<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>



Менеджер со стороны

О дной из альтернатив при подборе
кандидата на управленческую долж-
ность является возможность взять мене-
джера со стороны. Но такой вариант не
всегда оказывается приемлемым для
фирмы. Наиболее частыми причинами,
почему высшее руководство отказыва-
ется от приглашения менеджера со сто-
роны, являются следующие.
Слишком высокая цена
контракта

К андидатами на должность менедже-
ра, как правило, являются люди,
уже зарекомендовавшие себя в данной
области деятельности на других пред-
приятиях и достаточно известные
в своей среде. А такие люди обычно не
испытывают недостатка в предложе-
ниях и оценивают свои услуги довольно
дорого.


Слишком длинный
подготовительный период

Д аже если предполагаемый кандидат
со стороны является профессиона-
лом в своем деле, ему все равно понадо-
бится какое-то время, чтобы адаптиро-
ваться и подстроиться под особенности
функционирования именно данного
предприятия. Иногда руководство счи-
тает, что такой период может оказаться
слишком длинным и проще и эффектив-
нее будет назначить на открывшуюся
вакансию специалиста, который, хотя
и не имеет управленческого опыта, зато
давно работает в организации и доско-
нально знаком со спецификой ее деятель-
ности.
Внутренние взаимоотношения
в коллективе

В небольших организациях, где уже
очень долгое время работают одни
и те же люди, как правило, имеются усто-
явшиеся внутренние отношения, опреде-
ленная гармония, которую может нару-
шить появление нового человека.
Все эти причины побуждают высшее руко-
водство в большинстве случаев ориенти-
роваться на внутренний рынок кадров
и набирать менеджеров из специалистов.
Новоиспеченного руководителя, который
пока еще плохо представляет себе свои
управленческие обязанности, так и тянет
заняться работой, которую он выполнял
раньше и в которой чувствует себя на
высоте. Он все время стремится оттереть
подчиненного с рабочего места, занять
это самое место и показать, «как надо».
При этом и подчиненные начинают
испытывать комплексы и сомнения
в своей профпригодности, да и самому
менеджеру в конце отчетного периода
отчитываться часто бывает не в чем.


Синдром матери-героини
енеджер-игрок часто испытывает
синдром матери-героини. Жен-
щина, у которой пять и более детей,
вынуждена посвящать им все свое время.
Ей некогда ходить на работу, некогда сле-
дить за собой, некогда отдыхать. 24 часа
в сутки занимают уход за детьми и забота
о них. Полное отсутствие перспективы на
ближайшие несколько лет. Единствен-
ное, что может примирить с этим, — то,
что все жертвы приносятся ради детей.
Менеджер, который стремится делать все
за своих сотрудников, постоянно опекать
их на работе и даже за ее пределами, — та
же мать-героиня. Такой руководитель
и подчиненных себе подбирает под стать —
беспомощных и безынициативных.
А иногда в силу своего характера может
лишить инициативы и тех, у кого эта ини-
циатива была, уничтожая всякую мотива-
цию к труду и лишая желания работать.
Ему комфортно в таких условиях, он
доволен, что полностью контролирует
ситуацию, и не замечает, что помимо
того что сам вынужден затрачивать
слишком много усилий, выполняя и свою,
и чужую работу, еще и снижает эффек-
тивность работы своей организации
в целом, поскольку и руководитель,
и специалист он только наполовину
и никак не может сосредоточиться на
чем-нибудь одном.
Неудивительно, что, постоянно работая
в таком авральном режиме, руководитель
в конце концов начинает испытывать
проблемы со здоровьем. Ведь, выполняя
даже небольшую часть работы за каждого
из своих подчиненных, скажем, 20%, он
вынужден нести двойную нагрузку,
поскольку его собственные обязанности
за него исполнять никто не будет.
Поэтому каждый руководитель, вступаю-
щий в должность, прежде всего должен
четко для себя уяснить: чтобы такой
сложный механизм, как современная
организация, работал эффективно и без
сбоев, необходимо, чтобы каждый зани-
мался своим делом.


2. К А К РАБОТАТЬ
С ПОДЧИНЕННЫМИ


Э рик Берн, известный американский
психолог, классифицировал состоя-
ния человека следующим образом: «взрос-
лый», «родитель», «ребенок». Сотрудник,
который боится любой ответственности,
ходит и ноет, как ему тяжело и трудно
справляться с работой, был назван
«ребенком». «Родителем» является тот
сотрудник, который критикует, распоря-
жается, дает всем советы, как надо рабо-
тать и вообще жить.




«Ребенок»—«родитель»
а предприятии сотрудник-«ребенок»
то и дело обращается к своему руко-
водителю за помощью, не может само-
стоятельно принять даже самое простое
решение и панически боится ответствен-
ности. В свою очередь руководитель,
если он прирожденный «родитель»,
будет ворчать и изображать недоволь-
ство, но тем не менее никогда не откажет
«ребенку» в помощи и сделает за него
работу, иногда даже в ущерб себе. Он
готов по несколько раз на дню объяснять
«ребенку», как использовать принтер
и на какую кнопку надо нажать, чтобы
включить чайник.
Единственное, что не нуждается в допол-
нительных объяснениях для сотрудника-
«ребенка», — это процедура получения
заработной платы. И ему даже в голову
не придет, что он заслужил своей работой
всего лишь часть этой оплаты, потому
что его работа наполовину (или даже
больше) выполняется руководителем-
«родителем». Но здесь ему уже не требу-
ется помощь, чтобы определиться, он
твердо знает, что такого-то числа должен
получить такую-то сумму.


«Ребенок»—«взрослый»

О днако не всегда в отношениях царит
такая идиллия. Если подчиненный-
«ребенок» попадает к начальнику-«взрос-
лому», ситуация чревата конфликтами.
Высока вероятность того, что два таких
разных психотипа не достигнут взаимо-
понимания, и в результате начальник
будет думать, что данный сотрудник
просто отлынивает от работы, а подчи-
ненный будет воспринимать своего руко-
водителя как монстра, не имеющего
никаких человеческих чувств.
При возникновении такой проблемы
очень многие руководители предпочтут
просто уволить нерадивого работника
и снять обузу со своей шеи. Но можно
попытаться перевоспитать капризного
«ребенка» и сделать его немного взрослее.


Методы решения проблемы

О дним из таких средств может быть
разработка четкой процедуры
выполнения тех или иных операций. Про-
цедура описывает последовательность
действий, которые необходимо предпри-
нять в конкретной ситуации. Имея перед
собой конкретные рекомендации, даже
беспомощный «ребенок» сможет спра-
виться с решением задачи.
Правила существенно ограничивают сво-
боду действий сотрудников, фактически
они обязывают их достигать конкретных
целей конкретными жестко регламенти-
рованными способами. Но неуверенному
в себе «ребенку» именно это и нужно,
поскольку чаще всего он страдает не от
недостатка свободы, а от ее переизбытка.
Четко разработанные процедуры и пра-
вила дают и другие преимущества.
Если, используя все преимущества про-
цедур и правил, менеджер в добавление
к этому наладит эффективный контроль
за их исполнением, у него есть все шансы
добиться продуктивной работы не только
от подчиненного-«ребенка», но и от всех
своих сотрудников.
В тех случаях, когда и начальник, и под-
чиненный имеют эго-состояние «взро-
слый», не нужно начинать учить своих
сотрудников жизни, разъяснять, что пра-
вильно, а что нет, критиковать «из общих
соображений». Необходимо просто
и лаконично обрисовать сотруднику круг
его задач и четко дать понять, что надле-
жащее выполнение этих задач будет тща-
тельно проконтролировано.
«Взрослый»—«взрослый»

Е сли отношения между руководителем
и подчиненным определяются схемой
«взрослый»—«взрослый», наиболее
характерной чертой их является практи-
цизм и отсутствие излишней эмоциональ-
ности. В результате достигается равнове-
сие, когда и начальник, и подчиненный
выполняют свои обязанности на 100%
и никто не стремится переложить свои
задачи на плечи другому.
Но если подчиненный ориентирован на
развитие и карьерный рост, если он хочет
чего-то большего, чем его сегодняшнее
положение, он постарается найти способ
чем-то выделиться из общей массы
и стать заметнее в глазах своего руково-
дителя. Таким способом вполне может
оказаться выполнение части работы за
своего непосредственного начальника.
Что же произойдет, если не руководитель
сделает за каждого из своих подчинен-
ных по 20% их работы, а наоборот, каж-
дый из подчиненных выполнит 20%
работы руководителя? Неужели у него
совсем не останется работы? Зачем же
тогда он будет нужен?
Подобные опасения могут возникнуть
только при поверхностном взгляде на
ситуацию. В предыдущей главе уже ука-
зывалось, что управленческий цикл не
имеет завершения и эффективный мене-
джер никогда не будет сидеть без дела.
А высвободившееся время он может
использовать для того, чтобы подумать.
Ведь думать — это важная часть работы
менеджера. Сколько управленческих
решений оказывались неудачными
и приводили к краху даже успешные
и сильные организации только из-за того,
что руководители не имели времени
достаточно хорошо их обдумать.
А как будет выглядеть такой менеджер
в глазах высшего руководства? Не решит
ли оно, что он даром получает свою зар-
плату? Конечно, на его участке все дела-
ется в срок, но сам он как-то подозри-
тельно свободен. Нет ли здесь
какого-либо подвоха?
При высокой организационной культуре
менеджеры, которые не боятся передавать
свои полномочия, оказываются в особой
цене. Ведь такие менеджеры, будучи сво-
бодными, могут сами разгружать выше-
стоящих руководителей от их работы.
Ситуация, когда менеджер того или
иного уровня управления достаточно
свободен в распоряжении своим време-
нем и при этом еще выполняет часть
работы руководителя более высокого
звена, является наилучшей и с точки зре-
ния мотивации. Ведь в этом случае каждый
менеджер получает нечто большее, чем то,
на что он мог бы рассчитывать, исходя из
должностной инструкции, и видит перед
собой реальные возможности роста.



2. ВАЖНОСТЬ
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Д ля того чтобы воплотить в реальность
поставленные цели, необходимо
обеспечить фактическое выполнение каж-
дой из поставленных задач. Но чтобы это
выполнение было эффективным не
только само по себе, но и с точки зрения
организации в целом, необходимо четко
скоординировать внутренние взаимоотно-
шения между ее подразделениями
и людьми, которые в конечном итоге
и занимаются решением конкретных
вопросов. Такая координация достигается
с помощью делегирования полномочий.
Процесс делегирования предполагает,
что определенные задачи или полномо-
чия передаются работнику, который
с этого момента несет ответственность за
их выполнение.
Кроме того, поскольку выполнение тех
или иных задач часто требует специаль-
ных навыков, очевидно, что лучше пору-
чить это человеку, имеющему соответ-
ствующую квалификацию и опыт.
Делегируя полномочия, руководитель
может одновременно добиться и более
эффективного выполнения заданий, и эко-
номии собственного рабочего времени.




ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛЕГИРОВАТЬ


К огда работник организации берется за
выполнение какой-либо задачи, он
прежде всего принимает на себя ответ-
ственность за выполнение этой задачи.
Такая ответственность представляет собой
обязательство выполнить поставленную
задачу, а также обеспечить необходимый
уровень качества такого выполнения.
Руководитель среднего звена несет пол-
ную ответственность за результаты работы
вверенного ему подразделения, хотя и не
должен выполнять лично каждую из задач.
Руководитель высшего звена отвечает за
деятельность организации в целом незави-
симо от того, какая часть вопросов нахо-
дится в его личной компетенции.


Условия для делегирования

П ринимая на себя ответственность за
выполнение той или иной задачи,
работник должен получить и возмож-
ности для такого выполнения. Ему дол-
жны быть предоставлены финансовые,
человеческие и материальные ресурсы,
необходимые для достижения поставлен-
ных целей. Это осуществляется с помо-
щью передачи полномочий.
Перейдя на новую должность, работник
потеряет полномочия, которые имел на
предыдущей. Но поскольку решением
задач занимается человек, а не его долж-
ность, то принято говорить о передаче
полномочий тому или иному сотруднику.
Традиционная схема передачи полномо-
чий выглядит как упорядоченное делеги-
рование задач по нисходящей: высшее
руководство определяет полномочия
среднего звена, руководители низового
уровня ставят задачи непосредственно
перед специалистами в той или иной
сфере либо перед рабочими на производ-
стве.
Пределы делегирования

Л юбые полномочия, даже самые широ-
кие, имеют свои пределы, превыше-
ние которых недопустимо. В общем слу-
чае пределы полномочий расширяются
в направлении более высоких уровней
управления организации. Но даже полно-
мочия высшего руководства ограничены.
Председатель совета директоров и прези-
дент крупной акционерной компании
должны отвечать перед акционерами,
если издержки значительно превышают
общий бюджет. Высшие чиновники
фирмы не могут, например, повысить
себе зарплату без одобрения совета
директоров.
Одним из ограничений при делегирова-
нии являются традиции и культурные
стереотипы. В любом обществе сущест-
вуют представления о том, какое поведе-
ние отвечает общепринятым нормам
морали и считается социально приемле-
мым. Менеджер не может передать пол-
номочия, которые противоречили бы
таким представлениям.
Часто повторяющаяся работа

Т о, что делается изо дня в день, легко
описать, легко показать другому,
а когда такие задачи будут делегированы,
менеджер сможет разгрузить себя ровно
настолько, сколько раз данная работа
будет еще повторяться.
Когда руководитель принимается за
какую-то новую работу, ему заранее
стоит подумать, является ли эта работа
одноразовым специализированным зада-
нием или впоследствии необходимо
будет повторять ее выполнение вновь
и вновь. Если справедливо второе, то
необходимо сразу же принять решение
о том, кто будет выполнять эту работу
в дальнейшем и каким образом организо-
вать эффективное ресурсное обеспечение
такого выполнения.


Хорошо знакомая работа

И менно она мешает человеку прогрес-
сировать в качестве управленца. При-
выкнув к выполнению одних и тех же
функций, менеджер чувствует себя ком-
фортно, зная, что уж в этом-то деле ему
нет равных, и часто не хочет менять
положение на менее удобное и прини-
маться за новые дела, в которых он, чего
доброго, может допустить ошибку.
Если менеджер видит, что в той или иной
части своей деятельности он уже достиг
совершенства и дальше ему некуда разви-
ваться, он должен делегировать такую
работу кому-либо из своих сотрудников.


Нелюбимая работа

Т рудно хорошо справляться с тем, что
не нравится. И дело здесь не в эмо-
циях, а в том, что это может отрица-
тельно повлиять на эффективность
работы организации и препятствовать
достижению ее целей.


Работа, которая
получается плохо

Е е тоже нужно постараться передать
по той же причине, что и нелюбимую.
Не стоит комплексовать по поводу своего
неумения делать что-то. Один человек не
может одинаково хорошо справляться
абсолютно со всеми делами. Просто
необходимо найти такого человека,
у которого эта работа будет получаться
хорошо, и возложить на него ответствен-
ность за ее выполнение.


Работа, которая очень нравится

Т акие обязанности тоже лучше всего
передать, поскольку здесь есть опас-
ность увлечься. Бурные эмоции хороши
во время отдыха, например при просмо-
тре кинофильма, а в работе руководи-
теля, от которого зависят положение
многих людей и результаты деятельности
предприятия, предпочтительнее строгий
расчет и спокойный прагматизм.
Работа, которая
поможет развитию других


К роме представления о том, какие виды
работ следует передать, менеджер
должен иметь четкое представление
и о людях, которым будут переданы пол-
номочия. Вся работа, которая может раз-
вивать подчиненных, разнообразить
рутину, расширять пределы возможно-
стей, укреплять командный дух, должна
делегироваться в первую очередь. Тогда
менеджер получит в свое распоряжение
такую команду, мотивации которой поза-
видует любой.


ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ
НЕ ДЕЛЕГИРУЮТ

Д елегирование полномочий позволяет
эффективнее использовать рабочее
время и, кроме того, если понимать упра-
вление как умение добиться выполнения
работы другими, становится ясно, что деле-
гирование — именно та функция, которая
делает человека руководителем. Но, несмо-
тря на это, менеджеры не всегда склонны
передавать свои полномочия другим.
Существует несколько основных про-
блем, с которыми сталкивается руково-
дитель, делегирующий свои полномочия.
Иногда эти проблемы реальные, иногда
мнимые, но и те и другие создают препят-
ствия и мешают эффективному делегиро-
ванию.
Препятствия делегированию

Д елегирование полномочий — один из
наиболее результативных приемов,
позволяющих добиться эффективного
взаимодействия всех подразделений
организации и обеспечить внутреннюю
гармонию. Не учитывая личные качества
и потребности сотрудника, которому
делегируется задача, руководитель соз-
дает предпосылки для возникновения
серьезных проблем в будущем.
Делегирование тесно связано с процессом
коммуникаций, поскольку, принимая на
себя часть обязанностей руководителя,
подчиненный должен четко представлять
себе, что именно от него требуется. Деле-
гирование связано также с мотивацией,
влиянием и лидерством, поскольку руко-
водитель должен заставить подчиненных
эффективно выполнять их задачи.
Эффективный менеджер должен пред-
ставлять себе, почему в некоторых слу-
чаях подчиненные отказываются брать на
себя те или иные полномочия. Обычно
это происходит по ряду причин.
ДОСТОИНСТВА
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ


В некоторых случаях неэффективность
процесса делегирования обусловлена
тем, что руководители не до конца пред-
ставляют себе выгоды, которые сулит им
передача полномочий. Можно выделить
следующие выгоды от делегирования
полномочий.
Современные руководители, как пра-
вило, уже не отрицают важности делеги-
рования и осознают, что это — один из
самых действенных инструментов управ-
ления, который позволяет не только
оптимизировать использование рабочего
времени, но и положительно сказывается
на результатах работы организации в
целом. Поэтому они активно используют
этот инструмент, получая все выгоды,
которые он предоставляет.
1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
С ПОДЧИНЕННЫМИ

З начительная часть рабочего времени
руководителя расходуется на взаи-
модействие с подчиненными. При этом
основная его задача заключается в том,
чтобы оказать на них влияние и добиться
эффективного выполнения работ, необхо-
димых для достижения целей организа-
ции и воплощения в жизнь ее миссии.


СТИЛИ РУКОВОДСТВА

В зависимости от способов, которые
выбирает руководитель для того,
чтобы влиять на своих подчиненных, раз-
личают авторитарный, демократический
и либеральный стили руководства.




Авторитарный
стиль руководства

Е сли менеджер предпочитает само-
лично решать все вопросы и не скло-
нен делегировать полномочия, то его
стиль руководства можно определить как
авторитарный. Менеджер-автократ
строит свои отношения с подчиненными,
исходя из следующих принципов.




Опираясь на подобные представления,
руководитель, склонный к авторитаризму,
стремится сосредоточить в своих руках
все рычаги управления, а для подчинен-
ных устанавливает правила и рекоменда-
ции, которые фактически лишают их
самостоятельности и отнимают всякую
возможность проявления инициативы.


Демократический
стиль руководства

М енеджер, предпочитающий в управ-
лении демократические методы,
наоборот, стремится передавать свои
полномочия, приветствует участие
сотрудников в принятии решений.
В своих отношениях с подчиненными
руководитель-демократ руководствуется
следующими положениями.




В отличие от авторитарного руководи-
теля, большая часть времени которого
уходит на то, чтобы решать возникающие
проблемы и текущие вопросы, связанные
с функционированием организации,
менеджер-демократ тратит свое время на
координацию, следит за тем, чтобы уси-
лия, которые прикладывают сотрудники
его подразделения для решения постав-
ленных задач, не вступали в противоре-
чие с общими целями фирмы, и забо-
тится о том, чтобы подразделение полу-
чало необходимые для работы ресурсы
вовремя и в нужном объеме.


Либеральный
стиль руководства

Н аибольшей свободой в своем поведе-
нии и принятии решений пользуются
подчиненные руководителя в том случае,
если стиль его руководства определяется
как либеральный. «Не трогайте,
оставьте» — таков смысл этого слова во
французском языке и именно таковы
принципы, которые воплощает в жизнь
руководитель-либерал.


Сравнение
стилей руководства

К аждый из перечисленных стилей
руководства имеет и свои достоин-
ства, и свои недостатки. Если ставить во
главу угла достижение максимальной
производительности, то здесь скорее
всего преуспеет руководитель-автократ.
Его жесткие методы и скрупулезная
регламентация всех действий подчинен-
ных позволяют добиваться стабильно
высоких производственных результатов.
Однако здесь абсолютно не учитывается
человеческий фактор, не уделяется вни-
мание мотивации и отношениям в кол-
лективе, тогда как именно это является
сильной стороной демократичного стиля
руководства.
Либеральный стиль руководства нахо-
дится на последнем месте по уровню про-
изводительности, но зато на первом — по
степени лояльности к руководителю.
При таком подходе появляется больше
игры, и это наилучшая почва для иннова-
ций. Подчиненные имеют почти полную
свободу в определении своих целей
и контроле за собственной работой.
Поскольку большинство руководителей
не предполагают долгие годы оставаться
на одной и той же работе, а активно стре-
мятся к продвижению на более высокие
должности, они всегда должны быть
готовы к переоценке своих суждений
и, если это окажется необходимым —
к изменению стиля руководства.
Начальник небольшого производствен-
ного подразделения, перед которым стоят
достаточно узкие специальные задачи,
связанные с точным соблюдением техно-
логии и с обеспечением выпуска запла-
нированных объемов продукции, может
вполне успешно пользоваться в своей
работе приемами, характерными для
авторитарного стиля. Но если он перево-
дится на более высокий уровень управле-
ния, где ему приходится работать
с такими подчиненными, которые сами
являются для кого-то руководителями,
он должен пересмотреть свои управлен-
ческие приемы, иначе не сможет на новой
должности работать эффективно.


Адаптивный
стиль руководства

Н и один из существующих стилей
руководства не может быть одина-
ково эффективным во всех ситуациях,
которые могут возникнуть в организа-
ции. Поэтому наилучшим можно назвать
адаптивный стиль, или стиль, ориентиро-
ванный на реальность, а наиболее эффек-
тивным руководителем в этом случае
будет тот, кто сможет вести себя по-раз-
ному в зависимости от требований реаль-
ной ситуации.
В некоторых случаях эффективными
окажутся подробное структурирование
задач и непрерывный контроль за всеми
действиями подчиненных, в других —
предоставление большей свободы и воз-
можностей для проявления инициативы.
Со временем те же самые руководители
могут изменить стиль, сообразуясь
с изменением характера задачи, с возни-
кающими перед подчиненными пробле-
мами, давлением со стороны высшего
руководства и многими другими факто-
рами, характерными для организации.


Управленческая власть

В ласть руководителя над подчинен-
ными обусловлена тем, что именно
он назначает задания и определяет возна-
граждение за их успешное выполнение,
может способствовать карьерному росту
и оказать помощь в тех или иных
социальных вопросах. Влияние подчи-
ненных на руководителя проявляется
в том, что именно от них в конечном
итоге зависит качественное выполнение
заданий. Они поставляют информацию,
необходимую для принятия большинства
управленческих решений и, кроме того,
могут оказывать влияние на своих кол-
лег, формируя их мнение относительно
многих важных вопросов.
Вдумчивый менеджер всегда должен учи-
тывать эти нюансы и помнить, что показ-
ное и слишком явное использование
власти может спровоцировать негатив-
ную реакцию подчиненных, и тогда они
тоже захотят показать свою власть. Не
предоставив вовремя нужную информа-
цию или отказываясь от обработки теку-
щей документации, подчиненные могут
создать серьезные проблемы для руково-
дителя и отрицательно повлиять на уро-
вень достижения целей.




Позитивный менеджер скорее будет
заботиться о реализации общих целей
фирмы, помогать работникам организа-
ции в определении таких целей, обеспе-
чивать подчиненных средствами для их
достижения и оказывать им поддержку,
а также утверждать для каждого объем
его компетенции.
Взаимодействие
руководителя с группами

К роме взаимодействия с тем или иным
сотрудником лично, в работе руково-
дителя важное место занимает взаимо-
действие с группами. Различают фор-
мальные и неформальные группы.


Формальные группы

Э то некрупные производственные
подразделения, которые создаются
по инициативе руководства для более
эффективной организации работ.
Во многом возникновение формальных
групп обусловлено горизонтальным
и вертикальным разделением труда.
Распределяя уровни управления и созда-
вая функциональные подразделения
фирмы, высшее руководство в итоге
получает множество мелких формальных
групп, каждая из которых решает свою
определенную задачу.
Организация в целом сможет эффек-
тивно выполнить свои глобальные задачи
только при условии, что задачи каждого
из ее структурных подразделений опре-
делены таким образом, чтобы обеспечи-
вать деятельность друг друга.
Неформальные группы

К ак только создана формальная орга-
низация, она сразу же становится
социальной средой, где люди взаимодей-
ствуют отнюдь не по предписаниям руко-
водства. Люди из разных групп обща-
ются за чашкой кофе, во время собраний,
за обедом и после работы. Из социальных
взаимоотношений рождается множество
неформальных групп.
Руководство организации, как правило,
не участвует в создании неформальных
групп, но тем не менее такие группы
могут играть достаточно серьезную роль
в делах фирмы и даже влиять на управ-
ленческие воздействия руководителей.
Более того, неформальные группы имеют
свойство смешиваться друг с другом. Неко-
торые руководители часто не осознают,
что они сами примыкают к одной или нес-
кольким таким неформальным группам.
Отношение к неформальным группам
у руководителей не всегда позитивное.
Часто им кажется, что такой факт, как
наличие в их организации неформальных
объединений, является следствием
какого-то недосмотра и что недосмотр
этот следует как можно быстрее устра-
нить вместе с возникшей неформальной
группой. Но в действительности пол-
ностью уничтожить такое явление, как
неформальные группы, попросту невоз-
можно, и вместо одной скорее всего
очень быстро возникнет другая.
Для эффективной работы с неформальны-
ми объединениями необходимо следующее:




2. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
С КОЛЛЕГАМИ

П ри взаимодействии менеджера со свои-
ми коллегами важнейшим условием эф-
фективности является принцип паритета.
В качестве коллеги менеджер обычно
воспринимает руководителя, находяще-
гося на одном с ним уровне управления,
но работающего в другом функциональ-
ном подразделении фирмы. Так, началь-
ник отдела сбыта будет воспринимать
в качестве коллеги главного бухгалтера
или начальника производственного
отдела. Рядовых бухгалтеров или руково-
дителей более мелких производственных
подразделений (мастера, начальника
участка) такой менеджер не будет вос-
принимать как своих коллег, хотя и под-
чиненными его они тоже не являются.
Все функциональные подразделения
фирмы тесно взаимосвязаны. И действи-
тельно, ассортимент продукции, который
выпускают производственные подразде-
ления, определяется предварительными
исследованиями спроса, т. е. зависит от
маркетинговых служб, а качество этой
продукции во многом зависит от уровня
компетентности специалистов, а следова-
тельно, от работы отдела кадров.


Эффективность обмена
информацией

Т акая тесная зависимость указывает на
то, что только при доброжелательных
отношениях в коллективе, при хорошо
налаженном процессе обмена информа-
цией между подразделениями возможна
высокая эффективность работы органи-
зации в целом. Руководитель от 50 до
90% своего времени тратит на разговоры,
поэтому здесь уместно будет остано-
виться на том, что же влияет на эффек-
тивность обмена информацией.


Восприятие

К ак правило, большинство людей реа-
гирует не на то, что в действитель-
ности происходит вокруг них, а на то, что
воспринимается ими как происходящее,
поэтому одну и ту же информацию люди
могут интерпретировать по-разному,
в зависимости от накопленного опыта
и суждений. Если какое-либо сообщение
противоречит привычным понятиям, оно
может не восприниматься вообще или
восприниматься в искаженном виде.
Чтобы попытаться хотя бы отчасти пре-
дотвратить возникновение подобных
проблем при общении со своими колле-
гами, менеджер должен прежде, чем
начать разговор, тщательно обдумать
и проанализировать вопросы, проблемы
или идеи, которые он намерен сделать
объектом информационного обмена.


Семантика

Л юди передают информацию с помо-
щью слов. Поэтому иногда возни-
кают проблемы, связанные с использова-
нием слов в качестве символов, т. е.
семантические преграды. Например, если
вы просите своего коллегу: «Сделайте то-
то, как только вам представится удобная
возможность», что вы имеете в виду: «как
можно скорее» или «когда у вас будет
время»?
Символ не имеет неповторимого неотъем-
лемого значения. Значение символа
выявляется через опыт и меняется
в зависимости от контекста — ситуации,
в которой использован символ. Поэтому
в каждом конкретном случае информа-
ционного обмена всегда есть опасность
недопонимания, когда собеседники при-
дают разные значения одним тем же сим-
волам.


Невербальные каналы

К роме вербальных символов (слов),
существуют и другие способы пере-
дачи информации. Жесты, выражение
лица, интонации, модуляция голоса,
плавность речи — все это примеры невер-
бальной передачи информации, которая
предполагает использование любых сим-
волов, кроме слов.
Доброжелательные слова, произнесенные
с негативными интонациями в голосе,
скорее всего не будут восприняты как
таковые, поскольку невербальные сим-
волы очень сильны и зачастую полно-
стью подавляют вербальные.
Менеджер, который хочет эффективно
взаимодействовать со своими коллегами,
подчиненными и начальством, должен
внимательно следить за тем, насколько
его интонация, выражение лица и прочие
невербальные знаки соответствуют смы-
слу информационного сообщения, кото-
рое он хочет донести до своего собесед-
ника.


Обратная связь


Ч тобы информационный обмен был
в действительности эффективным,
необходимо удостовериться, что передан-
ная информация воспринята и понята
именно в том смысле, который прида-
вался ей изначально. Для этого можно
использовать следующие способы.
Умение эффективно слушать

П ри взаимодействии со своими колле-
гами важно научиться не только
эффективно передавать информацию, но
и эффективно воспринимать ее. Необхо-
димо уметь слушать. Исследования аме-
риканских ученых показали, что умение
слушать является важнейшим качеством
эффективно функционирующего мене-
джера. Согласно тем же исследованиям
большинство управляющих слушают
лишь с 25%-ной эффективностью.
Профессор Кит Девис в своей книге
«Человеческие отношения на работе»
приводит десять правил эффективного
слушания.
Эмпатия


И так, для того чтобы обеспечить
эффективное взаимодействие со
своими коллегами, менеджеру необхо-
димо прежде всего научиться эффек-
тивно передавать и получать информа-
цию. Кроме перечисленных факторов,
влияющих на процесс обмена информа-
цией, существует еще один верный спо-
соб достичь взаимопонимания. Это —
эмпатия и открытость.
Коммуникабельный, открытый для
общения человек всегда доброжелателен
по отношению к своему собеседнику
и проявляет эмпатию интуитивно. Тому
же, кто чувствует необходимость в совер-
шенствовании своего умения общаться,
нужно помнить, что эмпатия — это готов-
ность участвовать в жизни других людей,
сопереживать им, искренне сочувство-
вать неудачам и радоваться их достиже-
ниям.
Начиная беседу, необходимо прежде
всего ясно определить для себя личность
своего собеседника.
Необходимо избегать скороспелых суж-
дений, оценок и стереотипов. Гораздо
полезнее попытаться понять точку зре-
ния своего собеседника и взглянуть на
ситуацию с его позиций. Это вовсе не
означает, что следует соглашаться со
всем, что говорит собеседник. Это значит
только, что вы пытаетесь понять его
слова.
3. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
С КЛИЕНТАМИ

ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ
С КЛИЕНТАМИ

Р аботая с клиентурой, менеджер должен
учитывать несколько основных прин-
ципов, которые позволят организовать
взаимодействие наиболее эффективно.


Независимость клиента

О на проявляется в том, что его поведе-
ние ориентируется на определенную
цель. Товары или услуги, предоставляе-
мые организацией, могут приниматься
или отвергаться клиентом в той мере,
в которой они способствуют достижению
его целей. Понимание этого и своевре-
менное приспособление к изменяю-
щимся потребностям клиента являются
важными критериями эффективности
работы менеджера.


Необходимость изучения
мотивации и поведения клиента

И
сследования мотивации и поведения
клиентов осуществляются с помо-
щью моделирования этих процессов.
Существенно различаясь по таким пара-
метрам, как цели и объемы закупок, спе-
цифика рыночной деятельности и усло-
вия поставок, типы клиентуры имеют
и некоторые общие черты, которые
необходимо учитывать, моделируя их
поведение.


Поведение клиента поддается
воздействию

Н а поведение клиента влияют различ-
ные факторы, прежде всего факторы
внешней среды: законы и традиции,
социокультурная среда, экономическая
ситуация. Кроме этого, поведение во
многом определяется личными особен-
ностями, такими как характер, темпера-
мент, образ жизни, увлечения, мате-
риальное положение и др.


Поведение клиента
социально законно
«Покупатель всегда прав» — гласит
высказывание, уже ставшее афориз-
мом. Но это не просто меткое выражение,
оно имеет вполне реальный практиче-
ский смысл, поскольку в любой цивили-
зованной стране существуют законы,
защищающие права потребителей. По-
этому соблюдение таких прав является
важнейшей задачей не только общества
в целом, но и отдельных организаций.
Обман, низкое качество товаров, отсут-
ствие ответа на законные претензии,
оскорбления и другие действия представ-
ляют собой попрание законных прав
и должны быть наказуемы.


Типы клиентов

В своей работе менеджер имеет дело
с двумя типами клиентуры: индиви-
дуальные клиенты (физические лица)
и клиенты-организации (юридические
лица). Взаимодействие с каждым из этих
типов имеет свою специфику, поскольку
мотивы поведения и алгоритмы приня-
тия решений у индивидуальных и корпо-
ративных клиентов существенно отлича-
ются.
На поведение индивидуальных клиентов
очень часто решающее влияние оказы-
вают факторы психологического
порядка. Здесь может иметь значение
все, включая внешность менеджера, его
национальность, манеру говорить и даже
цвет волос. Разброс индивидуальных
предпочтений настолько широк, что
практически невозможно предугадать,
что именно может вызвать положитель-
ную реакцию, а что — отрицательную.


Мотивы клиентов

С уществуют некие более определен-
ные факторы, которые может исполь-
зовать менеджер при работе с индиви-
дуальными клиентами. Это — мотивы,
которыми руководствуется клиент, при-
обретая тот или иной товар или услугу.
Из всего разнообразия мотивов можно
выделить следующие.
Специфика корпоративных
клиентов

В о-первых, корпоративные клиенты,
такие как организации и промыш-
ленные предприятия, закупают товары
и услуги для наиболее эффективного
достижения результатов своей деятель-
ности, получения прибыли и выполне-
ния обязательств перед своими партне-
рами.
Во-вторых, в принятии окончательного
решения о закупках нередко участвует
несколько человек. Обычно это специа-
листы нескольких направлений, и они
подходят к принятию подобного решения
с различными критериями.
В-третьих, представители корпоратив-
ных клиентов, которые непосредственно
договариваются об условиях закупок, т. е.
те, с кем и приходится чаще всего рабо-
тать менеджеру, не могут действовать от
своего имени, а чаще всего руководству-
ются достаточно жесткими инструк-
циями, которые устанавливает их руко-
водство.
В-четвертых, при работе с корпоратив-
ными клиентами большое внимание уде-
ляется оформлению сопутствующей
документации.
Отличия
корпоративных клиентов
от индивидуальных

К роме этих особенностей, опреде-
ляющих в общем построение вза-
имоотношений с корпоративными
клиентами, необходимо принять во
внимание и то, чем сами эти клиенты
отличаются от индивидуальных.
Основными отличиями являются
следующие.


Малочисленность клиентов

К оличество индивидуальных клиен-
тов, в качестве которых могут высту-
пать практически все жители страны,
разумеется, не идет ни в какое сравнение
с количеством клиентов-организаций.
Ограниченность клиентуры тех фирм,
которые работают только с корпора-
циями, заставляет менеджеров прилагать
все усилия, чтобы получить заказ, и здесь
трудно переоценить такие качества, как
профессионализм и умение убеждать.


Клиенты крупнее

К ак уже было сказано, в корпорациях
решение о закупках зависит от не-
скольких человек. Это связано с тем, что
подобное решение затрагивает интересы
не какого-то индивида, а огромного
числа людей, работающих в организа-
ции, и в конечном итоге сказывается на
финансовых и производственных
результатах. Все эти особенности
делают привлекательным заключение
сделок с крупными корпорациями, но
одновременно и усложняют работу
менеджера.


Клиенты
сконцентрированы
географически

Э та особенность корпоративных кли-
ентов наиболее ярко выражена
в таких отраслях, как нефтяная, химиче-
ская, добывающая промышленность,
сельское хозяйство. Географическая кон-
центрация способствует снижению
издержек, и, если схема поставок хорошо
продумана, менеджер сможет предло-
жить клиенту-организации определен-
ные скидки. Однако при этом не стоит
забывать, что ситуация может изме-
ниться, и тенденции изменения геогра-
фической концентрации необходимо
постоянно отслеживать.
Клиенты-профессионалы

В связи с тем, что закупки корпоратив-
ных клиентов намного больше по
объему, чем закупки клиентов индиви-
дуальных и, кроме того, часто характери-
зуются высокой технологической слож-
ностью, они, как правило,
осуществляются профессионально под-
готовленными людьми, которые разбира-
ются во всех тонкостях технологии и осо-
бенностях приобретаемого товара.
Поэтому обязательным условием проф-
пригодности менеджера, работающего
с клиентами-организациями, является
высокий уровень компетентности в тех-
нических, экономических и прочих
вопросах, связанных с контрактом.


Корпоративные клиенты

О сновными разновидностями корпо-
ративных клиентов, с которыми
приходится работать менеджеру, явля-
ются:
промышленные предприятия. В этом случае товары и услуги заку-
паются для производства других товаров и услуг. При взаимодей-
ствии с агентами промышленных предприятий основное внимание
необходимо уделять возможностям снизить цену контракта,
а также уровню качества поставляемого сырья и комплектующих;
организации-посредники. Это фирмы, приобретающие товары для
перепродажи. При работе с ними менеджеру необходимо акценти-
ровать внимание на удобствах предлагаемой схемы поставки и на
ассортименте;
государственные учреждения. В данном случае речь идет об орга-
низациях, приобретающих товары и услуги, необходимые им для
выполнения своих основных функций по осуществлению власти.
Здесь внимание часто уделяется цене контракта, и заказ получает
тот, кто предложит минимальную цену.


Только учитывая все особенности под-
хода к различным типам клиентуры,
менеджер сможет помочь своей организа-
ции успешно заключать контракты
и получать заказы, а следовательно,
и иметь гарантированные объемы работ
на будущее.
I . РАЦИОНАЛЬНОЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ВРЕМЕНИ


Ч еловек, который никогда не задумы-
вался о том, насколько эффективно
он использует свое время, в конце концов
сталкивается с ситуацией, когда беско-
нечную вереницу дел, каждое из которых
по-своему важно, уже невозможно втис-
нуть не только в рабочие часы, но и в те
24 часа, которыми исчисляются сутки.
А ведь следующие сутки чреваты новыми
делами, такими же неотложными, и чело-
век начинает понимать, что положение
его безвыходно.
Наверное, каждый хоть раз в жизни стал-
кивался с подобной ситуацией. На грани
цейтнота, понимая, что ничего не успе-
ваем, и от этого теряя способность рас-
суждать здраво, мы готовы схватиться
разом за все, хотя интуиция подсказы-
вает, что это все равно не поможет. Луч-
шее, что можно предпринять в такой
ситуации, — успокоиться и 15—20 минут
просто посидеть, ничего не делая.
А после этого смириться с тем, что чего-
то вы сегодня все-таки не успеете,
и выделить для себя те дела, которые еще
реально сделать за оставшееся время.


Группы дел

П еречень дел, которые необходимо
переделать за день, включает не
только деловые встречи, работу с доку-
ментацией и прочее, что касается профес-
сиональных обязанностей менеджера.
Даже если вы отчаянный трудоголик
и бесконечно преданы своей фирме, вы
так же, как и любой другой человек, долж-
ны в определенное время поесть,
поспать и отдохнуть. Это привычные
повторяющиеся занятия, которых
нельзя избежать и которые, разумеется,
требуют времени.
Кроме повседневных занятий, которые
связаны с жизнеобеспечением и по опре-
делению предсказуемы, почти ни одного
дня не обходится без того, чтобы не воз-
никло что-нибудь неожиданное и очень
часто срочное.
Еще одна группа занятий, которую
можно выделить, структурируя свой
день, — это дела запланированные. В этот
блок входит значительная часть того, что
необходимо сделать на работе, а также
некоторые бытовые мелочи тоже весьма
полезно бывает заранее распределить по
времени и по степени важности.
Для того чтобы правильно распределить
все упомянутые виды занятий в течение
своего дня, необходимо прежде всего
решить для себя, какие из них имеют
наибольшую, а какие — наименьшую зна-
чимость, т. е. необходимо расставить при-
оритеты.


РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ


П риоритетность того или иного явле-
ния для каждого конкретного чело-
века зависит в первую очередь от того,
какие жизненные цели ставит перед
собой этот человек. Но если он занимает
руководящую должность в какой-либо
организации, то свои личные цели он
должен соотносить с целями корпоратив-
ными и, уже исходя из этого, создавать
список приоритетов, на которых нужно
сосредоточить внимание в первую оче-
редь.
Если в список ваших личных целей вхо-
дят материальное благополучие и карьер-
ный рост, то самый надежный способ
достигнуть этого — приложить все уси-
лия для эффективного достижения целей
организации, в которой вы работаете.
А для этого необходимо научиться опре-
делять, на что нужно тратить время
в первую очередь.
Перечень областей, в которых менеджер
может устанавливать приоритеты,
довольно широк. Но поскольку основные
направление работы руководителя — это
работа с людьми и работа с информа-

<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>