<<

стр. 3
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Однако термин «внешняя среда» охватывает более широкий
спектр факторов: экономические условия, потребителей, проф­
союзы, конкурирующие организации, природные факторы,
действующее законодательство и др. Эти взаимосвязанные фак­
торы влияют на функционирование предприятия, на его произ­
водственную, инновационную, коммерческую, финансовую дея­
тельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществу­
ют, они активно взаимодействуют и взаимопроникают.
Факторы внешней среды подразделяются на две основные
группы: прямого и косвенного воздействия; обобщенная схема
их влияния на функционирование предприятия изображена на
рис. 3.2 (с позиций его реального или возможного взаимодей­
ствия).
Факторы прямого воздействия (с прямыми и обратными
связями) непосредственно влияют на функционирование
предприятия и испытывают на себе его влияние. К данной груп­
пе относят: поставщиков трудовых, финансовых, информаци-
70
КОСВЕННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ 1 Полити-




Экономи-
ческие
факторы


Рис. 3.2. Схема влияния факторов внешней среды на организацию
онных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы
государственной власти и управления, местную администра­
цию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой ин­
формации и пр.
Факторы косвенного воздействия (одностороннего воздей­
ствия) охватывают состояние экономики, природные, социаль­
но-политические, нормативно-правовые факторы и т. д.
71
При проведении операций предприятие вынуждено прежде
всего учитывать внешнюю среду прямого воздействия. Так, про­
давая свою продукцию на рынке, предприятие должно иметь в
виду покупательский спрос на нее, а также позицию конкурен­
тов. Предприятие конечно же стремится продать подороже как
можно больше продукции, но будет ли эта продукция куплена во­
обще, если цены будут неприемлемыми для потребителя или зна­
чительно выше цен на продукцию конкурентов. Аналогично
сталкиваются интересы при покупке необходимых материальных
ресурсов у поставщиков, при получении кредитов в банках, опре­
делении уровня заработной платы и условий труда, а также при
выплате различных налогов в бюджет и т. д.
Кроме факторов прямого воздействия руководитель должен
учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия. Среда
косвенного воздействия не оказывает прямого влияния на опера­
ции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересы двух сто­
рон, нет выбора вариантов. Среда косвенного воздействия не
влияет на состояние фирмы в настоящее время. В то же время
такие факторы, как новые технологии, экономический спад,
инфляция, политические изменения в соседнем государстве, от­
ношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, отражаются
на деятельности предприятия в будущем и могут даже оказаться
решающими. Влияние факторов косвенного воздействия опосре­
довано через изменение факторов среды прямого воздействия.
Например, экономический спад приведет к сокращению числа
рабочих мест, а следовательно, к уменьшению доходов населения
и спроса на продукцию. Применение же новой технологии
предприятием даст ему выигрыш в качестве продукции, а значит,
укрепит его позиции на рынке и снизит позиции того, с кем он
конкурирует Поэтому менеджер обязан предусматривать влия­
ние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них
вовремя.

Реакция предприятия на изменение факторов прямого и кос­
венного воздействия различна: предприятие может перестроить
внутреннюю среду и начать политику активного приспособления
или претворять в жизнь политику противодействия. К факторам
косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально
приспосабливать свои внутренние переменные — цели, задачи,
структуру, технологию, персонал и др.
72
3.2. Контрольные вопросы
Что такое организация?
Когда деятельность организации можно считать успешной?
В чем заключаются различия между горизонтальным и верти­
кальным разделением труда?
Как организации взаимодействуют с внешней средой?
Для чего необходимо управление в организации?
Что необходимо для успеха организации?
Каковы определения эффективности, производительности?
Какие основные внутренние переменные организации следу­
ет учитывать руководству?
Что такое цели? Какие цели бывают у организации?
Какова взаимосвязь структуры организации и разделения
труда в ней?
Почему сфера контроля оказывает существенное влияние на
структуру организации?
Почему задачи разрабатываются в соответствии с разделени­
ем труда в организации?
Какое влияние специализация задач оказывает на производи­
тельность труда?
Какие крупные перевороты в технологии оказали существен­
ное влияние на управление?
Каковы определения таких понятий, как «потребности», «спо­
собности», «восприятие», и их влияние на поведение людей?
Каковы компоненты социотехнической подсистемы органи­
зации?
Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внут­
ренних переменных?

3.3. Вопросы для дискуссии
Приведите примеры нескольких организа­
ций, которые добились успеха.
Как внешняя среда влияет на организацию? Покажите на
примере.
Может ли руководитель, найдя нетрадиционное решение,
обеспечить успех организации? Приведите пример.
Какие ресурсы используются разными организациями? По­
кажите на примере.
73
Поясните, почему разработка целей является мощным сред­
ством координации со стороны руководства?
Какая из внутренних переменных — цели, технология или лю­
ди — наиболее важная?
В чем заключается взаимосвязь различных подходов к вьще-
лению внутренних переменных — модель «Алмаз» Г. Ливитта, мо­
дель 7-S консалтинговой компании «МакКинси», 5 факторов
М. X. Мескона, интефальный подход 3. П. Румянцевой, синте­
зирующее предложение В. Н. Парахиной. На каком из вариантов
остановились бы вы, если бы было необходимо проанализиро­
вать внутреннюю среду организации, вьщелить ее сильные и сла­
бые стороны?
Как тип производства влияет на применяемую технологию?
Какие изменения в технологии позволили индивидуализиро­
вать массовое производство?
Насколько значимым фактором внутренней среды является
организационная культура? Есть ли ее проявления в той органи­
зации, где работаете или учитесь вы?
Можно ли считать, что факторы внешней среды косвенного
воздействия влияют на организацию слабее, чем факторы прямо­
го воздействия? Почему?
Какие факторы внешней среды влияют на вашу организацию?
Проранжируйте их по силе влияния на деятельность органи­
зации.
Есть ли факторы, которые оказывают на ваше предприятие
(предприятия города, края, области, республики или РФ в целом)
резко отрицательное влияние? Как отразить эту уфозу или смяг­
чить это воздействие? Кто должен предпринять эти меры?
Проведите PEST — анализ для вашей организации. Чем отли­
чается он от приведенного примера на рис. 3.4 учебного пособия
«Основы теории управления»?

3.4. Ситуации для анализа
Ситуация 1. Концерн «Энергия»'
Успешный вариант конверсии и вхождения
в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронеж­
ский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продук-

' См.: Новости менеджмента. — 1992. — № 31. — С. 6.
74
ции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-
конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство
товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить
темпы жилищного и социального строительства, своими силами
им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено
при неизменной численности работающих.
В концерне «Энергия» задумались над }1еизбежностью кон­
версии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными
«чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден
постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработ­
ку и реализацию комплексной профаммы, за основу которой
были взяты известные направления мировой экономической на­
уки — «теория успеха» и «управление на спаде».
Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало
формирование научно-производственных комплексов (НПК).
Для промышленности России создание НПК на базе конструк­
торских отделов и производственных цехов - не новинка. Одна­
ко в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завер­
шения, объединив научные, производственные и экономические
интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса; разра­
боткой, производством и сбытом продукции. В концерне образо­
вано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной
продукции на мирную, и они справились с этой задачей.
В 1989 г концерн выступил инициатором создания и учреди­
телем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило
проблему финансовой самостоятельности подразделений кон­
церна.
Работники концерна стали получать зарплату через свой
банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь
далеко не все работники берут зарплату со своих счетов пол­
ностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот.
Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Гос­
банка РФ.
Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикаль­
ной (линейно-функциональной) структуры управления произ­
водством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически
самостоятельных предприятий. Различна численность их работ­
ников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» —
это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работни­
ков стали совладельцами собственности, выкупив акции.
75
Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллек­
тив — это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную
работу, но не постоянное место работы, которое может меняться
в зависимости от экономической целесообразности.
Вопросы для обсуждения ситуации
Какая цель была у концерна до экономических преобразо­
ваний?
Как изменились цели в ходе преобразований?
Как изменились остальные внутренние переменные под вли­
янием цели?
Какие социальные ценности характеризуют руководителей
концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организаци­
онной культуры концерна?
Ситуация 2. Система бирж «Алиса»'
Декларация независимости государства «Алиса» провозглаше­
на на июньском (1992 г) «Большом совете президентов». Соглас­
но «Единому положению о системе бирж» «Алиса» будут созданы
единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк,
страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга,
рекламы, безопасности и лоббирования. В Положение включены
пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как
расчетные единицы будут использоваться собственные деньги
«алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансиро­
вания проектов, признанных наиболее перспективными, с после­
дующим долевым участием в прибыли. Помимо основного поло­
жения разрабатываются конкретизирующие его документы о
едином юридическом, коммерческом, производственном, финан­
совом и информационном пространстве системы, а также о еди­
ной политике в области «public relations». По оценкам экспертов,
необходимость перестройки системы «Алиса» связана с сущест­
венными финансовыми затруднениями, возникшими в результа­
те стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных
средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ,
повлиявших на взаимодействие между подразделениями систе­
мы, оказавшимися в разных государствах Содружества.

' См.: Коммерсантъ. - 1992. - № 27. - С. 7.

76
Несмотря на масштабность заявления, речь идет лишь о
стрзтстурной (хотя и достаточно серьезной) перестройке в нап­
равлении консолидации и централизации системы, «цементиро­
вания» ее организационного строения.

Вопросы для обсуждения ситуации
Если судить по приведенной ранее информации, какие фак­
торы внешней среды прямого воздействия стали причиной за­
труднений в деятельности системы бирж «Алиса»?
Какие социокультурные факторы учтены при разработке дек­
ларации?
Каковы взаимосвязь факторов внешней среды прямого и кос­
венного воздействия и их влияние на организацию?

Ситуация 3. Переселение компаний'
Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер — ав­
тор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой
арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка
значение страны увеличивается, а не уменьшается; строгие пра­
вительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям.
Немецкая фирма «Сименс» (медицинское оборудование) ис­
пытывала трудности, конкурируя с американскими компаниями,
и перевела свою главную базу в США. В области медицины ог­
ромным преимуществом США является структура спроса — мно­
жество независимых больниц и независимых врачей, самостоя­
тельно принимающих решения. Поэтому там есть все условия для
нововведений. Всегда есть возможность испытать новое лекар­
ство, лабораторный анализ и инструмент. В других странах меди­
цинские системы имеют более сложную и жесткую структуру, в
большей степени национализированы: все врачи проходят оди­
наковую подготовку и могут применять в своей практике лишь
одобренные процедуры. В такой атмосфере едва ли мыслимы но­
вовведения. Поэтому иностранные врачи и предприниматели
приезжают в Америку, чтобы открыть фирмы медицинского про­
филя.

См.: Новости менеджмента. — 1992. — № 10. — С. 5.

77
Какую роль ифают правительственные регламентации в кон­
курентоспособности компаний? Следует различать два вида та­
ких регламентации. Первый вид — регулирование стандартов ка­
чества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую
среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании
самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны
такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы
примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повре­
дит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько
строже, чем в Германии и Японии, это поможет вашим компани­
ям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Вто­
рой вид — регулирование конкуренции с помощью контроля цен
или офаничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конку­
рентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями
по всему миру.
Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа
произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По
той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в
области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу
меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развити­
ем банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене
прямых регламентации заключается в необходимости обеспечить
адекватное соперничество. Нельзя снимать офаничения с ком­
паний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не об­
разуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где
нет конкуренции.

Вопросы для обсуждения ситуации
Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопреде­
ленности условия среды, в которых приходится действовать ме­
дицинским компаниям в США и Германии? Почему фирмы стре­
мятся работать в США?
Как возросло в последнее время число и сложность законов в
России? Приведите примеры фирм, которые «перевели свой
офис» из России в другую страну? Что повлияло на их решение?
Как принудительное использование законов отражается на
деятельности компаний?
Что такое «оффшорная» зона? Что такое «свободная эконо­
мическая зона»? Чем вызвано появление последних в структуре
экономики РФ?

78
Какие факторы внешней среды, кроме законодательства, не­
обходимо учитывать компаниям при «переселении»?

Ситуация 4. «Форд» вчера, сегодня и завтра'
Г. Форд был великим руководителем, представляющим собой
архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в.
на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения
с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были сум­
мированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить
автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль ос­
тается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько деше­
вой, что ее мог купить практически любой работающий человек.
Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию
в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Бо­
лее того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль,
продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из
самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так мно­
го людей купили модель «Ти», что в 1921 г фирма «Форд Мотор»
контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заод­
но почти весь мировой рынок.
В то время как фирма «Форд Мотор» сохраняла верность чер­
ной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а
остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в прак­
тику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий
ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кре­
дит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг
ее руководителей сильно снизился. В 1927 г фирма была вынуж­
дена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его
под выпуск запоздавшей модели «А». Это позволило фирме
«Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, ос­
тавив фирме «Форд Мотор» менее 10%.
Несмотря на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть.
Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он про­
должал действовать по-старинке. В следующие 20 лет фирма
«Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобиль-

' См.: Виханский О. С,Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент»
/ Под ред. А. И. Наумова. — М.: Гардарика, 1998.

79
ной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От
банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в
1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.
«Форд» — вторая в сегодняшнем мире автомобилестроитель­
ная компания — в 1994 г бросила вызов своим конкурентам.
Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во
всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональ­
ные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания
«универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на об­
щемировой рынок сбыта.
Стремясь повысить эффективность своих громадных инвес­
тиционных программ и одновременно расширяя гамму собствен­
ной продукции, все пользующиеся мировой известностью авто­
мобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же
сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведе­
ния продукции до рынка и в то же время буквально на ходу
«впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то много­
целевые автомобили, спортивные машины или микролитражки.
Они должны сократить свои офомные расходы на закупку мате­
риалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться
от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам
деталей и систем.
Крупные японские фирмы — «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» —
сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20
лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи
у них сложились более рациональные организационные структу­
ры. Во многом поэтому во всех регионах мира та или иная япон­
ская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. На­
пример, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в
Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Ев­
ропе или в самой Японии. Если учитывать основные характерис­
тики, то машина разрабатывалась и конструировалась только
один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.
Напротив, дочерние компании американских гигантов —
«Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» — создавались как
полностью независимые автомобилестроительные фирмы с за­
конченным циклом производства. В течение долгих лет большая
часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и
конструировалась с ориентацией только на европейский рынок
(иногда предусматривался некоторый экспорт в другие части све-
80
та). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятель­
ность своих материнских компаний в Северной Америке.
В рамках своей революционной перестройки компания
«Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив
Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и
североамериканское направления бизнеса, а также фордовская
фуппа компаний — производителей автомобильных деталей.
«Форд» реорганизовалась так, что на смену практически незави­
симым региональным компаниям должны были прийти несколь­
ко глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции,
направлений — в форме пяти центров автомобилестроительных
программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в
Северной Америке, один — в Европе.
«Объединив все наши технологические процессы и избавив­
шись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально ис­
пользовать наши творческие и технические ресурсы», — считал
председатель правления компании, ее главный управляющий
Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании
«Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой
автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии
высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так
и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных сопер­
ников во всем мире.
В то же время упрощение процессов конструирования, мате­
риально-технического снабжения и других видов деятельности
«существенно сократит издержки компании». Согласно этой
оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к
концу десятилетия составила бы не менее 2 — 3 млрд долл. в год.
Уже более десяти лет компания «нащупывала» путь к расши­
рению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее ру­
ководство давно испытывало буквально танталовы муки в поис­
ках «философского камня» — общемирового автомобиля, а также
жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разра­
боткой изделий для его производства и продажи на различных
континентах.
Первая попытка была сделана в конце 70-х гг, когда была
предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в
Европе, в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с
конвейеров в начале 80-х гг, не имели между собой ничего обще­
го, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на
радиаторе.
81
За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно
приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации
6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля
«Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» ма­
шину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд
Темпо» / «Меркьюри Топаз» — в Северной Америке. Компания
рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.
Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нес­
кольких лет, она за несколько недель до назначенного срока бы­
ла подведена под единую «электронную крышу» — так назвала
компания свою новую организацию объединенных конструктор­
ских работ, расположенную в Диборне (штат Мичиган). Другие
главные центры находились в Дантоне (Англия), Кёльне (Герма­
ния), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме
(Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь,
подводные кабели и наземные линии), приобретенная у постав­
щиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой систе­
мы использовать местных экспертов или оборудование на благо
компании «Форд» в целом.
Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и
решить, подходит ли для данной машины, скажем, определен­
ный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в буду­
щем процесс создания новой модели до 24 мес. по сравнению с
35 мес, что «ушли» на создание «Мустанга» 1994 т., хотя и эта
цифра значительно ниже средней по отрасли в США — 54 мес.
Замысел компании «Форд», отмечают независимые экспер­
ты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при
помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческо­
го суждения и личного взаимодействия.
Суть программы «Форд 2000» — универсальность и отход от
старого принципа производства автомобилей, предназначенных
для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена
выпускать модели, которые (возможно, с незначительными из­
менениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Све­
те, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» плани­
рует значительно сократить расходы не только на разработку
новых автомобилей, но и на их производство. Анализировать ре­
зультаты программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже оче­
видно, что ее приоритет — ориентация на весь мир.
82
Профамма «Форд 2000» позволит компании быстрее реаги­
ровать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все евро­
пейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиес­
те», компания «Форд» ничем не сможет им помочь — мощности
не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности
сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма бу­
дет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в
чем японцы пока обгоняют Америку) — время на разработку мо­
дели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических
центров по всему миру будет сокращено. Цель — сократить время
рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора —
с одного года до 3 мес.

Вопросы для обсуждения ситуации
Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд», учитывая ее
взаимодействия с внешним окружением?
В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к
взаимодействию с внешней средой в начале 90-х гп?
В чем преемственность подходов по взаимодействию с внеш­
ней средой в прошлом (начало XX в.) и настоящем (программа
«Форд 2000»)?
Какие параметры внешней среды влияют на компанию
«Форд» и какие являются решающими для поведения компании
в прошлом и настоящем?

Ситуация 5. ЗАО «Текстиль-1»'

Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в
1831 г как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мель­
нице. Компания находится в небольшом подмосковном про­
мышленном поселке, окруженном дачами и военными городка­
ми. В 30-х и 50-х гг. XX в. предприятие было дважды реконструи­
ровано. Была создана также развитая социальная инфраструкту­
ра, включающая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом от­
дыха, дома для работников и т. д.

' См.: Гурков И. Б. Государственный университет — Высшая школа эко­
номики. — М., Материалы президентской профзммы за 1999 г.
83
Последняя реконструкция была проведена в 1988 — 1990 гг.
Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту,
из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После рекон­
струкции производственные мощности закрытого акционерного
общества (ЗАО) «Текстиль-1» достигли 2 млн погонных метров
шерстяных тканей в год, численность работников была доведена
до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн руб. При­
ватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставный капитал был
разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками
завода. Распределение акций было относительно равномерным и
зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор,
прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.
Организационная структура. Как в типичном акционерном об­
ществе, высшим органом управления является общее собрание
акционеров, которое назначает генерального директора. Гене­
ральный директор назначает членов Правления. В состав Прав­
ления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор,
коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и
три начальника производства. Организационная структура сле­
дует технологической цепочке: прядение -> ткачество -> окраска
и отделка.
В 1993 г был создан отдел маркетинга, подчиненный коммер­
ческому директору и практически монополизировавший как
собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров
и контрактов, так и обработку экономической информации.
Генеральный директор оставил за собой общий контроль, оп­
ределение стратегических приоритетов и контакты с важнейши­
ми хозяйственными партнерами в местной администрации. На
деле все важнейшие решения на предприятии принимаются дву­
мя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Ва­
сильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентинови­
чем Зеленовым.
Иван Алексеевич — ветеран текстильной отрасли. Он работа­
ет на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора.
Арнольд Валентинович — недавний выпускник МГУ, свободно
владеющий английским и немецким языками, стажировавшийся
за рубежом.
Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегичес­
кие решения у него практически не остается времени. Он объяс­
няет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и
84
отсюда все проблемы «тащатся» к руководству. Очень сложно на­
учить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои ру­
ки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приу­
чали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко да­
ется принятие самостоятельных решений».
Положение в российской текстильной промышленности. Российс­
кая текстильная промышленность — одна из отраслей, в наиболь­
шей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести
воедино все негативные факторы, отразившиеся на производстве
текстиля в России, то можно получить следующую картину
Спад массового спроса характеризуется тем, что население ста­
ло больше тратить на питание, чем прежде, и значительно мень­
ше - на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения
России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.
Дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка
и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли ми­
рового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся до 80 —
90% мирового уровня.
После либерализации внешней торговли организованные и
«челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный ха­
рактер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% рос­
сийского импорта и более половины «челночных» поставок.
Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной про­
мышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных
тканей в России составило 22 млн погонных метров, т. е. 22,4%
уровня соответствующего периода 1991 г.
Рыночная позиция компании «Текстиль-1»
Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных
тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведе­
но лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из
этого количества около 50% было экспортировано. Потребление
шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 т в год.
Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фаб­
рик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован.
И. А. Васильев убежден, что шерстомоечные фабрики поставля­
ют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось
невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества.
Руководство компании «Текстиль-1» пыталось преодолеть де­
фицит шерсти путем организации собственной закупочной фир­
мы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной
85
торговли — обменивать шерстяные ткани на товары народного
потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и кол­
хозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой
ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицирован­
ного торгового персонала.
В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим.
Предприятие работает «с колес», т. е. без запасов сырья. Многие
заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна
немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м
ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предос­
тавить ЗАО «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными
поставками.
Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей
практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани
«Текстиль-!» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране,
то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регу­
лярные закупки. Одновременно прекратили свое сушествование
государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры.
Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспе­
чить устойчивый сбыт. Как правило, размер закупок частного
«оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате единствен­
ными надежными отечественными потребителями остались
шесть специализированных торговых домов, но они закупают в
год не более 150 тыс. м тканей — менее месячной производствен­
ной профаммы при нормальной загрузке мощностей.
С 1992 г. возникли новые потребители — американские и гер­
манские оптовики швейных изделий. На данном рынке компа­
ния «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и укра­
инскими швейниками. Спрос полностью зависит от конкурент­
ных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важней­
ших конкурентных преимущества:
• низкие издержки производства по сравнению с европейскими
производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно в
части затрат на рабочую силу Действительно, уровень зарплаты ра­
ботников компании «Текстиль-1» не превышает 200 долл. в месяц;
• высокое качество российских шерстяных тканей. Большин­
ство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было
основано более 100 лет назад в небольших городках, где работни­
ки бережно сохраняют традиции ремесла;

86
• высокий образовательный уровень рабочей силы. В компа­
нии «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а
50% рабочих — среднетехническое образование. Высокий уро­
вень образования облегчает освоение новой технологии произво­
дства и нового оборудования;
• высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслужива­
ния» (число станков, обслуживаемых одновременно) российско­
го рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает
данный показатель для Германии и в 12 раз — для Индии.
Руководство объективно оценивает конкурентные преимуще­
ства ЗАО «Текстиль-1» как временные. Действительно:
• дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и
транспорт сводит на нет преимушества по издержкам;
• качество тканей постепенно снижается с износом оборудо­
вания. Например, компания «Текстиль-Ь не смогла принять нес­
колько заказов, так как выпускаемые ткани не соответствовали
отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела сле­
дующим образом:
80% тканей поставлялись четырем американским фирмам;
10% тканей забирала одна немецкая фирма;
10% реализовались через шесть российских торговых домов,
мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное
предприятие.
Рыночное положение по мнению руководства компании. Иван
Алексеевич Васильев рассказывает: «Мы все еще производим
ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если рос­
сийская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выби­
рать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на
фабрике имени «8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на
Запад, и в конечном счете мы вышли на людей из Гармент Дист­
рикт в Нью-Йорке — квартала, в котором сосредоточены офисы
крупнейших торговцев одежды.
Специалисты из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеаль­
но соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Аме­
рике невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в
Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не
шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, кото­
рая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к ним
прикрепляются — это уже не наше дело».
87
Продолжает Арнольд Валентинович Зеленов: «Этикетки —
это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы про­
даем нашу ткань, скажем, по 5 долл. за 1 м. На одно пальто идет
3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще около 4 долл. В то же
время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется меж­
ду 60 и 70 долл., а розничная цена — 89, 95 долл. Так что вы види­
те, наша доля в цене не превышает 17%».
Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная воз­
можность повысить рентабельность работы — установить прямые
поставки на зарубежные рынки. В принципе такая возможность
существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирает­
ся. Однако американцы покупают 80% нашей продукции. С од­
ной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, с другой —
поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые аме­
риканцами, жмут нас все сильнее».
Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим
наши издержки. Из 5 долл. за 1 м ткани 2 долл. — затраты на
сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ре­
монт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и
сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, под­
держиваем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В ре­
зультате из стандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем
только 3,4 м чистой прибыли, т. е. 12,6%. Теперь вспомните про
инфляцию».
Финансовое положение фирмы по мнению руководства. Ар­
нольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится
на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень
текущей ликвидности был 0,83, а сейчас — 1,2. На самом деле
улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолжен­
ности на 2,3 млрд руб., в большинстве своем она никогда не будет
погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд руб. Главная
причина наших долгов — политика поставщиков шерсти и краси­
телей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборот­
ный капитал. По норме нам надо около 2 млрд руб. оборотного
капитала, а имеется лишь 1,3 — 1,5 млрд руб. Остальные достаем
через кредиты под людоедские проценты».
Иван Алексеевич Васильев дополняет: «На самом деле са­
мое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3 —
4 мес. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к
Новому году».

88
Стратегаческий выбор руководства. Руководство компании
«Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития со­
бытий.
Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации.
Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое
качество продукции будет достигаться более тщательной работой
и увеличением доли ручного труда.
Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на запад­
ные заказы, но руководство будет стараться провести ряд мер по
улучшению качества продукции, а именно:
• создать специальный отдел внешнеэкономических связей. В
задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и
отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой про­
дукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубеж­
ным стандартам для внедрения в производство;
• перестроить систему контроля качества. Контроль за каче­
ством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, завод­
ская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается
создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить
ее руководителю в ранге заместителя директора;
• децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-
экономического отдела предлагается создать в каждом производ­
стве (прядение, ткачество, отделка) экономические бюро. Глав­
ной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разра­
ботка мер по их снижению.
Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной
кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагает­
ся передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен
на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудова­
ние). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фир­
мы не только в составе Совета директоров, но и в составе Прав­
ления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих
решений.
Генеральный директор склоняется к сценарию 3, но опасает­
ся, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь доро­
гостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распрост­
раняются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значи­
тельное число работников считает это последним шансом на вы­
живание компании.

89
ОАО «Текстиль-Ь в 2001 г.
Прошло более шести лет. Из разговора с А. В. Зеленовым, за­
нявшим пост генерального директора теперь открытого акцио­
нерного общества (ОАО) «Текстиль-1» тригоданазад, после ухо­
да на пенсию прежнего генерального — И. А. Васильева:
«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши мечтания
в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выжива­
ния и развития. Что же на самом деле получилось?
Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей.
На экспорт в США идет 50% нашей продукции. Но сейчас наша
задача — сократить экспорт. На экспорт требуются ткани деше­
вые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача —
удержать свой рынок.
Свой же рынок образовался из-за того, что мы смогли свои
слабости не то чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и
покупателям. Начнем с основы производства.— сьфья. Большин­
ство западных шерстяных тканей производятся из так называе­
мой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов
шерстяного производства. Это короткое волокно. Для того чтобы
сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна,
например капрон. Так что в импортных тканях — 10 — 20% капро­
на. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны
на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняют-
ся». Мы не смогли добиться такого использования восстановлен­
ной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той
шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в
производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак
«WOOLMARK» — обозначение того, что данное изделие изготов­
лено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соотве­
тствии со специальным международным стандартом, но и допол­
нительно приписываем с полным основанием «PUR NEW
WOOL» — «тблько новая шерсть». Миллионы людей во всем мире
при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот
знак.
Во-вторых, были офаничения при сбыте тканей внутри стра­
ны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и са­
ми «гнали» унылые, отставшие от моды модели. Пришлось начать
собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую
марку, звучашуюто ли по-итальянски, то ли по-английски, высво-
90
бодили часть площади, привлекли собственных работниц — и дело
пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних
пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются ма­
лыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились — «если эти
могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то нам
удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то
все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши
ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.
Ну и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения,
пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО,
появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробы­
ли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте
инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом.
Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешни­
ми», перешли в разряд «своих».
Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С кон­
ца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повыша­
ется. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%,
в 2000 г. — почти на 14%. «Большая семерка» отечественных
производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика
им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им.
И. Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невс­
кая мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский камвольщик»,
Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная
фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произве­
ли в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тка­
ней. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы
освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по
всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы счи­
таем предприятия «большой семерки» не столько конкурентами,
сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, яр­
марках, проводим общие кампании в защиту отечественного то­
варопроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей
фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия
вспять, к ситуации 1993 — 1994 гг., уже не удастся никому».

Вопросы для обсуждения ситуации
Каковы конкурентные преимущества акционерного
общества «Текстиль-1»?
91
Проведите SWOT-анализ: возможностей и уфоз для бизнеса
компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и
слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг Каковы
будут результаты? Сравните их.

Ситуация 6. Создание нефтехимического холдинга'
В процессе деятельности интенсивно развивающегося пред­
приятия неминуемо встает вопрос о реорганизации, в том числе
о создании новых форм организаций, таких, как для российс­
кой экономики до недавнего времени были холдинги. РАО «Газ­
пром» и дружественные ему компании создают огромный нефте­
химический холдинг, активы которого оцениваются более чем в
3 млрд долл., а годовая выручка должна составить 1,3 млрд долл.
Причины создания нефтехимического холдинга. Помимо при­
родного газа структуры РАО «Газпром» добывают и другие про­
дукты, например нефть и газовый конденсат. Из конденсата на
предприятиях РАО вырабатывают прекрасное сырье для нефте­
химии — прямогонный бензин и широкую фракцию легких угле­
водородов (ШФЛУ). Объем производства «Газпромом» ШФЛУ
составляет почти 'Д производства по России. Однако «Газпрому»
этот вид деятельности значимой прибыли раньше не приносил.
Первичная переработка конденсата убыточна* так как цена полу­
чаемой из него ШФЛУ регулируется государством и не покрыва­
ет даже затраты производства. Посредники перекупают эту про­
дукцию, поставляют на нефтехимические заводы и после органи­
зации переработки ШФЛУ получают прибыль от реализации это­
го продукта.
Пути создания схемы, приносящей прибыль. Эта схема общеиз­
вестна: надо контролировать не только выпуск полуфабриката,
но и всю производственную цепочку, вплоть до изготовления ко­
нечных продуктов (на этой стадии норма прибыли возрастает и
риск неплатежей существенно уменьшается).
Сферы деятельности холдинга, создаваемого на основе тако­
го принципа, представлены на рис. 3.3. Например, из ШФЛУ
можно получать мономеры для синтеза каучуков, из каучука — ав­
томобильные шины. Но чтобы эффективно использовать все по-

' См.: Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения
/ Под ред. О. А. Страховой. - СПб.: Питер, 2000. - С. 118-125.

92
лучаемые при химических процессах продукты, предприятия
холдинга должны выпускать еще и моторные топлива, минераль­
ные удобрения, упаковочные и отделочные материалы.
Автомобильная
Пищевая Газонаполни­
Строительство
АЗС промышленность
промышленность тельные
станции
t г-
Отделочные материалы

Упаковочные Резинотехнические
материалы изделия

Нефтепродуктовые Газопродуктовые
Полиэтилен
базы базы
—г-
Мономеры
Полиолефин для синтеза
Производство
моторных
Каучук
топлив


Цельная газовая фракция Сжиженный
углеводородов бытовой газ

Широкая фракция
Стабильный газовый бензин легких углеводородов

Рис. 3.3. Сферы деятельности холдинга

Необходимо иметь в виду, что представленную схему могут
реализовать немногие предприятия, так как она требует офом-
ных организационных и финансовых затрат.
Расширение сырьевой базы. Проект создания вертикально ин­
тегрированной компании только на собственном сырье был оце­
нен «Газпромом» как слишком узкий. Главным российским про­
изводителем ШФЛУ является другая компания — холдинг «Си-
бур», которому принадлежат девять западносибирских заводов,
перерабатывающих попутный нефтяной газ.
Руководители «Сибура» в свое время тоже планировали стро­
ить полную производственную цепочку в связи с убыточностью
отдельного функционирования только начальных этапов произ­
водства и неплатежами основного покупателя ШФЛУ — Тобольс­
кого нефтехимкомбината.
93
Лидером проекта вертикально интегрированной компании
формально выступает ЗАО «Газонефтехимическая компания»
(«ГНК»).
По результатам приватизации 72% акций «Сибура» были купле­
ны на приватизационных конкурсах компаниями «Бонус-инвест» и
«ГНК». Пять мест в совете директоров «Сибура» заняли представи­
тели «Газпрома». В настоящее время «Газпром» контролирует 70%
производства ШФЛУ — основного сырья для нефтехимии.
Установление контроля над предприятиями, занимающимися
более высоким уровнем переработки сырья. Параллельно с захва­
том рынка сырья велась активная работа по установлению конт­
роля над предприятиями, выполняющими более высокий уро­
вень переработки сырья. В соответствии с описанием проекта пе­
речень предприятий холдинга должен обеспечить комплексный
подход к производству и распределению продукции, получивщий
название «от скважины до прилавка». При выборе потенциаль­
ных объектов интеграции учитывались разнообразные факторы:
технологическая потребность; финансовое состояние предприя­
тия; затраты на приобретение контрольного пакета; состояние
производственной базы; наличие схем сбыта. Для включения
объектов в холдинг были выбраны три способа: покупка
акций, получение в управление, перевод на договор процес-
синга. Предполагаемый состав газонефтехимического холдин­
га таков:

Пакет Предприятия
Предприятия
«Газонефтяной группы «Амтел» —
с возможным Договорные
компании» — потенциальные
получением отношения
«Газпром» партнеры
в управление
(в собственности) по консолидации
Сырьевая база

ОАО «Сургут­
ский завод син­
тетического кау­
чука», 100%

ОАО «Сибнеф-
те газопереработ­
ка» (г. Нижне­
вартовск), 76%


94
Продолжение
Пакет Предприятия
Предприятия
«Газонефтяной группы «Амтел» —
с возможным Договорные
компании» — потенциальные
получением отношения
«Газпром» партнеры
в управление
по консолидации
(в собственности)
ОАО «Сургутс­
кий газоперера­
батывающий за­
вод», 54%
I передел

ОАО «Казань-
ОАО «Тоболь­
ский нефтехим- Оргсинтез»
комбинат», 60%
ОАО «Азот» ОАО «Уфаорг- ОАО «Нижне-
камскнефтехим»
(г Кемерово), синтез»
60%
ЗАО «Метаф- ОАО «Уфанефте-
ракс» (г. Губаха), хим»
34%
ОАО «Уралнеф-
техим» (г. Чай-
ковск), 76%
II передел

ЗАО «Полипро­ ОАО «Химволок- ОАО «Волжский ОАО «Ярослав­
пилен» (г. Уфа), но» (г. Кемерово) завод техуглеро- ский»
28% да»
ОАО «Синтсзка- ЗАО «Каучук», ОАО «Волжский ЗАО «Завод син­
сталепроволоч- тетических тка­
учук-Премьер», (г Стерлитамак)
но-канатный за­ ней» (г. Барнаул)
(г. Ярославль),
35% вод»
ОАО «Ефремовс- ОАО «Волжский ЗАО «Каустик»
кий синтезкау- синтез каучук» (г Стерлитамак)
чук»
ОАО «Воронежс­ ОАО «Краснояр­
кий синтезкау- ский синтезкау-
чук» чук»

95
Продолжение
Пакет Предприятия
Предприятия
«Газонефтяной группы «Амтел» —
с возможным Договорные
компании» — потенциальные
получением отношения
«Газпром» партнеры
в управление
(в собственности) по консолидации
III передел

ОАО «Волжский ОАО «Ярослав­
ский шинный
шинный завод»
завод»
ОАО «Краснояр­
ский шинный за­
вод»
ОАО «Уральский
шинный завод»
ОАО «Киров­
ский шинный за­
вод»


Кроме уже принадлежавших «Сибуру» предприятий «Урал-
нефтехим» и «Синтезкаучук-Премьер» в схему включены кеме­
ровское «Азот», полученное «Газпромом» за долги, и ОАО
«Тобольский нефтехимкомбинат» (путем покупки акций этого
комбината с инициированием процедуры банкротства и назначе­
нием подконтрольного внешнего управляющего).
Предварительные планы распределения долей акционеров
формирующегося холдинга по стоимости вкладов составляют:
РАО «Газпром» - 18,5% акций, ЗАО «ГНК» - 58,9%, Sun Group -
3,4%, прочие инвесторы — 18,9%.
Причины, способствующие вхождению в холдинг предприятий
нефтехимической отрасли. Мощности нефтехимических предпри­
ятий рассчитаны на переработку вдвое большего количества
ШФЛУ, чем выпускается сейчас в стране. Поэтому последние го­
ды все они были недогружены. После сосредоточения Vs ШФЛУ
в «Газпроме» и «ГНК» сырье прежде всего будет поступать на за­
воды, вошедшие в холдинг. Основной объем полупродуктов для
нефтехимии будет принадлежать холдингу, который будет опре­
делять завод для их дальнейшей переработки (аналогично по всей
96
технологической цепочке). Дальнейшее развитие событий не­
трудно предсказать: либо заводы, занимающиеся высокой сте­
пенью переработки сырья, добровольно войдут в холдинг, либо
останутся без сырья и обанкротятся (речь идет о производителях
каучуков, синтетических волокон и шин).
У нефтехимических заводов, желающих остаться независимы­
ми от холдинга, имеется на сегодняшний день выход — это сотруд­
ничество с нефтяными компаниями, на заводах которых сейчас
вырабатываются не охваченные холдингом 30% ШФЛУ. Как счи­
тают специалисты, через год-два крупным самостоятельным про­
изводителем этого сырья может стать АО «Сургутнефтегаз».
Поддержка государства, ожидаемая участниками холдинга.
Инициаторы создания вертикально интегрированной газонефте­
химической компании надеются получить следующую поддерж­
ку государства:
• годовой мораторий на банкротства предприятий холдинга
(газоперерабатывающие заводы являются крупными должника­
ми бюджета и энергетиков);
• отсрочку по уплате задолженности предприятий холдинга в
федеральный бюджет и внебюджетные фонды до 2002 г., а по пе­
ням и штрафам — до 2008 г.;
• освобождение компаний холдинга от уплаты пошлин на им­
портируемое оборудование;
• снижение на 50% железнодорожного тарифа на транспорти­
ровку продукции в рамках холдинга;
• освобождение от НДС затрат холдинга на капитальные вло­
жения;
• вьщеление из бюджета денег на развитие холдинга.

Вопросы для обсуждения ситуации
Какое объединение называется «холдинг»?
Каковы основные причины создания газонефтехимического
холдинга?
Какой вид интеграции используется при создании нефтехи­
мического холдинга?
Каким образом создается газонефтехимический холдинг?
Какими способами может быть осуществлена покупка акций?
Каким образом можно получить компанию в управление?
Какие причины способствуют вхождению в холдинг предпри­
ятий нефтехимической отрасли?

97
Какие позитивные и негативные моменты можно отметить в
построении такой мощной вертикально интефированной ком­
пании в нефтехимической отрасли?
Какова ситуация в газонефтехимическом холдинге в настоя­
щее время?

Ситуация 7. Ставропольский 1фай
в настоящем и будущем
Географическое положение и административное деление. Став­
ропольский край расположен в центре Предкавказья и занимает
пограничную зону между Европой и Азией, Кавказом и Россией,
Черным и Каспийским морями. Это ставит регион в центр рос­
сийского влияния на Кавказе. Площадь края 66,2 тыс. км^, на­
личное население на 1 января 2001 г. составило 2653,2 тыс. чело­
век. В состав края входит 26 административных районов, на его
территории расположено 16 городов, наиболее крупными из ко­
торых являются Ставрополь, Невинномысск, Буденновск, Геор-
гиевск. Минеральные Воды, Пятигорск, Кисловодск.
Природные ресурсы. Основным богатством и средством про­
изводства Ставрополья является земля. Территория края отлича­
ется разнообразием почвенно-климатических условий. На пло­
щади, составляющей 41,2% территории края, залегают высоко­
продуктивные черноземные почвы. Край обладает определенной
минерально-сырьевой базой: 66 млн т нефти и 43 млрд м^ газа под­
готовлено к разработке и 168 млн т нефти и 22 млрд. м'' газа —
неразведанные ресурсы. Текущие запасы конденсата промыщлен-
ных категорий составляют 1 млн т. Край богат ресурсами мине­
ральной воды. При суммарных запасах минеральных вод, подго­
товленных для промыщленного освоения в объеме 12 450 MVCTTKH,
в настоящее время используется 11 % разведанных запасов. Запа­
сы разведанного сырья для производства строительных материа­
лов составляют: кирпично-черепичного сырья — 90 млн м^,
керамзитового сырья — 12 млн м^, песков для строительных работ
и производства силикатных изделий — 125 м'', песчано-гравий-
ных материалов — 290 млн м^, камня строительного — 170 млн м^,
стекольного сырья — 4,6 млн т.
Демографическая структура. Численность населения края тра­
диционно увеличивалась, с 1959 г она возросла в 1,6 раза. Чис­
ленность постоянного населения в 2002 г. составила 2656 тыс. че-
98
ловек, причем соотношение городского и сельского населения
составляет примерно 54 и 46% соответственно. Численность на­
селения продолжает расти, но сегодня его рост обусловлен толь­
ко миграцией. Рождаемость падает, а смертность растет. За И
мес. число умерших в 1,5 раза превысило число родившихся, а ес­
тественная убыль населения была в 2,4 раза больше, чем его миг­
рационный прирост. Русские составляют примерно Vs населе­
ния, остальная часть — представители различных национальных
групп (более 90). Их доля возрастала на протяжении последних
нескольких десятилетий, но особенно она выросла в последние
годы благодаря притоку беженцев из других регионов. В настоя­
щее время последствия этого процесса существенно влияют на
этническую, социальную и политическую ситуацию в регионе.
Край имеет хорошо развитую систему школьного образова­
ния, а также множество специализированных школ и широкую
систему высших учебных заведений. Образовательная система
края достаточно приспособлена к воспроизводству рабочей силы
и способна сохранить эти позиции в будущем.
Экономика. В сложившейся системе государственного разде­
ления и кооперации труда Ставрополье традиционно выступало
одним из основных поставщиков сельскохозяйственной продук­
ции и сырья, прежде всего зерна пшеницы. В структуре сельско­
хозяйственного товарного потока, вывозимого за пределы края,
преобладали натуральные сельхозпродуты, животноводческое
сырье и конечная продукция низкой степени переработки. Дру­
гой особенностью структуры производства Ставрополья является
то, что на его территории размещены значительные производ­
ственные мощности предприятий военно-промышленного
комплекса (ВПК), ранее производившие электронную, электро­
техническую и химическую продукцию. Снижение в стране про­
изводства военной техники и вооружений практически остано­
вило данные предприятия в период перехода к рыночным отно­
шениям.
Более того, диспропорции цен между промышленным и
сельскохозяйственным отраслями производства, износ основных
фондов в афарно-промышленном комплексе (АПК) края и отсут­
ствие возможности их восстановления привели к увеличению
доли живого труда, снижению его стоимости и соответственно
падению уровня производительности труда в афарном секторе
экономики. Длительная дестабилизация социально-экономичес-
99
кой обстановки на Северном Кавказе, обусловленная разрывом
хозяйственных связей, низкой конкурентоспособностью произ­
водства, затянувшимся чеченским конфликтом, и связанный с
этим отток инвестиций негативно отразились на состоянии хо­
зяйственного комплекса края. Объем промышленного производ­
ства в 2000 г. составил 48,7% к уровню 1990 г, в 1996 г. освоенные
капитальные вложения составляли лишь 20% уровня 1990 г.,
валовая продукция сельского хозяйства снизилась на '/з от сред­
негодового уровня 1991 — 1995 гг. Общая стабилизация экономи­
ки, а также проводимые органами государственной власти ме­
роприятия за 1996 — 2000 гг. привели к некоторым положитель­
ным переменам в экономике региона.
По итогам работы 2000 т. наблюдается устойчивая стабилиза­
ция в большинстве отраслей реального сектора экономики. Это­
му во многом способствовали активная инвестиционная деятель­
ность, сокращение процентных ставок за пользование привле­
ченными денежными средствами, относительно невысокие
темпы инфляции, меры по поддержке обменного курса рубля, ре­
ально наметившийся рост денежных доходов населения, чем в
полной мере воспользовалось большинство хозяйствующих
субъектов края.
Объем промышленного производства за 2000 г. превысил
28,7 млрд руб. По индексу физического объема он на 5,4% выше
уровня 1999 г. Из девяти основных отраслей промышленности
рост объемов производства достигнут в шести (в электроэнерге­
тике — 110,3%, химической и нефтехимической промышленнос­
ти — 114,3, топливной промышленности — 110,8, деревообраба­
тывающей и стекольной — 119,2, фарфорофаянсовой промыш­
ленности — 155,7, пищевой промышленности — 133,3%).
Потребительских товаров за 2000 г. выпушено на сумму
8,9 млн руб., что на 9,8% выше, чем в 1999 г. При этом производ­
ство пищевых продуктов в общем объеме потребительских това­
ров увеличилось на 8,1%, непродовольственных товаров — на
14%. Увеличился и объем фузоперевозок на транспорте: желез­
нодорожном — на 24,1%, автомобильном — на 20,5, воздушном —
на 7,4%. Наметилась в 2000 г тенденция к стабилизации произво­
дства и в сельском хозяйстве края. Валовая продукция сельского
хозяйства за 2000 г. в хозяйствах всех категорий составила в
действующих ценах 20 млрд руб., что в сопоставимой оценке на
7% больше, чем в 1999 г. При этом производство продукции рас-
100
тениеводства возросло на 12%, животноводства — на 2%. Произ­
водство зерновых культур во всех категориях хозяйств составило
3,8 млн т и увеличилось по сравнению с 1999 г. на 682,3 тыс. т, или
на 22%.
Анализ структуры производства продукции показывает тра­
диционное преобладание значительной доли продукции электро­
энергетики, пищевой, химической и нефтехимической промыш­
ленности.
Общая численность предприятий с 1997 по 1999 г. увеличи­
лась на 2,5%. По структуре численность предприятий солидно
выросла в торговле и общественном питании, в риэлтерском биз­
несе, жилищно-коммунальном хозяйстве (ЖКХ), образовании.
Наблюдается снижение числа предприятий, обслуживающих
сферы финансов, кредита и страхования, науки, материально-
технического снабжения и сбыта.
Рост объемных показателей в отраслях экономики края пред­
определяет и рост показателей эффективности работы предприя­
тий. По результатам работы за 11 мес. 2001 г. предприятия и орга­
низации края получили прибыль в сумме 3,7 млрд руб., это в
1,4 раза больше, чем за 11 мес. 2000 г. Систематически растет со­
бираемость налогов. В 1999 г. она возросла на 36,5%, а за прошед­
ший год увеличилась в 1,5 раза.
Уровень жизни населения. Положительные тенденции в эко­
номике региона не могли не отразиться на преодолении спада
жизненного уровня населения края, вызванного кризисом авгус­
та 1998 г. Если в 1999 г. рост денежных доходов населения, сред­
немесячной заработной платы, пенсий наблюдался только в но­
минальном исчислении, то в 2000 г. — и в реальном исчислении.
Об этом же свидетельствуют рост объема розничной торговли на
15,9% и платных услуг, оказываемых населению, — на 5,8%.
Главным конкурентным преимуществом края является нали­
чие квалифицированных трудовых ресурсов при относительно
низкой стоимости рабочей силы. На рынке труда впервые за пос­
ледние годы вместо постоянного снижения числа занятых в эко­
номике наблюдается их увеличение (994,8 тыс. человек против
963,4 тыс. человек в 1999 г). Основная часть (65,2%) занятого
населения работала на крупных и средних предприятиях края.
В ноябре 2001 г. общая численность замещенных рабочих мест
составила 621,6 тыс. человек, что на 1,1% меньше соответствую­
щего периода предьщущего года. Увеличилась занятость в про-
101
мышленности, связи, в торговле и общественном питании, мате­
риально-техническом снабжении и сбыте, в коммунальном
хозяйстве, науке и научном обслуживании, здравоохранении,
культуре и искусстве, банковской деятельности, в органах управ­
ления. Сократилась численность работников в сельском хозяй­
стве, на транспорте, в строительстве, заготовках, жилищном хо­
зяйстве, образовании, в органах страхования.
Рост показателей в отраслях экономики происходит на фоне
общего роста инвестиций в основной капитал. Если в 1996 г. их
объем составил 3,7 млрд руб., то в 1999 г. на эти цели было нап­
равлено 7,5 млрд руб., а в истекшем 2001 г. — 16,7 млрд руб., что в
1,7 раза больше, чем в 1999 г.
Непосредственными соседями Ставропольского края явля­
ются Краснодарский край и Ростовская область, показатели раз­
вития которых свидетельствуют о том, что Ставропольский край
по большинству из них уступает и Краснодарскому краю, и Рос­
товской области.

Вопросы для обсуждения ситуации
Каковы основные сильные стороны, конкурентные преиму­
щества края?
Каковы его слабые стороны? Каковы пути преодоления сла­
бых сторон?
Проведите SWOT-анализ положения края на 2001 т. Какие
стратегии для обеспечения устойчивого развития можно вьщ-
винуть?
Проведите PEST-анализ. Сравните с полученными ранее ре­
зультатами. Какие они?
Раздел
четвертый
Структура
организации
4.1. Основные выводы
и теоретические положения
1. Структура является неотъемлемой под­
системой организации. Она наравне с другими внутренними пе­
ременными играет существенную роль в адаптации организа­
ции к внешней среде, а следовательно, в ее способности выжи­
вать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отноше­
нию к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе
с ними.
2. Структура организации должна быть такой, чтобы обес­
печить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффек­
тивное решение стоящих перед организацией задач. Существу­
ет множество определений структуры управления.
3. К важным положениям, вытекающим из определений
структуры, относятся следующие:
• структура — это совокупность взаимосвязанных подразделе­
ний, или уровней управления и функциональных областей;
• структура должна соответствовать целям организации и
обеспечивать их эффективное достижение;
• структура — это составляющая организационной системы;
• структура основывается на целях организации;
• структура должна соответствовать ценностям организации;
• структура должна соответствовать стратегии организации;
• первичность функций по отношению к структуре;
• в рамках структуры реализуется процесс управления;
• в рамках структуры выделяются следующие элементы: уров­
ни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линей­
ные и функциональные связи;
103
• для структуры характерны: специализация, разделение
труда и его кооперация (для управленческого персонала — депар-
таментизация); централизация, децентрализация и процесс, по­
средством которого она осуществляется, — делегирование полно­
мочий; координация деятельности и соблюдение нормы управ­
ляемости.
4. Организационная структура управления состоит из струк­
туры аппарата управления предприятия и его производственной
структуры (структуры субъекта и объекта управления).
5. Производственная структура предприятия — совокупность
основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений
предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее
«выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-
плане.
6. Целесообразно выделить два основных подхода к класси­
фикации структур:
• рассмотрение структуры организации как концептуального
понятия, предположение существования определенной парадиг­
мы в построении структур — модели. Причем смена парадигм
(подходов по отношению к организации, ее структуре) носит эво­
люционный характер и в той или иной мере отражается на ис­
пользуемой структуре, степени и способе ее понимания;
• представление организации как сложной технико-экономи­
ческой и социальной системы, имеющей несколько уровней вза­
имодействия: организация — внешняя среда, подразделение —
подразделение, индивид — организация. Классификация струк­
тур в зависимости от используемого подхода во взаимодействии
на каждом из перечисленных уровней.
7. Существующие типы организационных структур управле­
ния отличаются друг от друга способом реализации и преоблада­
нием линейных или функциональных связей. Линейные связи —
связи соподчиненности между уровнями управления. Функцио­
нальные связи обусловлены технологией выполнения той или
иной работы, функции.
8. К основным типам организационных структур относятся:
линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизи-
оиальная и целевая.
9. Самой распространенной, традиционной, базовой структу­
рой является линейно-функциональная структура. Ее преимуще­
ства: четкое разделение труда в управлении, компетентность при­
нимаемых рещений, стабильность организации.
104
10. Линейно-функциональная структура эффективна при ре­
шении повторяюшихся, неизменных в течение длительного вре­
мени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и
приспособляемостью при возникновении новых задач, не обес­
печивает координацию деятельности по внедрению нововведе­
ний, новых профамм.
11. Повышению гибкости способствует внедрение дивизио-
нальной структуры, в соответствии с которой сложная линейно-
функциональная структура делится на достаточно автономные,

<<

стр. 3
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>