<<

стр. 3
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

цией, то именно на них необходимо обра-
тить внимание в первую очередь.


Личные контакты

У станавливая приоритеты в области
личных контактов с людьми, мене-
джер для начала должен составить спи-
сок тех, с кем ему приходится чаще всего
общаться. Фиксируя, кто и по какому
поводу обращался к нему (предположим,
в течение недели), руководитель со всей
очевидностью поймет, что очень многие
контакты не имели никакой пользы.
А ведь он тратил на это свое время!


«Похитители времени»

Н аиболее непродуктивными являются
контакты с людьми, которые не
только не способны предложить ничего
позитивного, но и норовят еще перело-
жить свои обязанности на плечи руково-
дителя. Причем мотивируют они это
именно стремлением повысить эффек-
тивность. «Иван Иванович, не могли бы
вы позвонить в фирму N, с вами они
гораздо быстрее решат этот вопрос, чем
со мной, рядовым сотрудником». И вот
уже Иван Иванович, кроме своих прямых
обязанностей руководителя, имеет еще
и поручение от своего подчиненного,
которому он теперь как будто бы чем-то
обязан.
Необходимо напомнить подчиненному,
что, работая в организации, он получает
заработную плату именно за то, что
решает подобные проблемы, и никто,
кроме него, не должен нести ответствен-
ность за их успешное разрешение.


«Тени из прошлого»

О дноклассники из школы, где вы
когда-то учились, одногруппники из
института, который вы давно закончили,
коллеги с бывшей работы — все это люди,
с которыми у вас давно уже нет общих
интересов и трудно ожидать, что они
появятся в будущем. Поэтому, какой бы
жесткой не показалась такая рекоменда-
ция, контакты с такими людьми необхо-
димо прервать как можно быстрее. Они
будут тянуть вас в прошлое, а вы должны
думать о будущем.
Анализируя список своих контактов,
менеджер не только сможет получить
информацию о тех, с кем общаться не
следует, но и более четко выделить для
себя тех людей, общение с которыми при-
носит несомненную пользу. Сюда могут
относиться более опытные руководители,
которые всегда могут дать подсказку или
научить чему-то. Полезной может оказать-
ся и беседа с некоторыми подчиненными,
если они творчески относятся к своей
работе и готовы предложить новые идеи.
Время на такие контакты всегда должно
быть предусмотрено в графике эффек-
тивного менеджера.


Информационные потоки

У станавливая приоритеты в области
информационных обменов, руково-
дитель прежде всего должен распреде-
лить все информационные потоки, кото-
рые поступают в организацию, на три
основные группы.
Распределив информационные потоки
и выделив ту информацию, с которой он
будет работать сам, руководитель и здесь
должен произвести своего рода сортировку.
Очень часто относительная значимость
информации оценивается руководителем
интуитивно. Неосознанно он подразуме-
вает, что, проработав достаточное время
в этой организации, он в состоянии разо-
браться в ее потребностях и вполне спо-
собен определить, что для нее главное,
а что — второстепенное.
Но приоритеты будут установлены на-
много точнее, если, оценивая важность
сообщений, руководитель в качестве ориен-
тира использует цели организации. В этом
случае значимость информации оценива-
ется исходя из масштаба ее возможного воз-
действия на достижение целей независимо
от чьих-то субъективных представлений.
Именно этот критерий позволяет четко
распределить сообщения по степени важно-
сти и дает гарантию, что время руководи-
теля будет потрачено не зря.


ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРАФИКОВ
И ПЛАНОВ

Ч
ем подробнее структурировано время
руководителя, тем эффективнее оно
расходуется. Именно поэтому рекомен-
дуется составлять расписание рабочего
дня, в котором каждому делу отводится
совершенно определенный ограничен-
ный период времени. Но такое расписа-
ние не единственный инструмент,
с помощью которого руководитель может
более четко регламентировать свои вре-
менные затраты.
Не секрет, что очень большая доля рабо-
чего времени руководителя приходится
на проведение всевозможных собраний
и совещаний. И здесь имеется очень
большой ресурс для экономии времени.


Планирование совещания

Е сли перед проведением совещания
руководитель потратит некоторое
время на предварительную подготовку,
то сможет убедиться, насколько заранее
спланированные мероприятия отлича-
ются от спонтанных. Потому, прежде чем
проводить совещание, полезно обратить
внимание на некоторые моменты.


Повестка дня

Д аже короткая утренняя планерка
пройдет гораздо эффективнее, если
менеджер имеет перед собой перечень
вопросов, актуальных именно на данный
момент, которые необходимо затронуть
при обсуждении заданий на текущий рабо-
чий день. Тем более важно иметь план при
проведении более продолжительных сове-
щаний, касающихся стратегических аспек-
тов деятельности организации.


Затраты времени

Ч асто при проведении совещаний, где
предполагаются дискуссии и обсуж-
дения разных мнений, невозможно точно
предугадать, сколько именно времени
понадобится на рассмотрение того или
иного вопроса. В таких случаях руково-
дитель должен определить для себя мак-
симальный промежуток времени, кото-
рый он сможет отвести на обсуждение
каждого вопроса, и строго придержи-
ваться установленного регламента, иначе
совещание может затянуться до беско-
нечности, а результаты так и не будут
достигнуты.


Четкость формулировок

П ри составлении плана или повестки
дня совещания необходимо уделять
внимание тому, чтобы пункты повестки
были сформулированы как можно более
предметно. Например, если предполага-
ется уделить внимание обсуждению спо-
собов мотивации работников предприя-
тия, то вместо обобщающей
формулировки «рассмотреть дополни-
тельные способы стимулирования труда»
гораздо более эффективным окажется
конкретный перечень возможных спосо-
бов. Обсуждение пойдет быстрее
и результативнее, если данный пункт
повестки будет выглядеть примерно так:
«выбрать наиболее приемлемые способы
дополнительного стимулирования из
следующих:

премирование за перевыполнение норм
выработки;

поквартальное, полугодовое, годовое
премирование;
бесплатное питание;
частичная оплата медицинских услуг
и т. д.».


Подведение итогов

П осле проведения совещания необхо-
димо зафиксировать его результаты,
принятые решения, назначенные задания
с указанием сроков исполнения и ответ-
ственных лиц.


Графики проведения работ

П ланирование совещаний, составле-
ние расписания рабочего дня, планов
на неделю и месяц позволяют организо-
вать работу в рамках четко определен-
ных календарных промежутков.
Но далеко не все работы в организации
начинаются с первого числа месяца
и заканчиваются тридцать первого.
Большинство производственных циклов
и разрабатываемых проектов не привя-
заны по срокам к началу или окончанию
месяца или года.
Например, при строительстве дома опре-
деляются календарные сроки выполне-
ния той или иной части работ и парал-
лельно с этим составляется график
временных затрат, необходимых для
завершения этапов строительства
в порядке очередности: возведение
коробки, внутренняя отделка, остекле-
ние, создание внутренней системы ком-
муникаций, электро-, газо- и водоснабже-
ние и т. д.
Таким образом, менеджер имеет перед
собой график, где указывается время,
необходимое, например, для полной
внутренней отделки дома, и календар-
ный план, где указаны сроки отделки
каждого подъезда. Если, например, гра-
фиком предусмотрена полная отделка
пятиподъездного дома за 60 дней, то
менеджер, планируя начало работ
с первого числа месяца, поставит зада-
ние перед подчиненными закончить
отделку первого подъезда
к 12 числу.
Учитывая, что почти всегда возникают
какие-либо отклонения, менеджер
имеет возможность сократить сроки
выполнения работ несложных и пред-
сказуемых, выделив за счет этого резерв
на непредвиденные затраты времени
для работ сложных и чреватых неожи-
данностями. Таким образом, хотя
календарные сроки и будут варьиро-
ваться, но вся совокупность работ будет
выполнена в срок.
Главное здесь — не слишком увлекать-
ся, пытаясь предусмотреть все возмож-
ные нюансы будущего, а помнить, что,
обеспечив выполнение важнейших
задач, легко добиться выполнения
и второстепенных. Однако, распыляя
свое внимание на подробности, можно
оказаться у разбитого корыта, не
достигнув ни стратегических, ни теку-
щих результатов.


ПРАВИЛО ПАРЕТО

В общем случае это правило гласит,
что 80% результатов системы обеспе-
чиваются 20% процентами затрат. Этот
закон был выведен итальянским эконо-
мистом Вильфредо Парето в XIX веке.
Изучая распределение богатств, он обра-
тил внимание на то, что большая часть
средств сосредоточена в руках меньшей
части населения, и из этого вывел про-
порцию 20 : 80, которая иллюстрирует не
только распределение богатств, но
и достаточно широкий круг самых разно-
образных явлений.

Применительно к использованию рабо-
чего времени данный закон означает,
что лишь 20% времени, затраченного
на выполнение определенного задания,
обеспечивают максимальный эффект.
В дальнейшем количество усилий, рас-
ходуемых на получение единицы
полезности, возрастает, и в конце кон-
цов оказывается, что получаемые
результаты абсолютно неадекватны
затратам.
Важнейшие выводы

Д ля менеджера правило Парето
полезно тем, что наталкивает на два
очень важных вывода.


Не следует стремиться чересчур
тщательно делать все дела

З десь уже упоминалось об определе-
нии приоритетов и очевидно, что
список дел, имеющих первостепенную
важность, будет небольшим. Эта группа
заданий и есть та работа, которую сле-
дует делать на 100%, поскольку от тща-
тельности их выполнения зависит дости-
жение основных целей организации. Все
прочие дела совсем не обязательно про-
рабатывать во всех подробностях, тратя
на это свое время.
В каждом деле необходимо
определить момент, когда оно
будет считаться завершенным

В управленческой работе трудно соз-
дать завершенность. Менеджер
постоянно находится в поиске новых
идей, способов повышения эффектив-
ности выполнения работ, и иногда все
новые и новые идеи, возникающие в про-
цессе выполнения какой-либо работы,
приводят к тому, что эта работа никак не
может закончиться. Чтобы избежать
этого, менеджер должен всегда представ-
лять себе конкретный практический
результат, которого необходимо достичь
при решении данной задачи. Как только
такой результат достигается, работу
сразу же нужно прекратить, поскольку
дальнейшие усилия, затраченные на ее
выполнение, согласно правилу Парето
будут использоваться непродуктивно.
Таким образом, правило Парето еще раз
подтверждает важность для руководи-
теля такого качества, как умение сосредо-
точить свои усилия на главном, не распы-
ляясь на второстепенное. Четко
обозначенные цели при проведении про-
фессиональных встреч и осознанная
постановка вопросов, на которые необхо-
димо получить ответ при изучении
информации, позволят в действитель-
ности получить максимальные резуль-
таты, затратив минимальное количество
времени и усилий.


Допущения

Н
о этот закон имеет и другую сторону.
Сосредоточив свое внимание исклю-
чительно на приоритетах, менеджер рис-
кует оказаться среди слишком ограни-
ченного круга явлений, что чревато
упущенными возможностями развития.
Поэтому ограничивать свою деятель-
ность только теми вопросами, которые
имеют сиюминутную прикладную важ-
ность, не стоит даже в том случае, если
это объясняется экономией времени.
Встречаясь с людьми, никогда нельзя
заранее знать, кто именно окажется наи-
более позитивным собеседником, а изу-
чая информацию, можно выделить те
самые полезные 20% не раньше, чем изу-
чив все 100%. Поэтому к использованию
данного закона необходимо подходить
творчески.
Менеджер, ориентированный на разви-
тие, всегда сумеет предусмотреть
в своем графике время не только на важ-
нейшие 20% дел, которые обеспечивают
80% результатов, но и на прочие заня-
тия.


ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОГО
РАЗВИТИЯ

С тремясь повысить эффективность
использования своего рабочего вре-
мени, менеджер на определенном этапе
сталкивается с проблемой изменения
своих трудовых привычек. Изучая за-
траты времени в течение дня, руководи-
тель неизбежно придет к выводу, что
количественное сокращение временных
промежутков, отводимых на ту или иную
работу, не дает слишком глобальных
результатов. Чтобы ситуацию с эконо-
мией времени можно было оценить как
реальный прорыв, необходимы измене-
ния качественные.
И здесь руководителю необходимо заду-
маться не столько над тем, что он делает
в течение рабочего дня, сколько над тем,
как он это делает. Другими словами, он
должен подробно рассмотреть свои тру-
довые навыки и произвести их оценку
с точки зрения эффективности и возмож-
ностей усовершенствования, т. е. опреде-
лить для себя направления личного про-
фессионального развития.


Анализ трудовых привычек

В ыявление своих трудовых привычек —
задача, которая только на первый
взгляд может показаться простой. Как
правило, человек не задумывается над
тем, как он работает, он просто выпол-
няет задание, и часто ему даже в голову
не приходит, что те или иные действия
можно производить как-то иначе. По-
этому пытаться вспомнить, что же из
повседневных действий можно отнести
к трудовым навыкам, — затея совер-
шенно бесполезная. Эти навыки уже
стали вашей второй натурой, вы приме-
няете их, не думая о них, и, пытаясь что-
то припомнить на эту тему, только зря
потеряете время.

Имея перед глазами реальную картину
фактических затрат времени в течение
длительного периода (не менее двух-
трех месяцев), руководитель уже сможет
получить некоторое представление
о своих трудовых навыках. Но если
отнестись к таким записям творчески,
можно в несколько раз увеличить их
полезность и получить гораздо более
полную картину своего личного стиля
работы.


Польза дневника

В едение дневника давно вышло из
моды, а напрасно. Следуя избитым
стереотипам, многие думают, что вести
дневник — прерогатива старомодных или
слишком юных барышень, которым
больше нечем заняться.
Чтобы дневник действительно оказался
полезным в определении и оценке своей
профессиональной индивидуальности,
необходимо ответить на несколько
вопросов относительно того, как именно
нужно делать записи.
Когда записывать

В едение записей о расходовании вре-
мени само по себе требует времени,
и многие руководители скажут, что у них
и без того нет ни секунды лишней, а тут
еще какой-то дневник. Да и вообще (еще
большой вопрос), будет ли польза от этих
детских забав? Что можно ответить на
это? Да, изучение времени требует вре-
мени, но, не узнав, как вы расходуете свое
время сейчас, вы никогда не сможете
узнать, как же расходовать его эффектив-
нее.
Поэтому, не отвлекаясь на эмоции, лучше
попытаться определить, не найдутся ли
в течение дня 10—15 минут, когда вас не
будут беспокоить и вы спокойно сможете
подвести итоги проделанной работы
и зафиксировать их письменно. Это
может быть время перед уходом с работы
домой, когда подчиненные уже разо-
шлись, все дела переделаны, в кабинете
тихо и атмосфера вполне подходит для
того, чтобы ненадолго сосредоточиться
и вспомнить, как прошел день.
Вполне подойдет также вечернее время
дома перед отходом ко сну. Даже в самых
шумных семьях в эти минуты обычно все
стихает и можно уделить некоторое
время самому себе. Припоминая все, что
произошло за день, и отражая письменно
эти события, необходимо помнить, что
записи ведутся только для личного поль-
зования с целью наиболее точного отра-
жения собственных трудовых привычек,
поэтому не стоит ни приукрашивать свои
поступки, ни стараться щегольнуть
скромностью.


Что записывать

Ч тобы ваш профессиональный днев-
ник содержал как можно больше
полезной информации и был макси-
мально конкретным и лаконичным,
необходимо каждую запись разбить на
три позиции.




Как увеличить полезность
записей

Ч тобы провести анализ и оценку
эффективности использования вре-
мени, совсем не обязательно погру-
жаться в длительные размышления
относительно того, что записано
в вашем дневнике. Такую оценку можно
сделать тут же, в этих же самых записях.
Для этого нужно просто придумать для
себя несколько символов, которые
будут показывать вам, насколько
хорошо или плохо выполнена та или
иная задача и есть ли у вас какие-то
замечания по поводу способа ее выпол-
нения.


Условные знаки

Ч тобы не слишком забивать себе
голову, символы лучше использовать
самые простые. Например, восклицатель-
ный знак, поставленный в скобках после
указанной задачи, может означать, что
она, по вашему мнению, выполнена на
«отлично». А если запись подчеркнута
прямой линией, значит, при выполнении
возникли проблемы, над которыми сле-
дует поразмыслить.
Польза от применения системы услов-
ных знаков очевидна. Просмотрев свои
записи за несколько недель, вы получите
ясную картину, отражающую ваши инди-
видуальные трудовые привычки, а также
достоинства и недостатки именно ваших
приемов в работе.


Результаты

О пределившись с тем, как и когда вы
будете делать записи, необходимо
запастись терпением и в течение несколь-
ких недель аккуратно заполнять свой
дневник, не пропуская ни дня, не делая
себе поблажек и не пытаясь объяснить
свою лень недомоганием. Если вы сдела-
ете все как надо, то через относительно
короткий период времени будете возна-
граждены сторицей, поскольку ваши
записи позволят определить:




Кроме этих чисто математических расче-
тов, ваш дневник даст вам массу полез-
ной информации, не поддающейся
цифровому исчислению, но носящей
качественный характер. Наверняка поло-
вину выполняемой вами работы без
ущерба для дела удастся перепоручить
другим сотрудникам, а это масса свобод-
ного времени, которое можно будет
потратить с гораздо большей пользой,
повышая, например, свою квалифика-
цию.


Анализ рабочего дня
по дневнику

В нимательно рассмотрев те дела, кото-
рые приходится делать в течение дня,
можно столкнуться с удивительными
открытиями. Например, может оказаться,
что многие функции вы выполняете про-
сто по привычке, соблюдая некий ритуал,
но никакой практической полезности
выполнение этих функций не приносит.
Иногда выясняется, что руководитель
затратил время на решение определен-
ных задач, не подумав о том, что резуль-
таты этих задач могут понадобиться еще
не скоро. Например, вместо того чтобы
в начале рабочего дня просматривать всю
корреспонденцию, гораздо эффективнее
поручить секретарю рассортировать
письма и документы и предоставлять
информацию по тому или иному вопросу
именно в тот момент, когда этот вопрос
становится актуальным.


Схема анализа

С оставив на основе записей в днев-
нике примерный перечень ежедневно
выполняемых работ, можно приступить
к их рационализации. Выполнение работ,
перечисленных в вашем списке, можно
сделать намного более эффективным,
если четко ответить на следующие
вопросы:




Если каждая из ежедневно выполняемых
работ будет скорректирована с учетом
всех перечисленных позиций, планирова-
ние рабочего дня будет происходить
гораздо эффективнее. Именно исходя из
этого нужно составлять обновленное,
более оптимальное расписание своего
рабочего дня.
Гибкость плана

П ланирование рабочего времени не
означает, что нужно составить жесткое
расписание, в котором поминутно будут
расписаны все ваши движения, и придер-
живаться его во что бы то ни стало. Более
того, такая политика скорее всего приведет
к непроизводительному расходованию
времени, поскольку какая-нибудь запла-
нированная, но неожиданно сорвавшаяся
встреча может поставить руководителя
в тупик, и он не будет знать, чем же ему
занять этот непредвиденный перерыв.

Реальный план эффективного использо-
вания своего времени должен, кроме
основных, изначально намеченных целей,
предусматривать и дополнительные.
В этом случае, если случится непредви-
денная отмена каких-либо мероприятий,
руководителю достаточно будет просмот-
реть список намеченных дополнитель-
ных работ, чтобы понять, как с наиболь-
шей пользой можно использовать
образовавшийся временной промежуток.


Время на работу
с подчиненными

К роме гибкости, при составлении
нового оптимизированного плана
использования рабочего времени следует
более четко регламентировать время на
работу с подчиненными. Для этого
необходимо:
установить четко определенные часы, в которые подчиненные
могут обращаться к руководителю, и объяснить, что в другое
время они могут его побеспокоить только в том случае, если речь
идет об экстренной проблеме;
требовать от подчиненных как можно более четкого и конкретного
изложения сути вопроса, по которому они обращаются к руково-
дителю;
принять за правило, что, обращаясь к руководителю с какой-либо
проблемой, подчиненный должен вместе с этим предложить
и возможные пути ее решения.

Составляя обновленный бюджет своего
рабочего времени, необходимо проанали-
зировать, сколько времени в прошлом
уходило на оценку всевозможных фак-
тов, не имеющих непосредственного
отношения к делу, а также на принятие
управленческих решений, в которых не
было необходимости. В новом бюджете
таких непроизводительных временных
затрат необходимо избегать.
Иногда внешние обстоятельства склады-
ваются так, что менеджеру кажется, что
в той или иной сфере своей деятельности
организация вот-вот может столкнуться
с серьезными угрозами. Он начинает
предпринимать действия для предотвра-
щения предполагаемых угроз, и тут выяс-
няется, что ситуация вовсе не такая кри-
тическая и он потратил время зря.


Оптимизация рабочего дня

П роанализировав свои трудовые при-
вычки, определив способы их усовер-
шенствования и разработав новую, более
оптимальную схему планирования своего
рабочего времени, руководитель полу-
чает реальную возможность для повыше-
ния эффективности своей управленче-
ской деятельности и открывает для себя
новые перспективы дальнейшего профес-
сионального роста.


2. МЕТОДЫ
МИНИМИЗАЦИИ
ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ


В процессе анализа и разработки
новых, более эффективных способов
использования рабочего времени необхо-
димо принимать во внимание некоторые
практические рекомендации, позволяю-
щие снизить потери времени.
В данное время занимайтесь
только одним делом

П олное сосредоточение на конкретном
вопросе позволит решить его быстро
и с максимальным количеством полез-
ных результатов.


Несложные, ежедневно
повторяющиеся дела
доведите до автоматизма

Д ействия, которые производятся нами
автоматически, мы в конце концов
перестаем замечать и, следовательно, не
тратим ни времени, ни усилий на их
обдумывание. Но, разумеется, сначала
нужно очень тщательно проанализиро-
вать свой рабочий день, чтобы опреде-
лить, какими именно несложными
делами нужно заниматься самому и дово-
дить их до автоматизма, а какие лучше
делегировать подчиненным.


Не вините себя, если чего-то
не успели

Ч увство вины само по себе — фактор
крайне непродуктивный, и уж тем
более неуместно оно в рабочей обста-
новке, где основой любого решения дол-
жен быть прежде всего прагматизм. Тот
факт, что вы чего-то не успели, не повод
для ненужных эмоций, а скорее симптом,
показывающий, что вы должны уделить
дополнительное внимание планирова-
нию своего рабочего дня.


Эффективный начальник —
эффективный подчиненный

Д аже если вы сумели найти идеаль-
ную формулу рабочего дня и ни
одной минуты вашего времени не пропа-
дает даром, это ничего не даст при пло-
хой работе ваших подчиненных. По-
этому, воспитывая себя, параллельно
нужно воспитывать и своих подчинен-
ных, приучая и их более эффективно
справляться со своими обязанностями
и давая понять, что вы как руководитель
будете требовать от них постоянного
совершенствования.


Не пытайтесь достичь
совершенства

П риступая к очередному делу, мене-
джер должен четко представлять себе
допустимую степень его законченности.
Если вы проводите предварительную
встречу с потенциальным клиентом, сов-
сем не обязательно заказывать в типогра-
фии буклет, иллюстрирующий ваши
предложения. Достаточно будет набро-
сать их от руки на листке бумаги и упо-
мянуть в разговоре, а более детально про-
работать только те направления, которые
клиента заинтересуют.


Учитесь правильно читать

С уществуют различные техники
быстрого чтения, но для руководи-
теля важно не умение за короткое время
прочесть максимальное количество стра-
ниц, а умение выделять в тексте важное
и отметать второстепенное. Во время чте-
ния полезно делать заметки на полях,
выделять или подчеркивать то, что пока-
залось вам важным. Все эти приемы
позволят сделать чтение эффективным
и гарантируют, что внимание будет
сосредоточено на информации, действи-
тельно необходимой и полезной.


Избегайте церемоний

И ногда руководители хотят показать
свою важность, подчеркивая, что
обратиться к ним можно только через
секретаря либо- по предварительной
записи, или устанавливают сложные
многоступенчатые процедуры рассмотре-
ния деловых бумаг. Такая политика не
только отрицательно сказывается на
достижении общих целей организации,
но и в большинстве случаев мешает рабо-
тать самому руководителю. Необходимо
только упорядочить такие контакты, наз-
начив специальные часы, когда каждый
работник может обратиться со своим
вопросом непосредственно к руководи-
телю.


Не торопитесь
« П о с п е ш а й медленно» — говорит
пословица, и с ней трудно спорить.
Спокойное, размеренное выполнение
запланированных заданий — залог
успешного достижения намеченных
результатов. В состоянии цейтнота, когда
очевидно, что работа не будет выполнена
в намеченные сроки, кроме временных,
действуют еще и психологические фак-
торы, из-за чего многократно возрастает
вероятность совершения ошибок. По-
этому лучше всего дела до такого состоя-
ния не доводить, а если уж авральная
ситуация возникла, нужно постараться
скорректировать первоначальный план
и перестроить работу так, чтобы миними-
зировать отрицательные последствия.
Категорически противопоказано в таких
ситуациях нагнетать атмосферу и прово-
цировать своим поведением еще боль-
шую нервозность.


Активнее используйте
оргтехнику

С овременная промышленность выпус-
кает огромное количество вспомога-
тельных средств, позволяющих руково-
дителю эффективнее организовать свой
производственный процесс. Сюда отно-
сятся и сложные технические средства,
такие как компьютер, ксерокс или ска-
нер, и обыкновенные настольные кон-
торки или разноцветные папки, которые
позволяют сортировать документацию
и быстро находить те бумаги или письма,
которые необходимы в данный момент.


Планируйте свой отдых

О тдыхать и расслабляться нужно
тогда, когда вы устали, а не тогда,
когда появится возможность. Среди
напряженного трудового дна она может
вообще не появиться, либо к тому вре-
мени вы будете просто валиться с ног.
Чтобы на протяжении всего рабочего
периода постоянно быть в тонусе, нужно
делать короткие, но достаточно частые
перерывы на расслабление.


Согласовывайте расписание

П ланируя собственное рабочее время,
не следует забывать и о времени дру-
гих. Сотрудники одной организации
находятся в постоянном взаимодействии
друг с другом, и, назначая время для
встреч или совещаний, необходимо согла-
совывать его с планами своих коллег и
с расписанием работ своих подчиненных.


Умейте сказать «нет»

О тзывчивость — прекрасное качество,
но руководитель, которого отрывают
от работы по каждому пустяку, никогда
не выполнит тех задач, для которых он
поставлен на это место. Поэтому, вступая
в контакт с подчиненными или колле-
гами, сразу уточните, сколько времени
им может понадобиться, и, если в данный
момент вы такими резервами времени не
располагаете, перенесите встречу.
Любите порядок

И ногда, анализируя свое рабочее время
за день, руководитель с удивлением
видит, что почти 10% его ушло на перево-
рачивание и перекладывание вороха
бумаг, кучей наваленных на рабочем
столе. Каждому документу — свое место:
вот правило, которое позволит организо-
вать работу эффективно и иметь нужную
бумагу в руках именно в тот момент,
когда в ней возникла необходимость.


Всегда ставьте перед собой
цель

В озможно, это главная рекомендация
по эффективному использованию вре-
мени. Если вы не стремитесь к достиже-
нию какой-либо цели, то вам не нужно
время и на ее реализацию. Помня о дол-
госрочных, стратегических целях, нельзя
упускать из вида и текущие, повседневные
результаты. Постоянно держа в голове
результат, к которому вы стремитесь, вы
незаметно для себя будете действовать
намного организованнее и, не растрачивая
свое время по пустякам, сможете все вни-
мание и силы уделить главному.

<<

стр. 3
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ