<<

стр. 6
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Определите, при каких объемах фузооборота выгодно приоб­
ретать грузовик, а при каких — пользоваться услугами автотранс-
174
портных организаций. Принятое решение обоснуйте аналити­
чески и фафически.
Ситуация 10. Выбор варианта машин
и оборудования
Выполнить заданную операцию или процесс можно одним из
трех способов: первый —на станке с ручным управлением; второй
— на полуавтоматическом станке; третий — на автоматическом
станке.
Исходные данные для принятия решения:
Способ
Показатель
Первый Третий
Второй
Постоянные затраты, 11 000 25 000 30 000
тыс. руб.
Переменные затраты 2 1 0,2
на изделие, тыс. руб.

Задание
Примите решение, при каких объемах производства целесо­
образно использовать перечисленные способы выполнения опе­
раций. Рассчитайте экономический эффект от решения исполь­
зовать автоматический станок при годовом объеме производства
3000 ед.
Ситуация 11. Принятие решений
о запасах и затратах
Компания «Протон» — крупный оптовый магазин по продаже
электротоваров за наличный и безналичный расчеты. Магазин
закупает телевизоры наиболее популярной марки у непосред­
ственного производителя по цене 5000 руб. за единицу. Средний
объем по продаже за 300 дней года составляет 475 телевизоров.
Подача каждого заказа обходится компании в 1000 руб. Было
оценено, что издержки хранения составляют 15% среднегодовой
стоимости запасов.
Время поставки заказа — три дня. По данным о последних
50 циклах заказа было получено следующее распределение частот
для спроса:
175
Спрос на телевизоры в тече­
ние поставки, шт.
Число циклов заказа 10 8 5


Каждый раз, когда запас товаров исчерпывается, администра­
ция магазина подает срочный заказ. Дополнительная стоимость
заказа, включая издержки выполнения заказов покупателей, оце­
нивается в 350 руб. за телевизор.

Задание
Какое количество телевизоров единовременно должен зака­
зывать магазин и каким должен быть уровень повторного заказа
в условиях минимизации затрат?
Каков размер резервного запаса, соответствующий уровню
повторного заказа?

Ситуация 12. Как часто обучать инженеров
Проектному институту необходимо иметь в своем штате 1000
инженеров, темп увольнения которых с работы является посто­
янным и составляет 150 человек в год. Перед тем как приступить
к работе, вновь принятые инженеры объединяются в фуппы и
проходят обучение на специальных курсах, организуемых институ­
том. Проведение каждого цикла обучения обходится в 25 000 руб.
Если нет возможности представить инженерам работу немедлен­
но, то институт теряет 500 руб. на человека в месяц.

Задание
Определите, сколько инженеров следует принимать на каж­
дый курс обучения?
Рассчитайте, с какой частотой следует организовывать курсы.
Как повлияет ограничение количества инженеров, обучаю­
щихся в течение одного цикла, до 25 человек на рещение, полу­
ченное в ответе на второй вопрос?

Ситуация 13. Принципы управления запасами
ЗАО «Росканцтовары» — современное предприятие, имеющее
в своем щтате оптовиков, торгующих бумажными и канцелярс­
кими принадлежностями. ЗАО работает в течение 50 недель в
176
году и специализируется на розничной продаже общего оборудо­
вания для офисов.
В число его покупателей входят финансовые институты, юри­
дические организации и страховые компании. Непрерывно воз­
растающие текущие затраты истощили финансовые резервы
предприятия, и эта причина побудила финансового менеджера
разработать рекомендации по сокращению общего объема запа­
сов. Раньще запасов по различным наименованиям продукции
хватало более чем на 12 мес, это позволяло гарантировать нали­
чие того или иного товара в любой момент. В настоящее время
для обеспечения ликвидности возникла потребность в сокраще­
нии уровня запасов.
Продукцией, составляющей основной объем продаж ЗАО
«Росканцтовары», является высококачественная бумага для пи-
щущих машин. Тенденция изменения спроса на бумагу достаточ­
но неустойчива, однако можно предположить, что спрос имеет
нормальное распределение со средним значением 800 упаковок в
неделю и стандартным отклонением 250 упаковок в неделю. Пос­
тавщиком этой бумаги является компания «Tiara Paper». Закупоч­
ная цена одной упаковки составляет 65 руб.
Было установлено, что за последнее время срок доставки бу­
маги от поставщика был относительно постоянным и равнялся
трем неделям.
По оценкам специалистов ЗАО «Росканцтовары», годовые
издержки хранения составляют 15% стоимости запасов соответ­
ствующего вида продукции и рассчитываются на основе общей
стоимости запасов и величины общего капитала предприятия.
При оценке стоимости поставки бумаги компанией «Tiara Paper»
одновременно учитывается стоимость подачи и получения зака­
за. Кроме того, рещение задач, связанных с учетом и управлени­
ем запасами, требует в общей сложности около 12 человеко-ча­
сов, причем средняя норма заработной платы при 40-часовой
рабочей неделе составляет 160 руб. в неделю.

Задание
Рассчитайте для бумаги экономичный размер заказа и сред­
нюю величину интервала пополнения запасов.
Определите рекомендуемый уровень повторного заказа при
условии, что вероятность появления нехватки запасов в любом
цикле запаса составляет более 1%.
177
Используя найденные решения, определите общую величину
годовых издержек хранения (издержки хранения как таковые и
стоимость поставки).
Разработайте основные принципы управления запасами и до­
кажите, почему правильная политика управления запасами име­
ет для ЗАО «Росканцтовары» большое значение.
Ситуация 14. Решение методом линейного программирования
Небольшое частное предприятие производит два очень попу­
лярных безалкогольных напитка «Цитрусовый» и «Тархун». Про­
изведенная продукция вся продается. Объем производства огра­
ничен количеством основного ингредиента и производственной
мощностью имеющегося оборудования. Для производства 1 л на­
питка требуется:
Напитки (1 л)
Показатель
«Тархун»
«Цитрусовый»

Работа оборудования, час 0,02 0,04
Расход ингредиента, кг 0,01 0,04
Доход на 1 л, руб. 1 3

Ежедневно в распоряжении предприятия имеется 24 час вре­
мени работы оборудования и 16 кг специального ингредиента.

Задание
Определите переменные: цели, ограничения. Запишите зада­
чу в формулировке линейного программирования.
Рассчитайте, сколько продукции каждого вида следует произ­
водить ежедневно, если цель предприятия состоит в максимиза­
ции ежедневного дохода.

Ситуация 15. Определение максимального дохода
Бердский завод по производству оборудования выпускает
персональные компьютеры и системы подготовки тестов. В нас­
тоящее время освоены четыре модели:
«Юпитер» — объем памяти 512 Кбайт, одинарный дисковод;
«Венера» — объем памяти 512 Кбайт, двойной дисковод;
178
«Марс» — объем памяти 640 Кбайт, двойной дисковод;
«Сатурн» — объем памяти 640 Кбайт, жесткий диск.
В производственный процесс вовлечены три цеха завода:
узловой сборки; сборочный; испытательный. Распределение вре­
мени для обработки каждой модели в каждом цехе, максималь­
ные производственные мощности цехов, оценка потребительско­
го спроса и дохода от реализации единицы продукции каждой
модели приведены далее:
Макси­
Время на единицу продукции, час
мальная
производ­
Цех ственная
«Юпи­
«Венера» «Марс» «Сатурн» мощность,
тер»
час/месяц

Узловой сборки 5 8 20 25 800
Сборочный 2 3 8 14 420
0,1 0,2 2 4 150
Испытательный


Виды продукции
Показатель
«Юпитер» «Венера» «Марс» «Сатурн»

100 20
Максимальное прог­ 45 25
нозное значение спроса
за месяц, шт.
Доход, руб. 15 30 120 130


Вопросы для обсуждения ситуации
Если завод поставит цель достичь максимальный месячный
доход, с какими проблемами он столкнется?
Каковы объемы месячного производства каждой модели
компьютеров, которые обеспечат максимальный месячный доход
и используют максимально производственную мощность завода?
Рассчитайте их.
Раздел
седьмой
Управление
как процесс
коммуникаций
7.1. Основные выводы
и теоретические положения
1. Значение коммуникаций определяется их
влиянием на эффективность и результативность деятельности
организаций.
2. Именно коммуникации служат средством включения орга­
низации во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уро­
вень взаимодействия с окружающими социально-экономически­
ми системами.
3. Коммуникации в организациях представляют собой слож­
ные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут
рассматриваться как действия, взаимодействия и процессы.
4. Коммуникационный процесс состоит из ряда этапов, зна­
ние роли и содержания которых позволяет эффективно им уп­
равлять.
5. Коммуникативный поток может двигаться в горизонталь­
ном и вертикальном направлениях, которые подразделяются на
нисходящее и восходящее.
6. Межличностные коммуникации предполагают прямой
межличностный обмен информацией.
7. Коммуникационный стиль понимается как способ постро­
ения коммуникаций, поведения, отношений с другими людьми.
Существует много различных стилей, используемых людьми в
межличностных коммуникациях, так же как и много подходов к
определению этих стилей. Знание стилей помогает представить
то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанно­
го с определенным стилем.

180
8. Из всех видов коммуникаций межличностные сталкивают­
ся с самым большим количеством барьеров, препятствующих эф­
фективному восприятию информации получателем. Вьщеляют
три типа барьеров: личностные, физические и семантические.
9. Исходя из масштабов организационные коммуникации де­
лятся на две большие группы: коммуникации между организаци­
ей и ее средой; коммуникации между уровнями управления и
подразделениями. Взаимодействие в организации может быть
прямым и косвенным.
10. Совокупность каналов, с помощью которых взаимодей­
ствуют субъекты управления, образует его коммуникационную
структуру. Последняя может быть глобальной, когда охватывает
организацию в целом, и локальной, если относится только к од­
ной ее части, например подразделению.
11. К числу наиболее распространенных форм организацион­
ных коммуникаций относятся:
• устная форма передачи информации;
• письменная форма передачи информации;
• электронная форма передачи информации.
12. Определенную роль ифают также коммуникации с не­
формальными фуппами. Часто мнения, складывающиеся в не­
формальных группах и поступающие к руководителям по нефор­
мальным каналам, дают возможность принимать более правиль­
ные решения или предупреждать конфликтные ситуации.
13. В современной концепции менеджмента предполагается,
что намного полезней для организации не разрушать неформаль­
ные коммуникационные сети, а понять и использовать эти кана­
лы для усиления официальной организационной коммуникации.
14. Коммуникационный менеджмент обобщенно определяет­
ся как профессиональная деятельность, направленная на дости­
жение эффективной коммуникации как внутри организации, так
и между организацией и ее внешней средой.
15. Коммуникационная политика включает определение це­
лей коммуникации, путей их достижения, содержание распрост­
раняемой на различные аудитории информации, планирование
обратной связи.
16. К коммуникационным потребностям организации могут
быть отнесены как потребности в информации (новых сведени­
ях, уменьшающих неопределенность знаний относительно како­
го-либо объекта), так и собственно коммуникационные потреб-
181
ности, т.е. потребности в общении или сплочении вокруг органи­
зации ее общественности, а также потребность в эффективной
обратной связи.
17. Реализация коммуникационной политики требует разра­
ботки коммуникационной стратегии, формируемой для обеспе­
чения корпоративной общеорганизационной миссии.
18. Организация коммуникаций — главная сфера успешной
деятельности предприятия. Эффективно работают те руководи­
тели, которые умеют создавать коммуникативное пространство.
19. Коммуникативная сеть представляет собой определенное
соединение участников коммуникации с помощью информаци­
онных потоков. Такой подход рассматривает коммуникационные
отношения между субъектами, как отношения, построенные со­
ответственно на потоках посланий или сигналов. Причем здесь
не имеет значения, удалось ли передать смысл послания, однако
коммуникативная сеть может увеличить или сократить время
разрыва между посланием и полученным значением.
20. Структуры коммуникативных сетей могут быть различ­
ными. Наиболее распространенными являются следующие:
цепочная, звездная, иерархическая, многосвязная, веерная,
круговая.
Для ответов на вопросы при обсуждении ситуаций необходи­
мо подробно проанализировать соответствующий материал раз­
дела 7 учебного пособия «Основы теории управления». Наиболее
общим и обязательным для ознакомления с сущностью обсужда­
емых проблем является понятийный аппарат, поэтому далее рас­
смотрим понятие, значение и классификацию коммуникаций.
Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в
управлении. Едва ли не все, что делают руководители для дости­
жения определенной цели, требует эффективного обмена инфор­
мацией, т. е. коммуникаций. Коммуникации ифают роль, обес­
печивающую жизнь каждой организации. Если вдруг перекрыть
потоки сообщений в организации, то она прекратит свое сущест­
вование.
Для нормальной эффективной организации труда, для управ­
ления совместной координированной деятельностью большое
значение имеет все, связанное с приемом, переработкой и пере­
дачей информации. Здесь необходима синхронизация — правиль­
ное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие
действия были также целенаправленны и эффективны. Многое
поэтому зависит от организации, построения коммуникативной

182
структуры, коммуникативной связи в социальной группе, орга­
низации, учреждении, фирме.
Процессы коммуникации, в которых участвуют руководи­
тели и работники аппарата управления, являются жизненно
важными связующими звеньями между руководителем и его
подчиненными, руководителями одного уровня, внешним ок­
ружением. Коммуникации позволяют руководителям эффек­
тивно выполнять свою работу и принимать решения о выборе
лучшего курса действий для достижения поставленных целей.
Они включают взаимодействие между людьми. Коммуникации
служат необходимым инструментом для координации деятель­
ности по вертикали и горизонтали управления, позволяют по­
лучать необходимую информацию.
Цель коммуникации заключается в достижении от принимаю­
щей стороны точного понимания отправленного сообщения. При
отсутствии коммуникаций работники не имеют информации о
том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных дан­
ных, а руководители и лидеры не в состоянии отдавать указания.
Следовательно, невозможными оказываются координация раз­
личных видов деятельности и сотрудничество работников.
Существующие представления о коммуникативных процес­
сах в организации построены на следующей трактовке коммуни­
каций.
Коммуникация (единовременный акт) — процесс передачи со­
общения от источника к получателю с целью изменить поведение
последнего. Коммуникации (коммуникационный процесс) — об­
мен информацией между сторонами. Основной целью коммуни­
кационного процесса служит обеспечение понимания информа­
ции, поступающей к потребителю посредством обмена, общения.
Все виды управленческой деятельности основаны на обмене
информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими
процессами. Коммуникация и информация различные, но свя­
занные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что
передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы комму­
никация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух
людей.
По характеру восприятия информации коммуникации делят­
ся на прямые или целевые (цель сообщения заложена в его текс­
те), косвенные (информация заложена скорее «между строк») и
смешанные.
183
По взаимодействующим сторонам коммуникации можно
классифицировать таким образом:
организационные коммуникации:
внешние (коммуникации организации с внешней средой),
внутренние (между подразделениями и уровнями управле­
ния), горизонтальные (между подразделениями одного уровня
управления),
вертикальные (между уровнями управления),
по нисходящей линии (от руководителя к исполнителю),
по восходящей линии (от исполнителя к руководителю);
межличностные коммуникации:
формальные,
неформальные.
Коммуникации обеспечивают реализацию основных функ­
ций управления: планирования, организации, мотивации и конт­
роля. Эффективные коммуникации способствуют повышению
показателей деятельности организации и уровня удовлетворен­
ности работников трудом, формированию чувства сопричастнос­
ти к работе организации.
Одна из главных сфер возникновения проблем в организаци­
ях — неэффективные коммуникации. Если люди не смогут обме­
ниваться информацией, они не смогут работать вместе и дости­
гать общих целей. Значит, эффективные коммуникации являются
условием успешной работы любой организации. Соответственно
эффективность управления персоналом пропорциональна эф­
фективности коммуникационных процессов в организации.
Коммуникации важны для руководителей по следующим
причинам:
• руководители тратят большую часть своего времени на ком­
муникации (поданным экспертов, около 75 — 95% времени), по­
этому они заинтересованы в улучшении данного вида деятель­
ности;
• коммуникации необходимы для эффективного управления,
хорошо налаженные коммуникации содействуют организацион­
ной эффективности;
• мастерство коммуникации необходимо также для выраже­
ния действенности авторитета и воли руководителя.
Осуществление коммуникаций в организации или в группе
приводит к выполнению следующих функций коммуникации, из
которых ни одна не имеет приоритета над другой:
184
• информативной функции — передаче истинных или ложных
сведений, играющей определенную роль в процессе принятия ре­
шений, так как позволяет предоставлять необходимую информа­
цию для принятия решений, для идентификации и оценки воз­
можных вариантов решений;
• мотивационной функции — побуждению работников к ис­
полнению и улучшению работы путем управления их поведени­
ем, убеждения, внушения, просьб, приказов и т. д.;
• контрольной функции — отслеживанию поведения работни­
ков различными способами на основе иерархии и формальной
соподчиненности;
• экспрессивной функции — способствованию эмоциональ­
ному выражению чувств, переживаний, отношения к происходя­
щему и удовлетворение социальных потребностей.
Таким образом, коммуникации отражают не только процесс
передачи и получения информации, но также ее восприятие,
понимание и усвоение.
Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с
самым большим количеством барьеров, препятствующих эффек­
тивному восприятию информации получателем [26]. При деко­
дировании сообщения возможно действие помех, офаничиваю-
щих понимание информации и возникающих либо в окружаю­
щей среде, либо в сфере эмоций человека. Выделяют три типа
барьеров: личностные, физические и семантические.
Личностные барьеры — это коммуникативные помехи, порож­
даемые человеческими эмоциями; системами ценностей; неуме­
нием слушать собеседника; различиями в образовании, поле, ра­
се, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах,
накопленном опыте; психологическая несовместимость людей,
участвующих в коммуникации.
Если барьеры непреодолимы, то информация получателем
либо полностью отвергается, либо искажается.
Физические барьеры — это коммуникативные помехи, возни­
кающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая
обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций спо­
собны препятствовать или, наоборот, содействовать восприя­
тию, пониманию и усвоению передаваемой информации. В не­
вербальной коммуникации используются любые символы, кро­
ме слов (жесты, движение, позы, выражение лица, взгляды,
улыбки, интонация, модуляция голоса, плавность речи, время,
пространственное расположение и т.д.). Исследования показа-

185
ли, что 55% информации воспринимается через жесты, позы и
выражение лица, 38% — через интонации и модуляции голосом
и только 7% — через слова. Практически невербальная информа­
ция подавляет вербальную, и важнее не что говорится, а как го­
ворится. Соответственно значение и влияние невербальной ком­
муникации огромны.

Обычно начальник отдела в кабинете сидел за столом, а собе­
седник располагался с другой стороны на некотором расстоянии,
что создавало психологическую дистанцию между собеседниками
и четко подчеркивало старшинство при взаимодействии. Затем
после перестановки в кабинете посетителям предлагалось садить­
ся рядом с начальником за специальным столом для совместного
просмотра документов, что создавало равенство сторон и боль­
шую восприимчивость.

Методы управления экологией позволяют преодолеть физи­
ческие барьеры. Отправитель стремится так изменить окружаю­
щую обстановку, чтобы повлиять на чувства и поведение получа­
телей, поэтому экологические методы позволяют преобразовать
физические барьеры в позитивные факторы коммуникаций.

Исследование коммуникаций в пространстве называют прок-
семикой (взаимодействие человека и окружаюшей среды). Уста­
новление межличностной дистанции влияет на результат комму­
никации. Так, публичное расстояние превышает 3,5 м, социаль­
ная дистанция — 1 — 3,5 м, личностная дистанция - до 1 м,
интимная дистанция — от 15 см до 50 см [73].

Семантические барьеры — различные значения, приписывае­
мые разными людьми одним и тем же символам. Символы мно­
гозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непони­
мание. Используемые в коммуникациях ограничения сужают
возможность интерпретации и понимания сообщений и привно­
сят субъективность в толкование и оценку информации.

Сложность в передаче сообщений русский писатель,
философ и публицист А. И. Герцен описывает так: «Люди думают,
что достаточно доказать истину, как математическую теорему,
чтобы ее приняли; что достаточно самому верить, чтобы другие
поверили. Выходит совсем иное: один говорит одно, а другие слу­
шают и понимают другое, от того, что их развития разные» [45].

186
Семантика приводит к ограниченной базе используемых в
коммуникациях символов. Практически все {соммуникации осу­
ществляются посредством символов, декодирование которых и
субъективная интерпретация могут привести к эмоциональным
барьерам, блокирующим межличностное общение. Особенно
сложные проблемы могут возникнуть при построении коммуни­
каций между представителями разных культур. Обе стороны
должны не только знать буквальные значения слов используемо­
го языка, но и интерпретировать их в контексте использования
(интонации, фомкость, сопровождающие жесты).

Различие культур
В маркетинговой практике «Дженерал Моторс» был случай
полного провала новой модели автомобиля на рынке, единствен­
ной причиной которого было отсутствие коммуникационной по­
литики по отношению к культурным различиям. Выпущенная
новая модель на латиноамериканский рынок была названа спе­
циально для латиноамериканцев «Чеви Нова». Однако модель не
внедрилась на рынке. Последующее исследование рынка показа­
ло, что слово «нова» по-испански означает «она не едет» [45].


7.2. Контрольные вопросы

Что такое коммуникация?
Что такое коммуникации?
Какова роль коммуникаций в управлении?
Какие существуют модели коммуникаций?
Какие этапы осуществляются в коммуникационном про­
цессе?
Почему обратная связь так важна в коммуникациях?
Чем вызваны трудности в восходящих и нисходящих потоках?
Какие методы межличностных коммуникаций известны?
Какие существуют коммуникационные стили и роли?
Какие коммуникационные барьеры препятствуют межлично­
стным коммуникациям?
В каких формах осуществляются организационные коммуни­
кации?
Какие существуют способы улучщения организационных
коммуникаций?
187
Какие отличительные характеристики имеет неформальная
коммуникация?
Что представляют собой коммуникационный менеджмент и
коммуникационная политика?
Какова роль коммуникационных стратегий?
Как формируется коммуникативное пространство органи­
зации?
Какие коммуникационные сети более эффективны?

7.3. Вопросы для дискуссии

Как вы относитесь к тому, что с каждым го­
дом объем циркулирующей информации многократно увеличи­
вается и создает затруднения в коммуникациях из-за перегрузки
каналов коммуникаций?
Как вы оцениваете сложившуюся тенденцию выщестоящим
руководителям сообщать только положительную информацию?
Какие шаги необходимо предпринять в организации, чтобы
создать систему сбора предложений?
Как вы опишете перспективы коммуникаций с развитием
современных информационных технологий?
Какие естественные условия наиболее благоприятны для по­
лучения сообщения?
Почему система менеджмента должна поддерживать комму­
никацию?
Возьмите любую инструкцию. Каковы ее достоинства и офа-
ничения как формы письменной коммуникации? Что бы вы сде­
лали, чтобы ее улучшить?
Попробуйте описать наиболее эффективный коммуникаци­
онный стиль при контактах с покупателями?
Как невербальные коммуникации могут содействовать эф­
фективности вербального общения?
Возможно ли выявить неформальную коммуникацию и уп­
равлять ею?
Какие виды связей в управленческой структуре осуществля­
ются с помощью коммуникационных каналов?
Какие отличия имеют звездная и многоканальная коммуни­
кационные сети, в чем их достоинства и недостатки?
Как можно изобразить схему официальных коммуникацион­
ных каналов высшего учебного заведения?
188
7.4. Ситуации для анализа
Ситуация 1. Спасение положения'
Одной из тенденций, в корне изменивших
американскую промышленность за последние годы, является
растущая потребность покупателей в товарах и услугах высочай­
шего качества. Одним из способов служит разработка коммуни­
кационных стратегий, которые помогают активизировать кон­
такты с потребителями и оперативно реагировать на их проблемы
и трудности. Наиболее популярным подходом выступает приме­
нение системы бесплатных телефонных номеров, обслуживаю­
щей клиентов круглосуточно.
Например, компания «Cadillac», которая после увеличения
количества бесплатных номеров до 22 смогла сократить расходы
по гарантийному обслуживанию автомобилей и обеспечить
круглосуточную техническую помощь на дорогах.
Известная компания «General Electric» еженедельно прини­
мает 65 тыс. звонков. Большое значение этой системы привело к
повышению планки требований к 150 операторам, обслуживаю­
щим систему телефонных номеров (должны быть выпускниками
колледжа и иметь опыт работы в торговле), так как их задача сос­
тоит в обнаружении тенденций недовольства среди клиентов и
немедленное информирование соответствующих управленческих
подразделений.
Вопросы для обсуждения ситуации
В чем заключается внешняя коммуникационная стратегия
американских компаний?
Какие тактические действия формируют коммуникационную
политику?
Насколько важной является коммуникативная обратная
связь?
Какие приемы и методы работы с клиентами способны также
улучшить внешние коммуникации?
Что могут предпринять организации для устранения внутри-
организационных препятствий к удовлетворению требований
потребителя?

' См.: Искусство менеджмента: Практич. пособие. — М.: Финпресс,
1988. - С. 48.
189
Ситуация 2. Простое исполнение работы'

Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством
одного и того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя под­
руга за чаем спросила, насколько ей хорошо работать со своим
начальником? Прозвучал приблизительно такой ответ: «Вообше-
то, ничего. Он мне не досаждает. Я делаю свою работу». Тогда
подруга поинтересовалась: «Но ты же работаешь на одном месте
11 лет. Как ты работаешь? Тебя когда-нибудь повысят? Пожа­
луйста, не обижайся, но мне совершенно непонятно, какое отно­
шение имеет то, что ты делаешь, к работе фирмы».
Ирина Сергеевна задумалась: «Я действительно не знаю, хо­
рошо ли я работаю...Мой начальник никогда со мной об этом не
говорит. Правда, я всегда считала, что отсутствие новостей — уже
хорошая новость. Что касается содержания и важности моей ра­
боты, то при приеме на фирму мне что-то не очень внятно пояс­
нили и больше об этом речи не было. Мы с руководителем не осо­
бенно обшаемся».

Вопросы для обсуждения ситуации
Какие цели и условия эффективности коммуникаций между
руководителем и подчиненным отсутствуют?
Как можно определить уровень вертикальных коммуника­
ций?
Существуют ли возможности для восходящих коммуникаций
в данной ситуации?
Каким образом можно более эффективно построить обрат­
ную связь?

Ситуация 3. Плохие тормоза
В крупной частной таксомоторной компании начальник тех­
нической службы ввел программу профилактического предуп­
реждения поломок автомобилей. В основе профаммы был пункт

' См.: Назаров Ю. А. Основы менеджмента. - Волгоград, 1997. - С. 66.
^ См.: Олдкорн Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Финпресс,
1999.-С. 158.
190
обязательного заполнения каждым водителем специального от­
чета, если он считает, что возможна неполадка. Однако водители
этого просто не делали, часто машины выезжали из гаража с
серьезными неполадками технического характера, хотя предьщу-
щий водитель знал о них, но не считал нужным сообщать.
Вызов аварийной бригады не только очень дорого обходится
компании, но и отражается на доходах самих водителей, достав­
ляет неудобства клиентам, может создать угрозу здоровью и жиз­
ни людей. Многочисленные устные предупреждения результата
не давали.
Тогда начальником была использована другая тактика. На
каждый рапорт о технической неполадке он письменно сообщал,
какая неисправность обнаружена и что конкретно было сделано
бригадой технического обслуживания и ремонта для ее устране­
ния, и благодарил за рапорт и ценную информацию. В течение
месяца количество отчетов водителей возросло вдвое и соответ­
ственно сократилось количество вызовов ремонтных бригад на
маршруты.

Вопросы для обсуждения ситуации
Чем объяснить успех письменных ответов начальника на по­
данные рапорты в соответствии с теорией коммуникаций?
Каким может быть нисходящий процесс коммуникации в
данной ситуации?
Каким может быть восходящий процесс коммуникации в
данной ситуации?
Каковы способы активизации и повышения эффективности
внутриорганизационных формальных коммуникаций? Обоб­
щите их.

Ситуация 4. Отцы и дети'
Денис и Антон лично не очень часто встречаются, отчасти по­
тому, что у них не складываются отношения друг с другом, а от­
части потому, что они работают в разных зданиях. Они считают
неприятным, когда по работе от них требуются частые контакты.

См.: Менеджмент / Под ред. Ф. М. Русинова. — М.: ФБК-Пресс, 1999.
- С. 372.
191
Эту проблему они стараются преодолеть, разговаривая друг с дру­
гом по телефону, когда им это нужно.
Денис — молодой математик, выпускник университета, слу­
жащий в отделе обработки данных. Хотя он пришел на работу в
банк всего несколько лет тому назад из университета, его быстро
повысили в должности до руководителя среднего уровня. Он не
женат, живет рядом с офисом, что означает, что он может часто
работать допоздна.
Возраст Антона — около 50 лет, он пришел в банк, когда ему
было 26 лет. В конце концов он стал руководителем. Большой
опыт работы по этой специальности означает, что его техничес­
кое мастерство высоко, но он не знаком с последними достиже­
ниями в обработке данных. Фактически он сожалеет о перепро­
изводстве, какой считает, по сушеству бесполезной информации.
Он всегда утверждает, что у него есть вся информация, какая ему
нужна. В банке считают, что он часто игнорирует информацию,
которая не совпадает с его собственным мнением. Он придержи­
вается строго определенного режима, приходя и уходя с работы
пунктуально, чтобы ехать домой за город к своей семье.
Денис думает, что банк — довольно закоснелое учреждение,
которое нужно тащить в двадцать первое столетие. Эту точку зре­
ния он часто и охотно выражает каждому, кто захочет его выслу­
шать. Он погружен в свой мир компьютеров и в совершенстве
владеет компьютерной техникой. У него нет времени для людей:
«Луддиты, — говорит он, — это те, кто не видит преимуществ ин­
формационной революции». Антон, молчаливый человек, слуша­
ет, не одобряет и делает свою работу так, как он всегда ее делает.

Вопросы для обсуждения ситуации
Какие коммуникативные барьеры затрудняют общение меж­
ду этими сотрудниками банка?
Какие способы могут устранить эти барьеры?
Какие приемы развития коммуникаций должно использовать
руководство в данной ситуации?
Ситуация 5. Свобода и самостоятельность
В фирме, производящей электронную технику, в одном из от­
делов работали шесть девушек, монтирующих внутренние части
специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады
192
работали на линии, когда трубки поступают от одного рабочего
места к другому вдоль длинного стола. За всей работой наблюдал
мастер, контролирующий еще две бригады. Старшим оператором
считалась девушка, сидящая первая за столом, в обязанности ко­
торой входило следить за работой всей линии.
Исследование показало, что в коллективе бригады моральная
обстановка неважная, частые прогулы — 8%, высокая текучесть —
100%, низкое качество — 27% брака, низкая производительность
труда — 28 трубок в час. Общение друг с другом было затрудни­
тельно, кроме того, девушкам практически не сообщали о резуль­
татах работы. Указания о нормах выпуска исходили только от
старшего оператора: если сборка электронной трубки шла мед­
леннее графика, старший оператор проходила вдоль всего стола,
чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить
сложившееся положение.
Компания в целях повышения морального духа переоборудо­
вала рабочие места, заменив длинный узкий стол на овальный и
расположив рабочие места вокруг стола. Это дало возможность
общаться работницам. После такой перестройки рабочих мест
производительность труда выросла до 35 трубок в час, брак со­
кратился до 18%, снизилась частота прогулов.
Однако несколько месяцев стабильной работы вдруг привели
к новым проблемам: девушки захотели выполнять более слож­
ную работу. Научившись и приобретя мастерство по более слож­
ным операциям, девушки стали отказываться выполнять пору­
чения и задания старшего оператора по выполнению более прос­
той операции. Вскоре вся бригада стала противиться указаниям
старшего оператора, девушки стали самостоятельно определять
время окончания работы перед перерывом или пересменой. Об­
щая производительность снизилась до 30 трубок, а процент бра­
ка превысил все прошлые показатели. Оказалось, что большая
часть бракованных трубок приходилась именно на несложные
операции.
Через несколько месяцев работы старший оператор покинула
бригаду. Мастер решил не назначать нового старшего оператора и
позволил девушкам самостоятельно управлять рабочим процес­
сом в бригаде. Они могли сами устанавливать темп работы, соот­
ветствующий норме выпуска, установленной мастером. Мастер
должен был выполнять функцию разрешения конфликтов. Са-
193
мостоятельность в производственном процессе первоначально
привела к падению производительности труда до 26 трубок, но
через 1 мес. возросла до 40 трубок в час. Процент брака снизился
до прежнего уровня (18%).
На одной из летучек девушки предложили, чтобы каждый
день перед началом смены им сообщали о количестве и причинах
брака за предьщущую смену. После этого процент брака снизил­
ся (до 11%), прогулы прекратились, текучесть снизилась, произ­
водительность стабилизировалась.

Вопросы для обсуждения ситуации
В чем были причины низкой производительности и текучес­
ти кадров?
Что изменило совершенствование рабочих мест?
Как общение и личные контакты повлияли на улучшение ре­
зультатов работы?
Каковы основные причины возникновения нового конфлик­
та в бригаде?
Как самостоятельность и информирование о результатах ра­
боты изменили характер работы бригады?
В чем заключается роль информации в производственном
процессе?

Ситуация 6. Заповеди руководителя
В одной из компаний особое внимание уделялось отношени­
ям высших руководителей со своими заместителями. Это связано
с тем, что от их совместной деятельности, эффективности взаи­
модействия зависит успех дела. Для обсуждения представлены за­
поведи, которыми следует руководствоваться в рамках деловых
отношений руководителя и его заместителя.
Заповеди руководителя:
1. Обязательное полное информирование заместителя о сос­
тоянии дел.
2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель
должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаи­
вать его интересы.
3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен
иметь доступ к информации, ценному опыту.
194
Заповеди заместителя:
1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не сле­
дует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной
политики.
2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководите­
лю. Ни по отношению к руководителю своего шефа, ни по отно­
шению к подчиненным заместителю не следует проводить
собственную тактику.
3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех про­
исшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан
скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовны­
ми преступлениями.
4. Честность и благородство. Заместитель не должен исполь­
зовать полученную им во время заместительства информацию
ради собственной карьеры.
5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Замес­
титель должен зафиксировать в рабочем дневнике все сущест­
венные дела и полностью информировать о них руководителя по
его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к
работе.

Вопросы для обсуждения ситуации
Каким образом вы можете охарактеризовать коммуникации
между руководителем и заместителем?
Все ли заповеди содействуют эффективным коммуникациям?
Можно ли отказаться от каких-либо заповедей?
Какие заповеди можно добавить для создания эффективных
коммуникаций?
Ситуация 7. Трудный руководитель
Жизнь устроена так, что большинство руководителей не нахо­
дят любви или уважения своих подчиненных. Нередки конфли­
ктные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие
успеху общего дела. При возникновении потенциального или ре­
ального конфликта для подчиненного рационально использовать
следующие рекомендации:
1. Исключить доминирующую афессивную схему конфликт­
ного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а
также схему уклонения от работы как изолирующую и непродук­
тивную.
195
2. Научиться терпению и терпимому отношению к не устраи­
вающему вас руководителю. Поведение «трудного руководителя» —
модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не раз­
рушая отношений.
3. Искать точки соприкосновения. Не поддавайтесь искуше­
нию легкого пути — свалить все неувязки на плохого руководителя.
4. Используйте различные тактики. Вам легче изменить свое
поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить пове­
дение вашего руководителя. На все положительное, что есть в по­
ведении вашего руководителя, реагируйте с одобрением и пред­
ложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.
5. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проб­
лемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена
если не полностью, то хотя бы частично.

Вопросы для обсуждения ситуации

Какие коммуникативные проблемы и барьеры характерны
для ситуации?
Если ваш руководитель, по вашему мнению, находится не на
своем месте и его действия вызывают у вас раздражение, что вы
постарались бы применить на практике?
Каким образом можно наиболее рационально преодолеть
трудности в осуществлении коммуникаций?

Ситуация 8. Возможности информационного
обеспечения

В соответствии с общепринятым выражением «Кто владеет
информацией, тот владеет всем миром» информационное обес­
печение открывает ряд возможностей для организации. К их чис­
лу относятся:
• достижение конкурентных преимуществ компании;
• снижение финансовых рисков и опасностей для имиджа
компании;
• определение отношения потребителей к товарам и услугам
компании;
• анализ состояния внешней среды;
• координация реализации стратегии компании;
196
• оценка рыночной деятельности компании;
• получение поддержки руководства при принятии решений;
• повышение эффективности деятельности компании.
Вопросы для обсуждения ситуации

Какие еще возможности открывает информационное обеспе­
чение?
Какие возможности информационного обеспечения необхо­
димо использовать в первую очередь?

Ситуация 9. Построение коммуникаций

Оценка целесообразности и эффективности коммуникаций
производится на основе анализа коммуникативной деятельности
менеджеров с помощью следующих вопросов:
Где я черпаю информацию?
Какую информацию я распространяю внутри своего подраз­
деления?
Находятся ли в равновесии моя деятельность и накопление
информации?
Каких изменений могу я потребовать от своей организации?
Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность
оценивать предложения своих сотрудников?
Каким я вижу будущее направление работы своей организа­
ции?
Какие внешние связи я поддерживаю?
Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные
средства?
Как я сочетаю свои личные права и обязанности?

Вопросы для обсуждения ситуации

Все ли направления коммуникативной функции охватывают
перечисленные вопросы?
Насколько точно можно будет оценить эффективность ком­
муникаций?
Какие существуют дополнительные резервы повышения эф­
фективности коммуникативной деятельности?
197
Ситуация 10. Вертикальные коммуникации
Принято считать, что американская модель менеджмента ха­
рактеризуется ярко выраженным индивидуализмом. По отноше­
нию к человеку для многих американских менеджеров свойствен
подход как к рабочей силе. Традиционные взаимоотношения ме­
неджера (М) с подчиненным (П) схематично выглядят следую­
щим образом:

М


П


Такие отношения в коммуникативном аспекте отражают
жесткую вертикаль, когда подчиненный подавляется властью,
ему навязывается жесткий стиль взаимоотношений — однонап­
равленный.
Однако среди современных американских менеджеров наи­
более популярными становятся новые схемы отношений с под­
чиненными:

П М П


В таком варианте построения отношений менеджер выступа­
ет в роли коллеги подчиненного. Он предпочитает деловые, чело­
веческие отношения с сотрудниками.

Вопросы для обсуждения ситуации
Каковы причины трансформации вертикальных коммуни­
каций?
Какая схема более эффективна в деловом отношении?
Будет ли утрачен авторитет менеджера при использовании
новой схемы взаимоотношений?
Возможно ли совмещение требовательности, ответственнос­
ти с добрыми отношениями с подчиненными?
Раздел
восьмой
Групповая
динамика,
лидерство
и руководство
8.1. Основные выводы
и теоретические положения
1. в теории управления организацией изуча­
ется процесс функционирования малых групп, представляющих
собой немногочисленную по составу общность, члены которой
объединены совместной социальной деятельностью и находятся
в непосредственном личном общении.
2. Основные причины вступления людей в малые фуппы
можно представить в виде трех блоков: организационно-произ­
водственные, материальные и социально-психологические.
3. Малая группа выступает объектом изучения разных облас­
тей человеческого познания. При этом менеджмент, учитывая
психологические и социальные факторы развития личности и
ФУПпы, разрабатывает принципы и методы управления ими с
целью повышения эффективности организационной деятель­
ности.
4. Формирование и функционирование формальных и не­
формальных фупп в организации представляют собой динамич­
ный процесс.
5. Первыми экспериментами, которые продемонстрировали,
что организация является социальной системой, были хоторн-
ские исследования Э. Мэйо. Они доказали, что помимо экономи­
ческих потребностей у работников есть и социальные потреб­
ности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдель­
ных личностей в фуппах.
199
6. в организациях функционирует два основных типа групп:
• формальные фуппы, которые создаются по воле руковод­
ства и существуют в рамках официальной организации;
• неформальные фуппы, возникающие стихийно на основе
социальных взаимоотнощений между людьми и являющиеся
спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные
потребности.
7. Каждая фуппа в организации отличается совокупностью
присущих только ей характеристик, среди которых вьщеляют:
размер и композицию фуппы; статусно-ролевое расположение
членов фуппы; каналы коммуникаций; фупповые нормы; уро­
вень сплоченности и конформизма; социально-психологический
климат.
8. Основными видами формальных фупп в организации
служат комитеты, рабочие фуппы, руководящие фуппы. Они от­
личаются между собой кругом решаемых проблем и составом
участников.
9. Если в организации удается сформировать команду едино­
мышленников, то она будет иметь более высокие результаты в де­
ятельности, чем другие фуппы. Эта эффективность основывает­
ся на возникновении синергетического эффекта.
10. К числу возможных негативных характеристик нефор­
мальных фупп относят: возможность формирования противоре­
чивых с организацией целей; офаничение интенсивности и ре­
зультативности деятельности; сопротивление изменениям; кон­
формизм; негативные социальные нормы; жесткий социальный
конфоль. Преимущества неформальных фупп: облегчение наг­
рузки на менеджмент; позитивные социальные нормы; улучше­
ние коммуникаций; снижение конфликтности.
11. Чтобы усфанить негативное и усилить позитивное влия­
ние неформальных фупп, руководству целесообразно:
• признать их существование;
• учитывать мнение неформальных лидеров и членов фуппы;
• привлекать неформальные фуппы к принятию решений;
• формировать эффективную систему формальных коммуни­
каций.
12. Взаимовлияние личности и фуппы может носить как по­
ложительный, так и офицательный характер. Руководителю сле­
дует учитывать, что изменения, порождаемые этим взаимовлия­
нием, могут превращаться в личностные черты или фупповые
нормы.
200
13. Одним из важных аспектов функционирования организа­
ции является межгрупповое взаимодействие. Для формирования
позитивных отношений между группами в организации руково­
дителю целесообразно увеличивать количество межгрупповых
контактов и обмен работниками.
14. К основным факторам повышения эффективности дея­
тельности фупп относятся: наличие сильного лидера; оптималь­
ный размер группы; рациональная социальная структура; четкая
формулировка целей группы и ее членов; уровень конформизма;
благоприятный социально-психологический климат.
15. Проблема эффективного управления социальной органи­
зацией связана с комплексом устойчивого сочетания форм и ме­
тодов действий формального руководителя, проявляющихся в
виде конкретного стиля управления.
16. Процесс поиска эффективного стиля управления в круп­
ных масштабах и на систематической основе начал осущес­
твляться в начале XX в. и продолжается в наши дни, формируя
несколько направлений научных исследований: личностный, по­
веденческий, ситуационный и современный комплексный под­
ходы.
17. Анализ результатов исследований по каждому из научных
подходов к стилю управления показывает, что эффективность уп­
равленческого стиля руководителя имеет ситуационный характер
и его результативность зависит от умения руководителя правиль­
но оценить ситуацию и выбрать оптимальные управленческие
воздействия.
18. Поиск новых методов выхода из глубокого экономическо­
го кризиса вызывает необходимость анализа и применения форм
управления, основанных на использовании потенциала работни­
ков предприятия, подтвердивших свою эффективность в практи­
ке отечественного и зарубежного менеджмента и предлагаемых в
виде концепции соучастного управления.
19. Стиль управления руководителя является «мягкой» пере­
менной, и его эффективность оценивается системой показателей,
включающей экономические показатели конечной деятельности
производственной системы, показатели функционирования внут­
ренних процессов в организации и показатели, характеризующие
социальные процессы в производственном коллективе.
20. Для того чтобы иметь возможность влиять на подчинен­
ных, руководителю необходимо обладать властью.
201
21. Основные формы власти — это закон, компетенция, при­
нуждение, вознаграждение, референтность, информация и ре­
сурсы. Кроме того, руководитель может оказывать влияние че­
рез убеждение и вовлечение сотрудников в процесс принятия
решения.
22. Руководителю целесообразно поддерживать баланс власти
в организации с целью повышения эффективности ее функцио­
нирования.
23. Каждая форма власти имеет свои преимущества и недос­
татки. Исходя из этого эффективность той или иной формы влас­
ти зависит от умения руководителя правильно оценить домини­
рующую потребность подчиненного и ситуацию, через которые
он будет оказывать влияние на трудовые усилия работников.
24. Анализ различных форм власти и влияния позволяет раз­
делить все источники власти в организации на две группы: лич­
ностные и организационные.
25. Между различными формами власти существуют взаимо­
зависимость и взаимодополняемость. При этом оптимальной
выступает ситуация, когда у руководителя должностная власть
подкрепляется личной.
26. По мере увеличения интеллектуального уровня работни­
ков организации происходит уменьшение разрыва между способ­
ностями руководителей и подчиненных, поэтому современным
менеджерам целесообразно развивать навыки влияния через
убеждение и вовлечение сотрудников в управление.
27. Влияние харизматической личности заключается в том,
что подчинение ей формируется на уровне подсознания испол­
нителя, что выполнение распоряжений сделает его похожим на
руководителя. Поэтому менеджер должен анализировать свое по­
ведение с точки зрения этических норм.
Научные основы исследования групп. В жизни людей сущест­
вует большое количество разнообразных общностей. Объектом
изучения теории менеджмента служат микрогруппы, или «малые
фуппы», которые в совокупности образуют организацию.
Необходимость изучения вопросов фупповой динамики в
менеджменте обусловлена тем влиянием, которое оказывают
группы на организацию и достижение ею поставленных целей.
Понимание того, что социальные факторы и фупповая динами­
ка как их выражение имеют большое значение для роста произво­
дительности труда, пришло не сразу. Толчком к изучению этих
202
процессов послужили хоторнские эксперименты Э. Мэйо. Хо-
торнский эксперимент позволил сделать много научных откры­
тий, но его основное влияние на теорию управления заключалось
в том, что он представил доказательства необходимости учета со­
циальных взаимоотношений между сотрудниками. Эксперимент
доказал, что помимо экономических потребностей у рабочих
есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к
взаимодействию отдельных личностей в формальных и нефор­
мальных фуппах.
Научным результатом хоторнских исследований стало пред­
ложенное Э. Мэйо понятие «социальный человек» в противопо­
ложность находившемуся в центре внимания ранних теорий ме­
неджмента понятию «экономический человек».
Основываясь на классификации российского ученого
Р. С. Немова [81], можно утверждать, что в организации функци­
онируют различные фуппы, виды которых следующие: условные
(номинальные) и реальные (действительные), последние делятся
на экспериментальные и естественные, которые, в свою очередь,
включают формальные и неформальные, делящиеся на слабораз­
витые и высокоразвитые.
Вьщеляют следующие характеристики малой группы.
Композиция — характеристика, отражающая индивидуальный
состав группы. Состав может быть однородный, т. е. люди похо­
жи друг на друга, тогда композиция будет гомогенной. Если же в
группу входят индивидуально очень различные люди, то компо­
зиция будет гетерогенна.
Позиция члена группы — понятие, обозначающее официальное
положение человека в какой-то подсистеме отношений.
Статус — реальное положение человека в системе внутри-
фупповых отношений, степень авторитетности для остальных
участников.
Внутренняя установка человека — личное субъективное вос­
приятие им своего собственного статуса, то, как он оценивает
свой авторитет и степень влияния на остальных. Статус человека
и его личное восприятие не всегда совпадают.
Размер — количественный состав группы.
Формальные группы. Такие группы создаются и существуют в
рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В
них строго распределены позиции и роли членов фуппы на осно­
ве системы подчинения, называемой «сфуктура власти». Цели
203
формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих пе­
ред организацией.
В любой организации функционирует большое количество
формальных фупп, которые могут создаваться по воле руководи­
телей или по инициативе подчиненных, с целью выполнения за­
дач организации. Теория и практика менеджмента предлагают
разнообразные виды формальных групп:
1) рабочая (целевая) группа — фуппа внутри предприятия,
члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом.
Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти
фуппы представляют собой отдельные взаимосвязанные произ­
водственные элементы, образующие организацию как систему.
При этом важным является то, что задачи каждой из рабочих
групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структур­
ных подразделений и организации в целом;
2) руководящая группа (командная фуппа) — фуппа управ­
ления, состоящая из руководителя и его непосредственных под­
чиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов,
бригад;
3) комитет — фуппа людей внутри организации, которой де­
легированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В
состав комитетов входят как руководители разных уровней уп­
равления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называ­
ются «комиссии» или «советы».
Вьщеляют два типа комитетов:
• постоянный комитет, создаваемый как постоянно действу­
ющая фуппа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще
всего стратегической;
• специальный комитет, формируемый для выполнения от­
дельной временной задачи.
Формальные фуппы всех видов могут создаваться в любых
организациях: правительственных, религиозных, коммерческих
учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные,
координационные, информационные функции и могут наде­
ляться правом принятия окончательного рещения. Например,
Совет безопасности является постоянным комитетом, выполня­
ющим координационные функции и имеющим право принимать
рещения, а Госсовет РФ — комитет с консультационно-совеща­
тельными функциями.
204
На наш взгляд, эффективность деятельности советов и ко­
миссий значительно повысится, если будут четко определены их
права и обязанности, а также регламентировано время на про­
цесс принятия и реализацию решения.
Прибегать к групповой форме принятия решений исследова­
тели менеджмента советуют, когда группа может выполнить эту
работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуа­
ции, когда управление с помощью групп может быть предпочти­
тельнее:
• в случае если проблема требует большого опыта в какой-то
определенной области, то необходима консультативная помощь
специалистов для принятия решения;
• когда предлагаемое решение является непопулярным, то ис­
пользование групп будет способствовать ослаблению недоволь­
ства и сопротивления сотрудников организации;
• в случае если нецелесообразно сосредоточивать власть в ру­
ках одного руководителя, использование комитетов поможет
распределить полномочия между несколькими лицами [76].
Процесс формирования команды. Деятельность организации
во многом определяется эффективностью функционирования
формальных групп. Именно поэтому руководители современных
предприятий стремятся к формированию команды единомыш­
ленников. Сегодня необходимость такой «команды» служит не
прихотью менеджера, а требованием времени.
Под командой понимается общность сотрудников организа­
ции или структурного подразделения, работающих как единое
целое, проявляющих при этом максимум ответственности и ини­
циативности.
Категории «команда» и «группа» имеют несколько разное
значение. Если группа — это некоторая общность людей в орга­
низации, то команда — это всегда эффективная группа индиви­
дов. К основным характеристикам команды относят наличие об­
щей цели и высокую степень участия членов в разработке новых
идей. Исследователи отмечают специфические различия между
фуппами и командами:
• в фуппе существует один ярко выраженный лидер; в коман­
де лидерство разделено между ее членами;
• в группе доминирует личная ответственность; в команде
личная ответственность дополняется коллективной;
205
• в группе производятся продукты индивидуальной деятель­
ности; в команде — продукты коллективной деятельности;
• группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает,
принимает решение и выполняет его.
Любая команда представляет собой фуппу, но не всякой
группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся в
организации команда будет иметь более высокие результаты,
чем другие группы, за счет того, что каждый член команды стре­
мится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязан­
ности, взаимодействует с другими членами для координации
совместной деятельности и рассматривает себя как часть цело­
го. На основе этого в команде возникает синергетический эф­
фект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совмест­
ных усилий членов команды оказывается больше суммы отдель­
ных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот
эффект обеспечивается тем, что в командах по сравнению с
группами более ярко выражены такие характеристики, как оди­
наковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, со­
гласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых
процессов.
В реальных организациях команды могут возникать спонтан­
но на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть
сформированы менеджером в процессе создания формальных
фупп. При этом следует учитывать, что современная команда не
обязательно должна работать в одном помещении. Члены коман­
ды могут работать индивидуально и общаться с помощью элект­
ронных средств.
Эффективная командная деятельность предполагает учет на­
циональных особенностей при построении команды, а также
уровень зрелости подчиненных.
Особенности неформальных групп. Существенную роль в ди­
намике поведения сотрудников ифают неформальные фуппы.
Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотноше­
ний между людьми. Отличие функционирования неформальных
Фупп в организации заключается в том, что у них отсутствуют
официально предписанные цели и отношения. Однако формаль­
ные и неформальные фуппы неразделимы и существуют парал­
лельно. В каждой неформальной фуппе формируются опреде­
ленные нормы поведения, происходит распределение ролей и
складывается структура межличностных отношений.

206
Исследователи выделяют различные классификации ролей в
организации. На наш взгляд, целесообразно характеризовать три
типа неформальных ролей сотрудников: творческие, коммуника­
ционные и поведенческие [53].
Творческие роли:
генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Он опреде­
ляет ключевые проблемы, предлагает возможные решения, вы­
бирает пути и средства реализации идей;
капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений, име­
ет способность соединения разных идей, разрабатывает техноло­
гии использования идей на практике;
эрудит (носитель идей) много вопросов изучает, читает, поэ­
тому обладает большими энциклопедическими сведениями по
широкому кругу проблем;
эксперт может оценить целесообразность идеи, дать правиль­
ный совет по ходу обсуждения;
энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу ве­
рой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно;
критик подвергает критическому анализу работу группы, дает
критическую и часто негативную оценку вьщвигаемым идеям;
организатор увязывает в процессе работы деятельность от­
дельных членов группы с учетом достижения конечной цели.
Коммуникационные роли:
лидер представляет собой человека, обладающего высоким
личным и профессиональным авторитетом в группе, оказывает
влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов;
делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по
фиксации идей, справок, мнений;
связной объединяет на неформальной личностной основе чле­
нов группы, иногда конфликтующих между собой; обеспечивает
внешние взаимосвязи группы;
«сторож» распределяет и контролирует потоки информации,
оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит
их до лидера;
координатор осуществляет увязку действий отдельных членов
группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с
лидером;
проводник обеспечивает связь группы с внешней средой. Это
человек, хорошо знающий географию и историю района, струк­
туру организации.
207
Поведенческие роли:
оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути
выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным по­
ведением членов фуппы;
нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет крити­
ческую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;
конформист следует общепринятым нормам поведения, пас­
сивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое
большинство»;
догматик упорно держится известных норм, до последнего
защищает свое мнение, не соглашаясь с рациональным решени­
ем группы;
комментатор фиксирует и комментирует события, происхо­
дящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту;
кляузник собирает и способствует распространению слухов,
часто непроверенных, ложных. Он во всем видит личную обиду,
готов писать жалобы во все инстанции.
Любая неформальная группа имеет определенную структуру,
систему межличностных отношений, согласно которой каждый
работник получает свой социометрический статус в организации.
Процесс развития неформальных групп и причины, по кото­
рым люди в них вступают, способствуют образованию в фуппах
как позитивных, так и негативных характеристик, влияющих на
эффективность деятельности организации в целом.
К числу негативных характеристик неформальных групп от­
носят:
• противоречивые цели;
• офаничение интенсивности и результата;
• конформизм;
• сопротивление изменениям;
• негативные социальные нормы;
• жесткий социальный контроль;
• оппозицию неформального лидера (фуппы) формальному
руководителю (фуппе).
Преимуществами функционирования неформальных фупп
являются:
• повышение эффективности деятельности системы в целом;
• облегчение нафузки на менеджмент;
• обеспечение безопасного выхода эмоций работников;
• улучшение коммуникаций;

208
• позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество,
взаимопомощь) и разумный социальный контроль.
Поскольку существование неформальных групп в организа­
ции неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бо­
роться с ними, а лучше использовать их преимущества для дости­
жения целей организации.
Современные ученые считают, что пользу неформальная
группа обеспечит формальной организации при осуществлении
следующих действий:
1) признать существование неформальной группы и осознать,
что ее уничтожение снизит эффективность формальной органи­
зации;
2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальных
групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей орга­
низации;
3) прогнозировать возможное отрицательное воздействие из­
менений в организации на неформальную группу;
4) привлекать членов и лидеров неформальной фуппы к про­
цессу принятия решений с целью ослабления сопротивления пе­
ременам;
5) формировать эффективную систему коммуникаций, пре­
пятствуя распространению слухов [76].
Стиль руководства и элементы, его определяющие. В качестве
наиболее общего и точного определения понятия «стиль
управления», на наш взгляд, может служить следующее: стиль
управления — это устойчивая система средств, методов и форм
взаимодействия руководителя с коллективом предприятия, на­
правленная на выполнение миссии организации и определя­
емая объективными и субъективными факторами протекания
управленческого процесса.
В сфере управления существуют разнообразные определения
стиля управления. Американская школа управления рассматри­
вает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отно­
шениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных
целей [76].
Немецкая школа рассматривает стиль руководства как основ­

<<

стр. 6
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>