стр. 1
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

ПРОБЛЕМЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
РАБОЧЕГО ДНЯ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Проблема № 1:
управленческий цикл не
имеет завершения
Проблема № 2: информа-
ционные перегрузки
Проблема № 3:
переработка информации
УПРАВЛЕНИЕ КАК
НАУКА АНАЛИЗ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА
К ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
Подход с позиций выде- АНАЛИЗ РАБОЧЕГО
ления управленческих школ ВРЕМЕНИ
Подход, рассматривающий Этап 1
управление как процесс Этап 2
Подход с позиций Этап З
системности Баланс сильных и слабых
Ситуационный подход сторон
СФЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Управление производством ОСНОВНЫЕ
Управление финансами ПРИЧИНЫ
Управление сбытом ДЕФИЦИТА ВРЕМЕНИ
Управление снабжением
Управление персоналом ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ
Нагромождение работ
ПОНЯТИЕ ТАЙМ- Неэффективный
МЕНЕДЖМЕНТА информационный обмен
Слабая мотивация труда Соблюдать размеренный
ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ темп
Постоянная спешка Использовать временные
Постоянные доработки промежутки
дома Начало и завершение
рабочего дня
Суетливость
КОНТРОЛЬ ЗА
Бесплановость работы
ВЫПОЛНЕНИЕМ ПЛАНА
Нежелание видеть
Предварительный контроль
проблему
Текущий контроль
Заключительный контроль
ПЛАНИРОВАНИЕ
Разработка стандартов
В СИСТЕМЕ ТАЙМ-
Сопоставление
МЕНЕДЖМЕНТА
достигнутых результатов
со стандартами
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
Корректирующие действия
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА
Масштабы целей
Характеристики цели
Конкретность и измери-
мость целей
Достижимость целей
СКОЛЬКО НУЖНО
Взаимно поддерживаю-
РАБОТАТЬ
щие цели
ОЦЕНКА СПОСОБОВ
ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ МЕНЕДЖЕР-ИГРОК
Внешние ограничения Менеджер со стороны
Внутренние ограничения Слишком высокая цена
ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ контракта
Создание плана Слишком длинный подго-
Сначала — главное товительный период
Отклонять помехи Внутренние взаимоотно-
Своевременно делать паузу шения в коллективе
Синдром матери-героини Проблема № 6: некому
передать работу
КАК РАБОТАТЬ Проблема № 7:
С ПОДЧИНЕННЫМИ начальство не делегирует,
и я не буду
«Ребенок»—«родитель» Проблема № 8: снижение
«Ребенок»—«взрослый» авторитета
Методы решения проб- Проблема № 9: новое
лемы дело — новые проблемы
«Взрослый»—«взрослый» Проблема № 10:
управление не нужно
ВАЖНОСТЬ Препятствия делегированию
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ДОСТОИНСТВА
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Выгода №1: передавая свои
ЧТО НЕОБХОДИМО
полномочия, руководитель
ДЕЛЕГИРОВАТЬ
Условия для делегирования может освоить другие
Пределы делегирования Выгода № 2: сотрудники,
Какую же работу стоит принимающие полномочия,
делегировать? будут иметь опыт и смогут
подменить руководителя без
ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ
ущерба для эффективности
НЕ ДЕЛЕГИРУЮТ
Выгода № 3: свободное
Проблема № 1: потеря
власти время
Проблема № 2: слишком Выгода № 4: личный
много власти прогресс
Проблема № 3: еще не Выгода № 5: улучшение
взаимоотношений
время
в коллективе
Проблема № 4: другие все
испортят Выгода № 6: появляется
время для работы
Проблема № 5: я сделаю
с подчиненными
лучше
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Выгода № 7: оптимизация
С КЛИЕНТАМИ
условий для выполнения
работ
ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ
С КЛИЕНТАМИ
Независимость клиента
Необходимость изучения
мотивации и поведения
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ клиента
С ПОДЧИНЕННЫМИ Поведение клиента
поддается воздействию
Поведение клиента
СТИЛИ РУКОВОДСТВА
социально законно
Авторитарный стиль
Типы клиентов
руководства
Мотивы клиентов
Демократический стиль
Специфика корпоратив-
руководства
ных клиентов
Либеральный стиль
Отличия корпоративных
руководства
клиентов от индивидуальных
Сравнение стилей
Малочисленность
руководства
клиентов
Адаптивный стиль
Клиенты крупнее
руководства
Клиенты сконцентрирова-
Управленческая власть
ны географически
Взаимодействие
Клиенты-профессионалы
руководителя с группами
Корпоративные клиенты
Формальные группы
Неформальные группы

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
С КОЛЛЕГАМИ
РАЦИОНАЛЬНОЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Эффективность обмена
ВРЕМЕНИ
информацией
МЕТОДЫ
Личные контакты
МИНИМИЗАЦИИ
«Похитители времени»
ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ
«Тени из прошлого»
Информационные потоки В данное время занимай-
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ тесь только одним делом
ГРАФИКОВ И ПЛАНОВ Несложные, ежедневно
Планирование совещания повторяющиеся дела
Повестка дня доведите до автоматизма
Затраты времени Не вините себя, если
Четкость формулировок чего-то не успели
Подведение итогов Эффективный начальник —
Графики проведения работ эффективный подчиненный
Не пытайтесь достичь
ПРАВИЛО ПАРЕТО
совершенства
Важнейшие выводы
Учитесь правильно читать
Допущения
Избегайте церемоний
ПЛАНИРОВАНИЕ
Не торопитесь
ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ
Активнее используйте
Анализ трудовых привычек
оргтехнику
Польза дневника
Когда записывать Планируйте свой отдых
Что записывать Согласовывайте расписание
Как увеличить полезность Умейте сказать «нет»
записей Любите порядок
Условные знаки Всегда ставьте перед
Результаты собой цель
Анализ рабочего дня по
дневнику
Схема анализа
Гибкость плана
Время на работу
с подчиненными
Оптимизация рабочего дня
Н ачалом признания управления нау-
кой и самостоятельной областью
исследований считается 1911 г., когда
Фредерик У. Тейлор опубликовал свою
книгу «Принципы научного управле-
ния». Но главной силой, которая подстег-
нула интерес к управлению еще раньше,
была промышленная революция в Анг-
лии.
Именно в этот период началось форми-
рование некоторых приемов организации
производства, которые позволяли повы-
сить его эффективность. Но в то время
управление не рассматривалось как само-
стоятельная сфера деятельности, а счита-
лось неким вспомогательным средством,
позволяющим улучшить работу.


ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА
К ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

П о мере развития управленческой
науки сформировались четыре основ-
ных подхода, каждый из которых имеет
свои особенности и вносит свой вклад
в развитие теории и практики управле-
ния.


Подход с позиций выделения
управленческих школ

З десь рассматриваются четыре основ-
ные школы управления, такие как
школа научного управления, админист-
ративная школа, школа человеческих
отношений и науки о поведении, а также
количественная школа.


Подход, рассматривающий
управление как процесс

С торонники этого подхода утверж-
дают, что управленческая деятель-
ность представляет собой непрерывный
процесс осуществления управленческих
функций, каждая из которых в свою оче-
редь тоже представляет собой непрерыв-
ный процесс.


Подход с позиций системности

В данном случае организация рассмат-
ривается как совокупность взаимоза-
висимых и взаимосвязанных элементов.
Основные из этих элементов: структура,
задачи, технологии и люди. Каждая из
составляющих системы ориентирована на
достижение присущих именно ей целей.


Ситуационный подход

О н концентрируется на том, что при-
годность различных методов управ-
ления определяется ситуацией.
Поскольку существует огромное количест-
во факторов, влияющих на эффектив-
ность, как внутри организации, так и во
внешней среде, не существует единого
«лучшего» способа управлять.


СФЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ

В рамках отдельной организации выде-
ляются обособленные области деятель-
ности, менеджмент каждой из которых
имеет свою специфику. Сюда относятся
производство, финансы, сбыт и маркетинг,
службы снабжения, работа с персоналом.


Управление производством

П редполагает оптимизацию использо-
вания материально-технического,
ресурсного и кадрового потенциала пред-
приятия с целью производства продук-
ции надлежащего качества с наимень-
шими затратами и в установленные
сроки.


Управление финансами

В ключает в себя регулирование денеж-
ных потоков, формирование инвести-
ционного портфеля, определение доли
собственных и заемных средств в струк-
туре капитала предприятия и контроль
всех финансовых показателей его дея-
тельности.


Управление сбытом

Э то деятельность по разработке мар-
кетинговой стратегии предприятия,
формированию каналов сбыта готовой
продукции, отслеживанию конъюнктуры
рынка, проведение рекламных и пиар-
мероприятий, а также контроль и коррек-
тировка объемов продаж.


Управление снабжением

В ключает составление графиков
поставки сырья и материалов, конт-
роль за своевременностью поставок,
а также за качеством поступающего
сырья и комплектующих. Менеджмент
снабжения предполагает также заключе-
ние договоров на поставку и поиск наи-
более подходящих поставщиков.


Управление персоналом

С юда входит деятельность по тестиро-
ванию и отбору потенциальных
сотрудников организации, разработка
способов стимулирования труда, а также
работа с сотрудниками внутри предприя-
тия с целью повышения эффективности
информационного обмена между различ-
ными уровнями управления и внутри
различных функциональных подразделе-
ний фирмы.



2. ПОНЯТИЕ ТАЙМ-
МЕНЕДЖМЕНТА


К роме управленческой деятельности,
направленной во внешнюю среду,
которая осуществляется в виде указаний
и распоряжений, существует понятие
самоменеджмента.
Сущность самоменеджмента, или упра-
вления собой, заключается в умении
использовать все предыдущие наработки,
как теоретические предпосылки, так
и практические приемы, которые уже
доказали свою эффективность в повсе-
дневной жизни, для оптимизации
использования своего личного времени.
Самоменеджмент в чем-то сродни управ-
лению организацией; здесь тоже необхо-
димо определиться со стратегическими
и краткосрочными целями, уметь органи-
зовать свое рабочее время и четко опре-
делить, что и в какие сроки необходимо
сделать, выяснить для себя мотивацию
тех или иных действий, а также прокон-
тролировать исполнение намеченного.
Но, кроме умения управлять своим вре-
менем, профессиональный руководитель
должен знать, как эффективно организо-
вать рабочее время своих подчиненных,
чтобы конечные цели функционирова-
ния организации достигались не только
с наименьшими материальными затра-
тами, но и в более оптимальные времен-
ные промежутки.
Исходя из этого тайм-менеджмент
можно определить как планирование,
организацию распределения и контроль
за использованием рабочего времени
в организации и собственного времени
руководителя с целью повышения
эффективности работы отдельных
подразделений и организации в целом.
Необходимость выделения управления
временем в отдельную область исследо-
ваний обусловлена постоянно нарастаю-
щими темпами изменений во внешней
среде, увеличением информационных
потоков, которые приходится отслежи-
вать руководителю и ростом в связи
с этим требований к мобильности и орга-
низованности менеджеров.



ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
РАБОЧЕГО ДНЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

П ытаясь эффективно организовать свой
рабочий день, руководитель сталкива-
ется с определенными проблемами.


Проблема № 1: управленческий
цикл не имеет завершения

Р абота руководителя отличается от
обязанностей, например, рабочего на
производстве, который должен просто
выполнить дневную норму выработки,
после чего спокойно может идти домой.
Работа руководителя, особенно высшего
звена, не имеет четкого завершения, ему
приходится отслеживать ситуацию
и принимать решения практически
постоянно, в связи с этим он всегда чув-
ствует, что должен сделать что-то еще.
Проблема №2:
информационные перегрузки

В есьма актуальной для менеджеров
является и проблема информацион-
ных перегрузок. Элвин Тоффлер в книге
«Шок будущего» пишет: «Вполне может
случиться так, что волны информации,
захлестывающие восприятие, могут
заметно подавить способность думать
и действовать у руководителей, терзае-
мых необходимостью принимать неот-
ложные, непрерывные, срочные реше-
ния».


Проблема №3:
переработка информации

Р уководитель, поглощенный перера-
боткой поступающей информации
и необходимостью поддерживать инфор-
мационный обмен, просто не в состоянии
эффективно реагировать на все сообще-
ния.
Чтобы преодолеть все эти трудности
и проблемы, чтобы у руководителей
к концу рабочего дня не оставалось ощу-
щения, что, проделав огромную работу,
он так и не сделал главных, наиболее
срочных дел, всем руководящим работ-
никам необходимо проводить анализ
использования своего рабочего времени.


3. АНАЛИЗ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ


С уществует несколько признаков,
которые указывают на то, что руко-
водитель испытывает трудности
с использованием и распределением
своего времени.
АНАЛИЗ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ


Е сли вышеперечисленные симптомы
налицо, то очевидно, что рабочее
время используется руководителем неэф-
фективно и необходимо провести анализ
с целью устранения недостатков и состав-
ления наиболее оптимального графика
работы. Такой анализ проводится в не-
сколько этапов.


Этап 1
На первом этапе необходимо зафиксиро-
вать фактические затраты времени на тот
или иной вид деятельности руководителя
в течение нескольких рабочих дней в виде
следующей таблицы.




Определив оптимальные величины
затрат времени, менеджер сможет оце-
нить, где были допущены слишком высо-
кие затраты времени, и составить для
себя график рабочего дня, который
позволит использовать рабочее время
гораздо эффективнее.


Этап 2

Н a следующем этапе анализа необхо-
димо рассмотреть непосредственно те
виды деятельности, в которых приходи-
лось участвовать руководителю. Весьма
вероятно, что многие из них окажутся не
столь важными, и справиться с ними
будет по силам другим сотрудникам орга-
низации. Переложив на них ответствен-
ность за выполнение таких дел, руково-
дитель сможет высвободить для себя
дополнительное время на решение стра-
тегических задач.


Этап З

К роме анализа затрат времени как
таковых, каждому руководителю
полезно будет провести анализ своих
личных качеств с точки зрения сильных
и слабых сторон.


Баланс сильных и слабых
сторон

А нализ личных качеств можно также
представить в виде таблицы, в кото-
рой перечисляются основные достоин-
ства и недостатки руководителя и кото-
рая наиболее наглядно может показать,
что следует поощрять, а над чем еще
нужно поработать.
Одна из граней анализа личных качеств —
баланс поражений и неудач. Составив
такой баланс, менеджер получит более
наглядную картину и сможет понять,
отсутствие каких качеств помешало
добиться успеха.
Проводя анализ использования рабочего
времени, необходимо помнить о том, что
л ьвиная доля временных затрат мене-
джера приходится на работу с информа-
цией.
Часто случается, что руководитель тра-
тит слишком много времени на усвоение
информации из-за неэффективной
системы коммуникаций на предприятии
в целом. В таком случае нужно более
детально рассмотреть схему движения
информационных потоков внутри орга-
низации и при необходимости внести
соответствующие коррективы.


4. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ
ДЕФИЦИТА ВРЕМЕНИ

« Ч т о значит золото и серебро в сравне-
нии со временем, когда одной
минуты нельзя купить за все золото
мира, и когда малейшее мгновение стоит
вечности?» — вопрошал Иоанн Златоуст
еще на заре цивилизации, но и тогда уже
сетовал, что люди не умеют ценить самую
драгоценную в мире вещь.
Человек, умеющий эффективно распоря-
жаться своим временем, всегда более
успешен, большего добьется в жизни
и в конечном итоге сможет полнее реали-
зовать себя.
Причины, вызывающие нехватку вре-
мени в работе менеджеров, можно
подразделить на внешние и внутренние.


ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ

В нешние причины дефицита времени
обусловлены воздействиями окружаю-
щей среды и не зависят от личных
качеств и способностей руководителя.
Сюда в первую очередь относятся сле-
дующие.


Нагромождение работ

Т акая проблема возникает, когда руко-
водитель стремится делать всю
работу сам и часто за выполнением мел-
ких и незначительных дел не успевает
заняться наиболее важными. Это говорит
о том, что он не имеет представления
о степени важности работ, не занимается
установкой приоритетов и разбивкой
задач на более и менее значимые.
Помочь в этом случае может анализ
и постоянное сопоставление данной, кон-
кретной работы, которую необходимо
выполнить, с конечными, стратегиче-
скими целями организации. Такое со-
поставление наглядно покажет, какие
задачи связаны с решением ключевых
вопросов и поэтому должны быть выпол-
нены только руководителем, а какие не
имеют глобального значения и могут
быть поручены другим сотрудникам
организации.


Неэффективный
информационный обмен

Е сли система коммуникаций на пред-
приятии продумана плохо, руководи-
телю приходится тратить дополнитель-
ное время на получение необходимой
информации.
Руководителям организаций, в которых
существует подобная проблема, необхо-
димо пересмотреть схему движения
информационных потоков внутри орга-
низации и более четко определить,
с какими именно блоками информации
должно работать каждое конкретное
подразделение фирмы.




Слабая мотивация труда
На предприятиях, где высшее руковод-
ство не заботится о создании системы
стимулирования труда, как правило, тра-
диционно низкая производительность.
Менеджеры среднего и низового уровней
не стремятся сделать свою работу эффек-
тивной, работают с прохладцей, что
в результате порождает несвоевременное
выполнение производственных заданий
и хроническую нехватку времени.
Выходом из этой ситуации будет разра-
ботка мероприятий, направленных на
усиление мотивации у сотрудников пред-
приятия, с учетом того, что мотивом для
повышения эффективности труда может
быть не только материальное поощрение,
но и перспективы карьерного роста.


ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ


В нутренние причины дефицита вре-
мени зависят от характеристик лич-
ности руководителя, таких как организо-
ванность и самодисциплина, особенности
темперамента, склонность к самоанализу,
умение признавать свои ошибки. Среди
таких причин можно выделить следую-
щие.


Постоянная спешка
Иногда руководителям кажется, что
чем чаще они будут демонстрировать
нехватку времени, тем значимее будет
выглядеть их персона в глазах подчинен-
ных. Но на самом деле это самообман,
и в современных организациях, где
основная часть работников имеет доста-
точно высокий уровень образования,
такая тактика давно уже не проходит.
Кроме того, само восприятие образа
такого руководителя у подчиненных
будет скорее всего отрицательным,
и в глазах сотрудников он будет выгля-
деть не как человек, несущий непосиль-
ную ношу срочных и неотложных дел,
а как человек, не умеющий организовать
свое время.


Постоянные доработки дома

Э та проблема тесно связана с предыду-
щей, поскольку все время спеша и не
успевая ничего сделать на работе, руко-
водитель вынужден доделывать свои
дела в нерабочее время. Постоянно дей-
ствуя в таком режиме, руководитель не
успевает отдыхать, что сказывается на
его работоспособности и в конечном
итоге ведет к упадку здоровья.


Суетливость

Э та черта во многом обусловлена
характером и особенностями темпе-
рамента человека, ему часто бывает
трудно бороться с самим собой. Но когда
руководитель ясно видит, что какие-то
его личностные качества отрицательно
сказываются на результатах работы, он
должен сознавать, что если хочет быть
успешным в своем бизнесе, то необхо-
димо от таких качеств избавиться.
Кроме того, суетливость может быть
вызвана неумением организовать свой
день, когда плохо спланированная после-
довательность дел заставляет метаться от
одного к другому и в результате в конце
рабочего дня у руководителя остается
ощущение, что не сделано ничего.


Бесплановость работы

Ч еловек, привыкший все делать спон-
танно, решать проблемы по мере их
возникновения, не думая о том, что мно-
гие из них можно было бы предотвра-
тить, не видит необходимости в планиро-
вании своих действий. Придерживаясь
таких принципов в личной жизни, он
переносит их и на общий стиль жизни
своей организации.
Постоянный дефицит времени неиз-
бежно будет являться неотъемлемой
частью подобного поведения. Ведь, не
желая продумывать свои действия хотя
бы на несколько шагов вперед, руководи-
тель не сможет предвидеть и того,
сколько времени понадобится для реше-
ния очередной возникшей проблемы или
для выполнения очередной неотложной
задачи. Неслучайно планирование выде-
ляется как одна из основных функций
управленческой деятельности.


Нежелание видеть проблему
ногда менеджер не воспринимает
постоянную нехватку времени как
результат своей неорганизованности,
а склонен думать, что все дело в том, что
сейчас у него накопилось слишком много
дел, но через некоторое время поток не-
отложных дел схлынет, и он снова будет
все успевать. Не усматривая в сущест-
вующем положении проблемы, менеджер
не будет пытаться решить ее, что в конеч-
ном итоге грозит завести его во времен-
ной цейтнот.
Чтобы не доводить дело до крайности,
необходимо периодически проводить
анализ своего рабочего дня, сопоставляя
запланированные работы по их значи-
мости для конечных результатов деятель-
ности фирмы, а также контролируя зат-
раты времени на выполнение этих работ.


5. ПЛАНИРОВАНИЕ
В СИСТЕМЕ
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА


Ч ем подвижнее и изменчивее внешняя
среда, тем больше необходимость
планирования как средства разработки
определенной линии поведения в этой
среде. Американскими исследователями
установлена высокая положительная
корреляция между планированием
и успехом организации.
И действительно, менеджер, четко пред-
ставляющий, что и когда ему необходимо
сделать, имеет очевидные преимущества
перед тем, кто вынужден беспорядочно
переходить от одного вопроса к другому,
не замечая за повседневной сутолокой,
что львиная доля времени тратится на
решение второстепенных задач, которые
можно было бы перепоручить подчинен-
ным.
Планирование осуществляется поэтапно,
сначала на продолжительный период вре-
мени (несколько лет), затем этот период
разбивается на более мелкие временные
промежутки. Чем меньше отрезок времени,
тем более детальным должен быть план.
После того как составлен план на не-
сколько ближайших лет, составляется
план на год, а затем квартальный план,
который служит инструментом контроля
за годовым бюджетом.
На основе показателей квартального
плана составляется план на месяц и поде-
кадные планы, включающие конкретные
количественные показатели, которых
необходимо достичь за предстоящий
период.
Последним этапом в планировании рабо-
чего времени является дневной план,
который представляет собой наиболее
важную ступень планирования. Он пред-
ставляет собой список конкретных зада-
ний, которые необходимо выполнить
в течение дня, а также предполагает раз-
бивку дел на группы по их значимости
и выделение задач, исполнение которых
необходимо делегировать.
При составлении плана дня лучше оста-
вить 40% рабочего времени свободными,
чтобы иметь резерв для решения непред-
виденных задач.
Планирование рабочего времени не
менее важно, чем планирование деятель-
ности организации в целом, и является
составной частью самоменеджмента.
Такое планирование предполагает поста-
новку целей, оценку способов их дости-
жения и выбор наиболее оптимальной
альтернативы использования рабочего
времени из всех возможных.


ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА


П остановка цели — важнейший этап
в планировании, поскольку ясно
сформулированная цель служит концен-
трации усилий на важных направлениях.


Масштабы целей

Ц ели в менеджменте определяются
периодом планирования. Если
составляется план на перспективу, то
и цели здесь устанавливаются наиболее
общие, стратегические. В них отража-
ются наиболее важные, глобальные
результаты, которых должна достичь
фирма, чтобы выполнить свою миссию.
При составлении плана на период 3—5 лет
цели формулируются более конкретно
и многие из них имеют совершенно опре-
деленные количественные характеристи-
ки. Эти цели могут касаться повышения
уровня производительности, техниче-
ской оснащенности, разработки новых
товаров.
Наиболее конкретными являются цели,
которых необходимо достичь в пределах
выполнения годового плана предприя-
тия. В этом случае разрабатываются
совершенно определенные задания для
основных подразделений фирмы и уста-
навливаются показатели, которых
необходимо достичь.
С приближением горизонта планирова-
ния к конкретному дню рамки целей
сужаются.
Занимаясь определением целей на тот
или иной период, менеджер одновре-
менно занимается и планированием вре-
мени, устанавливая, в какие именно вре-
менные промежутки должен быть
достигнут каждый конкретный резуль-
тат.
Характеристики цели

К роме четкой ориентации во времени,
цели организации должны обладать
и другими важными характеристиками.


Конкретность и измеримость
целей

С амый простой способ обеспечить
эффективное достижение цели —
представить ее так, чтобы она поддава-
лась количественному измерению. Это
позволит создать условия для объектив-
ной оценки хода работ, а также тех меро-
приятий, которые предпринимаются
фирмой для достижения данной цели.
Например, если одной из целей организа-
ции является достижение большей удов-
летворенности своих сотрудников, то
конкретным и измеримым показателем,
выражающим такую цель, может быть
снижение текучести кадров на 10% в год.


Достижимость целей

Ц ели, которые руководство ставит
перед организацией и ее сотрудни-
ками, должны соответствовать имею-
щимся в наличии финансовым, произ-
водственным и прочим ресурсам. В про-
тивном случае организация, слишком
высоко поднявшая планку, может оказать-
ся в катастрофическом положении.


Взаимно поддерживающие
цели

К рупная фирма, имеющая множество
функциональных подразделений, не
может ограничиться разработкой двух
или трех основных направлений
работы. Она должна устанавливать
цели для каждого, даже самого мелкого
из своих подразделений. И, чтобы орга-
низация могла работать эффективно,
эти цели не должны противоречить
друг другу, а напротив, должны друг
друга поддерживать, чтобы достижение
одной цели не мешало достижению
других.
При постановке целей необходимо также
учитывать их адресность, чтобы каждое
из подразделений фирмы имело четкое
представление, за достижение каких
именно целей оно отвечает. Это позво-
ляет эффективнее контролировать про-
цесс выполнения поставленных задач
и при возникновении каких-либо проб-
лем быстро найти и устранить причину.
ОЦЕНКА СПОСОБОВ
ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ


С пособы достижения целей оценива-
ются руководителем в зависимости
от того, о каких именно целях идет речь
в каждом конкретном случае.
Планирование рабочего времени, как
правило, связано с достижением кратко-
срочных, текущих целей. Здесь особенно
важно правильно сопоставить желаемые
результаты и ресурсы, которые имеются
для их достижения, в том числе и вре-
менные.
Чтобы провести качественную оценку
способов достижения той или иной цели,
необходимо учесть все ограничения,
которые накладывает реальная ситуация.
Например, желание руководителя от-
вести больше времени на совещание
с производственным отделом по какой-
либо возникшей проблеме может не
осуществиться из-за неожиданного
визита представителей органов финансо-
вого контроля, которые потребуют вни-
мания к себе.
Все ограничения, с которыми может
столкнуться руководитель при достиже-
нии поставленных целей, можно подраз-
делить на внешние и внутренние.
Внешние ограничения

К внешним ограничениям относятся
следующие.
Внутренние ограничения

В нутренние ограничения при опреде-
лении способов достижения целей
связаны непосредственно с самим мене-
джером, с его уровнем образования,
физическим состоянием, здоровьем,
культурой поведения, компетентностью.
Кроме этого, при оценке способов дости-
жения целей большое значение имеют
следующие факторы:
ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ


О ценив все возможные способы
достижения поставленных целей,
руководитель должен выбрать наиболее
оптимальный из них. Такой выбор почти
всегда представляет собой компромисс,
поскольку любой способ достижения
цели скорее всего будет сопряжен с неко-
торыми отрицательными аспектами.
Если предварительная работа по выявле-
нию ограничений и установке критериев
была проведена тщательно, выбрать под-
ходящую альтернативу будет несложно.
Для этого можно составить следующую
таблицу.




Оценив каждый из способов достижения
цели в соответствии с обозначенными кри-
териями, менеджер сможет выбрать наи-
более подходящий из них.


Создание плана

Н еобходимо отметить, что на практике
руководитель не всегда стремится
выбрать способ, который можно было бы
назвать оптимизирующим, а чаще скло-
няется к поведению, которое является
«удовлетворяющим». Для того чтобы
выбрать наилучший вариант, менеджеру
иногда просто не хватает времени, осо-
бенно если количество таких вариантов
велико. Препятствием здесь может быть
и слишком большой объем информации,
которую необходимо обработать, чтобы
выбрать наилучшее направление дей-
ствий.

Конечным результатом планирования
является упорядоченный график распре-
деления рабочего времени на ближай-
шую перспективу: квартал, месяц,
неделю, рабочий день. Поквартальные
планы и планы на месяц представляют
собой достаточно приблизительную
оценку временных затрат с учетом буду-
щих корректировок, которые могут воз-
никнуть по причине изменившихся
обстоятельств.
План на неделю содержит основные
мероприятия и работы, которые необхо-
димо совершить руководителю в течение
этого рабочего отрезка, такие как ежене-
дельные совещания, заседания, деловые
встречи, поездки, осмотры, а также ори-
ентировочные затраты времени на отдых
в выходные дни.
Наиболее детальным с точки зрения
распределения временных затрат явля-
ется план на день. Здесь четко расписы-
вается, сколько времени может быть за-
трачено на ту или иную работу, а также
предусматривается некоторое количество
незапланированного времени.


Сначала — главное

П риходя утром на работу, необходимо
в первую очередь взяться за разреше-
ние ключевых задач, имеющих опреде-
ляющее значение для успешности
и эффективной работы предприятия
в целом.


Отклонять помехи

Ч асто случается, что в разгар рабочего
дня, когда все силы и внимание
сосредоточены на решении какой-либо
важной задачи, неожиданно возникает
совсем непредвиденная проблема, тре-
бующая немедленного реагирования.
В таких случаях менеджер должен оце-
нить, является ли проблема в действи-
тельности такой неотложной и, если это
так, делегировать полномочия по ее
решению кому-либо из своих подчинен-
ных.


Своевременно делать паузу

Ч тобы сохранять одинаково высокую
работоспособность в течение всего
рабочего дня, менеджер должен время от
времени делать небольшие перерывы.
Они должны быть заранее внесены в рас-
порядок рабочего дня и соотноситься
с выполнением намеченных задач таким
образом, чтобы не стать помехой в дости-
жении целей.


Соблюдать размеренный темп

В советский период функционирова-
ния отечественной экономики перио-
дичность работы по схеме «простой —
аврал» была почти правилом. Но рыноч-
ная экономика требует иных ритмов
работы. Сейчас предприятия не могут
позволить себе плановых простоев,
а если случаются авралы, ничего, кроме
проблем, они не приносят, даже если свя-
заны с неожиданным поступлением круп-
ных заказов.
В соответствии с изменившимися усло-
виями и руководители планируют свою
работу иначе.


Использовать
временные промежутки
е всегда руководитель сталкивается
с проблемой нехватки времени.
Иногда случается так, что определенная
работа выполнена раньше намеченного
срока и остается немного свободного вре-
мени. Каждый руководитель заранее дол-
жен продумать, как наиболее эффек-
тивно использовать такие временные
промежутки, следует ли потратить это
время, например, на работу с корреспон-
денцией или на общение с работниками
фирмы.


Начало и завершение
рабочего дня

Т аким же незыблемым правилом
и ритуалом, как, например, ежеутрен-
няя и ежевечерняя чистка зубов, у руко-
водителя должны стать определенные
постоянные действия, которые он произ-
водит в начале и в конце рабочего дня.
Взяв за правило, что утром обязательно
нужно просмотреть письма и доку-
менты, подготовить рабочее место
к новому дню, чтобы не приходилось
искать необходимые бумаги в самый
неподходящий момент, а вечером под-
вести краткий итог тому, что сделано,
и наметить план на следующий день,
руководитель, иногда сам того не подоз-
ревая, научится распределять свое время
гораздо эффективнее и будет больше
успевать.



КОНТРОЛЬ
ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ ПЛАНА

П ри отсутствии контроля за исполне-
нием намеченных планов достижение
целей не будет столь эффективным,
а возможно, они и вовсе не будут достиг-
нуты. Поэтому необходимо всегда пере-
проверять свои планы и изменять их,
если они оказываются невыполнимыми
или не позволяют достичь поставленной
цели к сроку.
Умение вовремя замечать свои ошибки
и исправлять их еще в самом начале, пока
они не переродились в серьезную про-
блему и не стали угрожать достижению
главных целей организации — это очень
важная характеристика, определяющая
успех в любом виде деятельности.
Поскольку процесс функционирования
организации и достижения ее целей сло-
жен и многогранен, для того чтобы отсле-
дить все его нюансы, используется нес-
колько видов контроля.


Предварительный контроль
то контроль, который осуществля-
ется до фактического начала работ
и реализуется в трех направлениях.
Финансовые ресурсы - предварительный контроль финансовых
ресурсов осуществляется в момент составления бюджета органи-
зации. В бюджете планируется распределение средств по основ-
ным направлениям деятельности и таким образом создается
гарантия, что когда тот или иной вид деятельности потребует
финансовых ресурсов, эти ресурсы незамедлительно будут предо-
ставлены.

Текущий контроль

Д анный вид контроля осуществляется
по ходу выполнения работы. Залог
эффективности текущего контроля в его
регулярности. Периодические проверки
позволяют вовремя выявлять отклоне-
ния от нормального хода производствен-
ного процесса и предпринять все необхо-
димые действия, чтобы не сорвалось
выполнение намеченных планов.


Заключительный контроль

О существляется после проведения
работ. Заключительный контроль
выполняет две основные функции:
информационную. Если речь идет
о работе, которая характеризуется
повторяемостью, то руководство
может получить ценную информацию
для планирования такой работы
в будущем, сравнив результаты, полу-
ченные фактически, с теми, которые
получить предполагалось;
мотивационную. Контроль результа-
тов очень важен для мотивации,
поскольку именно с высокими резуль-
татами работы чаще всего бывают свя-
заны мотивационные вознаграждения.
Непосредственно сам процесс контроля
включает в себя три этапа: разработку
стандартов, сопоставление реальных
результатов со стандартами, корректи-
рующие действия.


Разработка стандартов

К ачественно разработанный стандарт
должен включать отрезок времени,
необходимый для выполнения работы,
а также критерий оценки, который давал
бы представление о том, насколько
хорошо выполнена работа.
Стандарты для таких показателей дея-
тельности предприятия, которые можно
измерить в денежном выражении, про-
центах или единицах объема и веса, уста-
новить довольно легко. Гораздо сложнее
определить ориентиры для достижения
таких целей, которые невозможно пред-
ставить в цифрах.
Сопоставление достигнутых
результатов со стандартами

Д ля эффективного осуществления
контроля на этом этапе менеджеру
необходимо четко определить для себя
масштаб допустимых отклонений от
стандарта, чтобы определить ту грань, за
которой такие отклонения будут представ-
лять опасность, и когда следует предпри-
нимать корректирующие действия.


Корректирующие действия

О ни могут осуществляться в трех
направлениях:
бездействие. Если производственный
процесс протекает нормально
и результаты, фактически достигну-
тые, соответствуют требованиям стан-
дартов, значит, намеченные планы
выполняются и нет необходимости
вмешиваться в ход процесса;
корректировка. В некоторых случаях
при проведении контроля выявля-
ются отклонения от нормы, и тогда
менеджеру необходимо осуществить
корректировку процесса. Ликвидация
отклонений не должна носить поверх-
ностный характер, поскольку иногда
отклонения свидетельствуют о про-
блемах функционирования системы
в целом;
изменение стандартов. Отклонения
от принятых норм не всегда являются
следствием нарушений в работе.
Иногда сами эти нормы содержат
в себе изъян. Возможно, при разра-
ботке стандартов требования были
завышены, и у организации нет реаль-
ных возможностей для достижения
таких показателей в текущий период,
тогда стандарты следует пересмотреть
в сторону понижения.
Используя планирование и все инстру-
менты, которыми пользуется менеджер
для оценки выполнения намеченных пла-
нов, можно достичь оптимальной органи-
зации своего рабочего дня и отдыха,
эффективного распределения задач
и времени, отведенного на их разреше-
ние.
1. СКОЛЬКО НУЖНО
РАБОТАТЬ
енеджер, который стремится органи-
зовать свое время рационально,
всегда имеет представление о том объеме
работ, который он должен выполнить за
день. Если он какое-то время работал уже
в должности руководителя, он может
определить и время, необходимое для
выполнения запланированных работ,
и в какой-то степени спрогнозировать те
неожиданности и нюансы, которые могут
возникнуть при их выполнении.
Одна из распространенных проблем свя-
зана с тем, что руководители, как пра-
вило, набираются из наиболее перспек-
тивных специалистов в той или иной
области функционирования предприятия
и первое время никак не могут изба-
виться от желания выполнить за других
свою прежнюю работу.


МЕНЕДЖЕР- ИГРОК

С индром менеджера-игрока можно
объяснить довольно-таки легко, если
применить аналогию со спортом. Некото-
рые игроки, которые по каким-то причи-
нам не могут продолжать играть, стано-
вятся тренерами своей команды. Но быть
игроком в чемпионате — это одно, а вот
быть тренером — совсем другое. Тут
необходимы несколько иные качества
и навыки: разработка общей стратегии
игры, наиболее эффективное применение
талантов каждого из игроков, а также
работа с общественностью, с организато-
рами, судьями и спонсорами команды.
Умения гонять мяч здесь просто недоста-
точно. Но все перечисленные функции
пока чужды новому тренеру, ему не нра-
вится этим заниматься, поскольку делать
эту работу он не умеет и, выполняя свои
новые функции, постоянно ощущает
дискомфорт. Его все тянет туда, на поле,
в гущу сражения, где происходят настоя-
щие события, а не какие-то бесконечные
и часто безрезультатные переговоры
с людьми, которые, оказывается, имеют
на все свою точку зрения, не совпадаю-
щую с его взглядами. Поэтому при каж-
дой возможности он стремится уйти от
скучной волокиты, вернуться в родную
стихию, почувствовать всю прелесть
игры так, как он привык — на поле, а не
наблюдая за ее ходом издалека. Видя, как
играет его команда, он считает, что, если
бы он участвовал в соревновании, он
сыграл бы гораздо лучше. Поэтому часто
такие тренеры мечутся по отведенному
им пространству, как тигры в клетке,
и, хватая себя за голову, кричат что есть
силы на своих игроков.

Очень часто руководителя назначают из
сотрудников, выбирая лучшего из них.
Логику такого выбора понять несложно:
если человек сумел проявить себя в своей
специальности, можно надеяться, что он
проявит себя и как руководитель. Куда
более странным было бы, если бы основа-
нием для выдвижения на руководящую
должность явилось то, что человек не
достиг никаких результатов на предыду-
щей работе.
Но существует и другой подход. Иногда
высшее руководство, видя, что тот или
иной работник прекрасно справляется со
своими обязанностями, делает вывод, что
это именно тот человек, который необхо-
дим для данной должности, и самое луч-
шее — оставить его на ней пожизненно.
Возникает довольно абсурдная ситуация,
когда именно высокие профессиональ-
ные качества мешают карьерному росту.

стр. 1
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>