<<

стр. 4
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потреби­
телям).
12. Повышение эффективности линейно-фуннциональной
структуры может быть достигнуто за счет наделения ее элемента­
ми программно-целевого управления. Различают следуюшие ви­
ды профаммно-целевой структуры: матричную, проектную и не­
которые другие структуры.
13. Многие крупные организации используют сложную сос­
тавную структуру, состоящую из структур различных типов.
14. По нашему мнению, целесообразна следующая класси­
фикация методов проектирования и совершенствования
оргструктур:
• системный подход и как его часть и логическое продолже­
ние — синтез элементов организационной структуры (сюда мож­
но отнести метод структуризации целей, профаммно-целевой
метод, как частные случаи системного подхода, и типизирован­
ный (ситуационный) выбор характеристик организационной
структуры);
• нормативный метод (его составляющими являются методы
функционального моделирования и метод аналогий);
• метод параметрического (организационного) моделирова­
ния;
• метод рационализации технологии организационных про­
цессов;
• метод организационных изменений системы управления;
• экспертный метод.
15. Анализ факторов проектирования возможен только на са­
мых высоких уровнях управления, поэтому последовательность
разработки организационной структуры имеет направление свер­
ху вниз.
105
16. Одна из возможных для использования методик совершен­
ствования структур управления предложена российским теоре­
тиком управления М. Л. Разу (р. 1930 г.). Она основана на исполь­
зовании концептуального подхода матричной взаимосвязи
структуры общих и конкретных функций управления. Этот под­
ход отражает взаимосвязанное изменение целей, задач, структу­
ры и функций управленческой системы.
17. Наряду с внешними и внутренними факторами при проек­
тировании и совершенствовании структуры управления внима­
ние должно уделяться элементам проектирования:
• разделению труда и специализации;
• департаментизации и кооперации;
• связям в организации и координации;
• масштабам управляемости и контроля;
• иерархии в организации и ее звенности;
• распределению прав и ответственности;
• централизации и децентрализации;
• дифференциации и интефации.
Классификация структур управления по наличию и преобла­
данию связей: линейная, функциональная, линейно-функцио­
нальная, дивизиональные и целевые структуры.
По одной из предложенных к рассмотрению точек зрения су­
ществующие типы организационных структур управления отли­
чаются друг от друга способом реализации и преобладанием ли­
нейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с
этим вьщеляют следующие типы структур [95]:
• линейные;
• функциональные;
• линейно-функциональные;
• дивизиональные;
• целевые.
В линейных структурах преобладает линейная форма связей.
Графически такой тип структур изображен на рис. 4.1.
Сущность линейной формы связей в структуре управления
состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руко­
водитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.
Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только
своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руково­
дитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя
их непосредственного начальника.
106
Рис. 4.1. Линейная структура управления:
Р1 — руководитель высшего уровня; Р2 — руководитель второго уровня;
И — исполнители

К достоинствам линейного типа структур управления отно­
сятся:
• установление четких и простых взаимосвязей между подраз­
делениями организационной структуры;
• получение подчиненными непротиворечивых и увязанных
между собой заданий и распоряжений;
• полная ответственность каждого руководителя за результа­
ты работы;
• обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
Недостатком линейной организационной структуры является
то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях
управления. Это приводит в сложных организациях к перефузке
руководителей, некомпетентности и несвоевременности приня­
тия решений, бюрократизму и негибкости.
Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому
достаточно широко применяется для организации небольших
предприятий, для управления подразделениями (участками, фи­
лиалами) предприятий.
В функциональных структурах (рис. 4.2) преобладают функ­
циональные связи, которые характеризуются выделением специ­
алистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области
производства и управления и принимающих в этих областях
обоснованные решения.
107
Линейная
надстройка




Функцио­
нальная
часть
структуры




Рис. 4.2. Функциональная структура управления:
Р1 — руководитель высшего уровня;
РА, РБ; РВ — руководители по функциям А, Б, В.

Достоинства структур функционального типа таковы:
• повышение компетентности руководства вследствие прив­
лечения квалифицированных специалистов по отдельным облас­
тям управления;
• повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на
потребности практики путем создания новых функциональных
служб.
Вместе с тем функциональная форма связи нарушает един­
ство распорядительства, снижает ответственность за работу,
нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может
получать указания от нескольких функциональных руководи­
телей.
Например, начальник цеха, управляя производством, получа­
ет в функциональной структуре указания из различных отделов
заводоуправления — технологического, производственного, пла­
нового и др. Возможны случаи противоречивых указаний и вы­
нужденного бездействия исполнителя.
Анализируя недостатки функциональной структуры, необхо­
димо отметить, что она может найти и находит эффективное
применение в организациях, где существует достаточно четкое
разграничение прав и ответственности руководителей. В этих
108
организациях функциональная структура дополняется на выс­
шем уровне управления линейными связями (как это показано
на рис. 4.2). К функциональному типу относятся структуры науч­
но-исследовательских и проектных организаций.
Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функ­
циональной структур, то несомненно последует вывод, что эти
структуры являются антиподами: достоинства одной структуры
представляют собой недостатки другой, и наоборот. Не случайно
линейное управление в процессе развития органически сочета­
ется с функциональным, образуя линейно-функциональную
структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно
линейной и функциональной структурам. В линейно-функ­
циональной структуре у линейного руководителя появляется
штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов,
бюро, фупп, служб, отдельных специалистов), которые специа­
лизируются на выполнении какого-то одного вида управленчес­
кой деятельности (функции управления). Принципиальная схема
линейно-функциональной структуры управления показана
на рис. 4.3.




Рис. 4.3. Линейно-функциональная структура управления:
Ш1 — штаб специалистов при руководителе высшего уровня;
Ш2 — штабы специалистов при руководителях второго уровня
(пунктирными стрелками обозначены функциональные связи)

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и ли­
нейной, и функциональной структур. Вместе с тем ей присущи и
недостатки: возможно искусственное расширение аппарата уп-
109
равления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в
принятии решений из-за высокой зафузки линейного руководи­
теля согласованием разного рода решений.
Соотношение между линейными и функциональными связя­
ми в линейно-функциональной структуре определяет меру соче­
тания управления, раздробленного по функциям, децентрализо­
ванного и комплексного централизованного управления, охва­
тывающего все функции.
Линейно-функциональные структуры в настоящее время яв­
ляются основным базовым типом структур. Не существует функ­
циональных структур, не дополненных линейными связями. Так­
же редко применение в чистом виде линейной структуры (только
в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых
предприятий предпочитают иметь помощников по таким функ­
циям управления, как бухгалтерский учет, управление технологи­
ческим процессом, планирование.
Линейно-функциональные структуры особенно эффективны
при решении повторяющихся, неизменных в течение длительно­
го времени задач. Они обеспечивают максимальную стабиль­
ность организации, создают наиболее благоприятную основу для
формальной регламентации полномочий и ответственности.
Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и
приспособляемостью при возникновении новых задач, не обес­
печивают координацию деятельности по внедрению новых прог­
рамм.
Еще в начале XX в. наиболее проницательные руководители
корпораций («Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сире») поняли, что
традиционная, классическая линейно-функциональная структу­
ра более не отвечает потребностям развития бизнеса. Анализ раз­
меров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее исполь­
зование линейно-функциональной структуры приведет к неверо­
ятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до
исполнителя. Это означает, что организация становится практи­
чески неуправляемой. Ситуацию осложняют также распростра­
нение деятельности фирм на обширные геофафические регионы
и их диверсификация. Диверсификация означает разнообразие
деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в
совершенно различных областях. Так, предприятия, занимающи­
еся выпуском транспортной техники, берутся за производство
мебели, посуды, радиоэлектронной аппаратуры.

110
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными
размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­
ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­
ботали и использовали дивтиональную организационную струк­
туру управления, в соответствии с которой сложная линей­
но-функциональная структура делится на достаточно автоном­
ные, относительно самостоятельные блоки. Вьщеление блоков
происходит по видам товаров и услуг, геофафическим регионам,
потребителям. Схема дивизиональной структуры показана на
рис. 4.4.




Г


РП1 - • Ш2 РПЗ-». Ш2
\
у X ^\
\
Ч
^
^ ^
и
и и и
И И

Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления:
РП1, РП2, РПЗ — руководители филиалов (блоков)
(контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре)


При такой структуре полномочия по руководству производ­
ством и сбытом определенного продукта передаются одному ру­
ководителю, ответственному, например, за данный тип продук­
ции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая
структура, которая позволяет крупной фирме использовать преи­
мущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столь­
ко же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпус­
кающая один-два вида продукции. Организации с такой структу­
рой способны быстрее и более гибко, чем при использовании ли­
нейно-функциональной структуры, реагировать на изменения
условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если
деятельность организации охватывает большие географические
зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться

111
целесообразной дивизиональная структура организации по тер­
риториальному принципу, т. е. по месту расположения ее подраз­
делений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или
услуги, а отделения формируются в разных регионах.
Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь
отделения-филиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе,
Северо-Западе России, в Татарстане или Башкортостане. Регио­
нальная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­
ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.
Примером региональной дивизиональной структуры могут слу­
жить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а так­
же организации крупных банков и страховых компаний.

Некоторые организации производят большой ассортимент
товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определен­
ных групп потребителей или рынков. Если несколько групп кли­
ентов особенно важны для фирмы, то она может использовать
дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя,
при которой отделения формируются вокруг потребителей, для
удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фаб­
рика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юно­
шеской, молодежной, спортивной одежды.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те
же преимушества и недостатки. К преимуществам относятся:
быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии,
покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки
включают: увеличение управленческих затрат вследствие дубли­
рования одних и тех же видов работ для различных видов продук­
ции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных
задач, особенно в области научно-технического професса. Эти
недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объ­
ективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное
внимание было уделено созданию условий для более эффектив­
ного использования имеющихся специалистов в целях ускорения
технического развития при одновременном сокращении затрат
на содержание управленческого аппарата [76, с. 22].
Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов
структур могут привести к одному логическому выводу: тип при­
меняемой структуры зависит в определенной степени от разме­
ров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом
112
использовать или взять за основу линейную или функциональ­
ную структуру, средние и большие фирмы со стабильным произ­
водством — линейно-функциональную; крупные фирмы, кон­
церны и объединения могут принять дивизиональную структуру
как базовую.
Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структу­
ры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки.
Они сдерживают рост производительности труда, офаничивают
возможности использования крупного высокопроизводительно­
го оборудования [76, с. 31]. Необходимо дальнейшее совершен­
ствование организационных структур. Как показывает анализ,
основные различия рассмотренных структур состоят в большем
или меньшем использовании линейных и функциональных
связей.
В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах
необходимы не только названные ранее связи, но и развитый ко­
ординационный механизм, т.е. связи по координации. Повыше­
ние эффективности линейно-функциональной и дивизиональ-
ной структур достигается при этом за счет наделения их новыми
высокодинамичными элементами целевого управления.
К целевым структурам управления относятся программно-це­
левые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры.
Б матричной структуре организации существует двойное под­
чинение работников руководителю проекта, профаммы и функ­
циональному руководителю того подразделения, отдела, в кото­
ром они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проек­
та (профаммы) делегирует высшее руководство, поэтому они мо­
гут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности
проекта. Схема матричной структуры показана на рис. 4.5.
Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название мат­
ричная сфуктура. Руководители проектов в матричной организа­
ции отвечают в целом за интефацию всех видов деятельности и
ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование про­
екта, составление и соблюдение фафика проектирования. Ос­
новной недостаток мафичной сфуктуры — ее сложность.
Как отмечает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллете­
не организации и планирования», «матричная структура — это
слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организа­
ции, чтобы постоянно прибегать к ней»[76].
113
PI

, L 1
--:|—
^ ^
1 1 11
1i i[ РБ PB
PA
^
i
и
РП1 И И


a ' * i
* *
H и
РП2


и и
* i *
H
1 * •
РПЗ


Рис. 4.5. Матричная структура управления:
РП1, РП2, РПЗ — руководители проектов (работ по продукту)
(контурные рамки обозначают объединение исполнителей
в одно технологически однородное подразделение)


Кроме этого к недостатку структуры можно отнести наруше­
ние принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры
в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность пе­
рераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей
каждого проекта, координировать различные виды деятельности
и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффектив­
ное использование матричной структуры во многих отраслях
промышленности, банковском деле, страховании, в больницах,
учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры
имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выб­
рать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой орга­
низации. Выбор типа структуры зависит от самой организации
(ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых из­
делий и ее устойчивости, территориального расположения) и
быстроты изменений во внешней среде (см. следующий раздел).
Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая
лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном фи­
лиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональ-
ная структура, в другом — матричная, а в целом вся фирма может
иметь региональную структуру.
114
Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проек­
тировании организаций может быть выбрана только наиболее
подходящая для данной ситуации структура.

4.2. Контрольные вопросы
Каковы основные характеристики органи­
зационной структуры?
Какова последовательность проектирования организацион­
ной структуры управления?
Какие элементы должны обязательно учитываться при проек­
тировании организации?
Какие факторы определяют ситуационный характер органи­
зационной структуры?
Какая существует связь между структурой и стратегией, пла­
нами развития организации?
Какие основные типы организационных структур вьщеляют-
ся и чем они отличаются друг от друга?
Какова область применения различных структур, а также их
достоинства и недостатки.
Как формируются краткие определения линейной, функцио­
нальной и линейно-функциональной структур?
Каковы отличия дивизиональной структуры от линейно-
функциональной?
В чем основной недостаток матричной структуры?
В чем преимущества децентрализации?
Какие методы проектирования и какие методы совершен­
ствования структуры управления вы знаете?

4.3. Вопросы для дискуссии
Какие факторы обусловили необходимость
разработки дивизиональных структур?
Как вы думаете, почему в основе проектирования структуры
лежит специализация?
Как стратегия определяет структуру? Приведите пример.
Когда наиболее приемлема линейно-функциональная струк­
тура и почему?
Какие факторы оказывают влияние на формирование орга­
низационной структуры предприятия?
115
Существует ли структура, самая оптимальная для любой орга­
низации?
По приведенным структурам управления предприятиями
(рис. 4.6—4.11) установите, к какому типу структур они относят­
ся. Дайте обоснование.




Бригада
Бригада Бригада
строителей №3
строителей №1 строителей Na2

Рис, 4.6. Структура управления малой фирмой «Строитель»




Руководитель лаборатории



Заместитель Административная
руководителя группа
НИПЛ-
руководитель
проекта №1



Инженерно-технический Планово-финансовый
отдел отдел

Рис. 4.7. Структура управления Научно-исследовательской
проектной лабораторией НИПЛ «Квант»

116
> Научно-технический совет
Генеральный директор
i
Заместитель
Главный Заместитель Заместитель Заместитель Отдел
по коммерческим материально-
по кадрам
инженер по экономике по производству вопросам технического
и социальному
снабжения
обеспечению

Отдел Отдел
Планово- Производ­ Отдел
Отдел
главного экономическая капитального
ственный кадров
маркетинга
служба
конструктора строительства
отдел

Отдел Финансово- Юрисконсульт
Диспетчерский Транспортный Хозяйственный
главного бухгалтерская отдел отдел отдел
технолога служба

Отдел Комплекс Отдел Референты
Транспортный Подсобное
главного цехов технического
цех хозяйство
энергетика №1 контроля

Склады
Отдел Жилищно-
Комплекс Комплекс Канцелярия
готовой
главного коммунальный
цехов цехов
•J+
продукции
механика №2 отдел
№3


Рис. 4.8 Организационная структура инструментального завода
Совет Директор производственного объединения
дирею-оров автомобильного транспорта




I
Отдел Директор
Юриди­ Бухгал­ Директор Директор Директор
базы
материально- ческая авто­
терия фузового пассажир­
технического
технического служба станции
АТП ского обслуживания
снабжения АТП автомобилей

I База
Грузовое Пассажир­ Грузовая
централизо­
АТП ское ванного авто­
техничес­
АТП станция
кого
обслужи­
вания


Рис. 4.9. Организационная структура производственного объединения автомобильного транспорта
(АТП — автотранспортное предприятие)
Директор
Фирмы "Юниверсал Продактс"


Отдел изделий
Отдел изделий Отдел химических
Авиакосмический
электротехнической
автомобильной продуктов
отдел
промышленности промышленности
Распределение Связь с рынком
ресурсов


Материально- Кадры Контроль
Исследования
Производственные
г Проекты техническое и техника и бухгалтерский
и разработки
мощности
снабжение безопасности учет
J 1
лт ^ ^ ' ^ -,
Г ^г Т ^f ••

Группа [ Кадровая
1 Производственная ! Группа Бухгалтерская
Проект i . фуппа 1 конструкторов материального . Группа L группа
' /пг 1\ *" и технологов г снабжения <- Vkr-iT
"Сатурн" ! (БГ-1)
(nr-l) i (гкТ-1) (ГМС-1) 1 ^'^' ^'

Проект ПГ-2 ГКТ-2 ГМС-2 КГ-2 БГ-2
"Марс"

Проект па-з
ПГ-3 ГМС-3 КГ-3 БГ-3
"Венера"


Рис. 4.10. Структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс» [76]
(контурные рамки обозначают объединение испытателей в одно технологически однородное подразделение)
VO
Совет директоров

Помощник генерального Генеральный директор
директора объединения
X
Административно- Отдел Юридический Отдел Центр Центр
хозяйственный по взаимоотношениям Спецотдел отдел. внешней управленческих подготовки
отдел с общественностью Арбитраж торговли услуг кадров

Планово-
Заместитель
экономический Заместитель
Заместитель Технический
отдел генерального генерального
генерального директор
директора директора
директора
Бухгалтерия по социальным по капитальному
по экономике
услугам строительству
Отдел труда
Финансовый
Управление
отдел Служба капитального
соцкультбыта строительства

Отдел Отдел Отдел Отдел
Отдел охраны
Отдел
перспективного неразрушающих техники главного
окружающей
стандартов
развития методов контроля безопасности метролога
среды

i-i.
Фирма Строи-
Центр
Фирма Фирма Фирма Фирма
Фирма Фирма
Фирма "Товары тельно-
обработки
НИИ
"Ремонт" "Инструмент" "Maiu-
народного монтаж-
"Общемаш*
'Снабсбыт" "Тяжмаш" инфор­
'Металлург"
сервис"
noTpie6- ная
мации
ления' фирма

Рис. 4.11. Структура управления объединением «Дормаш»
(пунктирная стрелка обозначает функциональное подчинение)
4.4. Ситуации для анализа
Ситуация 1. Сокращение персонала'
На 23 тыс. человек предполагалось сокра­
тить персонал до конца 1992 г. в компании «IBM» — крупнейшем
производителе компьютеров. Это связано с тем, что в последнее
время компания работала неэффективно, а ее доходы упали поч­
ти до нуля. Резко возросло давление со стороны конкурентов.
Сокращение персонала проводилось одновременно с проведени­
ем структурных преобразований, в результате которых компания
должна была быть разбита на 13 отдельных промышленно-эконо-
мических групп с самостоятельным управлением.
В этом случае «IBM» стала бы похожей на широко распрост­
раненные в Японии семейства компаний, работающие на выпол­
нение общей задачи, но сохраняющие свою автономию, индиви­
дуальный деловой подход и способные проявлять собственную
инициативу при решении конкретных вопросов.

Ситуация 2. Сокращение ступеней управления^
Структура управления крупнейших автомобильных фирм
«Тойота», «Форд Мотор», «Дженерал Моторс» была исследована
группой экспертов. Оказалось, что максимальное число уровней
управления звеньев между председателем совета директоров ком­
пании и рабочим заводского цеха составило: в «Тойоте» - 7, у
«Форд Мотор» — 17, у «Дженерал Моторс» — 22. Всем известны
отрицательные последствия многозвенности структур управле­
ния в компаниях: чем больше уровней управления, тем больше
людей, отвергающих прогрессивные идеи и предложения, свя­
занные с риском; тем жестче и мелочнее контроль высших уров­
ней над низовыми; тем значительнее торможение и искажение
информации, поступающей снизу вверх и сверху вниз; тем объ­
емнее поток документации.
Сокращение уровней управления до разумного минимума во
многих случаях отражается положительно на результатах деятель­
ности компаний. Например, фирме «Коринг», сократившей чис­
ло управленческих уровней с пяти до двух, удалось снизить из-
' См.: Новости менеджмента. - 1997. - № 37. - С. 13; The Wall Street
Journal Europe. — 1992. — 29 июля.
^ См.: Management Review. — 1992. — Июнь; Новости менеджмента. —
1 9 9 9 . - № 3 7 . - С . 13.
121
держки на 40%, сроки поставок с шести недель до трех дней. Ес­
ли в одном из главных подразделений компании свыше четырех
уровней управления, то у нее есть возможности для упрощения
структуры управления и, следовательно, повышения эффектив­
ности функционирования.

Ситуация 3. «Двухэтажный» бизнес'
Выплавка металла и сборка видеомагнитофонов, изготовле­
ние колбас и пошив одежды, внутригородские автобусные пере­
возки и сельскохозяйственное производство — таков спектр дея­
тельности акционерной компании «Тулачермет». Возникшая на
базе Новотульского металлургического завода, основного постав-
шика товарного чугуна для машиностроения в средней полосе
России, компания стремительно расширяет круг своих интересов.
«Мы создаем «двухэтажную» экономику, — подчеркивает ге­
неральный директор компании Анатолий Пухов. — К основному
металлургическому ядру примыкают мелкие фирмы. Малые
предприятия, товаришества с ограниченной ответственностью,
кооперативы пользуются нашими ресурсами. Это позволяет ком­
пании ускорять оборот капитала и, что немаловажно сегодня, ре­
шать многие социально-бытовые вопросы коллектива».

Вопросы для обсуждения ситуаций
Какой тип структуры управления больше всего подходит для
приведенных ситуаций?
Как отражается на эффективности управления применение
данного типа структуры?
Много или мало иметь пять уровней управления между ис­
полнителем и директором?
Как влияет применение того или иного типа структуры уп­
равления на число уровней управления?
Ситуация 4. Акционерное общество «Самаравтормет»^
АО «Самаравтормет» создано в 1991 г путем преобразования
государственного предприятия «Вторчермет» в АО открытого ти-
См.: Новости менеджмента. — 1992. — № 24. — С. 15.
См.: Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2.
Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менедж­
мент. Организационное поведение и управление персоналом/Науч. редакто­
ры А. М. Зобов, Б. Н. Киселев. - М.: Изд-во ГУУ, 1998. - С. 69-74.

122
па с выпуском акций на стоимость всего имущества. В АО «Сама-
равтормет» насчитывается 300 акционеров. Ахции распределены
следующим образом:
фонд имущества — 15%;
трудовой коллектив — 78%;
прочие частные и юридические лица — 7%.
В составе предприятия девять цехов и участков по переработ­
ке лома, расположенных в Самаре, Тольятти, Сызрани, Похвис-
нево, Серноводске, Безенчуке, Чапаевске и т. д. Все цехи и участ­
ки имеют подъездные железнодорожные и автодорожные пути.
Стоимость основных фондов (по последней переоценке) состав­
ляет 30 млрд руб. Оборудование насчитывает 468 единиц, в том
числе 66 — подъемно-транспортных.
Поскольку предприятие имеет широкую сеть цехов, разбро­
санных в разных частях Самарской области, то в наличии должно
быть необходимое количество транспортных средств, чтобы
обеспечить бесперебойную работу предприятия. Поэтому транс­
портные расходы составляют 10% общей суммы затрат. Основная
продукция предприятия — переработанный лом черных и цвет­
ных металлов, являющийся сырьем для металлургических пред­
приятий. Переработка производится путем прессования и резки
гидравлическими ножницами рассортированного лома. Некото­
рые показатели работы предприятия приведены в табл. 4.1.
На продукцию АО «Самаравтормет» существует постоянный
спрос, однако предложение ограничено. Уже в середине года АО
было вынуждено отказывать в поставках новым клиентам, так
как поставки распланированы на полгода вперед. При этом про­
изводственные мощности загружены недостаточно. Завод вы­
нужден отказываться от выгодных предложений, что связано с
низким объемом заготовок.
В процессе заготовки предприятие сталкивается с рядом
трудностей:
• нет территориального заказа;
• многие промышленные предприятия, являющиеся ломо-
сдатчиками, не работали или работали не в полную силу;
• многие предприятия перешли на прямые поставки.
К мероприятиям, проводимым АО, по выходу из сложивше­
гося положения относятся:
• завоз лома своим транспортом;
• применение бартера во взаиморасчетах.
123
Таблица 4.1
Некоторые показатели производственной деятельности
АО «Самаравтормет» за ряд лет
Первое
1995 г. 1996 г. полугодие
1995 г. 1996 г.
Показатель в% к в%
выпол­ в% к 1994 г. выпол­ в% к к первому
нено плану полугодию
нено плану
1995 г.
94,4 52897 204,8
Заготовка, т 141591 150,8 72,9
Переработка, т 123968 82,6 89,6 60455 88,9 101,3
Балансовая при­ 4179627 81,1 - 1721695 74,6
быль, тыс. руб.
382 95,5 95,5 103,4
Численность про- 391 99
мышленно-произ-
водственного пер­
сонала, человек
Число ломосдат-
чиков, единиц 2075 2075 100 2000 96,4
-


Сбыт продукции. Он осуществляется соответствующими пот­
ребителями.
Основные потребители:
лома черных металлов — Магнитогорский металлургический
комбинат, Челябинский металлургический комбинат, Ашинский
металлургический завод (Россия), Молдавский металлургиче­
ский завод (СНГ);
алюминиевого лома — Подольский металлургический завод;
медесодержащего лома — Кировофадский медеплавильный
завод.
Рынки сбыта: региональный — 5%; национальный — 80%;
СНГ-15%.
Зарубежные поставки: Греция, Турция.
Форма оплаты: бартер — 80%; деньгами — 20%.
Конкуренция. У АО «Самаравтормет» насчитывается 24 конку­
рента по области, которые специализируются в основном на сбо­
ре цветного лома. Это небольшие фирмы, принимающие лом у
юридических лиц и населения даже в незначительных количест-
124
вах. Конкуренты практически совсем не изучены. Основное от­
личие АО «Самаравтормет» по отношению к конкурирующим
фирмам — стандартизированность лома, крупные партии.

Собрание акционеров

4—^ Ревизионная
Совет директоров комиссия

Генеральный директор



Заместитель Заместитель
Главный директора директора
инженер по коммерческим по заготовке
по производству вопросам металлолома
Т
шшйй
4 567
9 цехов и участков

Рис. 4.12. Организационная структура АО «Самаравтормет»:
1 — планово-экономический отдел; 2 — отдел кадров;
3 — отдел гражданской обороны; 4 — отдел техники безопасности;
5 — производственный отдел; 6 — отдел главного механика;
7 — отдел главного энергетика; 8 — хозяйственное управление;
9 — бухгалтерия; 10 — отдел материально-технического снабжения;
11 — отдел капитального строительства; 12 — производственно-заготови­
тельный отдел; 13 — транспортный цех; 14 — юридический отдел


Персонал. Численность работников на первое полугодие
1996 г. составляла 391 человек. Практически нет текучести кад­
ров. Средний возрастной состав работников предприятия — 52
года. Прием на работу новых сотрудников отсутствует, так как у
АО и так избыточная численность работников. На предприятии
не существовало контрактной системы, однако планировалось
ввести к концу 1996 г. контрактную систему среди работников, не
являющихся акционерами предприятия. Оплата труда ведущих
специалистов была свыше 1 млн руб. Средняя заработная плата
по заводу была 1,15 млн. руб. Дополнительное денежное стиму­
лирование, кроме оклада, не применяется. Заработная плата
125
выплачивается 2 раза в месяц (без задержек). Однако в целом ра­
ботники не вполне удовлетворены зарплатой и подрабатывают на
стороне. Предприятие, к сожалению, не может ввести дополни­
тельное материальное стимулирование, так как завод работает не
на полную мощность и план выполняется не полностью.
Дивиденды по акциям выплачиваются на предприятии еже­
годно. Социальное стимулирование соответствует установленно­
му государством минимуму.
Организационная структура АО «Самаравтормет» представ­
лена на рис. 4.12.
Вопросы для обсуждения ситуации
Каковы основные проблемы, стоящие перед АО «Самара­
втормет»?
Являются ли они следствием воздействия только внешних
факторов?
Каково ваше решение имеющихся проблем в АО «Самара­
втормет» путем совершенствования существующей структуры
управления. При этом рассмотрите два варианта:
• сохранение существующего типа структуры;
• изменение типа структуры.
Ситуация 5. Совершенствование структуры
малого предприятия
Малое предприятие «Строитель» вьщелилось из крупного
строительного треста в период приватизации. Его возглавил один
из начальников строительно-монтажного управления (СМУ), из­
вестный своей деловой хваткой, ответственностью, жесткостью в
управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело
и своих поставщиков стройматериалов. Фирма развивалась дос­
таточно быстро и заняла большую долю рынка индивидуального
жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж
быстро и качественно работающей фирмы, сдающей объекты с
«нулевого цикла — под ключ». В последние годы условия работы
изменились. Появились многочисленные конкуренты.
Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг
предприятия «Строитель», особенно при проведении столярных
работ и при отделке, предпочитая стиль «евро», который требует
более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к ди­
зайну, подбору материалов.
126
Фирма может вести относительно недорогое и качественное
строительство для менее обеспеченных слоев населения, но они
потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под
низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и
имеют средства для его начала и «возведения стен».

Вопросы для обсуждения ситуации
Какой должна быть стратегия (пути достижения цели) пред­
приятия, если основной его целью на ближайшие два года явля­
ется восстановление потерянного рынка ИЖС в городе, его
расширение?
Каким будет комплекс новых управленческих задач в соответ­
ствии с принятой стратегией?
Проанализируйте структуру предприятия, приведенную на
рис. 4.6. Какой это тип структуры? Соответствует ли он новой
стратегии предприятия? Какой тип структуры более рационален
с учетом сформулированной вами стратегии?
Какие блоки управленческой структуры должны сушество-
вать, чтобы реализовать необходимые старые и новые (сформу­
лированные вами в ответе на второй вопрос) управленческие за­
дачи?
Каковы пути совершенствования имеющейся структуры?
(Другие преобразования, не касающиеся структуры, вьщелите в
качестве задач конкретного подразделения в структуре).
Заполните аналитическую таблицу (форма приведена далее).
Какой будет предлагаемая вами структура?

Аналитическая таблица
Функции подразделений
Перечень подразделений
Приме­
производ­ чание
новые
управленческих старые
ственных
Действующая структура
Директор Руководство
предприятием,
договоры с клиен­
тами и поставщи­
ками, контроль за
ходом работ

127
Продолжение
Перечень подразделений Функции подразделений
Приме­
производ­ чание
управленческих старые новые
ственных
Бухгалтер- Работа с банком,
экономист бухгалтерский
учет, планирова­
ние, анализ
Инженер по Контроль и орга­
снабжению низация своевре­
менных поставок
стройматериалов
Бригадир брига­ Организация,
ды № 1 контроль, моти­
вация работы
бригады № 1
Выполняет нуле­
Бригада № 1
вой цикл, возве­
дение стен из
кирпича и кро­
вельные работы
Бригадир брига­ Организация,
ды № 2 контроль, моти­
вация работы
бригады №2
Бригада № 2 Выполняет сто­
лярные и сантех­
нические работы
Бригадир брига­ Организация,
ды № 3 контроль, моти­
вация работы
бригады № 3
Бригада № 3 Выполняет элек­
трические и отде­
лочные работы
Предлагаемая структура




128
Ситуация 6. Муниципальная страховая компания

Муниципальная страховая компания (МСК) — это страховая
компания, основанная и находящаяся во владении города. Она
осуществляет три различных вида страхования:
• пенсии;
• несчастные случаи в транспорте;
• медицинские расходы.
Уже год назад на МСК начали оказывать сильное давление с
целью изменить способы ее работы:
• клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они
обращаются за страховкой или требуют деньги;
• несколько частных страховых компаний предлагают те же
услуги и пытаются привлечь клиентов лучшим сервисом;
• расходы МСК слишком велики.
Существующая структура страховой компании такова. Во
главе организации стоит главный управляющий, которому под­
чинены (докладывают) четыре человека, прежде всего это на­
чальник центрального отдела.
Центральный отдел включает четыре подотдела:
• по управлению человеческими ресурсами;
• по жилью и транспорту;
• по юридическим проблемам;
• бухгалтерию.
Кроме центрального отдела существуют:
отдел компьютерного сервиса и обработки информации;
отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег,
заплаченных клиентами, в предприятия.
Начальники этих отделов также подчинены главному управ­
ляющему
Подчинен главному управляющему и заместитель директора,
ответственный за работу следующих департаментов (в каждом из
них есть свой начальник):
• маркетинг, связь с общественностью, реклама (девять че­
ловек);
• нововведение услуг (два человека);
• продажа новых страховок (15 человек, разделенных на два
подотдела);
129
• управление пенсиями (шесть человек);
• управление страхованием от несчастных случаев в транс­
порте (восемь человек);
• управление страхованием на случай медицинских расходов
(восемь человек);
• производство всех официальных документов (шесть че­
ловек).
Заместитель директора полагает, что он перефужен работой.
Генеральный управляющий понимает, что нужно менять
структуру организации для того, чтобы решить все проблемы. Он
собирается создать три бизнес-объединения, по одному на каж­
дый вид страхования.

Вопросы для обсуждения ситуации
Какова организационная структура МСК до и после ее совер­
шенствования? Нарисуйте ее.
Какие функции могут более эффективно исполняться в
новых бизнес-объединениях, а какие должны быть централи­
зованны?
Раздел
пятый
Функции
управления
5.1. Основные выводы
и теоретические положения
1. Функция управления — это направление
или вид управленческой деятельности, характеризующийся обо­
собленным комплексом задач и выполняемый специальными
приемами и способами.
2. Основными функциями управления в общем виде целе­
сообразно считать: планирование, организацию, мотивацию,
контроль.
3. Конкретные функции управления следующие: функции
управления ресурсами, функции управления процессами и функ­
ции управления результатами.
4. Планирование — один из важнейших процессов принятия
управленческих решений на предприятии. Оно состоит из от­
дельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в
определенной логической взаимосвязи и осуществляются в пос­
тоянно повторяющейся последовательности, образуя на пред­
приятии специфический плановый цикл.
5. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конку­
рентные позиции на рынке, предприятию необходимо занимать­
ся стратегическим планированием. Процесс стратегического
планирования включает: определение миссии организации; уста­
новление целей; анализ внутренней и внешней среды; выбор
стратегии на основе анализа стратегических вариантов, планиро­
вание реализации стратегии и ее оценку.
6. Функция организации направлена на создание необходи­
мых условий для достижения поставленных целей. К главным за­
дачам организации относятся: формирование структуры органи­
зации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии,
131
персонала и других переменных; установление режимов работы
подразделений предприятия, отношений между ними; обеспече­
ние деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Орга­
низация как функция управления должна обеспечивать соответ­
ствие существующей системы управления новым целям, установ­
ленным в плановых заданиях.
7. Средством для достижения нормальных взаимоотношений
между уровнями управления является делегирование полномо­
чий, заключающееся в передаче задач и полномочий сверху вниз
лицу или фуппе, которые принимают на себя ответственность за
их выполнение. Ответственность при делегировании полномо­
чий не снимается с руководителя, хотя и распространяется на
подчиненного. На практике эффективное выполнение делегиро­
ванных полномочий может быть затруднено вследствие многих
причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и
предпринять меры по их ликвидации: создать систему стимули­
рования, контроля, обучения, информирования; обеспечить ее
соответствующими ресурсами и т.п.
8. Чтобы предприятие работало эффективно, нужно заинте­
ресовать в этом его сотрудников. Руководитель должен овладеть
современными теориями мотивации с учетом человеческого по­
ведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.
Современные теории мотивации можно разделить на две фуппы:
содержательные (теории американских управленцев-психологов
Абрахама Маслоу, Федерика Герцберга, Девида МакКлелланда и
др.) и процессуальные (теория ожидания Виктора Врума, теория
справедливости и модель Портера-Лоулера) теории мотивации.
9. Не менее важное значение имеет функция контроля. Конт­
роль — это постоянный процесс, обеспечивающий достижение
целей организации путем своевременного обнаружения возника­
ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объ­
ектов управления проблем и изменений внешней среды. Главный
смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения
планов и в повышении эффективности управления. Инструмен­
тами выполнения контроля являются: наблюдение; проверка
всех сторон деятельности; учет; анализ. Процедура контроля сос­
тоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных
результатов и принятия необходимых корректирующих
действий. Чтобы контроль был эффективным, его надо периоди­
чески оценивать. Предназначение контроля — предупреждение
возможных отклонений, а не их ликвидация.

132
10. функция контроля не представляет собой конечное
действие управления организацией. На практике такого конеч­
ного действия не существует, так как каждая управленческая
функция движима другой. Пользуясь результатами контроля,
предприятие составляет новые планы, принимает решения в об­
ласти организации и мотивации труда. Таким образом, управле­
ние — непрерывный циклический процесс.
В определении функций широко распространен подход, нап­
равленный на вьщеление общих и конкретных, или специальных,
функций. Первые рассматриваются как функции, обязательные
к исполнению в любой организационной системе; вторые — как
функции, отражающие специфику того или иного объекта управ­
ления.
Общие функции управления. Состав общих функций управле­
ния не зависит от объекта управления, эти функции выполняют­
ся по отношению ко всем объектам управления.
Разные авторы предлагают свои перечни общих функций уп­
равления. Тем не менее, можно упорядочить существующие раз­
личия в их классификациях.
Специалистами прежде всего выделяются или не выделяются:
• координация как самостоятельная функция управления;
• связующие процессы (процесс принятия решений и комму­
никаций) или они выступают как процессы выполнения функ­
ций управления;
• руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность.
Русскими управленцами Н. И. Кабушкиным, 3. П. Румянце­
вой, А. Г. Поршневым, Н. А. Соломатиным и др. [50, 79, 126] вы­
деляются пять функций управления: планирование, организовы­
вание, координация, контроль и мотивация.
Интересный, но не совсем оправданный подход к выделению
функций управления предложен американскими учеными
Г. Купцом и О' Доннелом С. [89]. Они рассматривают функции
управления как функции управляющего, хотя во многом содер­
жание функций совпадает с ранее рассматриваемыми классифи­
кациями. Однако необходимо отметить, что функции управления
как таковые отличаются от функций управляющего. Представле­
ние о функциях управления как функциях управляющего — один
из самых ранних подходов к их классификации. Г. Кунц и
О'Доннел С. вьщелили такие функции: планирование, организа­
цию, работу с кадрами, руководство и лидерство, контроль.
133
Можно отметить следующие особенности общих функций
управления:
• всегда применяются комплексно и по всему спектру управ­
ленческих действий. В связи с этим нельзя подчеркивать боль­
шую или меньшую важность тех или иных функций управления,
так как в разных ситуациях различные функции управления мо­
гут приобретать доминирующий характер;
• не зависят от объекта управления, так как:
во-первых, они применимы к любым социально-экономи­
ческим процессам или системам, поэтому правомерно говорить
о контроле эксперимента, регулировании уличного движения,
учете денежного обращения и т.д.;
во-вторых, применимы и к самим функциям управления как
специализированным видам деятельности. Так, имеют смысл по­
нятия «организация контроля производственной деятельности»,
«планирование учета товарных запасов» и др. В этом случае пер­
вое понятие характеризует целеполагание, системообразование;
второе — содержание деятельности. Организация контроля пред­
полагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные
организационные формы и структуры;
в-третьих, применимы и к системе управления. Например,
функция организации предполагает установление вполне опре­
деленных организационных форм управления и как процесса, и
как системы, включая разработку структурных элементов с зак­
репленными правами и ответственностью органов управления,
исследование и обеспечение свойств целостности, органичности,
связности и т. д.;
• между ними нет жестких, однозначных границ. Один и тот
же вид управленческой деятельности может обнаруживать при­
знаки двух или нескольких функций управления, их тесное взаи­
мопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях
понимание функций управления как некоторых «технологиче­
ских переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важ­
но, поскольку владение каждой из функций требует формирова­
ния достаточно определенных профессиональных качеств руко­
водителя. Так, профессиональное владение функцией контроля
требует несколько иных качеств от руководителя, чем организа­
торская деятельность;
• имеют различный удельный вес (определяется эксперт­
ным путем) в структуре деятельности руководителей различных
уровней.
134
с учетом перечисленных особенностей можно выделить, как
наиболее обоснованную, классификацию, данную М. X. Меско-
ном вместе с другими американскими специалистами [76]. Ими
принят подход, базирующийся на объединении существенных
видов деятельности в небольщое число категорий, которые сей­
час общепринято считать применимыми ко всем организациям.
Они полагают, что процесс управления состоит из функций пла­
нирования, организации, мотивации и контроля. Ученые также
считают, что эти первичные функции объединены связующими
процессами коммуникации и принятия решений, а руководство
(лидерство) они рассматривают как самостоятельную деятель­
ность. Четыре функции управления — планирование, организа­
ция, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики:
они требуют принятия решений и для всех необходима коммуни­
кация. Из-за этого, а также вследствие того, что две характерис­
тики связывают четыре управленческие функции, обеспечивая
их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений на­
зывают «связующие процессы».
Планирование — непрерывный процесс установления и конк­
ретизации целей развития организации и ее структурных подраз­
делений, определения средств их достижения, сроков и последо­
вательности реализации, распределения ресурсов.
В зависимости от целей различают стратегическое и тактичес­
кое планирование.
Стратегическое планирование предполагает определение мис­
сии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, форми­
рование системы целей деятельности и стратегий поведения.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на
период более пяти лет.
Тактическое планирование представляет собой поиск и согла­
сование наиболее эффективных путей и средств реализации при­
нятой стратегии развития организации. В процессе тактического
планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры,
шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.
Стратегия — это не индикатор времени, а направление разви­
тия. Стратегия включает совокупность глобальных идей развития
фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.
Планирование стратегии устанавливает общие направления
развития организации и состоит из нескольких этапов (рис. 5.1).
135
На первом этапе организация должна сформулировать свою
миссию, в зависимости от которой определяется статус организа­
ции, декларируются принципы ее функционирования, заявле­
ния, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее
общая цель предприятия, выражающая причину ее существова­
ния. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие
ценности будут при этом приоритетными.

Оценка
Оценка сильных
Миссия Цели и анализ и слабых
внешней
организации организации сторон
среды организации



Анализ
Реализация Выбор
Оценка
стратегических
стратегии стратегии
стра-гегии альтернатив

Рис. 5.1. Этапы процесса стратегического планирования


На втором этапе стратегического планирования необходимо
установить в рамках миссии цели организации. Они выражают
отдельные конкретные направления деятельности организации;
лежат в основе принятия любого делового решения; служат руко­
водством для формирования конкретных плановых показателей.
На третьем этапе при анализе внешней среды прежде всего
обращают внимание на изменения, которые могут повлиять на
стратегию деятельности организации, а также на факторы, кото­
рые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для
деятельности организации; с другой — открывать дополнитель­
ные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономи­
ческие, технологические, конкурентные, рыночные, социаль­
ные, политические, международные факторы.
Четвертый этап — оценка сильных и слабых сторон организа­
ции — анализ внутренней среды — позволяет оценить: обладает
ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться своими
возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить
будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Ана­
лиз основан на управленческом обследовании следующих функ­
циональных зон:
136
• маркетинга;
• финансов;
• производства;
• персонала;
• организационной культуры и имиджа организации.
Для анализа внешней и внутренней среды наиболее часто
пользуются такими методами, как SWOT-анализ и составление
профиля среды.
Затем на пятом этапе фирма с помощью методов стратегичес­
кого анализа формулирует различные варианты стратегии, выяв­
ляет относительное положение каждого направления деятель­
ности.
В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­
тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня
риска выбирается лучшая стратегия — шестой этап.
При реализации стратегии — седьмой этап — необходимо оп­
ределить, какие конкретные мероприятия потребуются, какие
средства для этого нужны, а также оценить возможность и целе­
сообразность практического применения данной стратегии.
На восьмом этапе при оценке стратегического плана следует
определить:
• совместима ли стратегия с возможностями организации;
• допустима ли предполагаемая степень риска;
• обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­
лизации стратегии;
• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
• лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.
Организация как функция управления нацелена на то, чтобы
претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­
ственно связана с систематической координацией многих задач
и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы-
полняюших. Организация — это процесс создания структуры
предприятия, которая дает возможность людям эффективно ра­
ботать вместе для достижения общих целей.
Можно вьщелить три этапа выполнения функции органи­
зации:
• построение организационной структуры: вьщеление под­
разделений, определение их состава, задач и функций;
• предусмотрение взаимоотношений в организации (как го­
ризонтальных, так и вертикальных). На этом этапе должны быть
137
четко определены права, обязанности и ответственность струк­
турных подразделений и отдельных лиц;
• обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство,
т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.
Важнейшей составляющей функции организации выступает
делегирование полномочий. Процесс делегирования полномо­
чий включает следующие этапы:
• поручение работникам индивидуальных конкретных зада­
ний;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов
подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­
рученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования
в менеджменте относятся:
• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за
их выполнение перед одним начальником;
• соответствие — состав задач должен соответствовать харак­
теру полномочий сотрудника;
• координация — состав полномочий должен динамично кор­
ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность — масштабы ответственности не должны пре­
вышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность — расширение ответственности должно
мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
На практике часто эффективное делегирование затруднено.
Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные
(табл. 5.1). Для преодоления препятствий необходимо их выявить
и предпринять меры по существу причины: создать систему сти­
мулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить
необходимыми ресурсами и т.п.
Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятель­
ности для достижения личных целей и (или) целей организации.
Основываясь на существующих теориях мотивации, можно
вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в
процессе управления.
1. Установление четких целей и задач. Первым условием эф­
фективной мотивации является знание работниками своих целей
и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы
мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если чело-
138
Таблица 5.1
Препятствия к эффеш'ивному делегированию полномочий
Препятствие
Препятствие
со стороны руководителя со стороны подчиненного
Боязнь ответственности, неуверен­
Отсутствие доверия к подчинен­
ным ность в себе
Боязнь потери власти Боязнь риска
Отсутствие способности руково­ Боязнь критики, нареканий
дить, видеть перспективу, обучать Псрефузка подчиненного
Боязнь риска Отсутствие стимулов
Отсутствие системы контроля за Отсутствие необходимых ресурсов
работой подчиненного для выполнения работы (в том чис­
Уверенность, что руководитель сам ле и незнание работы — отсутствие
выполнит работу лучше необходимых информационных
ресурсов)


век не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить.
Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкрет­
ные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник
должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Жела­
тельно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке це­
лей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость

<<

стр. 4
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>