<<

стр. 2
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

часы, но пришел к мысли, что не все люди их будут покупать. Ему
же хотелось наладить производство какой-нибудь продукции для
массового потребителя. И он обратился к средствам передвиже­
ния. В 1891 п он разработал конструкцию газолиновой тележки и
несколько лет занимался совершенствованием ее двигателя.
Впервые Г. Форд сумел на ней проехать в 1893 г
На базе этой газолиновой тележки впоследствии был создан
автомобиль «Форд», модель «Т», который имел уже четыре цили­
ндра, автоматическое пусковое устройство и был проще своего
предшественника при росте удобства и практичности в использо­
вании.
С 1903 г Г. Форд создает «Форд синьер компани», контроль­
ный пакет акций которой (51%) он приобретает в 1916 г В 1919 г.
его сын приобретает остальные - 41% акций. Весь пакет акций
оказался в руках семьи Г. Форда. Благодаря созданию модели «Т»
автомобиля «Т» Г. Форд «сломал» все прежние концепции, суще-

36
ствовавшие в автомобильной промышленности. Эта модель
пользовалась неограниченной популярностью среди покупате­
лей, и за период с 1908 по 1927 г было продано свыше 15 млн шт.
автомобилей этой модели [140, с. 51 — 52].

Г. Л. Гантт особое внимание в своих исследованиях уделял
вопросам стимулирования труда, производственного планирова­
ния. Он внес значительный вклад в разработку теории лидерства.
Им была предложена методика премиальной системы, составле­
ны карты-схемы для удобства планирования. Г. Гантт рассматри­
вал человеческий фактор в качестве основного двигателя повы­
шения эффективности производства.
Концепция научного управления стала серьезным перелом­
ным этапом, благодаря которому управление стало широко
признаваться как самостоятельная область научных исследо­
ваний.
Стараниями представителей этой школы были созданы науч­
ные основы управления производством и трудом. В 20-е гг. это
научное направление выделило такие самостоятельные науки,
как научная организация труда (НОТ), теория организации про­
изводства (в том числе поточными методами) и др.
Инициатор создания в России научной организации труда
русский экономист А. К. Гастев отмечал: «Тейлор разработал оп­
ределенную организационную механику. Форд с необычной тех­
нической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так,
что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-
транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд
Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой выс­
ший тип административного автомата. Стало быть. Форд — это
самое последнее слово тейлоризма. Форд — это Тейлор, заменив­
ший людскую организацию буквально сталью» [47, с. 42].
Формирование классического направления в менеджменте. Роль
А. Файоля. Административная (классическая) школа управления
сформировалась в 1910 — 1930 гг. (может быть, и в 1950). Если
представители школы научного управления посвятили свои ис­
следования управлению непосредственным производством, то
классическая школа начала вырабатывать подходы к совершен­
ствованию управления организацией в целом и создавать основы
организации управленческого труда. Основоположником этой
школы (и отцом менеджмента) считают французского менеджера
37
Анри Файоля (1825 — 1925 гп), которого американцы называют
наиболее значимой фигурой в науке управления первой полови­
ны XX в.
В течение 30 лет он руководил крупной французской горно­
добывающей компанией «Коломбо», которая в момент его назна­
чения на должность генерального менеджера (1888 г.) находилась
на фани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г) стала од­
ним из самых мощных, славящихся своими административными,
техническими и научными кадрами, концернов. Обобщая свои
многолетние труды и наблюдения, А. Файоль создал теорию ад­
министрации, которую представил в своей книге «Общее и про­
мышленное управление» (в 1910 г. издана на французском языке,
в 1916 г — на английском).

Важную роль в развитии идей этой школы сыграли также анг­
лийский исследователь Линдон Ф. Урвик (консультант по вопро­
сам управления в Англии), Джеймс Муни (менеджер компании
«Дженерал Моторс»), а также Г. Форд, Г. Эмерсон и др. Админи­
стративная школа сформировала процессный подход к управле­
нию, выделив функции управления. А. Файоль сформулировал
14 принципов управления.
Многие из этих принципов не потеряли своей ценности и се­
годня.
Л. Ф. Урвик является автором многочисленных статей и работ
по вопросам организации управления производством. Особого
внимания заслуживает его работа «Элементы администрации».
Он уделил большое внимание разработке основных функций ад­
министрирования. Л. Ф. Урвиком были разработаны принципы
построения формальной организации.
Немецкий социолог, историк, экономист Макс Вебер (1864 —
1920 гг.) развивал свои взгляды примерно в одно и то же время с
Ф. У. Тейлором. Поэтому его концепция включает главные поло­
жения тейлоризма. Особое внимание в своих работах М. Вебер
уделил изучению проблемы лидерства и структуры власти в орга­
низации. Кроме того, М. Вебер сформулировал принципы пост­
роения «идеальной организации».
Г. Черч как один из представителей классической школы
главное внимание уделил структурным вопросам производства и
управления на предприятии, пытался внести свой вклад в разра­
ботку обших правил организации труда.
38
Значительный вклад в формирование и развитие классичес­
кой школы менеджмента внесли Д. Муни (как отмечалось ранее)
и А. Рейли. Их идея заключается в том, что эффективная органи­
зация — это система, построенная на строго формальных прин­
ципах. В своей работе «Принципы организации» (1939 г.) они
дали общее определение организации как одной из форм объеди­
нения людей для достижения общей цели. По их мнению, без
постановки цели не может эффективно функционировать ни од­
на организация, в том числе и в сфере бизнеса.
Таким образом, вклад представителей административной
школы состоит в том, что они рассмотрели управление как уни­
версальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных
функций, предложили свои функции управления (планирование,
организация, мотивация, контроль, координация), сформулиро­
вали систематизированную теорию управления организацией
(путем деления организации на подразделения, выполняющие
основные функции — производство, финансы, маркетинг), выде­
лили управление как особый вид деятельности.
Школы психологии (человеческих отношений и поведенческих
наук). Заслуга Э. Мэйо. Использование психологии в управлении
привело к возникновению двух взаимосвязанных школ; школы
человеческих отношений (1920 — 1950 гг) и школы поведенчес­
ких наук (1950 г. — по настоящее время). Вместе они представляли
школу психологии. Эта школа вьщелилась вследствие того, что
классическая школа и ее предшественники недостаточно учиты­
вали человеческий фактор как ведущий элемент организации.
Под человеческим фактором в психологии понимают лич­
ность, группу, коллектив, общество, включенные в управленчес­
кую систему. Более конкретно - это внутренний мир людей, их
потребности, интересы, установки, переживания и т. д. [14, с. 348].
В словаре-справочнике Ф. А. Хараева отмечается, что челове­
ческий фактор - исторически сложившаяся в данном обществе
совокупность основных социальных качеств (характеристик) лю­
дей: ценностных ориентации; нравственных принципов; норм
поведения в сфере труда, досуга, потребления; жизненных пла­
нов; уровня знаний и информированности; трудовых и социаль­
ных навыков; установок и представлений о личностно значимых
элементах социальной жизни — социальной справедливости, пра­
вах и свободе человека, о его фажданском долге, социальном
прогрессе и т. д. [140, с. 438 — 439].

39
Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на
отношения между людьми является основной особенностью
школы человеческих отношений.
Суть системы человеческих отношений отражают менеджерс­
кие заповеди: предписания, нормы, правила социального и нрав­
ственного характера, которым должен следовать менеджер в сво­
ей практической деятельности.

Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руковод­
ствуются следующими правилами:
• будь внимателен к критике и улучшающим предложениям,
даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;
• будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно;
имей бесконечное терпение;
• будь справедлив, особенно по отнощению к подчиненным;
• будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;
• будь краток;
• всегда благодари подчиненного за хорошую работу;
• не делай замечания подчиненному в присутствии третьего
лица;
• не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за
исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для
жизни;
• выбор и обучение подчиненного - более благодарная зада­
ча, чем выполнение дела самим;
• если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими
решениями, давай им максимальную свободу действий: не спорь
по мелочам, которые только затрудняют работу;
• не бойся подчиненного, который способней тебя, а гор­
дись им;
• никогда не применяй своей власти, пока все остальные
средства не использованы;
• если твои распоряжения оказались ошибочными, признай
вину;
• всегда старайся во избежание недоразумений отдавать рас­
поряжения в письменном виде [114, с. 349].

Возникновение школы связано с именем немецкого психоло­
га Гуго Мюнстенберга (1863 — 1916 гг.), переехавшего в США и
преподававшего в Гарвардском университете, а также с работами
американки Мери Паркер Фоллет (1868 — 1933 гг.), которая изу-
40
чала социально-психологические отношения в небольших груп­
пах работников. Г. Мюнстенберг попытался применить психоло­
гический анализ к практическим задачам производства. Самой
крупной его работой является «Психология и промышленная эф­
фективность». Он сформулировал основные принципы, в соответ­
ствии с которыми следует отбирать людей на руководящие долж­
ности.
Одним из главных отличий школы психологии, и в частности
школы человеческих отношений, служит внесение в нее бихеви­
оризма (психологии поведения), т. е. теорий человеческого пове­
дения.

Бихевиоризм (от англ. behavior - поведение) - направление
психологии, возникшее в конце XIX — начале XX в. под влияни­
ем экспериментов, заключающихся в наблюдении за поведени­
ем животных. Термин «бихевиоризм» был предложен америка­
нским психологом Дж. Уотсоном в 1913 г Однако родоначаль­
ником этого направления считается Э. Торндайк. Согласно
бихевиоризму за основу человеческой психики принимается по­
ведение, т. е. совокупность двигательных и эмоциональных ре­
акций на воздействия внешней среды («стимул — реакция»). На­
чиная с 20-х гп XX в. основные понятия и положения бихевио­
ризма стали широко применяться в ряде дисциплин, связанных
с поведением человека: социологии, антропологии, педагогике
и т. д. [56, с. 499].

Бихевиориальный подход был направлен на преодоление не­
достатков концепции человеческих отношений.
Особая заслуга в создании школы принадлежит психологу
Элтону Мэйо (1880 - 1949 гг.).

Э. Мэйо родился в Австралии. В университете изучал этику,
философию и логику. Переехав в Шотландию, он много зани­
мался медициной и исследованиями в области психопатологии.
Здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюркгейма и
Зигмунда Фрейда, которые оказали на формирование его взгля­
дов огромное влияние. Затем Э. Мэйо переезжает в США, где
поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильван­
ском университете. С 1926 п Э. Мэйо становится профессором
индустриальной социологии в Гарвардском университете [60,
с. 244].

41
Э. Мэйо провел ряд испытаний, получивших название «хо-
торнские эксперименты». Опыты на предприятиях фирмы
«Вестерн Электрик» недалеко от Чикаго продолжались с 1924 по
1939 г. Они проводились в четыре этапа.
На первом этапе изучалась роль влияния интенсивности осве­
щения на производительность труда.
На втором этапе исследовались неконтролируемые факторы,
определяющие увеличение производительности труда. Было вы­
яснено, что на производительность труда влияют методы руко­
водства и улучшение взаимоотношений.
Задачей третьего этапа экспериментов было совершенство­
вание непосредственного руководства людьми, улучшение отно­
шений между сотрудниками и их отношения к работе. На этом
этапе была разработана профамма, состоящая из бесед 20 тыс.
сотрудников с психологами об их отношении к выполняемой
ими работе.
Во время четвертого этапа эксперимент проводился на
участке по производству банковской сигнализации. На данном
этапе анализировали воздействие материального стимулирова­
ния на рост фупповой производительности труда. Параллельно с
этим изучались стиль руководства и структура межличностных
отношений.
Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на пси­
хологию людей и изменять их отношение к труду посредством
формирования небольшой неформальной фуппы. Они заложили
фундамент для формирования поведенческого, или бихевиорис­
тского, подхода в индустриальной психологии и основы совре­
менного менеджмента. Немаловажным следствием эксперимен­
тов было возникновение понятия «хоторнский эффект» — поло­
жительные результаты эксперимента (повышение производитель­
ности труда) вызываются не специально создаваемыми изменени­
ями (улучшение условий труда или его организации), действие
которых и выступает предметом исследования в эксперименталь­
ной ситуации, а вмешательством ученых [10, с. 250 — 251].
Главный теоретический вывод Э. Мэйо заключался в следую­
щем: предприятие представляет собой социальную систему, состо
ящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение
Представители школы психологии выявили, что мотивами
поступков людей служат не только и не столько экономические
факторы, как считали представители школы научного управле-
42
ния, сколько различные потребности, которые могут лишь час­
тично быть удовлетворены с помощью денег. Следовательно, ес­
ли руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то
возрастают и уровень удовлетворенности трудом, и уровень про­
изводительности труда. Приемы управления человеческими от­
ношениями (эффективные действия начальников, консультации
с работниками, предоставление им большей возможности обще­
ния на работе и др.) во многих случаях более влияют на произво­
дительность труда, чем физиологические факторы (освещение,
вентиляция и др.).
Продолжением школы человеческих отношений является,
как отмечалось ранее, школа поведенческих наук. На смену мо­
дели «экономического человека», который ради высокого зара­
ботка готов терпеть плохие условия труда, продолжительный ра­
бочий день, высокую интенсивность и монотонность труда,
пришла концепция человеческих отношений. Во главу угла были
поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, груп­
повые нормы и ценности.
К представителям этой школы относят американских ученых
Абрахама А. Маслоу, Дугласа МакГрегора, Девида МакКлеллан-
да, Криса Арджариса, Ренсиса Лайкерта, Фредерика Герцберга,
Виктора Врума и др. Они исследовали аспекты социального вза­
имодействия работников и руководителя, мотивации, власти, ав­
торитета коммуникаций и др.
Наибольший вклад в изучение проблем мотивации внес
А. Маслоу.

Абрахам Маслоу (1908 — 1970 гг.) — американский психолог,
один из лидеров гуманистический психологии, создатель «пира­
миды потребностей». Его основные труды: «Теория человеческой
мотивации» (1934 г.), «Обзор психологии» (1934 г.), «Мотивация и
индивидуальность» (1970 г.).

Согласно учению А. Маслоу человек имеет множество раз­
личных потребностей. Одна часть из них относится к первичным,
или базисным, потребностям (физиологические потребности и
потребности безопасности и уверенности в будущем); другая — к
вторичным (потребности принадлежности и причастности, при­
знания и самоутверждения, самовыражения и др.). По теории
А. Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой
43
иерархической структуры (в этом и заключается достоинство рас­
сматриваемой концепции — в ее «двигательной пружине», т. е.
принципе иерархии) [60, с. 263]. Теория внесла важный вклад в
понимание того, что заставляет работников трудиться более эф­
фективно. Иерархическая структура А. Маслоу служит надежным
инструментом управления.
Школа поведенческих наук продолжает исследовать пробле­
мы потребностей и мотивационного поведения. Наибольший ин­
терес представляют три теории изучения потребностей, которые
имеют принципиальные отличия. Теория мотивации наиболее
последовательно была развита видным представителем школы
психологии и человеческих отношений Д. МакГрегором.

Дуглас МакГрегор (1906 — 1964 гг.) — профессор школы мене­
джмента Мичиганского университета. В 1960 г опубликовал ра­
боту «Человеческая сторона предприятия», которая впоследствии
принесла ему широкую известность. Он внес значительный вклад
в развитие таких теоретических вопросов, как лидерство, стиль
руководства, поведение людей в организациях. Значительное
внимание он уделял формированию менеджеров.
Д. МакГрегор отмечал, что после Второй мировой войны
(1939 — 1945 гг) социальная обстановка на предприятиях измени­
лась, ослабла зависимость наемных работников от предпринима­
телей. Использование менеджерами авторитарной власти вы­
зывает протест со стороны рабочих. Эта ситуация заставила
Д. Мак Грегора задуматься над изменением качества управления,
т. е. создания атмосферы сотрудничества между иерархическими
уровнями управления, между менеджерами и рабочими, и разра­
ботать новую теорию «X» и «У».

Теория «X» и теория «У» — две модели поведения руководите­
лей. Д. МакГрегор отмечал, что успех менеджера в значительной
степени зависит от способности предсказывать и контролировать
человеческое поведение.
Работы Д. МакГрегора дали мошный толчок к использованию
стиля руководства, построенного на участии работников в при­
нятии решений [140, с. 121 — 123, 125].
Школа поведенческих наук помогла работнику осознать свои
собственные возможности, т. е. способствовала росту эффектив­
ности организаций за счет роста эффективности использования
человеческих ресурсов.
44
2.2. Контрольные вопросы
Какие периоды выделяют в развитии управ­
ленческой мысли?
Где и когда были обнаружены первые документальные источ­
ники?
Какую роль занимает философия в развитии управленческой
науки?
Труды каких экономистов занимают ведущую роль в развитии
науки управления как составной части экономической теории
(политэкономии)?
В чем заключается сущность концепции Ф. Тейлора?
Каковы основные принципы концепции Ф. Тейлора?
Какой вклад в развитие менеджмента внесли супруги Фрэнк и
Лилиан Гилбрет?
Какие 12 принципов производительности труда сформулиро­
ваны Г. Эмерсоном?
В чем состоят основные положения фордизма?
Каков анализ основных недостатков и достоинств тейлоризма?
Какое влияние оказала школа научного управления на фор­
мирование современного менеджмента?
Какова характеристика административной (классической)
школы менеджмента?
Как раскрываются понятия «человеческие отношения» и «би­
хевиоризм»?
Что представляет собой школа поведенческих наук?
Чем характеризуется процессный, системный и ситуацион­
ный подходы в менеджменте?
В чем заключаются основные положения концепции соци­
ального рыночного хозяйства Л. Эрхарда.
Какие основные черты шведской модели социализма Г. Мюр-
даля?
Какие основные этапы развития науки управления в дорево­
люционной России?

2.3. Вопросы для дискуссии
Какова ваша оценка 14 принципам менедж­
мента, сформулированным А. Файолем?
Какие положения, принципы классической (административ­
ной) школы используются в современном менеджменте?
45
На каких основных положениях базируется школа психоло­
гии и человеческих отношений?
В чем состоит содержание и значение Хоторнского экспери­
мента?
Что явилось стимулирующим началом в развитии науки ме­
неджмента в США?
Каково отношение в развитых западных странах к специалис­
там в области менеджмента?
Почему много лет США обгоняли своих европейских партне­
ров в области производительности труда?
Каковы принципы стратегического управления и планирова­
ния в фирмах США?
Какова философия японского менеджмента?
В чем заключается сущность управления качеством на японс­
ких фирмах?
Каковы различия между японским и американским менедж­
ментом?
Каковы особенности теории и практики управления в СССР?
В чем недостатки перестройки, начатой М. С. Горбачевым?
В чем суть профаммы «500 дней»?
Что позволило ускорить рыночные преобразования в России?
Каковы причины отставания развития науки менеджмента в
России?
2.4. Ситуации для анализа
Ситуация 1. Свод законов царя Вавилонии
Хаммурапи (1792-1750 гг. до н. э.)'
Некоторые законы мудрейшего правителя
древности поучительны для потомков. Согласно одному из них
родители могли продавать детей, если к тому их принуждала ни­
щета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то
ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было только жало­
ваться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывал­
ся по суду обстриганием височных волос. За убийство мужа ви­
новницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали
язык, за побои — отрубали руку. Муж ничего не получал из при­
даного покойной жены — оно принадлежало детям. Напротив,
вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась
оставленным имуществом совместно с детьми.
'См.: ТураевБ.А. История Древнего Востока. Т. 1.—Л., 1936. —С. 104—117.
46
Начальники за притеснение солдат подвергались смертной
казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взло­
мом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К во­
ру приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее поку­
патель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хи­
рург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал
10 сиклей, простому — 5, но за неудачную — лишался рук.
Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки,
по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушился
и задавил хозяина, архитектор подвергался казни; если поги­
бал сын хозяина, казнили сына архитектора. В случае замечен­
ных погрешностей постройки ремонт производился архитекто­
ром. Те же принципы действовали по отношению к корабельщи­
кам и представителям других профессий.
Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исклю­
чительно с учетом материального вреда для личности или опас­
ности для государства и общества. Он гарантировал права всем
замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью
отсутствовало правило родовой мести. Поэтому считается, что
законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное
культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных
и отмщение убийцам.
Вопросы для обсуждения ситуации
Можно ли считать данный документ свидетельством зарожде­
ния человеческой гуманности. Какие позитивные и негативные
стороны наблюдаются у этого явления?
Чьи интересы защищали эти законы?
Признаки возникновения каких современных функций мене­
джмента можно заметить на данном этапе развития науки управ­
ления?
Ситуация 2. Из книги китайского реформатора
Шан Яна (390 - 338 гг. до н. э.)'
Порядок в государстве достигается тремя путями: законом,
доверием и властью... Если правитель выпустит из своих рук
власть, ему фозит гибель. Если правитель и сановники пренебре-
' См.: Хачатурян В. М. История мировых цивилизаций. — М.: Дрофа,
2000.-С. 112.
47
гают законом и действуют, исходя из личных побуждений, неиз­
бежна смута. Поэтому, если при введении закона проводится чет­
кое разфаничение прав и обязанностей и при этом запрещается
нарушать закон в корыстных целях, будет достигнуто хорошее
правление. Если властью распоряжается только правитель, он
внушает трепет...
...Все привилегии и жалования, чиновничьи должности и
ранги знатности должны даваться лишь за службу в войске, иных
путей не должно быть. Ибо только таким путем можно из умного
и глупого, знатного и простолюдина, храброго и труса, достойно­
го и никчемного — из каждого из них выжать все знания,, всю си­
лу их мышц и заставить рисковать жизнью для правителя. И тог­
да за ними, как потоки воды, хлынут со всей Поднебесной вьща-
ющиеся люди, способные и достойные...
Всякий, кто ослушается приказа царя, нарушит государствен­
ный запрет либо выступит против порядков правителя, должен
быть казнен, и к нему нельзя проявлять ни малейшего снисхож­
дения, будь он первым советником царя, полководцем, сановни­
ком... или простолюдином...
Вопросы для обсуждения ситуации
Учитывая тот факт, что в рассматриваемый исторический пе­
риод в Китае возникло первое могучее рабовладельческое госуда­
рство и начало развиваться крупное строительство, как оценить
значение проводимых реформ?
К какому стилю руководства можно отнести законы Шан Яна?
Как осушествлялось стимулирование деятельности подчи­
ненных?
Ситуация 3. Основоположники менеджмента'
Классиками менеджмента сегодня принято считать новато­
ров и пропагандистов опыта управления начала XX в., который
приобрел универсальное значение. Глава администрации фран­
цузского горнометаллургического комбината А. Файоль создал
синтезированную концепцию управления фирмой, американс­
кие инженеры Ф. У. Тейлор и Г. Эмерсон разработали соответ­
ственно основы рационального управления производством и об-
' См.: Шпотов Б. К вопросу об основоположниках менеджмента.
//Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 3.
48
щие принципы эффективной хозяйственной деятельности. В
связи с этим А. Файоля называют основоположником классичес­
кого, или административного, менеджмента, а Ф. У. Тейлора и
Г. Эмерсона относят к основателям научного (рационального)
менеджмента. Предпринимателя Г. Форда причисляют либо к
той, либо к другой школе.
Причисляя Г. Форда к основоположникам науки управления,
авторы не находят у него ничего, что относилось бы непосред­
ственно к менеджменту, и излагают, по существу, производствен­
ную и социальную философию (фордизм), а это разные вещи. В
авторитетной зарубежной литературе по управлению этот миф
отсутствует.
В западную экономическую науку имя Г. Форда вошло преж­
де всего в связи с внедрением поточного (конвейерного) метода
сборки автомобилей. Сделав его основой производственного
процесса, компания «Форд Мотор» совершила грандиозный
прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга
Г. Форда. Сам же по себе конвейер не гарантировал успеха на
рынке. Давая оценку Г. Форду как руководителю компании, ко­
торый единолично вырабатывал ее стратегию, распределял ре­
сурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники,
и теперешние американские специалисты единодушно подчер­
кивали те черты его стиля управления, которые шли вразрез с
наиболее эффективными для того времени приемами управле­
ния. Рыночная же стратегия Г. Форда стала хрестоматийным
примером ошибочного решения превратить автомобиль в объект
массового маркетинга и действовать с помощью «цен проникно­
вения».
Секрет коммерческого взлета Г. Форда достаточно прост и
определялся не столько его «гением», сколько удачными реше­
ниями, принятыми им (но зародившимися у его менеджеров) в
тот момент, когда автомобильный рынок только формировался,
когда простой, дешевый, выносливый, хотя и однотипный авто­
мобиль (модель «Т» образца 1908 г.) стал самым популярным
в США средством передвижения. Однако во второй половине
20-х гг. неизменная и казавшаяся Г. Форду неуязвимой стратегия
потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация «Дженерал
Моторс», развернувшая выпуск более совершенных, комфорта­
бельных и элегантных автомобилей различных моделей и разной
цены.

49
Для Г. Форда это стало не временной неудачей, а крахом кон­
цепции бизнеса, изначально ориентированной на удешевление
продукта за счет наращивания объема выпуска и жесткой эконо­
мии на всем, кроме затрат на рационализацию и интефацию
производства. Г. Форд не допускал потерь времени, перерасхода
энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд, но до кон­
ца 20-х гг, пока его не вынудила к этому конкуренция «Дженерал
Моторс», считал лищними издержки на модификацию и дивер­
сификацию продукта, новые конструкторские разработки, испы­
тательный полигон, на изучение спроса и совершенствование ап­
парата управления, который все более отставал от развития и ус­
ложнения организационной структуры компании. Иными слова­
ми, это было поражение предпринимательского руководства под
напором набиравшего силу менеджеризма.
Если Ф. У. Тейлор делал упор на такие факторы рационально­
го управления, как вьщача индивидуальных производственных
заданий, учет и контроль, установление производственных нор­
мативов, координация работы отдельных участков и звеньев и
т. п., что требовало значительного управленческого персонала и
иерархии менеджеров, то Г. Форд доказывал их ненужность. По
его представлению, налаженный производственный цикл сам за­
дает направление, ритм и нормативы работ, автоматически рас­
ставляя все по своим местам. Благодаря этому менеджеры не
превращаются в контролеров, учетчиков и «производителей» не­
нужных бумаг Следовало учитывать лишь общую выработку, а
высшему руководству — следить за тем, чтобы все отделы работа­
ли согласованно, в одном направлении. Вот и вся «наука» управ­
ления по Форду.
Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-во­
левым руководством, Г. Форд уверовал в то, что расширение по­
точного производства несменяемого продукта автоматически ре­
шает все текущие задачи управления. Он гордился отсутствием
каких-либо организационных схем, четкого распределения обя­
занностей, производственных совещаний (кроме тех, которые
сам считал нужным проводить), минимальными горизонтальны­
ми связями между отделами, работой без «лишней документа­
ции» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции впол­
не достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм рабо­
тал сам собой.
50
Фордовские технологические приемы отнюдь не были прин­
ципиально новыми: экономика массового производства и «науч­
ное» управление развивались на протяжении второй половины
XIX в. Устройства типа конвейера, позволявшие сделать процесс
непрерывным, использовались и раньше, например на мясоком­
бинатах, а ленточные транспортеры применялись на зерновых
элеваторах, в литейных цехах и других производствах. Способ
экономики средств благодаря перевозке автомобилей в разобран­
ном виде (чтобы лучше использовать площадь железнодорожных
платформ) подсказал Г. Форду строитель автозавода в Хайленд-
парке американский архитектор А. Кан. Интефацию производ­
ства и добычи сырья задолго до Г. Форда применяли Дж. Рокфел­
лер, Э. Карнеги и ряд других крупных промышленников. Сбыт
продукции через дилерскую сеть практиковался еше в 80-е гг.
XIX в. компанией С. Маккормика по выпуску сельскохозяй­
ственных машин.
Опыт творцов фабричного менеджмента распространился
достаточно широко, и инженеры, и менеджеры, служившие у
Г. Форда, были, безусловно, знакомы с этим опытом. Многие
крупные предприниматели самостоятельно внедряли аналогич­
ные методы и добивались повышения эффективности производ­
ства. Так, «стальной король» Э. Карнеги, выработавший привыч­
ку к рационализации и измерению затрат за время работы в же­
лезнодорожной компании, в конце XIX в. добился снижения из­
держек во всех звеньях сталеплавильного процесса. Первыми ме-
неджериальными корпорациями в США еще в середине XIX в.
стали железные дороги, а затем телефонные компании и комму­
нальные предприятия.
Нет оснований причислять к первым организаторам массово­
го капиталоемкого производства именно Г. Форда, а не того же
Э. Карнеги или Д. Рокфеллера. Так, «Стандард Ойл» в 1882 г ста­
ла первой промышленной компанией с высшим звеном менедж­
мента. С учетом организационного построения лучший, чем у
Г. Форда, менеджмент имела на рубеже столетий объединенная
компания «Дженерал Электрик», у истоков которой стоял Т. Эди­
сон, и особенно компания «Дюпон де Немур». Все они из семей­
ного бизнеса превратились в корпорации менеджериального ти­
па, тогда как компания Г. Форда эволюционировала в обратном
направлении, что роковым образом отразилось на качестве уп­
равления.

51
Вопросы для обсуждения ситуации
Прочитав приведенную в ситуации 3 критическую статью,
выразите ваше отношение к сложившейся в настояшее время
классификации направлений развития управленческой мысли.
Как вы понимаете термины «научный менеджмент», «админист­
ративный менеджмент»?
Как вы оцениваете вклад предпринимателей-руководителей в
развитие теории и практики управления?
Насколько обоснованным, по вашему мнению, является от­
несение Г. Форда к последователям Ф. У. Тейлора?
Каковы основные причины, по которым некоторые из рос­
сийских ученых относят Г. Форда к административной школе уп­
равления?
Имеются следующие высказывания Г. Форда в его книге
«Моя жизнь, мои достижения»: «...Даже самые тщательные ис­
следования ни разу не обнаружили деформирующего или изну­
ряющего действия на тело иди дух — кто не любит однообразной
работы, тот не обязан оставаться при ней. ...Слепой или калека,
если его поставить на подходящее место, может сделать совер­
шенно то же и получить ту же плату, что и вполне здоровый чело­
век. Мы не делаем для калек предпочтения, но мы показали, что
они могут заработать себе полное вознафаждение...». Можно ли
эти высказывания характеризовать как понимание значимости
человеческого фактора в производстве?
Ситуация 4. Памятка-правила А. К. Гкстева'
1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать так,
чтобы окончательно сложились модель готовой работы и порядок
трудовых приемов. Если все же до конца продумать нельзя, то
следует продумать главные вехи, а начало работы продумать дос­
конально.
2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий
инструмент и все приспособления для работы.
3. На рабочем месте (станке, верстаке, столе, полу, земле) не
должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тратить время на
поиски нужного инструмента либо чего-нибудь другого среди не­
нужного.
' См.: Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: «Академический
проект», 2000. - С. 215-216.
52
4. Инструмент и приспособления должны быть разложены в
определенном, по возможности навсегда установленном, поряд­
ке, чтобы можно было все находить не глядя.
5. За работу никогда не надо браться круто, сразу: «не сры­
ваться» с места, а «входить» в работу постепенно, понемногу. Го­
лова и тело сами «разойдутся» и заработают; если же приняться
сразу, то скоро и себя «загонишь», и работу «запорешь». После
крутого начального прорыва работник скоро сдает: и сам будет
испытывать усталость, и работу будет портить.
6. По ходу работы надо иногда увеличить темпы. В случае же,
когда надо осилить что-нибудь из ряда вон выходящее или делать
что-либо сообща, артельно, не надо сразу «набирать» темпы, а
сначала приладиться, все тело и ум соответственно настроить,
надо «зарядиться»; далее надо испробовать свою силу, определить
свои возможности и уже после этого увеличивать темпы в работе.
7. Работать надо как можно ровнее; работа «приступами»
вредна для человека и отрицательно влияет на ее результаты.
8. Расположение тела должно быть таким, чтобы удобно было
работать и в то же время не тратить напрасно силы, не напрягать­
ся. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, то
при работе стоя не следует ноги держать вместе; для выставляе­
мой вперед или в сторону ноги на полу надо сделать упор.
9. Во время работы обязателен отдых. При тяжелой работе не­
обходимо чаще отдыхать и по возможности сидеть.
10. Во время работы не следует есть, пить чай; пить надо в
крайнем случае, только для утоления жажды; не надо и курить,
лучше курить в перерывах.
11. Если работа не ладится, лучше сделать перерыв, подумать,
успокоиться, после чего начать работу снова; когда набран требу­
емый темп, проработать так определенное время, затем его за­
медлять, чтобы выдержать нагрузку до конца работы.
12. Во время работы, особенно когда она не получается, надо
работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить ста­
рательно инструмент и материалы, смести сор и снова приняться
за работу опять-таки постепенно, но выполнять ее равномерно.
13. Не надо отрываться для другого дела, кроме необходимого
в самой работе.
14. Есть очень дурная привычка: после удачного выполнения
работы сейчас же ее показать окружающим; здесь обязательно
следует проявить терпение, привыкнуть к успеху, удовлетворение
53
своим трудом сделать как бы «внутренним», потому что в другой
раз в случае неудачи получится разочарование и работа может
вызвать чувство неприязни.
15. В случае полной неудачи надо легко смотреть надело и не
расстраиваться, начать снова работу, как будто в первый раз, и
вести себя так, как предложено в правиле 11.
16. По окончании работы надо все прибрать, все положить на
определенное место.

Вопросы для обсуждения ситуации
К какому из западных направлений развития менеджмента
можно отнести «Памятку», что принципиально нового было
привнесено в данное направление?
Соотнесите разработки специалиста по научной организации
труда А. К. Гастева с возникновением «стахановского» движения
в России в тот период.

Ситуация 5. Эксперимент на предприятии «Вольво»^
Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем
Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции
автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории
страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них —
завод в Кальмаре — известно своими начинаниями в области
внедрения новых форм организации труда.
В 50-е — 60-е гг. компания «Вольво» применяла только инди­
видуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отве­
чали за одну или несколько функций. Длительное время такой
способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и
осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре
выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной
линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей рез­
ко повыщали утомляемость и неудовлетворенность трудом.
Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением про­
изводства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились
трудности в привлечении новых рабочих.

' А. К. Гастев (1882—1941) — эконо.мист, социолог, разработчик идей
новой науки — социальной инженерии, а также кибернетики и общей тео­
рии систем.
^ См.: New forms of organisation. ILO. — Geneva, 1979. "Vbl. 1. P. 27 — 31.
54
в 1972 г. было принято решение о строительстве завода с сов­
ременной технологией и нетрадиционной системой организации
труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель соз­
дания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов
производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы
рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм тру­
да, почувствовать ответственность за качество конечного продук­
та. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысо­
ким уровнем безработицы.
Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод,
рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест.
Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 чело­
век в каждом. Общая численность персонала — 640 человек.
Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиуголь­
ника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторо­
нами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внеш­
них стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму
петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе конвейер­
ные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м^.
Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри од­
ного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25
сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный
вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Ра­
бочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжитель­
ность трудового цикла и разнообразило содержание работы.
Основным технологическим новшеством являлся сборочный
транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек
мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Со­
бираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло ра­
бочему производить операции на его донной части. Отдельные
секции транспортера снабжены автономным двигателем, в ре­
зультате чего можно было гибко менять направление и скорость
конвейера. За движением транспортера и регулированием поряд­
ка сборки следило специальное компьютерное устройство.
Если при традиционном методе работник затрачивал на вы­
полнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий
цикл увеличился до 20 — 30 мин, однако каждый рабочий выпол­
нял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до Vs
всей продукции производились поточно-бригадным методом.
Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»:
транспортер останавливался в каком-либо одном месте для вы-
55
полнения всего комплекса операций. Этим процессом охватыва­
лась '/з всех занятых.
При бригадной работе сохранилось прежнее деление на труд­
ные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие
и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г. большин­
ство рабочих предпочитали чередовать операции по методу рота­
ции. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самос­
тоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и
оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады разли­
чались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному соста­
ву, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазо­
ном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор.
Он считался неформальным лидером, но признавался админист­
рацией в качестве официального руководителя. В его задачи вхо­
дило обучение новичков, контроль за качеством продукции,
участие в переговорах с менеджерами.
При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели
ярко выраженный личностный характер, стали более доверитель­
ными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения
нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бри­
гаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высо­
кую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и авто­
номии.
Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми
операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже
на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, воз­
никали конфликты. Для их решения создавались особые группы,
члены которых должны подменять любого рабочего из бригады,
если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая
квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять са­
мые разные операции, а численность группы рассчитывалась по
среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе)
по заводу.
Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и
эффективность старого, но сократилось число супервайзеров,
поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная
линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид
продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво»
снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других пред-
56
приятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия
труда.
Относительно скромные достижения эксперимента в Каль­
маре объясняются объективными условиями. Завод строился в
индустриальном регионе, жители которого имели широкий вы­
бор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы
привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и
его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень
образования в стране значительно возрос, изменились требова­
ния людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт,
что современная организация труда не дала ошутимого повыше­
ния производительности.
Вопросы для обсуждения ситуации
Как вы думаете, к какой школе - классической или школе
человеческих отношений — следует отнести эксперимент в
«Вольво»?
Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспе­
риментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть
ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заклю­
чается?
Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и
регионе на результаты американского и шведского эксперимен­
тов? Отразилась ли безработица на результатах экспериментов?
Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?
Какие факторы доминировали в шведском эксперименте —
технология и организация производства или неформальные нор­
мы в малой группе?
Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма в
данном эксперименте? Чем такое решение отличается от подхода
Ф. У. Тейлора?
Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и
как они устранялись?
Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод.
Предположим, что они поступили бы так же, как Э. Мэйо, т. е.
ограничили бы эксперимент одной фуппой или цехом. Закон­
чился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументи­
руйте.
Раздел
третий
Организация
как объект
управления
3.1. Основные выводы
и теоретические положения
1. организация — это группа людей, дея­
тельность которых сознательно координируется для достижения
общей цели.
2. Организации преобразуют ресурсы для достижения конеч­
ных результатов.
3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой
для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для
своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая посто­
янно меняется и находится вне влияния менеджера, является ос­
новной причиной того, почему в управлении нет абсолютных
правил.
4. Все организации осуществляют горизонтальное разделение
труда, разбивая всю работу на составные части. В крупных орга­
низациях при таком разделении создаются подразделения.
5. Управление необходимо для координирования деятельнос­
ти всех подразделений и решения задач организации.
6. Вертикальное разделение труда, создание уровней управле­
ния используются для дифференциации и координации управ­
ленческой работы. Традиционно вьщеляются три уровня управ­
ления.
7. Чтобы быть успешной, т. е. добиться своей цели, организа­
ция должна выжить благодаря результативности и эффективности.
8. Внутренние переменные — это части самой организации,
ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи
сложной системы. Основные внутренние переменные организа-
58
ции, по определению американского теоретика управления
Майкла X. Мескона, — это цели, структура, задачи, технология и
люди. Разнообразные внутренние переменные, вьщеляемые раз­
личными авторами, можно сгруппировать по отношению к об­
щим характеристикам (наличие общих целей, преобразование
ресурсов, зависимость организации от внещней среды, разделе­
ние труда, образование подразделений, необходимость и наличие
управляющего органа), по отношению к основным параметрам
системы (вход, выход, преобразование), а также разделить на
объективные и субъективные. Наиболее известными моделями
внутренней среды организации являются «Алмаз» американского
исследователя Гарольда Ливитта (1965 п) и модель 7-S консалтин­
говой компании «МакКинси» (1982 г).
9. Цели — конкретные конечные состояния или желаемый ре­
зультат, которого стремится добиться фуппа, работая вместе. От
ориентации, определяемой целями, зависят все последующие ре­
шения руководства.
10. Все организации, за исключением самых маленьких, раз­
делены на горизонтальные специализированные подразделения
и вертикальные уровни управления. Структура организации -
это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделе­
ний, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее
эффективно достигать целей организации.
11. Сфера контроля, т. е. число людей, подчиняющихся не­
посредственно данному руководителю, является важной состав­
ляющей структуры. Размеры сферы контроля определяют, при
прочих равных условиях, число уровней управления в структуре.
12. Задача — это работа или ее часть, которая должна быть вы­
полнена определенным способом в определенный срок. Задачи
можно классифицировать как работу с предметами, людьми и
информацией. Специализация задач через технологию положи­
тельно отражается на производительности труда в организации.
13. Технология — средство, с помощью которого ресурсы про­
изводства преобразуются в конечный результат. Влияние этой пе­
ременной на управление определяется четырьмя крупными пере­
воротами в технологии: промышленной революцией, стандарти­
зацией и механизацией, применением конвейерных линий и
компьютеризацией.
14. Люди представляют собой центральный фактор в любой
системе управления. Руководство достигает целей организации

59
через людей. Руководители занимаются вопросами поведения
людей как отдельных личностей, как фупп (коллективов) и как
лидеров.
15. Индивидуальное поведение, которое имеет наиболее важ­
ное значение для руководителя, зависит от способностей, восп­
риятия, потребностей, отношений и ожиданий личности. Окру­
жающая обстановка, создаваемая руководством, часто оказывает
большое влияние на поведение работника и, следовательно,
должна формироваться так, чтобы способствовать достижению
целей организации.
16. Синтезируюшим подходом к вьщелению факторов внут­
ренней среды является использование двухуровневой системы
внутренних переменных:
• ресурсов (объективных — финансовая, информационная,
технико-технологическая, организационная системы, в том чис­
ле структура организации; субъективных — способности персона­
ла, стиль управления);
• процессов (объективных — стратегии, задачи, технологии;
субъективных — властные отношения, коммуникации);
• результатов (объективных — миссия, цели; субъективных —
социальные ценности, культура организации, ее имидж).
17. В теории развития организаций вьщеляют четыре модели,
отражающие эволюцию концепций, определяющих сущность
самих организаций, роль и доминирующие функции менедже­
ров, а также критерии, применяемые для оценки эффективности
их деятельности. К. таким моделям относятся: механистическая
модель организации (ее также называют «модель рациональной
бюрократии»); модель организации как коллектива, сформиро­
ванного по принципу разделения труда; модель сложной иерар­
хической системы; модель общественной организации, в дея­
тельности которой заинтересованы различные фуппы как внут­
ри, так и вне ее фаниц.
18. Под влиянием изменений, происходящих в мировой и
отечественной экономике, появляются новые формы организа­
ций и их интефации: сетевые организации; многомерные орга­
низации; круговые организации; интеллектуальные организа­
ции; финансово-промышленные фуппы; предпринимательские
союзы; виртуальные корпорации.
19. Организационная культура — это вьщержавшая испытание
временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образ­
цов, фадиций и норм поведения, разделяемых коллективом ор-
60
ганизации, оказывающих заметное влияние на поведение как от­
дельных индивидов, так и фупп людей, работающих на предпри­
ятии.
20. Имидж организации — ее репутация, доброе имя, образ,
складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под
воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов
организации. Основу имиджа составляют: существующий стиль
внутренних и внещних деловых и межличностных отнощений
персонала; официальная атрибутика — название организации,
эмблема, товарный знак. Сегодня имидж представляется одной
из важнейших характеристик организации, фактором доверия к
ней и ее товару, следовательно, является условием ее процвета­
ния. Цель создания имиджа состоит не в обретении организаци­
ей известности, а в обеспечении положительного отношения к
ней. Его основа — надежность, порядочность, гибкость, культура
и социальная ответственность.
21. Поскольку от руководства зависит выживание организа­
ции, менеджер обязан выявлять существенные факторы внешней
среды и предлагать подходящие способы реагирования на внеш­
ние воздействия. Это необходимо, потому что организация —
открытая система, зависящая от взаимного обмена вводимыми
ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.
22. Внешняя среда организации — совокупность элементов,
которые существенным образом влияют на организацию, но не
подвластны ее руководству
23. Внешняя среда организации включает такие элементы,
как потребители, конкуренты, правительственные учреждения,
поставщики, финансовые организации и источники трудовых
ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организа­
ции. Эти элементы относятся к среде прямого воздействия.
24. Среда косвенного воздействия включает такие значимые
элементы, как состояние экономики, политическая обстановка,
развитие науки и техники, социокультурные факторы.
25. Состояние внешней среды характеризуется вязкостью сре­
ды, взаимосвязанностью, сложностью, подвижностью, неопре­
деленностью и др.
26. Под вязкостью среды понимается количественная мера
усилий, необходимых для целенаправленного перемещения,
концентрации и освоения в производстве единицы материаль­
ных, финансовых и информационно-технологических ресурсов.

61
27. Степень взаимосвязанности факторов — воздействие из­
менения одного фактора на изменения других факторов.
28. Сложность среды организации определяется числом и
разнообразием внешних факторов, на которые необходимо реа­
гировать.
29. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой
в среде происходят изменения.
30. Неопределенность среды зависит от имеющегося по конк­
ретному фактору количества информации и уверенности в досто­
верности этой информации.
31. Организации должны быть в состоянии эффективно реа­
гировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окруже­
ния, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных
целей. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализиро­
вать состояние внешней среды, используя при определении наи­
более значимых элементов внешней среды метод «5 х 5», предло­
женный М. X. Месконом, «шкалу нестабильности внешней сре­
ды» Игоря Ансоффа, приемы PEST-анализа, конкурентный ана­
лиз американского теоретика управления Майкла Портера и др.
Для анализа ситуаций, приведенных далее, нужно четко
представлять составляющие внутренней и внешней среды, в свя­
зи с чем в практикуме приводятся основные теоретические поло­
жения по этим вопросам.
Подходы к выделению параметров внутренней среды организа­
ций. По определению М. X. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури,
основные внутренние переменные организации — это цели,
структура, задачи, технология и люди.
Цели — конкретные конечные состояния или желаемый ре­
зультат, которого стремится добиться группа, работая вместе [76,
с. 89].

У организации могут быть разнообразные цели. Так, чтобы
получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций долж­
ны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж
(доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качест­
во услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие органи­
зации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше
внимания будут уделять социальной ответственности. Ориента­
ция, определяемая целями, пронизывает все последующие реше­
ния руководства. Подразделения организации имеют свои конк­
ретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение
цели всей организации и не противоречить друг другу.

62
Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным
началом и организующим фактором принятия решения. Целью
может быть намеченное задание или условие, послужившее
причиной принятия решения. Цель определяет направление.
Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь на­
много облегчается. Через установление целей можно воздей­
ствовать на события. Цель должна быть конкретной, объектив­
ной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее
измерение.
Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные,
долгосрочные (по очереди достижения), большие и малые (по
критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и до­
полнительные. Классификация целей позволяет устанавливать
приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие — отло­
жить. В зависимости от изменения условий, возможностей, дос­
тигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректи­
роваться или меняться. Новые цели появляются также в резуль­
тате анализа информации, решений предьщущих лет, т. е. на ос­
нове заключений, выводов. Рассматриваются новые варианты:
ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополни­
тельно требуется. Если требования новых вариантов высоки и в
ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавлива­
ются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению боль­
ших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые
имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение
промежуточных целей.
Структура организации — логическая взаимосвязь и взаимоза­
висимость уровней управления и подразделений, построенная в
такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации. Как отмечалось ранее, характерной чертой
организации является разделение труда. Структура организации
закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в
ней. Как конкретно осуществить разделение труда в организа­
ции? Этот вопрос относится к существенным управленческим
решениям. Выбор подразделений определяет структуру органи­
зации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности.
Вертикальное разделение труда создает иерархию управленчес­
ких уровней в организации.
63
Центральной характеристикой этой иерархии является фор­
мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, под­
чиненных одному руководителю, называется сферой контроля.
Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных ус­
ловиях) уровней управления создается в организации, и наоборот.
Сфера контроля в организации часто варьирует в значительной
степени как по уровням управления, так и по подразделениям.
Идеальной сферы контроля не существует. Ее приемлемые значе­
ния колеблются от 2 — 3 до 50 человек и более.

Как важнейшая организационная характеристика структура
представляет собой совокупность связей и отношений, сложив­
шихся в системе между ее элементами, а также совокупность ус­
тойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечива-
юших стабильность и равновесие системы, взаимодействие, со-
подчиненность и пропорциональность между составляюшими ее
элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с соста­
вом системы, определяется им, и сама, в свою очередь, в значи­
тельной степени его определяет.
Задача — предписанная работа, серия работ или часть работы,
которая должна быть выполнена установленным способом в за­
ранее оговоренные сроки [76, с. 92]. На основе решения руково­
дства о структуре каждая должность предполагает исполнение
ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в
достижение целей организации.
Задачи организации традиционно делятся на три категории
по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с
информацией.

Изменения, происходящие в характере и содержании задач,
были тесно связаны с эволюцией специализации. Как отмечал
шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом приме­
ре о производстве булавок, когда работу делят между специалис­
тами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному челове­
ку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро по­
няли, что специализация задач повышает прибыль, потому что
происходят рост производительности труда и снижение затрат на
производство. В настоящее время технологические нововведения
и системное сочетание техники и специализации труда сделали
специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей су-
64
щественно повысить производительность. Однако дальнейшее
развитие специализации наталкивается на монотонность и повы­
шенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же
работу.

Технология — четвертая важная внутренняя переменная. Боль­
шинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное
с изобретениями, машинами, например полупроводниками и
компьютерами. Однако технология — более широкое понятие. По
определению известного на Западе американского социолога
Чарльза Перроу, технология — средство преобразования сырья
(будь то труд, информация или материалы) в конечные продукты
или услуги.
Технология, применяемая в организации, зависит от типа
производства: единичного, серийного, массового.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение
задачи включает использование конкретной технологии как
средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в
форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на уп­
равление в значительной мере определялось четырьмя крупными
переворотами в технологии: промышленной революцией; стан­
дартизацией и механизацией; применением конвейерных сбо­
рочных линий; компьютеризацией.

В единичном производстве выпускаются отдельные образцы
изделий или их партии, объемы которых невелики; их выпуск
повторяется через неопределенный промежуток времени. Еди­
ничное производство характеризуется большим удельным весом
неповторяющихся операций. Серийное производство представ­
ляет собой выпуск партий изделий через определенные проме­
жутки времени. Однородные операции в таком производстве пов­
торяются. Массовое производство характеризуется выпуском
небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно дли­
тельное время. Такой тип производства имеет большой удельный
вес однородных, повторяющихся операций. В массовом произво­
дстве широко распространены механизация и автоматизация
производства, конвейерный способ сборки.
Влияние на технологию оказывает также индивидуализация
производства — благодаря гибким технологиям даже в массовом
производстве учитываются требования индивидуального заказ­
чика к качеству изделия. Примером может служить производство
автомобилей с учетом пожелания заказчика по цвету кузова,
обивке салона, автоматизации короба перемены передач и т п.

65
Люди — пятая внутренняя переменная организации. Никакая
технология не может быть полезной и никакая задача не может
быть выполнена без их сотрудничества. Руководство достигает
целей организации через других людей. Следовательно, люди яв­
ляются центральным фактором в любой системе управления. Ес­
ли руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каж­
дый работник представляет собой личность с ее неповторимыми
переживаниями и запросами, способность организации достичь
поставленных целей невелика.
Существуют три основных аспекта человеческой переменной в
ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных лю­
дей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя
как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и фупп.
Понимание и успешное управление человеческой переменной —
трудный процесс. Поведение человека в обществе и на работе —
следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик
личности и факторов внешней среды. Особенно важными индиви­
дуальными характеристиками служат способности человека, его
потребности, ожидания, восприятие и социальные установки.
Одной из наиболее известных в России и за рубежом точек
зрения на вьщеление факторов внутренней среды является точка
зрения М. X. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, согласно кото­
рой основными переменными внутренней среды выступают це­
ли, задачи, структура, технология, а также люди (персонал орга­
низации). На наш взгляд, эта точка зрения предполагает развитие
модели «Алмаз» Гарольда Ливитта, который вьщелил четыре пе­
ременные организации: задание или миссия; структура; техноло­
гия; индивиды. Г. Ливитт подчеркивал значение каждого элемен­
та и существующих между ними взаимосвязей: изменение в од­
ном из них обусловливает трансформации в других (рис. 3.1).

Задание
или
миссия
г^^^^^
.,.—"^1




Структура
Технология
-' ^' —•'-'


Индивиды

Рис. 3.1. Модель взаимосвязи внутренних переменных. «Алмаз»
Г. Ливитта [17]

66
По аналогичному принципу построена и известная модель
7-S компании «МакКинси» (Т. Питере, Р. Уотермен), которая
предполагает вьщеление таких переменных внутренней среды,
как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль,
сотрудники, способности. Недостатком этой модели внутренней
среды организации, на нащ взгляд, является отсутствие выделе­
ния в качестве важной составляющей целей и миссии организа­
ции, а достоинством — достаточно больщое внимание к мягким
переменным управления, или к субъективным параметрам внут­
ренней среды (совместные ценности, стиль, способности). Т. Пи­
тере, Р. Уотермен, также как и Г. Ливитт, подчеркивали взаимоза­
висимость переменных, что представляет собой естественное яв­
ление, так как они — элементы одной системы.
Интересен подход к формированию внутренней среды орга­
низации европейских управленцев Д. Бодди и Р. Пэйтона, кото­
рые сформировали интегральную модель организации, включив
такие переменные, как цели, бизнес-процессы, технология, лю­
ди, власть, структура, культура организации.
Одним из современных подходов к выделению внутренних
переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо
признать подход, изложенный в учебнике «Управление организа­
цией» под редакцией А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Со-
ломатина [126], где отмечено, что внутренняя среда каждой орга­
низации формируется под воздействием переменных, оказываю­
щих непосредственное влияние на процесс преобразований
(производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его
культура и ресурсы.

Интефальная модель организации Д. Бодци и Р. Пэйтона
включает следующие переменные.
Цели. В центре модели (чисто символически) — цели, на дос­
тижение которых направлена деятельность членов организации.
Они представляют собой некое желаемое состояние организации
в будущем или его часть.
Бизнес-процессы. Группы видов деятельности и технологии,
посредством которых индивиды «прокладывают дорогу» к целям
(процессы разработки товаров, получения заказов, производства
продукта, доставки, оплаты и т. д.). Члены организации в процес­
се совместного труда преобразуют имеющиеся ресурсы и созда­
ют новые ценности, достигая желаемых результатов.

67
Технология. Оборудование, используемое индивидами для
превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офи­
сы, компьютеры, телекоммуникации и информационные сис­
темы).
Люди. Имеются в виду прежде всего индивиды, которые явля­
ются членами организации и вносят в достижение ее целей вклад
в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Кроме того,
не следует забывать об индивидах, формально не являющихся
членами организации, но оказывающих влияние на ее
деятельность.
Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента,
формирование которого протекает по мере обособления управле­
ния как особого вида деятельности и его институционализации в
организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего
роль отношений менеджмента и работников в достижении балан­
са власти в классовом обществе, предмет исследования других —
проблемы расширения властных полномочий индивидов в иерар­
хии организации.
Структура. Способ разделения и координации труда в
организации в широком смысле. Визуально представляется в
форме организационных диаграмм. Формальную структуру
обычно дополняют неформальные механизмы, оказывающие не
менее существенное влияние на работу организации.
Культура. По сравнению с другими элементами организации
культура - базирующееся в основном на нематериальных катего­
риях понятие. Сегодня многие менеджеры относятся к организа­
ционной культуре как к одному из важнейших инструментов
выполнения поставленных задач. Члены организации вырабаты­
вают особые методы труда, которые, в свою очередь, могут оказы­
вать воздействие на способы выполнения рабочих заданий и
общение коллег, включая новичков [17, с. 524 - 525].

Авторами данного практикума предлагается рассматривать в
качестве синтезирующего подхода использование двухуровневой
системы внутренних переменных, рассмотренных ранее.
Взаимосвязанные внутренние переменные, которые состав­
ляют только часть совокупности факторов, влияющих на органи­
зацию, называют «социотехнические подсистемы». Они получи­
ли это название, так как имеют социальный компонент (людей) и
технический компонент (другие внутренние переменные). Изме­
нение в одной из них в определенной степени влияет на все дру-

68
гие. Совершенствование одной переменной, например техноло­
гии, не обязательно может привести к повышению производи­
тельности, если эти изменения сказываются отрицательно на
другой переменной, например людях.
Понятие внешней среды и классификация ее факторов. Рас­
смотренные ранее положения характеризуют содержание самой
организации, ее внутреннюю среду. Конечно, прежде всего руко­
водитель должен хорошо знать свой объект управления — свою
организацию. Внутренняя среда организации, формируясь под
воздействием принимаемых руководством решений, определяет
уровень эффективной деятельности организации. Однако успех
ее деятельности зависит также от факторов внешнего окружения,
которые определяют «общие правила ифы», поэтому их необхо­
димо учитывать и использовать.
Если, например, вы опоздали на занятия из-за того, что не ус­
пели на пригородный автобус, то можно считать, что вы могли
учесть, но не учли факторы внешнего окружения. Хорошо зная
расписание и подойдя до отправления автобуса в рейс, вы бы не
допустили этого нарушения. Конечно, не всегда можно предус­
мотреть действие факторов внешней среды. Так, отправившийся в
рейс по расписанию автобус может попасть в «пробку» на дороге
или в дорожно-транспортное происшествие. В этом случае объек­
тивно неизбежно ваше опоздание на занятия. Так и в бизнесе, не
все зависит от организации.

Для эффективного выполнения управленческих функций не­
обходимо понимать действие внешних факторов и принимать
меры к нейтрализации отрицательного воздействия внешней
среды на организацию.
Необходимость учитывать все факторы внешней среды осо­
бенно остро стала проявляться для наших отечественных пред­
приятий только в последнее время. Это связано с проводимыми
в стране экономическими преобразованиями, быстрыми изме­
нениями в экономических условиях деятельности. До этого на
предприятиях учитывался только один существенный для них
фактор — вышестоящая организация. В рыночной экономике
руководителям приходится учитывать изменения внешней сре­
ды, так как организация как открытая система зависит от внеш­
него мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а
также потребителей. Поскольку от руководства зависит выжива-

69
ние организации, менеджер обязан уметь выявлять существен­
ные факторы внешней среды. Более того, он должен предложить
подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
Этой цели служит предлагаемое учебное пособие. Оно предназна­
чено для того, чтобы ознакомить с инструментарием и методами,
имеющимися у руководителя для планирования, организации,
мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние из­
менения. Выжить и эффективно функционировать в быстро
меняющемся окружении может только та организация, которая
вовремя перестроится и приспособится к окружающей среде.
Давая определение внешней среды, не нужно пытаться объ­
ять необъятное и учитьшать все ее факторы. Руководитель дол­
жен офаничить учет внешнего окружения только теми фактора­
ми, которые решающим образом влияют на успех организации.
Исходя из этой предпосылки за основу определения внешней
среды можно использовать трактовку американского управленца
Джералда Белла: «Внешняя среда организации включает такие
элементы, как потребители, конкуренты, правительственные уч­
реждения, поставщики, финансовые организации и источники
трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям ор­
ганизации» [76, с. 114]. Все названные факторы прямо и непосре­
дственно влияют на операции организации, поэтому их можно
отнести к факторам прямого воздействия.

<<

стр. 2
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>