкими), вам от них вообще не
будет никакого толка. Вашим единственным методом
выживания станет попытка держаться твердого курса своих
нанимателей, несмотря на все помехи, которые создает ваш
непосредственный начальник, и несмотря на все созданные
им препятствия. Как сказал один мой бывший босс, «Фил, если
бы это было легко, я бы нанял на эту должность такого-то, а не
тебя».
Доводите слабого до
полного изнеможения

Все тактические приемы, описанные в этой книге,
представляют собой ассортимент тормозов. Они направлены
на то, что воспрепятствовать прогрессу или остановить
подчиненного в его попытке достичь конкретных целей
Когда подчиненный терпит неудачу, его наказывают,
смешивают с грязью и зажаривают. Тактические приемы,
представленные в этой главе, я бы назвал мелкими
тактиками. Сами по себе они не способны уничтожить
человека — максимум, что они могут, это оказать действие
средней силы, не приводящее к разрушению. Но в сочетании
с другими приемами они увеличивают уровень стресса и
сильно осложняют жизнь подчиненного. Раздел этой главы,
посвященный внутреннему аудиту, познакомит вас с одним
из таких приемов, способным нанести серьезный вред
подчиненному, а может быть, и уничтожить его даже без
дополнительных трюков, — он сам по себе смертелен.
Остальные больше напоминают набор утомительных
неприятностей: они помогают Мастеру корпоративной
политики достигать своих целей, которые состоят в том,
чтобы понизить ваш статус до уровня его трапезы. Никаких
повышений зарплаты, постоянная сверхурочная работа,
никакого отпуска, непрерывные командировки,
долгосрочные задания вне города, где человек
живет, — все это не повредит сотруднику само по себе, но за-
ставит его задуматься о другом месте работы.

Никаких повышений зарплаты
Каким бы заносчивым и идеалистически настроенным
ни был человек, он всегда в состоянии рационально от-
нестись к своему праву зарабатывать деньги.
Раймонд Чандлер (1888-1959)
Как правило, начальник отдела имеет особый бюджет для
повышения заработной платы. И у него есть право тратить эти
средства по своему усмотрению в рамках определенных
правил. Учебники по менеджменту рассказывают вам, что надо
обходить надбавками неудачников, давать небольшие доплаты
работникам среднего уровня и основной кусок оставлять
победителям. Если бы там это не было написано, все равно это
казалось бы очевидным — это естественно и всем кажется
абсолютно нормальным.
Мастер корпоративной политики делает это несколько
иначе. Подумайте как Мастер корпоративной политики и
спросите себя, почему вы должны давать надбавку
своенравному сотруднику? Почему вы должны забирать
деньги у тихих и ЛОяльных членов своей команды и давать их
тому, кто таковым не является? Мастер корпоративной
политики обходит всех, кто не может считаться членом его
команды, — это главное! Если вы хотите получить повышение
зарплаты, вступайте в команду, в противном случае
рассчитывайте лишь на то, что при благоприятном стечении
обстоятельств вы до самой пенсии будете получать одну и ту
же сумму денег, если босс вам это позволит. Что это означает
для того, кто является членом команды? Вы получите свой
большой жирный кусок. Иногда повышение настолько велико,
что ваша зарплата в два раза превосходит ту, что получают
сотрудники других отделов, где руководитель действует по
учебнику.
Этот тактический прием отлично подходит как средство
избавляться от неугодных людей. Большинство Мастеров
корпоративной политики используют его как способ
отомстить. Они могут обходить кого-то годами, сохраняя
бюджет на уве-
личение зарплаты исключительно для своих верных ручных
псов. В свое время я не понимал этого, но невольно стал
участником такой системы патронажа. Я получал двойное
увеличение надбавки к окладу каждый год, а кроме того,
одноразовые премиальные каждый год. Моя зарплата летела
вверх как ракета, устремившаяся к Луне. Я провел в
компании шесть лет, и моя зарплата выросла за это время
более, чем в два раза. На кого я работал? Совершенно ясно —
на Мастера корпоративной политики.
Если Мастер корпоративной политики достаточно долго
обходит сотрудника, тому стоит подумать об увольнении. Я
поступал так по отношению к нескольким более чем
посредственным работникам, но никогда всерьез не трудился
над их принижением. Они не создавали мне никаких
проблем, но не были и членами моей команды, они просто
отрабатывали свою зарплату. Мастер корпоративной
политики никогда не доплачивает никому, кроме своих
людей. Если вы попали в организацию, во главе которой стоит
Мастер корпоративной политики, надо присоединиться к его
команде или смириться с нулевым уровнем надбавок на всю
оставшуюся жизнь в пределах сферы его руководства.
Что говорит Мастер корпоративной политики тому, кого
обходит надбавками? Обычно он скажет: «В этом году я не даю
вам прибавки к зарплате — вы ее не заслужили. Ваши
результаты были не настолько плохими, чтобы предъявлять
к вам серьезные претензии, но явно недостаточно хорошими,
чтобы вознаграждать вас». Когда подчиненный пытается
оспорить это, Мастер корпоративной политики отвечает:
«Ну вот, вы снова начинаете. Одна из причин, почему вы не
получаете дополнительные деньги, заключается в том, что у
вас проблемы с установками». Если вы укажете, что
работали сверхурочно больше, чем кто бы то ни было в вашей
организации, он ответит: «Если бы вы научились делать свою
работу вовремя, как это удается другим сотрудникам, вам бы не
пришлось оставаться в неурочные часы. Старайтесь
действовать умнее — планируйте свою работу».
Итак, эта тактика срабатывает? Подумайте об этом. Если вы
не получаете никаких надбавок в то время, как все вокруг их
имеют, захочется ли вам торчать годами на этом месте? Не нач-
нете ли вы активно искать более выгодную работу? Вас обходят
пару раз, и вы уже понимаете, в чем суть дела. Как сказал мне
один из моих начальников: «Скажи мне это раз пять или шесть,
и я сразу пойму, о чем ты говоришь». Когда речь идет о
платежной ведомости, люди с первого раза схватывают, в чем
суть.
Существуют ли средства защиты против этого приема?
Извините, но в данном случае применим только один
метод. Я снова напоминаю вам о Правиле № 1 (глава 1). Босс
платит вам только то, что он хочет заплатить. Большинство
корпораций имеют сложную многоступенчатую систему
оценки труда работников, в которой босс и сотрудник
обсуждают результаты работы последнего, но все равно
ситуация остается крайне субъективной, и если уж босс решил,
что вы — неудачник, признайте это: вы — неудачник. Не имеет
значения, что вы думаете по этому поводу. Если начальник
считает, что это так, это без сомнения будет так. Если вы
хотите получить повышение зарплаты, будьте человеком босса
или работайте на меня, хорошего парня Фила.

Сверхурочная работа навечно
Я долго придерживался мнения, что если работа —
такая замечательная вещь, богатые должны были бы
нахватать ее для себя побольше.
Брюс Грокотт (р. 1940)
Действие этого приема заключается в том, чтобы дать
подчиненному поручения с нереальными сроками
исполнения, так чтобы для их достижения ему пришлось
работать сверхурочно. В пятницу во второй половине дня
дайте ему задание, результаты которого хотите видеть в
понедельник утром. Введите за правило совещания по
субботам.
Мастер корпоративной политики имеет в запасе еще один
прием, который всегда может применить по отношению к вам.
Назовем его «сверхурочные». Вы уже, наверное, поняли суть:
он может заставить вас работать сверхурочно, пока вы не
начнете с ног падать от усталости, или уйдете, или не
вмешаются высшие силы. В любом случае он останется
доволен. Откажитесь выполнять эту работу, и вы
подвергнетесь дисциплинар-
ному наказанию за невыполнение прямого приказа начальства.
И снова он доволен. В любом случае доволен будет он, а не вы.
Сверхурочная работа — это то, чего не хочет ни один
здравомыслящий человек, даже если у него нет семьи, личной
жизни, потому что вскоре у него вообще не останется ничего,
кроме работы. Пятьдесят часов в неделю — это предел для
меня, чтобы не потерять силы. Любая нагрузка сверх этого
лимита, и я начинаю уставать, острота мышления резко
снижается. Переведите меня на изнуряющий
шестидесятичасовой режим работы в неделю, и мой ум станет
не острее, чем нож для масла. Мастер корпоративной
политики знает, что это справедливо для любого человека. Он
знает, что если ему удастся вынудить подчиненного
существовать в таком ритме, он вскоре сможет легко
применить любой другой прием против него, так как острота
реакции и сообразительность будут стремительно убывать.
Утомленный противник — легкая добыча.
Другой смысл употребления этой тактики Мастером
корпоративной политики состоит в том, что ее особенно
ненавидит большинство подчиненных, которые обычно
начинают срочно искать другую работу, лишь бы сбежать от
такой жизни. Если Мастер корпоративной политики видит,
что подчиненный ненавидит это, он старается создать для
него такие условия навечно. «Десять часов в день, шесть дней
в неделю. Если вы будете по-прежнему не успевать с
заданием, я полагаю, надо будет выходить также на полдня в
воскресенье». Это уже 65 часов в неделю. В течение
небольшого периода времени такое может вынести почти
любой сотрудник, но когда это превращается в постоянный
режим работы, даже самый ограниченный человек задумается о
поиске путей на свободу.
Еще один способ добраться до вас, применяемый Мастером
корпоративной политики, давать задания в пятницу вечером.
Он, естественно, при этом хочет, чтобы оно было выполнено
к утру понедельника. Ему действительно нужно это, или он
просто пытается измотать вас? Вы никогда не можете знать
наверное. Он хочет получить результат в понедельник утром, и
если этого не случится, он отправит вас на бойню и пустит на
гамбургеры. У вас остается единственный путь — работать в
выходные дни. Поняли, в чем суть? Вам придется провести все
выходные, выполняя эту работу. Следующие выходные? Если
босс
настроен против вас, не особенно рассчитывайте на отдых.
Остаток вашей жизни? Если он хочет, чтобы вы ушли, значит,
скажите «прощай» своей личной жизни или уходите с этой
работы.
Если Мастер корпоративной политики очень торопится в
своем желании избавиться от вас, он использует смешанную
тактику. Она может включать в себя дурацкие поручения,
сверхопеку с требованиями демонстрировать ему прогресс в
работе каждые десять минут в субботний день, срочные
задания, обнаружившиеся в пятницу вечером или субботу, так
чтобы пришлось работать и в воскресенье. Мастер
корпоративной политики позаботится о том, чтобы вся эта
сверхурочная работа стала для вас как можно более
неприятной и осталась без денежного вознаграждения. В
большинстве случаев руководство не платит за сверхурочные, и
вы можете не сомневаться, что если у Мастера корпоративной
политики будет возможность не заплатить вам, он и не
заплатит. Можно рассматривать сверхурочную работу и как
провал вашей системы управления организацией и
неспособность наладить правильный ритм, и как наказание, и
как метод спустить с вас шкуру и отправить ее к ближайшему
таксидермисту, чтобы украсить вашим чучелом его кабинет.
Если ваш начальник — Мастер корпоративной политики, не
найдется никакого средства избежать сверхурочной работы и
занятости по выходным, когда он захочет вам это устроить. Вы
не знаете, насколько все это необходимо для пользы дела или
это лишь попытка избавиться от вас, а может быть, и от вашего
босса. Пока вы читали этот раздел, полагаю, вы размышляли о
том, что порой сверхурочная работа действительно
необходима, чтобы сделать какое-то задание за короткое время.
Да, иногда такое случается, но далеко не всегда. Если вам
приказали работать сверхурочно, работайте. Когда бы я ни
получал такое распоряжение, а это происходило неоднократно,
пока я не приучил свое руководство, как надо обращаться с
моей организацией, я каждый раз вспоминал высказывание
одного своего приятеля. Он был инженером по технике
безопасности и членом профсоюза. Он своими словами
сформулировал для меня философию профсоюза: «Не трудись
до седьмого пота и не завязывайся в узел от усердия в свое
рабочее время». Я использую эту установку, когда мне
приказывают работать сверхурочно. Если уж мне придется
сидеть здесь, я буду здесь, но не
ожидайте от меня большего, чем получили в течение
пятидесяти часов нормального рабочего времени.
Теперь давайте поговорим о самом изнурительном способе
контроля за сверхурочной работой. Мастер корпоративной
политики контролирует, сколько часов вы отработали
сверхурочно. Как вы уже прочитали в этой книге, одним из
решений проблемы, которое обычно нравится Мастерам
корпоративной политики, является сверхурочная работа. Вы
переводите свой штат на такой режим деятельности, чтобы
уложиться в срок, и продолжаете поддерживать его, пока
ситуация не исправится. А теперь задумайтесь на минуту,
что будет, если Мастер корпоративной политики не
хочет, чтобы вы уложились в срок — то есть стремится
подвести вас к провалу? Ну и что тогда? Нет сверхурочных,
нет победы.
Я работал на одного Мастера корпоративной политики,
который хотел уничтожить меня так сильно, что отдал бы за
это душу. Мне удавалось уворачиваться от многих его
приемов за счет напряженной работы всего отдела — мы
трудились более, чем по шестьдесят часов в неделю, и несмотря
на все его трюки успевали выполнить все задания. Его решение?
Больше никаких сверхурочных. Компания, на которую мы
работали, оплачивала штатным сотрудникам все часы сверх
стандартных 45 по особому тарифу. Это было не так уж плохо.
Но теперь я оказался в ситуации, когда должен был сказать
своим людям, что нам придется либо работать бесплатно в
сверхурочные часы, в то время как в других отделах система
остается в силе, либо прекратить дополнительную работу. Я
знал, что если мы сократим продолжительность рабочего
времени до стандарта, Мастер корпоративной политики может
считать, что он победил, но принуждать своих людей работать
сверхурочно и бесплатно — это было уже слишком, я считал,
что скоро всему этому придет логический конец. Я прекратил
сверхурочную работу, и все стремительно полетело к
катастрофе. Я продержался на своем месте еще примерно три
месяца, прежде чем стал гамбургером.
Что же вам делать, если у босса в запасе так много приемов
против вас, а вы не можете справиться с работой без
сверхурочных часов, а он при этом не позволяет вам работать
сверхурочно? Если вы задумались, не стоит ли достать
старую острую дедушкину бритву и перерезать себе горло,
вспомните — это
доставит огромное удовольствие вашему Мастеру
корпоративной политики. У меня нет ответа. Если бы я знал,
что делать в такой ситуации, я бы до сих пор работал на
прежнем месте. Я думал о том, чтобы перенести решение
проблемы на другой уровень, но у босса были очень крепкие
связи в главном офисе корпорации. Я мог бы пойти к боссу и
просить его о милости, прощении или амнистии. Но, как я вам
уже сказал, наши отношения зашли в слишком глубокий
штопор, и ничто уже не могло остановить его в охоте за моей
головой. Как и в случае со многими другими
контрприемами, единственным выходом и здесь можно
назвать Правило № 1: надо быть человеком босса. Я им не
был, а потому стал жертвой.
Полагаю, моя эпитафия могла бы гласить: «Этот парень
слишком хорошо понимал, как часто игнорировал собственные
полезные советы».

Отмена отпуска
Культивирование отдыха является целью человека.
Оскар Уайльд (1854-1900)
Эта тактика используется наиболее бессердечными из
Мастеров корпоративной политики. Далеко не у всех из нас
есть сердце, но некоторые все-таки порой прикидываются,
что имеют его. Те, кто даже не скрывают своей
бессердечности, могут в любой момент применить эту
тактику. В чем ее суть и как Мастер корпоративной политики
использует ее? На самом деле все очень просто. Мастер
корпоративной политики ждет до последней минуты, а затем
издает строгий приказ, требующий изменения сроков отпуска
его подчиненного. Подчиненный отменяет все планы,
выполняет задание, ему назначается новый срок отпуска. Когда
подходит его время, что, по-вашему, происходит? Мастер
корпоративной политики снова издает срочное распоряжение,
отменяющее отпуск. Это продолжается несколько раз подряд,
пока подчиненный не теряет всякую надежду получить
отпуск, кроме как по два-три дня в разбивку.
Если подчиненный подготовился к путешествию и ему
пришлось в последний момент отменять поездку, он несет
расходы. А что, если он все же уезжает, игнорируя
распоряжение
босса? На любом кладбище вы найдете немало могил тех, кто
отказался выполнять распоряжения начальства или просто не
обратил на них внимания. Проигнорируйте приказы босса об
отмене отпуска — и обнаружите себя в списке уволенных. Вам
придется делать то, что вам сказали, или отправиться
подальше от прежней работы.
Почем Мастер корпоративной политики использует эту
грязную тактику? Именно потому что она такая — грязная. Эта
мелкая гадость по сравнению со многими другими приемами
Мастера корпоративной политики, но в сочетании с
остальными она резко усиливает желание подчиненного
сбежать из организации Мастера корпоративной политики.
«Мерзавец даже не дает мне возможности сходить в отпуск.»
Я знавал людей, которые значились в черном списке у
Мастера корпоративной политики и годами не могли уйти в
отпуск. Черный список — это воображаемый (или реальный)
перечень врагов, которые должны рано или поздно умереть,
— подумайте о Ричарде Никсоне. Один человек сказал
мне: «Фил, я давно перестал даже планировать отпуск. Я
знаю, что если я это сделаю, это будет означать, что придется
работать пару недель по выходным дням. Если я не планирую
свой отпуск, я хотя бы могу ограничиться пятидесятичасовой
рабочей неделей». Вам не кажется, что это похоже на рабство?
Начальник этого человека пытался избавиться от него в
течение трех лет. Но бедолага был того же возраста, что и я, а
найти работу в среднем управленческом звене, когда тебе за
пятьдесят, это не более вероятно, чем выиграть в лотерею.
В сочетании с другими приемами эта тактика используется
Мастером корпоративной политики, чтобы сломить хребет
подчиненному. Подчиненный так долго ждет возможности
отправиться отдохнуть, что когда его отпуск отменяется, удар
оказывается весьма ощутимым. Аналогию можно найти в том,
как дрессировщики подчиняют себе пойманного хищника.
Они подвешивают морковку, до которой не так просто
дотянуться, но когда несчастное животное добирается до нее,
они отодвигают ее на несколько сантиметров. Работает ли
этот . прием? Могу поручиться за это. Если вы отнимаете у
человека надежду, он впадает в отчаяние, а потом теряет
способность нормально действовать. Посмотрите, как
устроены во-
енные лагеря. Они разрушают личность солдата, зачастую
весьма болезненно, а затем строят ее заново. Мастер
корпоративной политики просто выжимает все соки из
людей, а затем выставляет их за дверь. Использование
системы отмены отпуска — один из наиболее эффективных
способов сломать подчиненного.
Как вы можете положить этому конец? Снова вернитесь
к Правилу № 1 (глава 1), можете, кроме того, побежать
пожаловаться в отдел кадров — они вас утешат, хотя и не
смогут ничем помочь. Они заверят вас, что в следующий раз
вы непременно получите свой отпуск, но они едва ли станут
предпринимать какие-то практические шаги. Если они сделают
это, они заденут Мастера корпоративной политики, который
вступит с ними в борьбу, а у них никогда нет достаточного
запаса сил (или желания) для такого противостояния. Даже
если они поиграют перед вами мускулами, это вряд ли вам
поможет. Скажите «прощай» и приготовьтесь к медленному
поджариванию на вертеле.

Командировки
Тот, кто путешествует мысленно/не испытывает
никаких неудобств; он располагает тенью и солнечным
светом по своему усмотрению, и где бы он ни
появлялся, он сразу находит изобильный стол и
приятный вид. Эти идеи сохраняются, пока не
наступает день отъезда, экипаж уже вызван, и
начинается движение к счастью. Уже первые
несколько миль учат его тому, как ошибалось
воображение. Дорога пыльная, душно, лошади еле
плетутся, сиденье жесткое. Он ожидает времени обеда,
чтобы поесть и отдохнуть. Но гостиница переполнена,
его требованиями пренебрегают, не остается ничего
другого, как только полагаться на милость повара и
надеяться на дальнейшие развлечения. Ночью он
обнаруживает более удобный дом, но самое лучшее
всегда бывает гораздо хуже того, о чем он когда-то
мечтал.
Сэмюел Джонсон (1709-1784)
Пытаясь наиболее полно показать вам приемы и грязные
трюки, которые может применить против вас Мастер
корпоративной политики, я не должен упустить и такой способ,
как коман-
дировки, деловые поездки или как там это называется у вас
в организации. Вы сомневаетесь в том, что это оружие? Они
станут оружием, если того захочет Мастер корпоративной
политики. Он контролирует перемещения своих
подчиненных, время и место, продолжительность поездок.
Если он думает, что подчиненный должен нанести визит
поставщику, тому приходится немедленно отправляться в
дорогу. Конференция по инженерно-техническим вопросам —
собирайся в путь. Заключение конвенции — вас там уже ждут.
Следующая конференция — непременно быть там!
Поставщик запаздывает с отгрузкой продукции — необходимо
успеть на ближайший самолет. Угроза забастовки на
отдаленном филиале — поезжайте туда и проведите
переговоры с профсоюзом. Банкротство поставщика — вы
должны срочно выезжать вместе с адвокатом, чтобы уже утром
быть на месте. Проблемы с инструментами — возьмите с собой
специалистов и отправляйтесь, чтобы решить все проблемы.
Существует миллиард причин, которые Мастер
корпоративной политики может выдвинуть, чтобы обосновать
необходимость деловой поездки, и если он хочет постоянно
гонять вас туда-сюда, он именно это и будет делать:
Не знаю, как вы, но я ненавижу путешествовать. Я
останавливаюсь в гостиничном номере, где никогда не бывает
так уютно, как дома. Сидишь там один, без семьи. Ешь в
одиночестве, спишь в одиночестве, а я совершенно не
переношу одиночества. Я не слышу, как возятся мои дети, как
ворчит на них или на меня жена, я даже не знаю, какой
телевизионный канал мне включить. Я понимаю, что иногда
хочется тишины, но когда вы ее получаете, вам тут же не
хватает шума. Я крупный человек, высокий и далеко не худой.
В аэропорту мне всегда дают места рядом с борцами-
тяжеловесами. Не знаю, существует ли у них в авиакомпаниях
правило помещать всех больших людей вместе, а мелких — в
другую часть салона. Но для тех, кто не слишком много летал
самолетами, скажу, это не самое приятное путешествие.
Совершать же такие поездки постоянно — мучение.
Мастер корпоративной политики знает, что если вы много
путешествуете, вы ненавидите это занятие. И что же он
делает? Он заполняет поездками каждую свободную минуту
вашей жизни. Он делает вас постоянным разъездным
специалистом. «Раз уж ты там недалеко, не останавливайся на
Л ос- Анджеле-
се, поезжай оттуда еще в такие-то и такие-то города. Это
позволит сэкономить деньги компании.» Еще один способ
втравить вас в это занятие — попросить вас по дороге из
Солт-Лейк-Сити заехать еще в Денвер, Даллас и Нью-
Орлеан, ведь это совсем по дороге. Поскольку
исключительно босс решает, кто поедет, а кто останется, что
можно предпринять? Он ведь всегда выбирает тех, кто
ненавидит поездки.
Мастер корпоративной политики знает, когда у вас юбилей,
день рождения ваш или вашей жены, когда у ваших детей
вступительные экзамены, ответственные матчи или другие
важные события. Он знает это, если взялся отслеживать вас, —
подобная информация всегда полезна во взаимоотношениях
с противником. И когда наступает такой важный для вас
день, что случается? Он отправляет вас в командировку. Он
знает, что вы ненавидите путешествия, что вы не можете
пропустить первое причастие своего ребенка или концерт с
его участием. Он отлично понимает, что вы не сможете
объяснить дочери, почему отсутствовали, когда она впервые
солировала в хоре, а вашему сыну, — отчего вас не было
рядом, когда он забил свой первый гол. Он все это знает,
именно поэтому делает так, чтобы вам захотелось уйти из его
организации.
Почему он все это делает? Почему люди вообще могут быть
такими гадкими? В мире Мастеров корпоративной политики
единственное значение имеет победа. Если у вас есть
подчиненные, которые не относятся на все сто процентов к
вашей команде, они для вас — как якорь, тормоз, снижающий
результативность вашего управления организацией. Их надо
устранить. Есть ли в этом нечто личное? Не думаю. Вы
можете даже нравиться Мастеру корпоративной политики как
человек, но как профессионал вы ему не нужны. Вы занимаете
место в системе организации, которое могло бы принадлежать
лояльному парню, готовому сделать все, что ему скажут, как ему
скажут, в любую секунду. Тот факт, что вы не похожи на
этот идеал, что у вас есть собственное мнение, вы задаете
трудные вопросы, уже является угрозой для Мастера
корпоративной политики и вызывает у него желание убрать
вас.
Но почему же нужно использовать именно эту мелочную
тактику? Ничто не используется само по себе, в изоляции.
Сила воздействия любого приема резко возрастает, если он
применяется в комбинации с другими тактическими ходами,
описанными в этой книге. Если ваша работа подавляет вас|
а тут еще бос начинает непрерывно посылать вас в поездки,
позволяя оставаться дома лишь редкими вечерами, вы до
смерти захотите сбежать куда глаза глядят. Если у вас нет
никакой перспективы впереди, вы начинаете размышлять о
других формах занятости. Мелочно? Эффективно? И то, и
другое.
Когда жена или муж подчиненного начинает заговаривать
о разводе, поскольку она / он видит своего супруга несколько
дней в году, Мастер корпоративной политики может смело
забивать осиновый кол прямо в сердце карьеры этого
подчиненного — разведенные люди (мужчины или женщины)
всегда кажутся подозрительными, когда заходит речь о
серьезном продвижении по службе. Логика у этого примерно
такая: «Если˜ он не смог поладить с тем, кого любил, как мы
можем ожидать, что он сумеет наладить отношения с целой
организацией, которая постоянно меняется и заполнена
зачастую крайне противными типами и настоящими занудами
вроде нас. Нам здесь не нужны проблемы».
Последнее преимущество, которое приносят боссу ваши
постоянные разъезды, — это то, что вы отсутствуете в офисе.
Да, вы где-то в далекой стороне — там, где вы не можете
защищать свои интересы. Когда вы уехали, никто не сможет
отстоять ваше место от натиска Мастеров корпоративной
политики, которые правят миром. Они считают, что раз вас
нет на месте, вы не имеете никакого веса, и пришло время
потолковать с вашим боссом о том, насколько вы вообще
соответствуете своей должности. Существуют решения,
которые принимаются ежедневно, и если вы отсутствовали,
ваши интересы не были представлены при принятии этих
решений. И как вы думаете, кто позаботится о вашей карьере,
когда вы в отъезде?
Я точно знаю, что невозможно отговорить босса посылать
вас в командировку, если он уже решил принести вас в жертву.
Вам придется пройти через это — что значит для него какое-то
мясо? Если вы избрали для себя дорогу одинокого воина, вы
должны искать свои способы отстреливаться от нападений,
в том числе и от попыток послать вас в поездку. Все равно
время от времени вам придется куда-то ездить, это ваша
работа, но не стоит посвящать этому всю свою жизнь.
Долгосрочные поручения
Сердце знает, что разлука разводит людей навсегда. У нас
нет отсутствующих друзей. Друг становится для нас
врагом, если он уходит от нас; даже если он делает это
безо всякого желания и преисполнен печали, суровый
суд обвиняет его во всех страданиях нашего сердца.
Элизабет Боуэн (1899-1973)
Что делает Мастер корпоративной политики, если ему не
удается избавиться от подчиненного никаким другим способом?
Он дает ему долгосрочное поручение, желательно подальше
от дома. Если и не вне дома, то хотя бы вне главного офиса
организации. Теория, которая лежит в основе этого, гласит, что
если вы выпадаете из основного потока, вы теряетесь.
Продвижения, надбавки к зарплате, особо престижные
поручения, все прочие элементы строительства карьеры,
включая важные связи, утеряны для сотрудника, который
находится в отдаленном месте и не знает, что происходит в
центре организации. Когда он возвращается, у него больше нет
союзников, которые могли бы помочь ему, и Мастер
корпоративной политики может отправить его на самую
ничтожную работу, где нет никакого будущего.
Другой прием, используемый Мастером корпоративной
политики в соответствии с этой тактикой, — разрушить брак
своего подчиненного. Если вы достаточно долго держите его
или ее подальше от дома, супруг с большей долей вероятности
найдет другого партнера. Я много раз видел, как разрушались
таким образом вполне крепкие семьи. Особенно серьезные
проблемы с разводом у военных, потому что они посылают
своих людей на неопределенные периоды времени в
совершенно недоступные для семьи места. Когда я проходил
обучение перед отправкой во Вьетнам, офицерский клуб в
форте Сэм Хустон в Сан Антонио, штат Техас, был похож на
шведский стол для молодых одиноких офицеров. Закуской
были жены офицеров, служивших во Вьетнаме. Они скучали,
а мы с готовностью их развлекали. Если вы отправляете
подчиненного подальше от дома и семьи и держите его там
достаточно долго, скорее всего его или ее муж или жена
встретят другого человека. Мастер корпоративной политики
знает это, и если уж он никаким дру-
гим образом не может устранить неугодного сотрудника, он
находит для него долгосрочное задание в отдаленном месте.
Но, Фил, разве не может человек отказаться от этого? Вы,
конечно, можете отказаться, но если вы сделаете это, вы
больше не член команды — вы станете мясом, если уже им не
являетесь. «Этот парень не наш человек — нам нужен на его
место кто-то другой.» Отказываясь от поручения, в
особенности если вас вынуждают принять его, вы
подписываете смертный приговор своей карьере. Вы ведь
никогда не знаете, с какой целью вам дают это поручение —
вас хотят убрать подальше или проверить, насколько можно
считать вас членом команды.
Некоторые подобные поручения становятся основанием
для серьезного продвижения по службе. Мой босс в свое время
получил временное задание и рассчитывал после его
выполнения стать директором по материалам. Он был
контролером на производстве, и ему сопутствовал успех. Его
направили с поручением, поскольку он был лучшим
специалистом в корпорации, свободным на этот момент. Когда
он отправлялся туда, он звал меня с собой, но я не мог оставить
семью. Он был занят так долго, что брак его за это время
распался. Но дело сработало на него, поскольку вскоре он
встретил другую женщину, и насколько я знаю, они
благополучно женаты уже пятнадцать лет. Он стал вице-
президентом, но, как он сам говорил, «слишком большая
проблема — взять обыкновенного контролера и сделать его
вице-президентом, это слишком большой прыжок, с точки
зрения отдела кадров». Он стал вице-президентом через пять
лет после первого серьезного шага вверх.
Другого человека направили в то же место, чтобы от него
избавиться. Он работал на производстве, ему было за тридцать,
а всем остальным сотрудникам — сильно за пятьдесят, он
просто не подходил. В дополнение к этому он не рос в рамках
организации, поэтому ему хотелось перемен — а это
неприемлемо для Мастера корпоративной политики, который
держит власть в своих руках. Они хотели, чтобы он ушел, а
потому вытолкнули его с долгосрочным поручением. Он тоже
стал вице-президентом, и насколько мне известно, счастливо
живет с нынешней женой. Так что сам факт, что вас куда-то
отправляют, еще не означает, что наступил конец света.
Возможно, перед вами открываются потрясающие
перспективы.
Со мной тоже пытались это проделать. Меня направили в
Калифорнию на тридцать дней. Когда я вернулся оттуда,
результатом стало снятие с постов целого ряда ведущих
сотрудников филиала, включая двух вице-президентов и
главного менеджера. Стал ли я для кого-то героем? Напротив. Я
возглавил список врагов многих Мастеров корпоративной
политики — я уничтожил чьего-то спонсора, чьих-то друзей. И
что они сделали, чтобы вознаградить меня? Они позволили
мне остаться там. Моя семья находилась во Флориде, где я,
как считалось, жил. Это продолжалось в течение года. Мне
удавалось съездить домой раз в две недели на выходные, но
нельзя поддерживать нормальные семейные отношения, жить
полноценной жизнью, заботиться о близких, находясь вдали от
них. Все это понимали, и никого это не заботило. Они хотели,
чтобы у меня возникли семейные проблемы и я был бы этим
подавлен. Я и был подавлен. Через год я покончил с этим, я
предпочел сохранить семью к свой брак. Это стоило мне
серьезных осложнений в карьере.
Как можно бороться с этим? Во-первых, вы никогда не зна*
ете, является ли это направленной против вас тактикой. Не
подключено, что это ваш шанс. Когда вам предлагают
поехать, тщательно взвесьте, что это может вам дать. Если не
слишком много, значит, отвечайте, что вы в этом не
заинтересованы. Они скажут, что перед вами открываются
серьезные перспективы, что это ошибка, что у вас не будет
другого шанса. Но если вы уже поняли, что там вам ничего не
светит, возможно, пришло время читать грозные
предзнаменования на стене и осознавать, что ваша работа в
данной компании близится к завершению. Случится одно из
двух. Или они на самом деле должны были срочно направить
туда кого-то и направят другого — просто вы показались им
предпочтительной кандидатурой, или вы были единственным
специалистом, который мог бы решить проблему. Это
маловероятно, но возможно.

Внутренний аудит
Все суды — это суды над чьей-то жизнью, так же как все
приговоры — смертные.
Оскар Уайльд (1854-1900)
Тактика, к которой прибегают многие Мастера корпоративной
политики, когда хотят съесть своего подчиненного, состоит в
том, чтобы дать возможность отделу внутреннего аудита
сделать это за них. Во всех организациях есть в том или ином
виде внутренняя полиция и процедуры проверки того, как
ведется бизнес. Роль внутреннего аудита заключается в том,
чтобы удостовериться, следуют ли те или иные сотрудники
правилам. Прежде всего проверке подвергаются жизненно
важные для корпорации узлы. Если там обнаруживаются
отклонения от правил, человек, возглавлявший это
подразделение, должен срочно найти себе чертовски
хорошее оправдание или он может считать, что уже отошел в
историю. Отчеты внутреннего аудита прочитываются
контролерами и высшим руководством. Когда контролер
спрашивает, почему не были соблюдены правила, люди на
всем протяжении цепочки, причастной к виновному звену,
могут стать объектом казни.
Мастер корпоративной политики запрашивает
аудиторскую проверку. Вы можете подумать, что это акт
безумия. Вовсе нет, потому что он сам попросил ее провести.
Мастер корпоративной политики просит, чтобы эти монстры
из внутреннего аудита проверили определенный сектор его
организации на соответствие правилам и установлениям
корпорации. Если он сам просит об этом, значит, его не
накажут, потому что теоретически он освобождается от
подозрений и становится как бы априори честным
сотрудником, в отличие от тех, на кого он жалуется. Если бы
аудит пришел по инициативе руководства корпорации, глава
организации нес бы ответственность за все, что там
происходит. Но поскольку он сам попросил о проверке, он
изначально получает контрибуцию.
Практически все организации так или иначе отклоняются
от правил и предписаний и время от времени нарушают
установленные процедуры. Но в мире аудитора нет
полутонов — жизнь состоит лишь из черного и белого.
Организация либо следует правилам, либо нет — среднее не
допускается. Одного отступления может оказаться
достаточно, чтобы руководство положило конец вашей
карьере на основании представленного отчета внутреннего
аудита. Руководство реагирует на выводы этих монстров,
выясняя, почему это случилось, решая, что следует
предпринять, чтобы такое не повторялось, и как наказать лиц,
ответственных за нарушение. Когда внутренний аудит
представляет неутешительный отчет, люди могут серьезно
пострадать. Причем они приходят через некоторое время
снова, с повторной проверкой, чтобы убедиться, что ситуация
исправлена. Руководство всегда считается с мнением
внутреннего аудита, с ними вообще никто не связывается.
Внутренний аудит всегда был одним из самых надежных
способов сокрушения успешных карьер. Я боролся с двумя
Мастерами корпоративной политики, причем оба жаждали
моей смерти. Я победил, они больше ничего сделать со мной
не могли, во всяком случае я так думал. Я торжествовал.
Следующее, что я помню, это нашествие целой команды из
внутреннего аудита. Они провели две недели, тщательно
изучая каждый счет, каждую квитанцию в моей организации.
Они нашли то, что мне казалось не такими уж
значительными отступлениями, все это были сущие пустяки.
Но одно нарушение оказалось достаточно серьезным.
Оно было связано с передачей права на заключение
договора о поставках. В этом случае я заключал сделку на
полмиллиона долларов. Это означало, что я подписал счета
на эту сумму, но при этом обязательно требуется одобрение
начальника в письменном виде. А у меня этой подписи не
оказалось. В той организации, где я работал, это считалось
крайне серьезным нарушением.
Нарушение, выявленное аудиторами, затрагивало
интересы поставщика, который предоставлял нашей
компании уникальные микросхемы на несколько миллионов
долларов. Мой закупщик вел переговоры и позвонил мне. «Я
должен действовать немедленно, или они не уложатся в
срок, — сказал он мне. — Могу ли я это сделать?» Я
согласился и прислал в качестве подтверждения письмо за
своей подписью. Я позвонил предварительно боссу и сказал
ему, что делаю, и он сказал: «Делай то, что считаешь
нужным. Я не хочу, чтобы тупое правило помешало удачной
сделке».
Это случилось примерно за шесть месяцев до аудиторской
проверки. Когда аудитор спросил меня, как могло произойти,
что полумиллионный счет был подписан без одобрения вице-
президента компании, я не нашелся, что ответить. Я забыл обо
всей этой истории, а закупщик был уверен, что я получил
одобрение начальства, и не позаботился переспросить меня об
этом. Меня поймали. Когда я позвонил вице-президенту, он ни
о чем таком не помнил и ответил, что даже если он и сказал
то, что
сказал, я должен был немедленно после этого прийти к нему и
получить резолюцию. И он был абсолютно прав.
Теперь мой вице-президент должен был сообщить
внутреннему аудиту, как могло случиться, что один из его
менеджеров посмел потратить полмиллиона корпоративных
денег без соответствующего разрешения. Он сделал то, что и
планировал, когда направлял ко мне аудиторов, — он уволил
меня и предоставил мне единственную возможность взяться
за временное поручение, причем совершенно незначительное.
Моя карьера в этой организации была закончена, на что он и
надеялся.
У производственников есть такое определение —
«молодчага!». Его используют, когда хотят сказать, что кто-
то сделал хорошую работу. «Ты сделал хорошую работу,
молодчага Фил!» Теперь можно было сказать: один
пакостник положил конец карьере молодчаги Фила. Все мое
искусство контрприемов и знание тактик нападения не спасло
меня. Я мог бы попробовать принести в жертву закупщика,
который не сделал все, что должен был сделать, но не думаю,
что это могло меня спасти. Босс хотел получить мой скальп и
получил его.
Если в организации нет отдела внутреннего аудита,
которым так легко манипулировать, или босс считает, что
слишком рискованно иметь в данном случае дело с этими
страшилищами, тогда Мастер корпоративной политики
формирует свою группу людей с той же целью. Это как бы
создание микрогруппы наподобие отдела внутреннего аудита,
которая будет работать на Мастера корпоративной политики
лично, будет укомплектована его людьми и уничтожать
только тех, на кого укажет сам Мастер корпоративной
политики. С его точки зрения, это нечто вроде личных
штурмовых отрядов. Эти ребята готовы рыть землю и
собирать все грязное белье и обо всем докладывают
персонально Мастеру корпоративной политики. Он
впоследствии может воспользоваться собранной
информацией, чтобы разрушить карьеру своего подчиненного.
Чтобы придать всему этому видимость законности, он
поручает им проверить не только обреченного сотрудника,
но и нескольких других, но остальные отчеты должны быть
позитивными или выявлять лишь мелкие недочеты.
Защита от этой тактики? Как сказал мне один старый
менеджер по производству, «нет другого приема, кроме как
не
оставлять за собой беспорядка». Это единственный известный
мне ответ. Я пробовал противостоять этому приему с помощью
разных трюков, но когда мне не удалось держать все свое
имущество в порядке, меня тут же поймали на этом и
выкинули вон.

Резюме
Как я уже говорил во введении к этой главе, все тактики,
описанные здесь, за исключением одной, являются мелкими
и обычно не приводят сами по себе к фатальному исходу.
Они скорее направлены на то, чтобы создать у подчиненного
дополнительное напряжение, вынудить его добровольно
искать избавления от ситуации. Я знал многих людей,
которые оставили организацию из-за того, что устали от
непрерывной сверхурочной работы. Я знавал тех, кто уходил
уже после первого случая, когда их обходили прибавкой к
зарплате. Видел я и тех, кто не выдерживал, когда босс не
давал им уйти в отпуск. Все эти тактики отлично работают, но
они убивают медленно, как рак. Стоит припомнить в данном
контексте и слово «мариновать».
В заключение

Во введении к книге я сказал вам, что собираюсь познакомить
вас с сотней тактических приемов, которые помогут вам
достичь ваших целей. Если знание хотя бы одного из приемов
поможет вам или уже помогло, значит вы не напрасно
потратили деньги на эту книгу.

Цель: Завоевание
корпоративного мира
Если ваши намерения после чтения этой книги поднялись до
желания взобраться на вершину горы и править миром, это
будет ваша книга рецептов. С ее помощью вы теперь будете
знать, как управлять своим штатом, своими коллегами и даже
руководством, чтобы получать от них то, что вам нужно.
Удачной охоты! Теперь вы можете отложить книгу в сторону,
но я советую вам почаще перечитывать ее, не забывать то, о
чем здесь идет речь. Тогда вам легче будет идти к своей цели.
У вас есть все необходимое, смелее вперед, правьте миром!

Цель: Выживание
Если вы купили эту книгу, чтобы спасти свою карьеру или
выжить — перечитайте ее еще раз, чтобы закрепить в памяти.
Я показал вам более ста способов, как вас могут убить. Я не
говорю, что я рассмотрел все опасности, которые могут
встретиться, но я убежден, что представил вам большинство из
них. Перечитывайте эту книгу снова и снова — она спасет вам
жизнь.
В дополнение к основному тексту книги хочу сказать: не
забывайте, что паника убивает. Если вы знаете, что босс
охотится на вас, паника зачастую становится нормальной
человеческой реакцией. Вы говорите себе: «О Боже! Это
всего лишь вопрос времени, я обречен». Возможно, вы правы.
Вы знаете его способ действий и знаете, какой длинный
кровавый след
тянется за ним, и как много тел лежит за спиной у этого парня.
Вы в панике. Вы начинаете делать глупости, которые только
помогают вашему боссу избавиться от вас. Вы роняете в
коридоре свое резюме, босс находит его — а это непременно
случится—и сообщает руководству, что вы подыскиваете себе
другое место. После чего, даже если до того ситуация была
совсем не такой плохой, ваша карьера идет ко дну. Не надо
паниковать.
Я провел восемнадцать месяцев во Вьетнаме как пилот
медицинской авиации. Я пережил двадцать восемь
авиакатастроф, в меня стреляли враги, я дважды был ранен, как
и семь членов моего экипажа. Мы выжили, потому что я
отказался от нормальной человеческой реакции паники. Ближе
всего я был к смерти, когда запаниковали те, кто летел вместе со
мной, и чуть не погубили нас всех в авиакатастрофе. Я говорю
вам сейчас, что сам факт, что Мастер корпоративной политики
пытается съесть вас на обед, еще не является основанием для
паники. Эта книга знакомит вас с большинством тактических
приемов и показывает, что почти все удары могут быть
отклонены, вы знаете теперь множество контрприемов. Если
вы впали в панику, война, объявленная Мастером
корпоративной политики вашей карьере, практически окончена
еще не начавшись. Но с тактическими приемами, которые я вам
показал, вы в состоянии продержаться так долго, как только
хватит вам мужества и решимости. Меня самого много раз
били, но я знал, что рано или поздно это заканчивается, и я
боролся за каждый сантиметр своей территории. В течение
многих лет я успешно отражал атаки Мастеров корпоративной
политики, и если вы сражаетесь, вы в любом случае
отвоевываете себе время, чтобы подготовить удобный для вас
выход из ситуации. Запомните: паника убивает, а спокойствие
выиграло множество сражений, которые без него были бы
проиграны.
Когда они придут за вашей головой, а это случится, даже
если вы просто чудеса творите в своем деле, тщательно
спланируйте свою оборону и используйте все тактические
приемы, которые описаны в этой книге. Следуйте моим
советам, и вы сможете выжить и подняться до уровня
старших менеджеров. Не забывайте то определение
менеджмента, которое я дал во введении: это вопрос о том,
съесть или быть съеденным. Стать поваром или блюдом из
меню? Выбор за вами. Удачи вам.
Оглавление
Посвящение ..................................................................................... 5
Введение .......................................................................................... 6
Глава 1. Джунгли вокруг нас ........................................................8
Все дело в том, с кем вы знакомы ..................................... 9
Не утомляйте меня ........................................................ 10
Будьте общительным ..................................................... 11
Дневник ......................................................................... 12
Восприятие — это и есть реальность .............................. 15
Образ корпоративного политика ................................... 18
Резюме ........................................................................... 21
Глава 2. Искусство вести войну в джунглях ............................. 22
Конь для парадов ........................................................... 23
Корпоративная дипломатия .......................................... 24
Обучение корпоративной дипломатии .......................... 26
Ловушка ......................................................................... 27
Шутки ............................................................................ 28
Искусство подбора людей.............................................. 29
Язык ............................................................................... 30
Что стоит за титулами и званиями? ............................... 33
Резюме ........................................................................... 35
Глава 3. В поисках добычи ........................................................ 36
Аукцион ......................................................................... 37
Просто скажите «Нет!» .................................................. 39
Крикуны и как с ними бороться .................................... 39
Эффективное использование гнева ................................ 40
Основы переговоров ...................................................... 42
Тактично устранять противников ................................. 44
Съесть слона по кусочку ................................................ 45
Терпение приводит к победе .......................................... 47
В точности как он сказал вам.......................................... 49
Размягчите его................................................................ 50
Угрожайте своим уходом ............................................... 51
Резюме............................................................................ 54
Глава 4. Стратегия охоты............................................................ 55
Я вернусь к этому вопросу............................................. 56
Давайте встретимся и поговорим об этом ....................... 57
Давайте создадим комитет ............................................. 59
Соглашайтесь и делайте то, что хотите........................... 60
Большие дела, маленькие проблемы............................... 61
Отвлечь внимание.......................................................... 62
Резюме............................................................................ 64
Глава 5. Сбейте волков со следа ............................................... 65
Оставайтесь на плаву .....................................................66
Отделите себя от неудачи...............................................68
Защита на случай поражения........................................ 71
Изобилие маскировок ....................................................72
Контроль за приоритетами .............................................74
Бумажная защита ...........................................................75
Перл-Харбор...................................................................77
Избирательность слуха ..................................................78
Говорите им то, что они хотят услышать .......................80
Резюме ................................... , .......................................81
Глава 6. Собирая падаль, представляйте себя
настоящим охотником ................................................. 82
Реорганизация ................................................................83
Новая система ................................................................84
Команда тигров ............................................................. 89
Переделать бюджет/прогноз ......................................... 92
Сверхурочная работа..................................................... 94
Резюме ........................................................................... 96
Глава 7. Любой ценой сохраняйте свое реноме.......................... 97
Это не поражение .......................................................... 98
Честность — лучшая политика...................................... 99
Смещение центра внимания ......................................... 100
Обезличенное обвинение ............................................. 101
Обвинение подчиненных ............................................. 102
Обвинение посредников............................................... 105
Во всем виноват компьютер ......................................... 107
Другие важные приоритеты ......................................... 109
Резюме .......................................................................... 112
Глава 8. Безопасность на подступах к вершине ..................... 113
Пробные шары .............................................................. 114
Вершина........................................................................ 116
Личные нападки............................................................ 118
Прикройтесь чужим именем ......................................... 120
Уничтожение себе подобных ........................................ 121
Резюме и наем сотрудников.......................................... 122
Тяжело в учении — легко в бою .................................... 124
Нет силы воли — нет славы .......................................... 126
До тех пор, пока я не знаю.............................................129
Резюме ..........................................................................131
Глава 9. Держите свою стаю в подчинении ............................. 132
Лояльность — вверх и вниз...........................................133
Честолюбивые сотрудники ...........................................134
Подбирайте отбросы .....................................................135
Сотрудники, подчиненные другим руководителям ......136
Если немного — уже хорошо, то больше — еще лучше ... 138
Еще немного усердия ................................................... 140
С глаз долой, из сердца вон .......................................... 142
Запугивание ................................................................. 144
Если бы это было так легко .......................................... 145
Корпоративный дух ..................................................... 146
Резюме ......................................................................... 147
Глава 10. Получите свою долю добычи ........................................ 149
Просите об этом ........................................................... -^и
Станьте техническим экспертом .................................. 152
Найдите другую работу................................................ 153
Найдите новую работу для своего босса ....................... 154
Рекомендательные письма ........................................... 155
Уйти в поисках работы................................................. 156
Следуйте за звездой ..................................................... 159
Резюме.......................................................................... 162
Глава 11. Выживание сильнейших ................................................. 163
Несуществующие письма............................................. 164
Необъявленная копия .................................................. 165
Письма руководству ..................................................... 167
Обман в рекомендательном письме ............................. 169
Атака с помощью клеветы ............................................ 171
Звонок в государственные структуры .......................... 173
Давайте оформим сделку ............................................. 175
Резюме.......................................................................... 176
Глава 12. Умение избегать ловушек и использовать их
в своих целях ..................................................................... 177
Заслуженный отдых ..................................................... 179
Убийца по имени «бесполезный труд»......................... 183
Создание структуры, запрограммированной
на неудачу..................................................................... 186
Вытеснять понемногу................................................... 191
Уничтожить подчиненного разом ................................. 195
Организация для унижения/вознаграждения/
наказания...................................................................... 199
Система, обеспечивающая провал ................................ 202
Заморить голодом..................................... „ ................. 206
Заполнить штат своего подчиненного тупицами.......... 211
Заполнить штат подчиненного
преданными вам людьми .............................................. 216
Резюме .......................................................................... 219
Глава 13. Распознайте план нападения ........................................ 221
Работать напрямую со штатом своего подчиненного ... 222
Публичное пережевывание своего подчиненного .........225
«Я вам не доверяю» ...................................................... 227
Некоторые пятна не отстирываются ............................ 229
Ловушка ....................................................................... 232
Смена стилей................................................................ 236
Помочь с определением приоритетов ........................... 238
Мелочные придирки .................................................... 240
Откладывать принятие решения,
пока не станет слишком поздно ................................... 243
Предложить подчиненному уйти ................................. 247
Резюме ......................................................................... 248
Глава 14. Не упускайте из поля зрения цель ............................. 250
Переоценка ценностей ................................................. 251
Контрприказы .............................................................. 253
Дурацкие поручения .................................................... 255
Сверхопека ................................................................... 258
Резюме ......................................................................... 261
Глава 15. Доводите слабого до полного изнеможения ........... 263
Никаких повышений зарплаты .................................... 264
Сверхурочная работа навечно ...................................... 266
Отмена отпуска ............................................................ 270
Командировки.............................................................. 272
Долгосрочные поручения ............................................. 276
Внутренний аудит ........................................................ 278
Резюме ......................................................................... 282
В заключение .............................................................................. 283
Цель: Завоевание корпоративного мира ....................... 283
Цель: Выживание ......................................................... 283

<<

стр. 8
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ