<<

стр. 5
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

выполняемой работы.
2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­
ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат
при определенных результатах работы. Следует принимать во
внимание теорию ожиданий.
3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов
работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообще­
ние о результатах работы каждого сотрудника может стимулиро­
вать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.
Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии
здорового климата в коллективе) создает у работников чувства
причастности и ответственности. Информирование о вознаграж­
дениях по результатам работы и объяснение объективной разни­
цы в их размерах помогают избежать чувства обиды и несправед­
ливости у некоторых работников.
4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы.
Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, усло­
вия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудо-
139
вого места. Нельзя забывать и о том, что производительность тру­
да не всегда зависит только от работника; применяемые техноло­
гии и организация производства часто бывают решающими фак­
торами.
5. Единство моральных и материальных методов стимулирова
ния. В настоящее время больщое внимание уделяется материаль­
ному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и матери­
альные блага обеспечивают существование людей. Однако не
стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто
признание заслуг работника, доверие ответственного задания
или даже простая похвала могут принести большие результаты,
чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное
стимулирование, дополнять одно другим.
6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия,
способности, системы ценностей и другие характеристики конк­
ретного человека определяют факторы мотивации, которые мо­
гут оказывать на него наибольшее воздействие.
7. Использование преимущественно положительных стимулов
Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и дру­
гие стимулы отрицательного воздействия могут привести к нап­
ряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на
себя ответственность за какие-либо решения либо действия,
скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.
Контроль — это процесс обеспечения достижения организа­
цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения
результатов и проведения необходимых корректирующих мер.
По времени осуществления вьщеляют: предварительный, теку­
щий, заключительный контроль.
Предварительный контроль осуществляется до фактического
начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его
цель — обеспечение требуемых условий для бесперебойной и ка­
чественной работы организации.
Текущий контроль выполняется на стадии хозяйственного про­
цесса. Его цель — совершенствование деятельности, координация
ее для достижения целей организации. Задача такого контроля —
своевременно выявить и по возможности устранить отклонения,
возникающие в ходе работы, от заданных параметров.
Заключительный контроль производится после выполнения
работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотиваци-
онных вознафаждений; корректировка поведения руководителя,
140
принимаемых решений; формирование планов на будушее на ос­
нове анализа результатов.
В процедуре контроля вьщеляют следующие этапы:
1. Выработка стандартов.
2. Сопоставление с ними реальных результатов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
Для того чтобы система контроля была эффективной, ее не­
обходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки
могут быть:
• выполнение задач контроля — контроль должен определять
совпадения или отклонения в системе управления организацией;
способствовать своевременному устранению отклонений, выра­
ботке эффективных решений. Для оценки системы контроля по
этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:
Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить су­
щественные, а не тривиальные измерения? Представляет ли сис­
тема контроля менеджерам информацию, на основе которой
можно действовать в разумных временных рамках?
• экономичность контроля — нужно оценить расходы, связан­
ные с обнаружением и устранением выявленных в процессе
контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;
• эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызыва­
ет ли у работников применяемая система контроля положитель­
ные стимулы или негативные, стрессовые реакции.
Конкретные функции управления. Они связаны со спецификой
объекта управления. Вьщеление конкретных функций управле­
ния необходимо для организации управления, формирования
штатов и организационной структуры.
Конкретные функции возникают в результате наложения об­
щих функций управления на специфику объектов управления,
поэтому перечень таких функций зависит от перечня объектов
управления и уровня декомпозиции самих функций.
В качестве объектов управления могут выступать ресурсы,
процессы и результаты (рис. 5.2).

Ресурсы Результат
Процессы

Рис.5.2. Объекты конкретных функций управления

141
Эта классификация представляет организацию как совокуп­
ность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на
входе в результаты на выходе. Однако систему можно рассмот­
реть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду органи­
зации по составляющим (цели, задачи, структура, технология,
персонал и др.).
Можно рассмотреть наложение общих функций управления
на функциональные области менеджмента: стратегическое уп­
равление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление
персоналом, финансовый менеджмент, управление производ­
ством, которые вьщелились в процессе разделения труда в управ­
лении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст
представление о совокупности конкретных функций управления.
Применительно к первой классификации конкретных функ­
ций управления можно выделить функции управления ресурса­
ми, функции управления процессами и функции управления ре­
зультатами.
Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей
деятельности используют материальные, трудовые, финансовые,
информационные, технологические и другие ресурсы. Соответ­
ственно вьщеляют конкретные функции:
• управление запасами;
• управление финансами;
• управление персоналом и т.д.
Функции управления процессами. В любой организации проте­
кает множество процессов, начиная от общего процесса управле­
ния и до более конкретных процессов: реализации общих функ­
ций управления, коммуникаций, принятия рещений, производ­
ственного процесса. Важнейщими частями производственного
процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции.
В соответствии с этим вьщеляются конкретные функции:
• управление материально-техническим снабжением;
• управление основным производством;
• управление вспомогательным производством;
• управление обслуживающим производством;
• управление сбытом;
• управление маркетингом;
• соверщенствование управления и т.д.
Функции управления результатами. К результатам (выходам
системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ-

142
ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответ­
ственно вьщеляют конкретные функции:
• управление качеством;
• управление производительностью;
• управление затратами и т.д.

5.2. Контрольные вопросы
Какую роль ифает вьщеление на предприя­
тии управленческих функций?
Что такое функция управления?
Каковы общие функции управления?
Каковы конкретные функции управления?
Что такое планирование? Для чего оно необходимо?
Какие виды планирования вы знаете?
Из каких этапов состоит функция планирования?
Каких принципов нужно придерживаться, осуществляя пла­
нирование?
Что такое стратегическое планирование?
Чем стратегическое планирование отличается от долгосроч­
ного?
Из каких этапов состоит стратегическое планирование?
Что такое миссия организации? Какие элементы она может
включать?
Какие цели может ставить перед собой организация?
Какие факторы оценивают при анализе внешней среды и при
анализе внутренней среды?
Какими методами анализа при этом пользуются?
Какие основные стратегии действий предприятия вы знаете?
Из каких процедур состоит тактическое планирование?
В чем заключается управление по целям?
Как следует оценивать стратегический план?
В чем заключается функция организации?
Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необхо­
димо?
Какие виды полномочий вы знаете?
Какие причины могут препятствовать эффективному делеги­
рованию полномочий?
Что такое мотивация?
Какие теории мотивации вы знаете?
143
Что представляет собой пирамида потребностей А. Маслоу?
Что относится к факторам здоровой окружающей среды, а
что — к факторам мотивации в теории Ф. Герцберга?
На чем основана теория ожиданий В. Врума?
Какова основная мысль теории справедливости?
Какая теория соединяет теорию ожиданий и теорию справед­
ливости?
Какие выводы для управления можно сделать, основываясь
на существующих теориях мотивации?
Что такое контроль?
Какие виды контроля вы знаете?
Из каких этапов состоит процедура контроля?
Какими свойствами должен обладать контроль, чтобы быть
эффективным?

5.3. Вопросы для дискуссии
Правильно ли вьщелять целеполагание в ка­
честве самостоятельной функции или оно представляет собой
составную часть планирования?
Является ли функцией управления руководство (лидерство)?
Почему?
Какая из функций менеджмента, по вашему мнению, важ­
нейшая? Поясните свой ответ.

5.4. Ситуации для анализа
Ситуация 1. Компания «Starwood Hotels
& Resorts Inc.»'
Взаимосвязь общих функций управления
можно проследить на следующем примере. Компания «Starwood
Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76
странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение
профаммы «Шесть Сигма». Эта международная программа,
впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла
многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и уве­
личить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и ис­
пользовании каждой минуты на благо компании. В компании
См.: Боевые искусства в «Шератоне» //Карьера. — 2001. — № 7. — С. 8.
144
«Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выпол­
нения программы станет супервысокий уровень обслуживания
клиента, начиная с бронироьания и размещения в номере. Напри­
мер, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалис­
ты профаммы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг пер­
сонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин.
Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут ис­
кать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты
«Шесть Сигма» — именно так называют тех, кто участвует в прог­
рамме — в зависимости от квалификации получат звания «чер­
ный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»).
Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом слу­
чае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гости­
ничного фронта и стремлении к постоянному совершенствова­
нию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направле­
но против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятель­
ности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли,
превышающий 200 тыс. долл. в год. -

Вопросы для обсуждения ситуации
Какую цель поставила перед собой компания «Starwood
Hotels & Resorts Inc.»?
Какие задачи для этого нужно решить?
В каких формах проявились общие функции управления в
данном примере?

Ситуация 2. Разработка стратегического плана
Череповецкого комбината — АО «Северсталь»
«Мы переживаем сейчас самый ответственный момент в уп­
равлении предприятием!» — руководитель АО «Северсталь» Иван
Петров был настроен решительно. Присутствующие на совеща­
нии в конце января 1996 г. руководители основных видов деятель­
ности предприятия были с ним согласны и готовы к обсуждению.
«Два года назад в экономическом положении предприятия
произошел перелом, — продолжал Иван Петров. — В прошлом го­
ду нам удалось удержать производство практически на уровне
предшествующего года, в первом месяце этого года объем произ­
водства составил 132,4% по сравнению с январем предьщущего...».
145
Главное — необходимо было привести в порядок систему уп­
равления комбината. Первые шаги в этом направлении уже
сделаны: пополнившие руководство многих отделов предприя­
тия молодые, энергичные специалисты четко определили пол­
номочия и ответственность менеджеров всех уровней, провели
ревизию ранее заключенных контрактов, упорядочили доку­
ментооборот внутри предприятия. Была проведена частичная
модернизация оборудования и переход на прогрессивные тех­
нологии, предприятие стало владельцем акций (крупный па­
кет) предприятий-поставщиков — все это дало свои результаты.
С января 1995 г. отмечался устойчивый рост курса акций ком­
бината и были все основания полагать, что эта тенденция сох­
ранится.
Что касается производственной сферы, то имеющиеся пока­
затели подтверждают этот прогноз. Так, в январе 1996 г. добыча
железной руды по сравнению с предьщущим месяцем возросла на
5%, производство чугуна — на 8, стали — на 4, готового проката —
на 1, коксана — на 3%. На спаде пока находилось лишь производ­
ство стальных труб, их выпуск в январе сократился на 4%.
Изменилась и структура сталеплавильного производства.
Увеличивается доля прогрессивных и наиболее экологически
чистых методов производства, снижается доля производства мар­
теновской стали.
Повышение качества продукции происходило за счет прово­
димой на заводах модернизации. Объем капитальных вложений в
1995 г. составил около 4 млрд руб., значительная часть которых
оплачена из собственных средств предприятия.
Отраслевой анализ. Черная металлургия относится к наиболее
материало- и энергоемким отраслям производства в России.
Здесь потребляется до 9% топлива и энергии всей страны. Значе­
ние черной металлургии для промышленного производства стра­
ны определяется прежде всего тем, что она служит базой для раз­
вития машиностроения.
Производство черной металлургии имеет сложную структуру
и включает следующие подотрасли: рудно-сырьевую, коксохими­
ческую; производство чугуна, стали, проката; производство огне­
упоров, ферросплавов, вторичной черной металлургии.
Общий промышленный спад производства в России в пос­
леднее время повлек за собой снижение потребности в металлах
и металлопродукции.
146
Основа металлургической промышленности — горнорудная и
угольная отрасли испытывают недостаток инвестиций. Метал­
лургические комбинаты испытывают дефицит коксуюшихся уг­
лей. Предприятия угольной промышленности предпочитают
продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным пред­
приятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые»
деньги.
Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов обо­
ронной и авиакосмической промышленности) снизилось каче­
ство стали и сократилось производство высококачественного
проката.
Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет
желать лучшего. Уцельный вес электростали в общем ее произ­
водстве по России занимает 56%, тогда как в развитых странах —
95-100%.
Напряженное финансовое состояние металлургических ком­
бинатов и недостаток оборотных средств привели к увеличению
просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии.
Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и
длительными сроками окупаемости проектов. Хронический де­
фицит капиталовложений сдерживает реализацию программы
реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Федераль­
ной программы технического перевооружения и развития метал­
лургии в России предусматривалось привлечь в металлургию
24 млрд руб. и 10,6 млн долл. В 1995 г. расчетная потребность от­
расли в капитальных вложениях составляла 9,6 млрд руб. Валют­
ные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет
выручки от внешнеторговой деятельности. Данная профамма
предусматривала и значительное улучшение качества продукции.
Организационно-правовой статус предприятия. Комбинат «Се­
версталь» — одно из крупнейших в России предприятий черной
металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим
циклом и производственными мощностями более 1 млн т в год он
занимает второе место после Магнитогорского комбината.
Среднемесячная заработная плата была значительно выше
среднеотраслевой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский ока­
тыш» (бывший Костомукшскии горно-обогатительный комби­
нат) — ему принадлежит 31 % акций комбината. С одной стороны,
такое вложение кажется невыгодным: Костомукшскии комбинат
испытывает большие финансовые затруднения. С другой сто-
147
роны, г. Костомукша — основная сырьевая база череповецких
металлургов, и владение крупным пакетом акций позволяет
«Северстали» влиять на стоимость закупаемого сырья. Кроме
того. Череповецкий комбинат имеет долевое участие в 19 ак­
ционерных обществах.
Поставщики. АО «Северсталь» — единственное в своем роде
металлургическое предприятие, прямо не «привязанное» ни к
топливным, ни к сырьевым базам. Оно расположено между ис­
точниками сырья (Костомукша), топливными базами (Печорс­
кий каменноугольный бассейн) и потребителями продукции,
причем с источниками сырья и топлива Череповец соединяют
магистральные железнодорожные линии. Близость же к потре­
бителям снижает транспортные затраты в цене готовой про­
дукции.
Месторождения железной руды Северного района, к которым
относится и костомукшское, в 1996 г. разрабатывались наиболее
активно. По приблизительным оценкам, при объемах производ­
ства на уровне 1992 г (44,1 млн т) разведанных запасов должно
хватить на 64 года. Однако нельзя забывать ни о ежегодном паде­
нии добычи, ни об условности приведенных цифр. Печорские
месторождения коксующегося угля еще сравнительно новые и
смогут обеспечить комбинат в течение длительного времени.
Готовая продукция. Череповецкий комбинат производит
сталь, чугун, прокат, заготовку, гнутые профили, стальное литье,
продукты коксохимического производства (кокс, сульфат аммо­
ния, бензол, толуол, нафталин) и товары народного потребления
(эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные ма­
шины, сельскохозяйственную продукцию).
Основной объем стали производится Череповецким комби­
натом на мартеновских установках, что обусловливает недоста­
точно высокое качество продукции.
АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские
установки в двухванные прямоточные афегаты с более низким
удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также
установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату
получить до 5,8 млн т годной литой заготовки в год.
В среднем рост цен на готовую продукцию металлургов не ус­
певал за изменением цен энергетиков и транспортников (в ос­
новном по причине низкого спроса), что за год привело к сниже­
нию рентабельности производства с 47,4 до 16%.
148
Издержки производства. Металлургия полного цикла относит­
ся к наиболее энерго- и материалоемким отраслям: на сырье и
топливо в среднем приходится до 85 — 90% всех затрат. Отсталые
технологии и необходимость обогащения низкосортного (рос­
сийская железная руда содержит железа в 3,5 раза меньше, чем
бразильская или австралийская) сырья приводят к росту матери­
альных затрат в себестоимости.
Энергозатраты на 1 т готового проката на 20 — 30% превыша­
ют аналогичный показатель металлургических предприятий Япо­
нии и Германии.
Структура затрат на производство продукции российской
черной металлургии в отличие от развитых стран характеризуется
низкой долей заработной платы (она в 2,5 раза ниже, чем в Япо­
нии и Германии, в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные рас­
ходы, наоборот, занимают все больший удельный вес.
Структура затрат Череповецкого комбината существенно не
отличается от среднеотраслевой и с 1992 г. практически не изме­
нилась.
Себестоимость производства стали комбинату удается под­
держивать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в от­
расли удельного расхода металлолома на 1 т стали.
Внутренний рынок. Металлургический комплекс России рабо­
тал в 1994—1995 гг. в условиях сокращения потребления на внут­
реннем рынке черных металлов. Объем поставок металлопродук­
ции в страны-члены СНГ уменьшился вдвое.
Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной
статьей доходов металлургических предприятий, но по мере вы­
хода страны из кризиса недозафуженные мощности металлур­
гических комбинатов будут задействованы на удовлетворение
внутренних потребностей.
Структура спроса претерпела определенные изменения. Наи­
большим спросом стала пользоваться листовая, в том числе
оцинкованная сталь.
Одна из вероятных причин — значительная эффективность
экспорта именно этого вида продукции. Уменьшился спрос на
некоторые высококачественные виды проката и инструменталь­
ную сталь в связи с сокращением заказов оборонной и авиакос­
мической промышленности.
В апреле 1995 г. наблюдался устойчивый спрос на все виды
строительного металла, причем в большей мере на мелкие партии
149
товара. Продажу металла в розницу Череповецкий комбинат осу­
ществляет через фирмы «Металлснаб».
Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами:
через посреднические торговые организации и путем установле­
ния прямых связей с потребителями. Комбинатам более выгодны
прямые связи, обеспечивающие более быстрый сбыт и нередко
предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпочитают ра­
ботать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь
обеспечить стабильность поставок и более низкие цены (посред­
никам предусматриваются скидки до 10 — 15%).
Экспорт. В больщинстве стран Западной Европы перспекти­
вы рынка черных металлов являются благоприятными для пос­
тавщиков. Спрос на российский металл в США, странах Цент­
ральной и Юго-Восточной Азии, Австралии будет расти.
Для российских металлургов эффективность экспорта, поми­
мо благоприятных цен, поддерживается льготным налогообложе­
нием, быстрой оплатой продукции, более низкими транспортны­
ми тарифами.
Основной проблемой металлургических комбинатов в 1995 г.
было улучшение качества продукции, поставляемой на экспорт.
Конкурентоспособными в 1996 г. являлись только 10 — 15% пос­
тавляемой продукции.
На Череповецком комбинате большое значение придается
сортировке, маркировке и упаковке продукции, отправляемой на
экспорт, совершенствованию товаропроизводимой сети. Боль­
шую часть экспортной продукции Череповецкий комбинат пере­
возит собственными трейлерами.
Конкуренты. С учетом технической оснащенности лидером в
отрасли выступает Новолипецкий комбинат, не использующий в
производстве мартеновских установок. Наибольшее количество
мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техни­
ческому развитию АО «Северсталь» находится на среднеотрасле­
вом уровне. По объемам же производства лидировал именно Че­
реповецкий комбинат, уступая в производстве кокса только Маг­
нитогорскому и Липецкому комбинатам.
Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры, быст­
ро теряет лидирующее положение в отрасли. На первое место вы­
ходит АО «Северсталь». Его реальными конкурентами могут выс­
тупить, пожалуй, лишь Нижнетагильский и Новолипецкий ком­
бинаты, быстро наращивающие объемы реализации и повышаю­
щие качество продукции.
150
Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое сос­
тояние компании ухудшается. Такая ситуация свойственна боль­
шинству предприятий отрасли. Основная причина — техническая
отсталость предприятий отрасли по сравнению с мировыми ком­
паниями, высокая себестоимость готовой продукции. Ситуация
осложняется еще и тем, что большие средства вкладываются в
модернизацию производства.
По сравнению с другими предприятиями отрасли финансо­
вое положение комбината вполне благоприятно. Если в результа­
те проводимой модернизации производства удастся понизить се­
бестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то
предприятие можно будет с уверенностью назвать «флагман от­
расли».

Задание
Выступая в качестве эксперта, проведите разработку страте­
гического плана предприятия АО «Северсталь» на краткосроч­
ный и среднесрочный периоды по следующим этапам: 1) опреде­
ление целей организации; 2) анализ внешней и внутренней сре­
ды; 3) анализ стратегических альтернатив; 4) выбор стратегии и
тактики перспективного развития предприятия по основным ви­
дам деятельности.
Ситуация 3. Мотивация в «Альфа-банке»'
М.А. Малыхина — начальник Управления кадров, зарплаты и
трудовых отношений «Альфа-банка» заявляет, что риск потери
квалифицированного персонала рассматривается банком как
один из основных. В связи с этим «Альфа-банк» постоянно про­
водит мониторинг рынка заработных плат, совершенствует сис­
тему вознаграждений, чтобы оплата труда специалистов банка
была конкурентоспособной и не приводила к текучести кадров.
В ноябре 1999 г. была введена в действие система функцио­
нально-должностной иерархии. Суть системы в следующем. Все
подразделения банка объединены в подгруппы в зависимости от
степени их участия в бизнес-процессе, для всех должностей в

' См.: Интервью с М. А. Малыхиной — начальником Управления кадров,
зарплаты и трудовых отношений «Альфа-банка» //Управление персоналом.
- 2 0 0 0 . - № 1 0 . - С . И.
151
подразделениях одной подгруппы разработаны минимальные и
максимальные границы вознафаждения. В разных подгруппах
эти границы для одной и той же должности могут быть различ­
ны. На основании этих границ для каждого подразделения бан­
ка утверждается фонд заработной платы. Руководитель подраз­
деления в рамках утвержденного фонда устанавливает фактичес­
кое вознафаждение каждому работнику. Система иерархии гиб­
кая, позволяющая ориентироваться на изменения условий рын­
ка фуда. Это дает возможность, анализируя текучесть кадров и
постоянно проводя мониторинг рынка заработной платы, про­
изводить корректировку и фаниц вознафаждения, и фактичес­
кой зарплаты.
Среди моральных стимулов разработана система корпоратив­
ных кругов банка. Созданы фи корпоративных круга. В каждый
круг попадают работники, должность которых занимает опреде­
ленный уровень должностной иерархии. Для различных корпо­
ративных кругов разработаны различные компенсационные
пакеты, которые включают не только вознафаждение, но и меди­
цинскую сфаховку и установление лимита на пользование мо­
бильным телефоном, корпоративной картой, наличие или отсут­
ствие персонального автомобиля. Для каждого корпоративного
круга есть свой корпоративный значок, выполненный из драго­
ценных металлов. Есть и значки для всех работников банка, неза­
висимо от принадлежности к корпоративному кругу. Это корпо­
ративный значок. Его обязаны носить только те, кто непосред­
ственно работает с клиентами. Тем не менее практически все
работники банка носят свой значок.
Начиная со II квартала 2000 г. в банке организован конкурс
между региональными подразделениями. Основная цель конкур­
са — повышение эффективности работы подразделений филиаль­
ной сети.
По итогам конкурса выявляются лучшие подразделения, у ко­
торых, как правило, не только бизнес-процессы на высоком
уровне, но и хорошие отношения в коллективе, фамотно органи­
зованная работа. Такой опыт достоин поощрения и развития.
Кроме того, смысл этого мероприятия заключается в том, чтобы
софудники всех подразделений были в курсе банковских дел,
ощущали себя единой командой, воспринимали банк как целост­
ный организм, видели, какие подразделения добиваются высо­
ких финансовых результатов.
152
Победители квартального конкурса награждаются диплома­
ми. В конце года по итогам конкурса предполагается присваивать
звание «Лучший филиал года». «Альфа-банк» вводит также но­
вую форму поощрения — деловое поощрение. По результатам
кредитной работы лучшие филиалы будут наделены значитель­
ными полномочиями по кредитованию без письменного согласо­
вания с Центральным офисом. Весь ход конкурса широко осве­
щается в корпоративной газете «Альфа-навигатор». Победители
конкурса также поощряются материально. Для этого Правлени­
ем банка вьщелены дополнительные средства.
Наряду с системой централизации и функционального управ­
ления всем работникам и подразделениям с учетом ведения биз­
неса предоставляется большая степень самостоятельности. Каж­
дый сам выбирает лучшие, по его мнению, пути решения постав­
ленной задачи. Главное — результативность, а тут как раз конт­
роль достаточно жесткий. Самостоятельность и ответственность —
основные критерии оценки работы.
В Управлении кадров создан отдел подготовки кадров, кото­
рый разработал «Концепцию организации комплексной системы
обучения работников ОАО «Альфа-банк»«. Эта система позволя­
ет решать следующие задачи в области повышения квалифика­
ции работников:
• определение потребности и осуществление обучения специ­
алистов банка на уровне международных банковских стандартов
с использованием новейших методик и технических средств обу­
чения;
• организация регулярного обмена опытом по различным
направлениям деятельности между подразделениями Централь­
ного офиса и региональными подразделениями банка;
• создание различных систем оценки и аттестации персонала.
При обучении работа ведется по многим направлениям.
Прежде всего это корпоративное обучение.
Филиальная сеть банка достаточно обширна, поэтому во всех
филиалах в рамках одного функционального направления дея­
тельности возникают одни и те же проблемы. Чтобы помочь ре­
гиональным специалистам в их решении, а также провести обмен
опытом, проводятся так называемые круглые столы. Они пред­
ставляют собой регулярные семинары-совещания по функцио­
нальным направлениям деятельности для специалистов регио­
нальных подразделений и подразделений Центрального офиса.
153
«Альфа-банк» приглашает к участию в этих семинарах ведущих
специалистов Центрального банка РФ, Министерства по нало­
гам и сборам РФ, Высшего Арбитражного суда РФ и других госу­
дарственных органов с целью консультирования специалистов
банка по различным вопросам.
Ежегодно проводится конференция руководящего состава
работников банка, в которой принимают участие ведущие менед­
жеры всех подразделений как Центрального офиса, так и регио­
нальных. На ней определяются стратегические направления раз­
вития банка, происходит обмен мнениями по всем направлениям
его деятельности. С докладами выступают все члены Правления
банка и руководители структурных подразделений.
В рамках корпоративного обучения проводятся комплексные
программы для специалистов ведущих бизнес-подразделений
банка (тренинги по технике продаж, технике привлечения клиен­
тов и т.п.).
Был организован и проведен корпоративный тренинг-семи­
нар для секретарей «Психология делового общения. Делопроиз­
водство».
Специалисты банка принимают активное участие в междуна­
родных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых
ведущими западными обучающими и консультационными ком­
паниями.
Другим важным направлением корпоративного обучения яв­
ляются стажировки специалистов региональных подразделений
банка в Центральном офисе. Штат консультантов сформирован
из лучших специалистов функциональных подразделений банка.
Процесс стажировки включает ознакомление с регламентной ба­
зой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам
обучения. Труд консультантов дополнительно оплачивается в со­
ответствии с затраченным временем. И хотя на региональные
подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты,
они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок.
Налажена обратная связь со стажирующимися: проводится
обязательное анкетирование участников стажировок, где они
оценивают как мастерство консультантов, так и качество препо­
даваемого материала. Через 2 мес. после окончания стажировки
оценку работы специалиста дает руководитель регионального
филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки
кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста,
154
какие технологии удалось ему внедрить в филиале, какие нет и
почему. Продолжительность стажировки не более двух недель.
Однако далее консультант несет в течение двух месяцев ответ­
ственность за своего подопечного. Он курирует его деятель­
ность, оказывает профессиональную помощь. Если у специалис­
та в региональном филиале возникают какие-то неразрешимые
коммуникационным путем проблемы, то консультант выезжает
в регион.
«Альфа-банк» не только подбирает себе специалистов, но и
воспитывает своих. Благодаря постоянному созданию новых фи­
лиалов и дополнительных офисов в банке открываются новые ва­
кансии, которые занимают специалисты, проявившие себя наи­
более профессионально, имеющие опыт работы, развивающие
свои навыки и умения. Специалисты банка назначаются во вновь
открывающиеся филиалы и дополнительные офисы на более вы­
сокие позиции. Существует специальная программа «Альфа-
Шанс». В рамках этой профаммы четыре года назад банк, прове­
дя конкурс, отобрал наиболее способных выпускников, закон­
чивших школу в регионах России, и предоставил им возможность
получить высшее образование в любых лучших высших учебных
заведениях Москвы. Таких победителей было 18 человек. Все
годы учебы банк не только оплачивал им обучение и жилье в
Москве, но и платил стипендию. Каждый год Управление кадров
организовывало этим студентам практику в различных подразде­
лениях банка. Проходя все ступени банковской лестницы — от
курьера до специалистов ведущих бизнес-подразделений, полу­
чая знания в лучших столичных вузах и обладая незаурядными
природными способностями, эти ребята стали высококлассными
специалистами. Кроме того, проходя практику в банке, они впи­
тали в себя все элементы корпоративной культуры банка, стиль и
дух его работы. В настоящее время несколько человек окончили
учебу и приняты на работу в банк.

Вопросы для обсуждения ситуации
Какова характеристика системы материального стимулирова­
ния «Альфа-банка»?
Опишите систему морального стимулирования работников
«Альфа-банка». Какие формы морального стимулирования, по
вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему?
155
Каким образом и в какой степени мотивационная политика
«Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А. Маслоу?
Основываясь на теории мотивации Ф. Герцберга, вьщелите
«гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Аль­
фа-банком». Каковы они?
Является ли конкурс между региональными подразделениями
банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ.
Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-
банк» влияет на мотивацию труда?
Возможен ли успех подобной мотивационной профаммы в
небольших организациях, в других отраслях?
Раздел
шестой
Управленческие
решения
6.1. Основные выводы
и теоретические положения
1. принятие решений является важной
частью любой управленческой деятельности. Решение можно
рассматривать как продукт управленческого труда, а его приня­
тие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
В управлении организацией принятие решений осуществля­
ется менеджерами различных уровней и носит достаточно фор­
мализованный характер, так как решение касается не только од­
ной личности, но чаще подразделения или организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется как:
• сознательная и целенаправленная деятельность человека;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориента-
циях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического
состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важная часть для выполнения всех других функций управ­
ления.
2. Управленческое решение — развернутый во времени логи­
ко-мыслительный, эмоционально-психологический и организа­
ционно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руко­
водителем в пределах своих полномочий единолично или с при­
влечением других лиц.
3. Любой орган управления не свободен в выборе решения.
Принятое решение не означает победу, так как оно тщательно
изучается политическими группировками по интересам, сред­
ствами массовой информации, которые способны существенно
157
влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого ре­
шения. Поэтому при принятии решения нужно предвидеть пос­
ледствия возможностей его отмены. Одни решения могут быть
отменены без существенного ущерба, другие — наоборот. Отме­
няется решение в связи с переориентацией направлений деятель­
ности или некачественной их подготовкой.
Управленческое решение есть план разрешения, ликвидации
проблемы.
4. В принятии любого решения присутствуют в различной
степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что
определяет вьщеление интуитивных, основанных на суждении
(опыте), и рациональных решений.
5. По степени регламентации, т.е. насколько жестко установ­
лены сроки и условия действия подчиненных, различают реше­
ния регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующие решения, исключая самостоятельность,
полностью направляют деятельность подчиненных. От подчи­
ненных требуется лишь безусловная исполнительность.
Ориентирующие решения однозначно определяют лишь
основные моменты деятельности, в решении второстепенных во­
просов допускается проявление самостоятельности подчиненных.
Рекомендующие решения контурно обозначают возможности
деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конк­
ретных путей и проявления инициативы.
6. Эффективным считается решение, удовлетворяющее ряд
требований. Оно должно:
• исходить из достижимых целей;
• для его исполнения должны иметься реальные ресурсы и
время;
• предусматривать механизм реализации, т. е. возможности
для организации, стимуляции, контроля процесса реализации
решений;
• быть устойчивым в смысле эффективности по отношению к
возможным ошибкам при определении исходных данных;
• готовиться, приниматься и выполняться в реальном масш­
табе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом воз­
можных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций.
• быть реализуемым, т. е. не содержать положений, которые
сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
158
• быть гибким, предусматривать изменение цели и (или) алго­
ритма его достижения при изменении внешних или внутренних
условий;
• предусматривать возможность верификации и контроля ис­
полнения.
7. В зависимости от сферы разработки и реализации управ­
ленческого решения могут использоваться разные формы.
К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распо­
ряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, согла­
шение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, мо­
дель.
Формы реализации включают: предписание, убеждение,
разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую
беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренин­
ги), совещания, заседания, отчет.
8. Качество управленческих решений — совокупность
свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение
определенного эффекта. В составе свойств управленческих реше­
ний выделяются: обоснованность, своевременность, эффектив­
ность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномоч-
ность и др.
9. Успешное решение проблемы во многом зависит от соблю­
дения принципов, среди которых немаловажным является то, что
технология разработки должна включать использование количе­
ственных и качественных методов подготовки решений, таких,
как методы моделирования, системного анализа, исследования
операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологи­
ческий анализ и др.
10. В отечественной литературе приводятся классификации
методов, которые используются при разработке решений. В соот­
ветствии с одной из этих классификаций совокупность методов
делится на три группы:
• интуитивные методы, применение которых становится воз­
можным благодаря накопленному руководителем опыту и знани­
ям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать
решения без аргументированных доказательств, на основе внут­
реннего чутья;
• методы «здравого смысла», т. е. построенные на логических
суждениях, последовательных доказательствах, которые опира­
ются на практический опыт;
159
• методы научно-технического подхода. Они предполагают
выбор оптимального решения из вариантов, рассчитанных путем
использования значительных информационных массивов, что
неизбежно связано с применением современных электронно-вы­
числительных средств.
11. К оценке эффективности решений подходят с позиции то­
го, что практика — критерий истины. С этим, с одной стороны,
трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обосно­
ванные проекты решений могут по разным причинам игнориро­
ваться на практике. Это явление, к сожалению, не столь редкое в
хозяйственной жизни. Например, утвердилось мнение, что в ог­
раниченном применении моделирования как метода разработки
решений проявляется страх пользователей, так как порой уро­
вень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц,
принимающих решение. Очевидно, с течением времени слож­
ность практического использования экономико-математических
методов утратит свою значимость, чему способствует широкая
компьютеризация сферы управления.
В состав качественных показателей эффективности разработ­
ки управленческих решений могут быть включены:
• своевременность представления проекта решения;
• степень научной обоснованности решений (использование
научных методов разработки, современных подходов) и др.

6.2. Контрольные вопросы
Какие процедуры входят в состав разработ­
ки и реализации управленческого решения?
Что входит в состав процедур разработки управленческого ре­
шения?
Что входит в состав процедур согласования управленческого
решения?
Какова цель психологических методов при разработке управ­
ленческого решения?
Какие функции выполняют специалисты, эксперты и кон­
сультанты при разработке и реализации решений?
Как может быть определено понятие «решение»?
Каковы особенности принятия решения в социальной сис­
теме?
Каково определение термина «управленческое решение»?
Поясните области его действия.
160
Каково содержание управленческого решения как процесса и
как явления?
Какова обобщенная схема процесса разработки управленчес­
кого решения?
Какова классификация управленческих решений?
Каковы определения понятий «неопределенность» и «риск»?
Каковы названия основных методов разработки управленчес­
кого решения? Перечислите их.
Каковы определения терминов «качество», «качество продук­
ции», «качество управленческих решений»?
Каково определение термина «эффективность управленчес­
кого решения»?
Что такое организационная, социальная и экономическая
эффективность управленческого решения?
Каков механизм оценки экономической эффективности уп­
равленческого решения?
В чем суть супероптимальных решений?

6.3. Вопросы для дискуссии
Возможна ли и как достигается социально-
психологическая согласованность при разработке управленчес­
кого решения?
Как влияют нравственные критерии на отношения работни­
ков к управленческому решению?
Каковы области эффективных решений в зависимости от
уровня неопределенности и характера управленческой деятель­
ности?
Как обрабатывать неуправляемые или частично управляемые
параметры решения?
Каковы условия применения теоретико-игрового метода?
Каковы условия применения экспертных методов?
В чем заключается суть и какова область применения метода
простой ранжировки?
Каковы особенности построения эвристических методов?
Для каких классов задач используются эвристические ме­
тоды?
Какова обшая идея метода сценариев?
Какова технология фафического построения дерева реше­
ний?
Каково влияние управленческого решения на качество про­
дукции?
161
6.4. Ситуации для анализа
Ситуация 1. Повышение конкуренто­
способности фирмы
Фирма стала терять свои конкурентные пре­
имущества на рынке, вследствие чего стал снижаться уровень
конкурентоспособности выпускаемого товара. Для получения
необходимой прибыли фирма может выбрать одну из трех основ­
ных стратегий: повышение качества выпускаемого товара, т.е. пе­
реход на новую, более профессивную модель; снижение цены на
товар путем совершенствования организации производства, тех­
нологии, системы менеджмента; освоение нового рынка сбыта
товара. Фирма не располагает отработанной конструкторско-тех-
нологической документацией на более профессийную модель то­
вара, маркетологи не подготовили новый рынок. Технологи и ме­
неджеры имеют согласованные предложения по совершенство­
ванию технологии, организации производства и системы мене­
джмента. Следовательно, принимаем вторую стратегию — сфате-
гию снижения цены товаров.
Для реализации сфатегии снижения цены имеются следую­
щие данные:
• уравнение рефессии для факторного анализа себестоимос­
ти товара
С = 0,347 • М''-"^ . 7-0,340 . ^^^0.148 . ^^0,085^

где М — норма расхода материалов на производство товара, кг;
Т— полная трудоемкость изготовления товара, нормо-ч.;
«яр — средневзвешенный коэффициент пропорциональности основных
производственных процессов изготовления товара, доли единицы
(оптимальное значение равно 1,0);
к^ — коэффициент стабильности кадров на фирме, доли единицы (оп­
тимальное значение равно 0,90,..., 0,95);

• годовая профамма выпуска товаров — 1500 шт.;
• реализация организационно-технических мероприятий по
совершенствованию технологии, организации производства и
системы менеджмента фирмы позволит снизить норму расхода
материалов на 4,5%, трудоемкость изготовления товара — на
6,8%, текучесть кадров — на 9%; повысить средневзвешенный ко-
162
эффициент пропорциональности основных производственных
процессов изготовления товара на 5,3%;
• срок действия мероприятий — три года;
• инвестиции в разработку и реализацию мероприятий —
ПО тыс. у.е.;
• себестоимость единицы продукции до внедрения организа­
ционно-технических мероприятий составляет 830 у.е.;
• норма прибыли по данному товару на 2002 г сохраняется на
уровне 2001 г, т. е. равна 8,5%;
• степень капитального риска реализации мероприятий сос­
тавляет 0,80.

Ситуация 2. Прогнозирование расхода
материальных ресурсов
Спрогнозировать расход материальных ресурсов на произ­
водство единицы конкретного товара в 2001 г по следующим дан­
ным:
расход материальных ресурсов на производство единицы то­
вара в 1999 г. составлял 145 у. е.;
индекс роста цен — 1,1 (в год);
удельный расход материальных ресурсов на производство
единицы товара в 1999 г. — 210 кг;
норма расхода материальных ресурсов на производство еди­
ницы товара на 2001 г — 200 кг.

Ситуация 3. Принятие управленческих решений
Пример 1. Фирма «Apple» изменила конфигурацию экрана
монитора и создала новое программное обеспечение, в результа­
те компьютер стал более удобен для пользователей. Эта фирма ус­
пешно завоевала часть рынка, где ранее господствовала фирма
«IBM». Проводя маркетинговые исследования, необходимо пра­
вильно разработать управленческое решение о наборе потреби­
тельских свойств выпускаемой продукции.
Пример 2. Фирма ООО «Вундеркинд» планирует производить
оправы для очков. Конкурентов в данном производстве довольно
много и успешно вести дело при обычном подходе практически
163
невозможно. Специалисты фирмы предложили особую
конструкцию оправы на базе типовой модели, используя совре­
менную интефальную технологию напыления тонких активных
пленок:
• на внещней стороне левой дужки оправы сформировали
действующий барометр;
• на внещней стороне правой дужки создали действующий
термометр;
• на левой стороне оправы для стекла сформировали действу­
ющие часы, показывающие московское время;
• на правой стороне оправы для стекла сформировали
действующие часы, показывающие время другого пояса или вре­
мя по Гринвичу.
Данная конструкция оправы реализует новый набор потреб­
ностей и интересов клиентов и наверняка найдет спрос.
Пример 3. Компания «Хруст» выпустила печенье для профам-
мистов, которое не крощится и не забивает крощками клавиату­
ру компьютера.
Пример 4. Выпуск основной продукции местного автомо­
бильного завода находится на спаде. Прибыль завода стремитель­
но уменьшается. Какие решения можно принять для возвраще­
ния устойчивого сбыта продукции завода?
Варианты решений:
Неправильные решения
1. Провести модернизацию автомобиля, например оснастить
его подушкой безопасности, бортовым компьютером и т.д., для
перевода сбыта из области спада в область насыщения сбыта (об­
ратно по кривой жизненного цикла продукции - ЖЦП).
Возможный результат. Как правило, модернизация не при­
водит к положительным результатам, так как для этого требу­
ется провести существенные и дорогостоящие изменения в
основной конструкции автомобиля. Кроме того, ЖЦП обыч­
но носит необратимый характер и возвращение назад невоз­
можно.
2. Можно начать разрабатывать новую сверхсовременную
модель автомобиля, чтобы в будущем (через пять — восемь лет)
существенно улучшить материальное положение завода. Выпус­
каемую модель автомобиля продавать до полной потери спроса
на него.
164
Возможный результат. Выпускаемый автомобиль может про­
держаться на рынке сбыта еще год-два. Затем в течение четырех
— шести лет завод не будет поставлять на свои рынки продукцию
и потеряет над ними контроль, многие специалисты будут вы­
нуждены уйти с завода — распадется производственная система.
Когда появятся новые автомобили для продажи, то заводу при­
дется потратить много средств, чтобы найти и освоить новые
рынки сбыта, привлечь требуемых специалистов. Не каждая ор­
ганизация вьщержит такие затраты.

Правильное решение
Материализовать каждый этап ЖЦП и создать устойчивую
область сбыта. Поскольку этап спада уже занят, то необходимо
подумать об этапах насыщения, зрелости, роста, внедрения и по­
рога нечувствительности.
• Этап насыщения: заключить договор с ведущей автомобиль­
ной фирмой о поставке всех комплектующих изделий на модель
автомобиля, пользующуюся устойчивым спросом на мировых
рынках, для осуществления на заводе их сборки.
• Этап зрелости: заключить договор с той же или другой авто­
мобильной фирмой на поставку технологии и всех комплектую­
щих для сборки модели автомобиля, приходящего на смену пре­
дыдущей модели. Технология позволит научиться передовому
опыту.
• Этап роста: заключить договор с той же или другой автомо­
бильной фирмой на поставку технологии и основных комплекту­
ющих изделий следующего поколения автомобилей. Часть изде­
лий завод будет делать самостоятельно по купленной технологии
и осуществлять сборку автомобилей.
• Этап внедрения: заключить договор с той же или другой
фирмой на закупку технологии производства новейшей модели
автомобиля. Завод самостоятельно будет производить все детали
автомобиля и их сборку.
• Этап порога нечувствительности: завод самостоятельно ор­
ганизует научно-исследовательские работы по созданию сверх­
современной модели автомобиля с целью их дальнейшего произ­
водства и продажи.
Возможный результат. Все подразделения завода будут пол­
ностью загружены работой. Потенциал завода не растеряется.
Перспективы его развития благоприятны.
165
Вопросы для обсуждения ситуаций
Как определялся вариант решения?
Как определить вид управленческого решения?
Каковы возможные методы принятия управленческих ре­
шений?
Каковы причины успеха или неуспеха предложенного вари­
анта решения?
Какие сложности может иметь реализация предложенных эф­
фективных управленческих решений?
Ситуация 4. Обоснование экономической эффективности
управленческих решений
Анализ качества выпускаемой фирмой продукции показал,
что в последние годы снизился объем продаж товара «А». Товар
фирмы стал уступать аналогичным товарам конкурентов. Фирма
исследовала изменение конкурентных преимуществ, конкурен­
тоспособность технологии, организационного уровня производ­
ства, рекламации и предложения по выпускаемой продукции,
тенденции НТП в области производства данной продукции, ка­
чество поставляемых на фирму сырья, материалов, комплектую­
щих изделий, информации. Анализ свидетельствовал о том, что
слабым местом в системе менеджмента служит ее «вход». «Про­
цесс» (технология, организация производства и труда) отвечает
требованиям конкурентоспособности. Более подробный анализ
«входа» системы менеджмента выявил его самое «узкое» место —
электродвигатель как комплектующее изделие к товару.
Затем были изучен рынок электродвигателей данного класса
и определены три лучших варианта качественных электродвига­
телей, выпускаемых другими фирмами. В конечном счете замена
электродвигателя должна обеспечить высокое качество «входа»,
что соответственно, при высоком качестве «процесса», обеспечит
высокое качество и конкурентоспособность выпускаемого това­
ра. Потенциалом и временем для самостоятельного производ­
ства электродвигателей необходимого качества фирма не распо­
лагает.
Важнейшие параметры вариантов управленческого решения
по повышению качества товара приведены в табл. 6.1.
На основе приведенных данных выберите наилучший из трех
вариантов повышения качества товара.
166
Таблица 6.1
Исходные данные для экономического обоснования выбора решения
по повышению качества товара
Значение показателей
по альтернативным
Показатель вариантам
2
1 3
Годовая программа выпуска товара в 2002 г., шт. 1200 1200 1200
.Предполагаемая продолжительность выпуска 3 3 3
нового товара данной модели, лет
Цена товара в 2002 г., руб. 5500 5500 5500
Цена электродвигателя для нового товара в 1300 1500 1100
2002 г., руб.
Коэффициент освоенности электродвигателей 1,00 1,07 1,05
в серийном производстве в 2002 г.
Единовременные затраты на маркетинг, орга­ 125000 150000 200000
низационный проект, руб.
Расходы на транспортирование и хранение пар­ 4000 6500 7000
тии электродвигателей из 100 шт. в 2002 г., руб.
Прогноз объема рынка по новым товарам на 1300 1500 1350
2003 - 2004 гг., шт
Прогноз потерь от брака при сборке нового то­ 3000 2500 4200
вара на годовую программу, руб.
Год начала выпуска нового товара 2003 2003 2003
Коэффициент изменения полезного эффекта 1,20 1,15 1,05
(качества) электродвигателя по отношению к
старому товару
0,75 0,70 0,85
Фактор селективного риска, доли единицы
Фактор инфляции 1,08 1,08 1,08


Задание
Необходимо обеспечить сопоставимость вариантов решений
по следующим факторам:
• времени;
• качеству комплектующего изделия;
• качеству изготовления товара;
• объему продаж;
• освоенности электродвигателей;
• условиям поставок;
167
• сложности маркетинговых исследовании рынка электро­
двигателей;
• риску.
Далее нужно рассчитать ожидаемый экономический эффект
разработки и реализации каждого варианта решения, причем
расчеты произвести по каждому году действия решения отдельно.
После выполнения расчетов выбирается вариант решения.
Ситуация 5. Правила принятия решений
в условиях неопределенности и риска
Задача 1. Пекарня выпекает хлеб для продажи магазинам.
Себестоимость одной булки — 3 руб., продажная цена — 4 руб.
В последние 50 дней спрос характеризовался следующими дан­
ными:
10 12 14 16 18
Спрос в день, тыс. шт.
5 10 15 15 5
Число дней

Если булка выпечена, но не продана, то убытки составят
2 руб. за 1 шт. Используя правила: а) максимакса дохода; б) мак­
симина дохода; в) минимакса возможных потерь; г) максимина
ожидаемого дохода; д) минимума ожидаемых потерь, определить,
сколько булок нужно выпекать в день.

Задание
Рассчитайте стоимость достоверной информации. Примите
решение, исходя из критерия Гурвича (pj = 0,3; р2 = 0,7).
Задача 2. Администрации театра нужно решить, сколько за­
казать профаммок для представлений. Стоимость заказа —
2000 руб. плюс 3 руб. за каждую профаммку. Профаммки прода­
ются по 6 руб. за 1 шт., и, кроме того, доход от рекламы составит
дополнительно 3000 руб. Из прошлого периода известна посеща­
емость теафа:
Посещаемость, человек 4000 4500 5000 5500 6000
Ее вероятность 0,1 0,3 0,3 0,2 0,1

Ожидается, что 40% посетивших спектакли зрителей купят
профаммки.
168
Задание
1. Используя каждое из приведенных ранее правил, определи­
те, сколько профаммок должна заказать администрация театра.
2. Предположим, что вероятность каждой величины посеща­
емости равна 0,2. Как это повлияет на решение, принимаемое по
правилу максимизации ожидаемого дохода?

Задача 3. Издатель обратился в отдел маркетинга, чтобы вы­
яснить предполагаемый спрос на книгу. Исследования отдела
маркетинга показали:

4000
Спрос на книгу в ближайшие три года, шт. 5000
3000
2000
Вероятность покупки 0,2 0,2
0,5
0,1


Доходы от продажи одной книги составят 90 руб. Если книга
не продастся, убытки будут равны 40 руб. за 1 шт Если издатель
не удовлетворяет спрос, убытки (для поддержания репутации
фирмы и будущего сброса) составят 10 руб. на 1 шт.
Задание
Используя по очереди каждое из правил (см. задачу 1), опре­
делите, сколько книг должно быть издано в расчете на трехлет­
ний период.
Задача 4. Условия те же, что в задаче 3.
Задание
Постройте графики полезности для финансового директора и
директора по маркетингу (по условиям задания 3) и определите
по ним отношение к риску обоих директоров. Что посоветовал
бы каждый директор относительно тиража на основе имеющихся
у него представлений о полезности доходов:

30 40 50
Доход, тыс. руб. 0 10 20
Полезность с точки зрения директора по 0 10 20 35 55 100
маркетингу
Полезность с точки зрения финансового 0 40 70 85 95 100
директора

169
Задача 5. Предприятие собирается выпускать новый товар на
рынок. Подсчитано, что вероятность хорошего сбыта продукции
равна 0,6; плохого — 0,4. Маркетинговое исследование, которое
можно провести для нового товара, дает вероятность правильнос­
ти результата — 0,8.
Задание
Рассчитайте, как изменятся после проведенного исследова­
ния первоначальные вероятности уровня реализации, если оно
предскажет плохой сбыт (первый случай), хороший сбыт (второй
случай). Какое решение принять предприятию относительно но­
вого товара?
Задача 6. Вы — владелец кондитерской «Кекс». В начале каж­
дого дня необходимо решить вопрос, сколько пирожных нужно
иметь в запасе, чтобы удовлетворить спрос и быть довольным
своим решением. Каждое пирожное обходится вам в 2,7 руб., а вы
его продаете по 3,3 руб. Продать невостребованные пирожные на
следующий день невозможно, поэтому остаток обычно распрода­
ется в конце дня по 1,3 руб. за 1 шт.

Задание
Определите, сколько нужно закупить пирожных в начале
каждого дня, если спрос в предыдущие периоды был следу­
ющим:
Спрос на пирожное в день, единиц 1 2 3 4 5
5 10 15 15 5
Частота (количество наблюдений)
0,1 0,2 0,3 0,3 0,1
Относительная частота (вероятность)

Принимая управленческие решения, необходимо руковод­
ствоваться соответствующими правилами. Они во многом за­
висят от поставленной цели. Руководитель, принимающий реше­
ние, сам выбирает, каким правилом ему воспользоваться. Прави­
ла делятся на две группы: правила принятия решений без исполь­
зования численных значений вероятностей исходов; правила
принятия решений с использованием численных значений веро­
ятностей исходов.
К первой группе относятся: максимаксное решение; макси-
минное решение; минимаксное решение.
170
Ситуация 6. Выработка альтернатив и анализ возможных
действий
Вы взяли в аренду площадь под ресторан в новом торговом
центре быстрорастущего Северо-Западного микрорайона г. Став­
рополя. Ранее вы были хозяином и работали в небольшой заку­
сочной в центре на ул. К.Маркса. После продажи закусочной у
вас оказалось 250 тыс. руб. и вы полагали, что этого может хва­
тить для начала нового дела. Новый торговый центр, где вы пла­
нировали разместить ресторан, быстро достраивался, и вы реши­
ли взглянуть еще раз на ход работ. Однако при осмотре центра
вместе с его будущим управляющим выяснилось, что рядом с ва­
шим рестораном будет находиться не только супермаркет, но и
закусочный бар, часы работы которого будут соответствовать
времени работы магазина. Управляющий сказал вам, что бар рас­
считан на 15 человек, обслуживаемых по методу «бистро». Сидя­
чих мест не предусматривается, и посетители будут либо стоять,
либо устраиваться на скамейках на улице.
Вы несколько расстроены. Вы надеялись, что ваш ресторан
будет единственным заведением такого рода в центре и предпо­
лагали продавать закуски, легкие завтраки перед рестораном, по­
заботившись о настоящем «ресторанном» обслуживании внутри,
в отдельном зале. Теперь же бар в супермаркете (магазине) может
переманить к себе служащих центра и посетителей. Бар в магази­
не имеет перед вашим рестораном преимущество. Создавая удоб­
ство для посетителей центра, покупателей магазина, он может да­
же не покрывать все накладные расходы. Торговля в крупном ма­
газине все окупит. В баре достаточно установить цены, покрыва­
ющие прямые издержки. Вы же разоритесь, поступив также.
Возвратившись к своим планам, вы просмотрели свои запи­
си. Там было записано: центр находится в новом, строящемся
районе, на окраине города. Население микрорайона составляет
около 60 000 человек, в основном это люди с невысоким уровнем
дохода. Торговый центр включает три магазина, большой супер­
маркет, аптеку, книжный киоск.
Непосредственно к торговому центру примыкает небольшое
здание. Там располагаются конторы двух фирм, занимавшихся
торгово-закупочной деятельностью и консалтингом, с числом
работающих 40—50 человек. По слухам, в этом же здании предпо­
лагалось вьщелить место для филиала страховой компании «Утес»
171
и небольшой фирмы, принадлежащей большой компании, зани­
мающейся экспортом нефти и продуктов ее переработки. Это
могло увеличить количество потенциальных покупателей еще че­
ловек на 20—30.
В нескольких кварталах от торгового центра недавно открыл­
ся новый корпус Ставропольского технического университета,
где обучаются около 1500—2000 студентов. Кроме того, управля­
ющий торговым центром стремился организовать ассоциации
предприятий торговли и обслуживания микрорайона. Директора
и руководители, владельцы и собственники предприятий, под­
держивавшие эту идею, произвели на вас сильное впечатление.
Особенно приятно было то, что неофициально была выдвинута
идея о возможности раз в два-три месяца проводить в вашем рес­
торане обед для членов ассоциации.
На обдумывание ситуации у вас оставался день или два. На
совещании со своими сотрудниками вы получили несколько
предложений, советов. Прежде всего посоветовали сделать один
большой ресторанный зал, кухню, складские помещения распо­
ложить у задней стенки и обслуживать их через дверь, выходя­
щую к внешней стене центра. Если идти по другому пути, то нуж­
но сделать открытую кухню в центре помещения, но оставить
достаточно места с одной стороны, чтобы люди могли спокойно
проходить в глубь ресторана. При этом будет создаваться впечат­
ление, что в ресторане два зала, так как помещение ресторана
примыкает к одному из входов в центр, оно имеет две двери, од­
на из которых используется только тогда, когда сам центр закрыт.
Еще один совет состоял в том, чтобы определенным образом
оформить интерьер ресторана. Приобрести, например, для ресто­
рана прилавки и табуреты. Такой интерьер устроит посетителей,
которые хотят быстро перекусить, особенно студентов. Вместе с
тем это противоречит высококлассному ресторанному обслужи­
ванию, потому что создает суету, шум и впечатление какой-то
спешки в приготовлении пищи вместо высокого качества и даже
изысканности блюд.

Вопросы для обсуждения ситуации
Каковы возможные варианты управленческих решений?
Сформулируйте их.
Какова для каждого из них существенно значимая информа­
ция? Отберите ее.
172
Отсутствие какой информации мешает снизить риск до при­
емлемого минимума? Просчитайте это. Прикиньте, где и как
быстро вы можете достать эту информацию? Продумайте возмож­
ные последствия приблизительности той или иной информации.
Каково будет принятое вами решение?
Каковы интуитивные моменты, которые оказали влияние на
вас в момент принятия такого решения? Опишите их.

Ситуация 7. Принятие инвестиционных решений
Инвестор имеет 10000 руб. для покупки акций, но не уверен,
акции какой компании приобрести. Он получил информацию о
вероятности отдачи денег в последующий год химической и пи­
воваренной компаниями:
Вероятная годовая при­ -2000 -1000 0 1000 2000 3000 4000
быль, руб.
0,2
Вероятность отдачи де­ 0,05 0,2 0,2 0,5
0,2
0,1
нег химической компа­
нией
0,2 0,3 0,1 0,1 0,05
0,05 0,2
Вероятность отдачи де­
нег пивоваренной ком­
панией

Задание
Найдите решение с более высоким годовым результатом вло­
жения денег
Ситуация 8. Построение «дерева мнений»
Компания «Мануфактура» собирается производить новый
продукт, для этого нужно будет построить новый завод. После
рассмотрения нескольких вариантов остановились на трех.
А. Построить завод стоимостью 60 000 000 руб. При этом ва­
рианте возможны: большой спрос с вероятностью 0,7 и низкий
спрос с вероятностью 0,3. При этом если спрос будет большим,
то ожидается годовой доход в размере 25 000 000 руб. в течение
следующих пяти лет; если спрос будет низкий, то ежегодные
убытки из-за больших капиталовложений составят 5 000 000 руб.
Б. Построить маленький завод стоимостью 35 000 000 руб.
Здесь также возможны большой спрос с вероятностью 0,7 и низ-
173
кий спрос с вероятностью 0,3- В случае большого спроса ежегод­
ный доход в течение пяти лет составит 1 500 000 руб., при низком
- 250 000 руб.
В. Сразу завод не строить, а отложить решение этого вопроса
на один год, для сбора дополнительной информации, которая
может быть позитивной или негативной соответственно с вероят­
ностями 0,8 и 0,2. Через год, если информация окажется пози­
тивной, можно строить или большой, или маленький завод по
приведенным ранее ценам.
Если информация будет негативной, завод строить не надо.
Вне зависимости от типа завода вероятности большого и низкого
спроса меняются на 0,9 и 0,1 соответственно, если будет получе­
на позитивная информация. Доходы на последующие четыре го­
да остаются такими же, какими они были в вариантах А и Б. (Рас­
ходы не дисконтируются, выражены в текушей стоимости.)

Вопросы для обсуждения ситуации
Какова наиболее эффективная последовательность действий
руководства компании «Мануфактура»?
Если строительная компания предложит скидку в случае, ког­
да компания «Мануфактура» сразу же приступит к строительству
завода, то какова должна быть величина этой скидки (%), чтобы
«Мануфактура» отказалась от ранее выбранного варианта?
Каково «дерево решений», охватываюшее все возможные ва­
рианты, открываюшиеся перед компанией? Постройте его.

Ситуация 9. Основание решения
«производить или покупать»
Предприятию необходим автомобиль для завоза сырья на
протяжении пяти дней каждого месяца. Общий объем грузообо­
рота за год составляет 60 тыс. т • км. Если приобрести грузовик
(первый вариант решения), то постоянные затраты за год соста­
вят 2400 руб. и переменные на 1 т • км — 0,12 руб. Можно заказать
грузовик на автопредприятии (второй вариант). В этом случае
стоимость 1 т • км перевозки составит 0,20 руб.
Задание

<<

стр. 5
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>