<<

стр. 7
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

ную часть деятельности менеджера, считая, что стиль формирует­
ся от взаимовлияния трех факторов: структуры личности руково­
дителя, компетентности сотрудников и ситуации [15].
209
Следовательно, стиль управления проявляется в том, как ру­
ководитель говорит, слушает подчиненных, организует принятие
и реализацию решений, свое рабочее время и труд производ­
ственного коллектива. Важность выбора эффективного стиля ру­
ководства основана на роли менеджера в системе управления
предприятием.
Стиль управления менеджера — это не личное дело руководи­
теля в связи с тем, что он влияет на деятельность всей системы,
так как представляет собой форму реализации экономических и
социально-психологических отношений в процессе руководства
коллективом. Поэтому стиль руководства характеризуется как
социальное явление в силу отражения в нем убеждений менед­
жера и предопределения результатов деятельности системы. Кро­
ме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценива­
ется и воспринимается подчиненными и формирует определен­
ную систему отношений на всех уровнях иерархии.
Анализ теоретических и практических исследований позво­
ляет выявить основные элементы, формирующие тот или иной
стиль управления руководителя:
• распределение полномочий;
• установление ответственности;
• характер процесса принятия управленческих решений;
• используемые методы руководства;
• осуществление контроля за деятельностью подчиненных;
• отношение к самостоятельности и инициативности подчи­
ненных;
• уровень сотрудничества и доверия между руководством и
подчиненными;
• отношение к нововведениям;
• заинтересованность в образовательном и профессиональ­
ном росте подчиненных [6], [43], [87].
Изучение действий руководителя с целью определения эф­
фективного стиля управления началось еще в древности. В круп­
ных масштабах и на систематической основе исследования по
выявлению эффективного стиля управления начались в 30—40 гг.
XX в. и были представлены несколькими направлениями, кото­
рые сформировались в четыре научных подхода: личностный,
поведенческий, ситуационный, комплексный.
Влияние и власть руководителя. Под влиянием понимается
процесс, при котором одна из сторон стремится изменить пове­
дение, отношение и восприятие других сторон.
210
Методы влияния могут быть различны. Один человек может
влиять на другого даже с помощью одних лишь идей.
Конкретные средства, с помощью которых один человек мо­
жет влиять на другого, в организации разнообразны: от просьбы,
высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность ру­
ководителя влиять на подчиненных может определяться как лич­
ностными качествами менеджера, так и ситуационными факто­
рами, а также объемом властных полномочий руководителя.
Власть — это возможность влиять на поведение других. Поня­
тие власти может относиться к индивиду, группе, организации.
Определение власти как организационного процесса подра­
зумевает, что:
а) власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя;
б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она приме­
няется, существует взаимозависимость;
в) тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу
действий.
Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если
подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необ­
ходимости применять имеющуюся у него власть.
Власть — это категория управления, определяющая взаимоза­
висимость между участниками организационного процесса. Чем
больше один человек или группа зависят от других, тем больше
власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на ва­
риантах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придава­
емой ими этим вариантам, находящимся под контролем других.
Но это не означает, что обладание властью дает возможность на­
вязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания,
потребности и способности. Влияние и власть определяются спо­
собностями руководителя и зависят от способностей исполните­
ля, а также от ситуации, в которой осуществляется управление.
Исходя из этого можно утверждать, что подчиненные также обла­
дают властью по отношению к руководителю в таких вопросах,
как получение необходимой информации для принятия реше­
ния; выполнение заданий к определенному сроку; формирование
неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов
социальной группы.
Власть может принимать разные формы. Мы разделяем мне­
ние Дж. Френча, Б. Рэйвена, К. Хейлса, которые предлагают сле­
дующие формы власти [76]:
211
1. Законная власть предоставляется индивиду в рамках его
официальной должности в организации. При этом исполнитель
воспринимает как должное то, что руководитель имеет право от­
давать приказания. Поэтому законную власть часто называют
«традиционная власть». Традиционная власть является основой
бесперебойного функционирования организации и формирует
готовность подчиненных по традиции признавать авторитет — за­
конную власть руководителя. При этом сотрудники получают
ощущение чувства принадлежности к социальной фуппе.
2. Экспертная власть основана на признании окружающими
наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Се­
годня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвы­
чайно усложнилась, такая власть приобретает все большее расп­
ространение, так как активизирует использование руководите­
лем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Од­
нако экспертная власть не связана жестко с определенной долж­
ностью. Иногда при решении конкретных проблем становится
очевидным, что кто-то из членов фуппы обладает большим объ­
емом знаний, поэтому для решения проблем руководство может
перейти к этому сотруднику.
3. Власть, основанная на принуждении, заключается в том, что
исполнитель выполняет указания влияющего под страхом нака­
зания, которое может принимать различные формы: выговор, по­
нижение в должности, увольнение, физическое насилие, сверх­
жесткий контроль, штрафы и др. Этот вид власти не является
достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу,
творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где
страх используется очень часто, возможно не смогут долго суще­
ствовать в условиях частного предпринимательства.
4. Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех
случаях, когда исполнитель уверен, что его действия будут оцене­
ны определенным вознаграждением (увеличение заработной
платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и
поэтому выполняет просьбы или указания. Это наиболее распро­
страненная форма власти, которая достаточно эффективна й ис­
пользуется для подкрепления права на власть.
5. Эталонная (референтная) власть связана с личными качест­
вами или способностями влияющего, которые воспринимаются
исполнителями как привлекательные и представляются им при­
мером для подражания.. В противоположность безличному влия-
212
нию традиции референтное влияние — целиком личное, поэтому
его называют «харизма».
Воздействие харизматического руководителя основано на
том, что он может добиться от своих последователей деятель­
ности, превосходящей ожидания, а также преданности ему и
организации.

8.2. Контрольные вопросы
Каков уровень научного познания пробле­
мы малой фуппы в отечественных и зарубежных исследованиях?
Какие выводы из хоторнских экспериментов имеют значение
для изучения групповой динамики?
Какие виды формальных групп могут функционировать в ор­
ганизации? Проанализируйте их особенности.
Перечислите позитивные и негативные аспекты функциони­
рования неформальных фупп.
Сформулируйте различия между фуппой и командой. Приве­
дите примеры команд из разных сфер общественной жизни (эко­
номика, политика, спорт и др.).
Какие способы психологического взаимовлияния вы знаете?
В чем заключается влияние межфупповых отношений в орга­
низации на эффективность ее деятельности?
Какие способы формирования и поддержания эффективнос­
ти деятельности фупп вы знаете?
В чем заключается разница между лидерством и руковод­
ством?
Что такое стиль управления и каковы его основные составля­
ющие?
Какие личностные качества необходимы менеджеру для эф­
фективной работы?
Сравните поведенческие и ситуационные теории руковод­
ства. В чем их сходство и различие?
Какое воздействие на стиль руководства оказывает измене­
ние внешней и внутренней среды организации? Приведите при­
меры.
Какими методами и показателями можно оценить эффектив­
ность управленческих воздействий?
Что такое власть? Как соотносятся между собой власть и
влияние?
213
в чем заключается специфика законной власти? Охаракте­
ризуйте ее позитивное и негативное влияние на конкретных при­
мерах.
Сравните формы власти, основанные на принуждении и воз-
нафаждении. Какая из них является наиболее распространенной
в современных организациях и почему?
В чем причина возрастания сегодня информационной влас­
ти? Обоснуйте свой ответ примерами из практики.
В чем заключается концепция баланса власти между руково­
дителями и подчиненными?
Что такое харизма и как ею пользуется руководитель?
Каково ваше мнение относительно роли личности в жизни
общества? Как соотносится роль великой личности в истории и
харизматического руководителя в бизнесе?

8.3. Вопросы для дискуссии
в чем заключается положительная и отрица­
тельная роль группового конформизма? Приведите примеры
конформизма из личного опыта.
Как вы относитесь к тому, что руководитель увольняет с рабо­
ты неформального лидера, который противопоставляет ему свое
мнение?
Чем отличаются команды, используемые в современных орга­
низациях, от традиционных рабочих фупп? Ответ проиллюстри­
руйте практическими примерами.
Как вы считаете, какой стиль руководства — демократический
или авторитарный — является более эффективным? Почему?
Согласны ли вы с утверждением, что стиль руководства опре­
деляется уровнем зрелости подчиненных? Ответ поясните.
Возможно ли использование партисипативного стиля управ­
ления на отечественных предприятиях в современных условиях?
Обоснуйте свою точку зрения.
Возможно ли использовать политические стратегии для при­
обретения власти в организации?
Какая из форм влияния, на ваш взгляд, наиболее эффективна
в сфере государственного и муниципального управления? Обос­
нуйте свою точку зрения.
214
8.4. Ситуации для анализа
Ситуация 1. Жилищный вопрос^
Владимир Петрович находился на посту мэ­
ра четыре года. Он неплохо оценивает результаты своей работы,
но не доволен тем, как решался жилищный вопрос. До сих пор он
ничего не предпринимал по этому поводу и уверен, что ничего не
следует обсуждать до выборов. Однако мнения избирателей по
решению жилищного вопроса явно разделились поровну, и Вла­
димир Петрович потеряет существенное число голосов, незави­
симо от того, чью сторону примет. Давление с обеих сторон уси­
ливается, он должен что-то предпринять. Он нашел решение:
сформировал целевую группу для изучения проблемы и подго­
товки рекомендаций. Необходимо бьшо найти подходящих лю­
дей, чтобы закончить работу до выборов. Владимир Петрович вы­
бирал членов фуппы из общественности. В нее вошли все - от
специалистов с докторской степенью в области городского пла­
нирования до риэлтеров, от представителей местного попечи­
тельского совета до лидеров национальных меньшинств. Нужно
было, чтобы выбранные люди имели различные мнения по жи­
лищному вопросу

Вопросы для обсуждения ситуации
По-вашему мнению, сработает ли стратегия Владимира Пет­
ровича относительно принятия решения по жилищному вопросу
до выборов мэра? Обоснуйте свой ответ.
Как вы считаете, успешной ли будет деятельность данной це­
левой группы?
Характерно ли для данной целевой группы, на ваш взгляд,
возникновение группового конформизма?
Как вы думаете, Владимир Петрович эффективный менеджер
или эффективный политик? Есть ли между ними отличие?
Ситуация 2. «Новичок»^
Сергей учится на первом курсе университета. Летом он под­
рабатывал на обувной фабрике в родном городе. Его определили
' См.: Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. — 7-е изд. —
М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 305-306.
^ См.: Там же. - С. 305.
215
в бригаду, которая занималась погрузкой готовой продукции и
разфузкой привозимых на фабрику материалов.
После нескольких недель работы Сергей заметил, что бригада
выполняет маленький объем работ. Однако много времени у ра­
бочих уходит на разговоры и перекуры. Иногда оказывалось, что
Сергей один разфужал фузовик, а другие члены бригады занима­
лись своими делами, а иногда даже прятались. Сергей решил по­
говорить со своими сослуживцами, но они дали понять «нович­
ку», что если ему что-то не нравится, то он может уйти, а если он
пожалуется начальству, то пожалеет об этом. После этого разгово­
ра Сергей неформально был исключен из жизни бригады: он не
проводил перерывы с остальными работниками; по пятницам его
не приглашали пить пиво. Сергей подошел к старшему члену
бригады и сказал: «Вы что, ребята? Я просто стараюсь делать
свою работу, за которую хорошо платят. Поэтому я не слоняюсь
без дела. И честно говоря, я рад тому, что не такой, как вы». Рабо­
чий ответил ему: «Сынок, если бы ты побыл здесь с мое, ты был
бы таким же».

Вопросы для обсуждения ситуации
Проанализируйте возможные причины формирования такой
рабочей бригады. Какие типы фуппы существуют в данном
случае?
Охарактеризуйте руководителя, какова его роль в деятельнос­
ти фуппы?
Каковы основные неформальные роли членов бригады и
Сергея? Каков был статус Сергея в фуппе? Почему?
Охарактеризуйте нормы поведения, сформировавшиеся в
бригаде. Почему Сергей не был принят в фуппу? Согласны ли вы
с высказыванием старшего рабочего? Поясните ваш ответ.
Как можно изменить сложившуюся ситуацию и отношение
бригады к работе? Обоснуйте предложенные вами варианты.
Ситуация 3. Большой эксперимент
с «Сатурном»^
Производство автомобиля «Сатурн» является наиболее эф­
фективным экспериментом по внедрению самоуправляемых ко-

' См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 303—304.
216
манд в США. Компания «General Motors» учредила автономное
подразделение «Сатурн» для создания нового автомобиля. При
этом ставились следующие задачи:
1) сконструировать машину, которая была бы конкурентоспо­
собна как на внутреннем, так и на внешнем рынке;
2) вовлечь работников в ее разработку и предоставить им пол­
номочия для принятия решения.
Команда (8—15 человек) брала на себя ответственность за
подбор членов, график производства, качество, работу с персона­
лом, составление и исполнение бюджета, техническое обслужи­
вание оборудования, работу с поставщиками и потребителями,
структуру команды, обучение персонала. Перед началом выпуска
автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, кото­
рый включал вопросы: межличностного общения, разрешения
конфликтов, сущности проекта, назначения самоуправляемых
команд.
Особенностью проекта «Сатурн» были форма оплаты труда
работников и участие рядовых рабочих в процессе принятия ре­
шений.
Сущность новой системы оплаты труда была связана с пла­
ном 5%-ного риска и вознафаждения. Это означало, что работ­
ники будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% они
начнут получать, когда каждый работник добьется определенной
производительности и качества.
Процесс создания самоуправляемых команд потребовал из­
менений в традиционной организационной структуре. Основу
новой структуры составляли самоуправляемые команды, в каж­
дой из которых избирался лидер (координатор). Все образован­
ные команды объединялись в три подразделения (трансмиссия,
кузов и ходовая часть). Во главе каждого подразделения находи­
лись советники, которые образовывали комитет производствен­
ных соратников. В состав этого комитета входили также предста­
вители профсоюза и менеджмента. Во главе структуры корпора­
ции стояла организация, занятая долгосрочным планированием
и разработкой политики корпорации.
С тех пор как были представлены первые автомобили «Са­
турн», компания значительно увеличила производственную
мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию. Не­
смотря на то что данный проект был успешным, существуют до
сих пор организационные проблемы. Во-первых, вновь нанимае-
217
мые рабочие недостаточно преданы философии самоуправляемых
команд. Во-вторых, в погоне за производительностью рабочее
время увеличилось до 50 часов в неделю, поэтому люди работают
в состоянии стресса. В-третьих, растет недоверие к профсоюзу
из-за его тесной связи с руководством автономного подразделе­
ния «Сатурна». В-четвертых, растет число недовольных тем, что
членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере произ­
водства, которые раньше занимали члены самоуправляемых ко­
манд. В-пятых, в связи с большими затратами на обучение тре­
нинги были сокращены с 700 до 175 час.
Однако, несмотря на недостатки, эксперимент по созданию
подразделения «Сатурн» в целом удался, при этом прошла про­
верку сама идея самоуправляемых команд.

Вопросы для обсуждения ситуации
В чем состоит отличие самоуправляемых команд от традици­
онных формальных и неформальных групп?
Как повлияло создание самоуправляемых команд на тради­
ционную структуру менеджмента?
Если бы вы были менеджером «Сатурна», чтобы вы пореко­
мендовали для устранения недостатков данного проекта? Как вы
выполняли бы эти рекомендации?

Ситуация 4. Добрый по отношению к людям
Джон только что закончил Колледж делового администриро­
вания при штатном университете и начал работать в малом биз­
несе, принадлежащем его семье, где занято 25 неквалифициро­
ванных работников. В первую неделю работы отец вызвал Джона
к себе и сказал: «Джон, я наблюдал за тем, как ты работаешь с
людьми, на протяжении последних двух дней. Мне очень непри­
ятно, но я должен тебе кое-что сказать. Ты слишком добрый по
отношению к людям. Я знаю, тебя учили в университете всей
этой ерунде о человеческих взаимоотношениях, но здесь все это
не работает. Я помню, как мы в колледже обсуждали хоторнские
исследования и насколько все были ими увлечены. Однако, по­
верь мне, существуют другие способы управления людьми, чем
быть просто добрым по отношению к ним».

' См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 29—30.
218
Вопросы для обсуждения ситуации
Как бы вы отреагировали на замечание отца, оказавшись на
месте Джона?
Считаете ли вы, что отец Джона правильно понимает и интер­
претирует хоторнские исследования?
Какие стадии менеджмента прошел, по вашему мнению, отец
Джона в своем семейном бизнесе? Считаете ли вы, что он пони­
мает важность новейших тенденций в окружаюшей среде и осоз­
нает, как новая парадигма повлияет на его бизнес?
Как бы вы объяснили своему отцу необходимость по-новому
взглянуть на своих подчиненных? [69, с. 29]
Ситуация 5. Тефлоновый лидер'
Опыт прежних президентов США может привести к интерес­
ным открытиям, основанным на анализе их деятельности в целом
и рассмотрении стиля их руководства в свете истории. Так, инте­
ресным примером служит президентство Рональда Рейгана. Его
часто называли «тефлоновым» президентом, так как ни пробле­
мы, ни скандалы не влияли на его репутацию. У него был приме­
чательный стиль руководства, в котором отмечают следующие
особенности:
всегда уделял много внимания способности общаться;
в любых ситуациях он пытался зарядить аудиторию оптимиз­
мом. Если дела шли плохо, то внимание аудитории акцентирова­
лось на способах улучшения положения;
определил свои главные цели и продолжал двигаться к ним в
течение всего срока пребывания на посту президента. Последова­
тельность поведения позволяла ему не метаться между различны­
ми важными целями;
повторял свои национальные цели снова и снова, поэтому
каждый знал, что он собирается делать. Это бьшо важно для его
сторонников, которые становились его группой поддержки;
пытался прийти к компромиссу, когда понимал, что в данном
случае ему не удастся достигнуть всего, на что он рассчитывал.
Он не попадал в ловушку альтернативы «все или ничего»;
концентрировал внимание лишь на важнейших вопросах, не
отвлекаясь на принятие повседневных решений; предоставлял
это тем, кто был в них более опытен;

' См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 416—417.
219
во время заседания кабинета поощрял свободное высказыва­
ние суждений; если люди были не согласны с большинством, они
об этом говорили. Это позволяло Рейгану знакомиться с разными
точками зрения на проблему;
считал, что для руководителя важно окружить себя талантли­
выми людьми. В таком случае он мог делегировать им полномо­
чия и позволить проводить согласованную политику [76].
Вопросы для обсуждения ситуации
Попробуйте объяснить подход Рейгана к руководству на ос­
нове поведенческих теорий. Воспользуйтесь в своем ответе цита­
тами и примерами.
Как можно использовать ситуационные модели руководства
для объяснения успешного стиля президента Рейгана?
Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой
ответ. Что у него общего и чем он отличается от последующих
президентов, например от Б. Клинтона и Д. Буша?

Ситуация 6. Контрастные стили'
В течение восьми лет Генри Адаме работал менеджером по
производству. Он прошел все ступени служебной лестницы и был
известен как жесткий, но работящий руководитель. Джейн Вейк
занимала должность менеджера по производству примерно такой
же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репута­
ция приятного и работящего руководителя. В течение последних
лет руководимые ими отделы были «на голову» выше других шес­
ти отделов по конкретным производственным показателям. Этим
руководителям удалось добиться успехов, несмотря на их почти
диаметрально противоположное отношение к рабочим.
Генри объяснял свой подход следующим образом: «Един­
ственный способ управлять рабочими — это применять жесткий
подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, что­
бы держать их в тонусе, я периодически собираю их и устраиваю
головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если
они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят
деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так

См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 254—258.
220
это просто пройти по своему участку — и люди начинают работать
как сумасшедшие».
Джейн объяснила свой метод так: «Я не верю в хорошие отно­
шения с рабочими, как об этом представлено в теории человечес­
ких отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания
и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет
свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набра­
сываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Одна­
ко я всегда объясняю, в чем состояла ошибка и что следует пред­
принять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом
рабочим. У меня нет времени уделять внимание всем, кто работа­
ет хорошо, но я стараюсь периодически подходить к тем, кто
обычно работает спустя рукава».
Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн чис­
лится в передовиках по объему производства, у него текучесть
кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные отдела контроля за
качеством свидетельствуют о том, что отдел Генри выполнил нор­
мы качества только дважды за последние шесть лет, в то время
как отдел Джейн лишь один раз не выполнил стандарты качества.
Вопросы для обсуждения ситуации
Оба представленные руководителя имеют схожие трудовые
биографии. Как бы вы объяснили различия в их подходе при ра­
боте с людьми?
На какие примеры наказания, позитивного и негативного
подкрепления вы можете указать в этой ситуации? Какой метод
использует Джейн в работе с людьми?
Как вы объясните производственные результаты, текучесть
кадров и показатели качества в этих двух подразделениях?
Ситуация 7. Когда начальника нет на месте'
Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой ком­
пании. Он преуспевал на своей должности, поскольку быстро по­
нял, что самое главное в его работе — трудолюбие. Чем больше
покупателей ему удавалось посетить, тем больше товаров он про­
давал. Его успех напрямую определялся тем, насколько усердно
он работал. Когда Виктор начал свое собственное дело, то столк­
нулся с проблемой нехватки времени. По мере расширения кли-

См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 364.
221
ентуры его центра обслуживания компьютеров нафузка на Вик­
тора все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься
то за одно, то за другое. Не оставалось времени на то, чтобы пла­
нировать будущее. Рабочий день целиком уходил на возникаю­
щие проблемные ситуации. Его рабочий фафик был настолько
перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие де­
ла. Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось,
что они работают меньше его и их не интересует успех дела.
Через два года Виктор окончательно «вымотался» и решил
взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все
идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее
число проектов, лучше организовать работу. Стало очевидно, что
Виктор использовал неэффективный стиль руководства.
Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отка­
зался отрешения задач, с которыми могли справиться подчинен­
ные. Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в
решении всех их проблем. У него освободилось много личного
времени для работы над важными проектами. Он стал задумы­
ваться над перспективами развития своей компании и методами
достижения поставленной цели.
Вопросы для обсуждения ситуации
Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководите­
ля не привело к ожидаемым результатам?
Как изменилось поведение Виктора при изменении характе­
ра его работы? Дайте оценку его действиям.
К каким последствиям привел избранный Виктором стиль
руководства?
Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта
Виктора? Проанализируйте их.
Ситуация 8. Использование власти в компьютерной отрасли'
Уильям X. Гейтс, возможно, являлся одним из самых влия­
тельных людей в отрасли, производящей персональные компью­
теры. В 1980 г в его компанию «Майкрософт» обратилась корпо­
рация «IBM» относительно разработки операционной системы
для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям
совсем недавно нанятого профаммиста «Майкрософт» смог
' См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоуси Ф. Основы менеджмента.
С. 485-486.
222
предложить «IBM» теперь всем известную программу «MS DOC»,
которая используется во всех персональных компьютерах «IBM»
и совместимых с ним компьютерах. Впоследствии компания
«Майкрософт» стала буквально незаменима в отрасли компьюте­
ров. Компания поставляла математическое обеспечение для
компьютеров производства «IBM» и «Apple».
Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем
гарантирует долю на многих рынках, сделала «Майкрософт»
крупнейшей компанией по разработке математического обеспе­
чения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу
«Уолл стрит Джорнел» эта стратегия основывалась исключитель­
но на силе воли господина У. X. Гейтса, а также его умении убеж­
дать, уговаривать, а иногда и припугивать своих самых крупных
клиентов.
Легенду о тактике «сильной руки», применяемой У. X. Гейт­
сом, знают все. В 1985 г, когда Джон Скалли из «Apple» разраба­
тывал язык «Мак Бейсик» для своего персонального компьютера
«Макинтош», У. X. Гейтс пригрозил остановить действие куплен­
ной «Apple» лицензии на использование профамм, которые
«Майкрософт» разработал для «Apple-1 Ь>, если Д. Скалли не зак­
роет проект «Мак Бейсик». Учитывая, что дела с линией «Макин­
тоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих
счетов средства поступали только с линий «Apple-11», Скалли
ничего не оставалось, как согласиться.
Многие клиенты и конкуренты уважают У. X. Гейтса и восхи­
щаются им. Гейтсу известны планы дальнейшего развития про­
дукции большинства ведуших производителей компьютеров.
Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным.
Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах та­
кого большого числа компаний дает ему незаслуженное преиму­
щество и создает потенциальный конфликт интересов. Третьи
ждут не дождутся, когда «IBM» решит, что она стала слишком
уязвимой для Гейтса и «Майкрософт» и прекратит свои отноше­
ния с ними.

Вопросы для обсуждения ситуации
Влиятелен ли Уильям Гейтс? Обладал ли он властью?
Какой тип власти он использовал?
Использовал ли Уильям Гейтс для своего влияния такие методы,
как убеждение или вовлечение работников в принятие решений?
223
Ситуация 9. Центр власти в фирме «Автострах» ^
Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхова­
нию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий
1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший
партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из
кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потра­
тил все это время на создание в фирме новой организационной
культуры, основанной на консенсусном принятии решений и
жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что од­
но из культивируемых им жестких правил стало серьезным пре­
пятствием на пути увеличения объемов продаж страховых поли­
сов фирмы владельцам автомобилей. Сергей как глава фирмы
мог использовать свое положение и изменить это правило, но
вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате
проведения изменения таким образом это заняло бы более двух
лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то пона­
добилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на
одном листе бумаги.
Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после
окончания финансового института он пришел работать в одно из
отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению стра­
ховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 п он перешел на
работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности
начальника управления страхования. Себя как руководителя он
считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жест­
ким образом.
Первое время на должности президента фирмы «Автострах»
Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не об­
ращая почти никакого внимания на создание продуктивной
культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками
прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимае­
мую им должность. Он пытался влиять на других через «данную
ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал
нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить»
на фирме свою команду.
Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управ­
ления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он ве-

' См.: Виханский О. С, Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». —
С. 178-180.
224
рил, что руководитель единолично не должен определять полити­
ку фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую ор­
ганизационную культуру и руководствоваться таким стилем, при
которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие
становится залогом хорошей работы. К этой философии управле­
ния его привели знания, полученные в рамках международного
управленческого семинара, организованного известной страхо­
вой британской компанией «Ллойд» для руководителей страхо­
вых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те воп­
росы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он не­
вольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.
Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом.
К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фир­
мы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совме­
щать и сочетать принятие фупповых решений с личным контро­
лем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как
он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с
сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал
их, пытаясь узнать, что члены фуппы думают и чувствуют. Он да­
вал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.
Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по
стимулированию, целью которых было побудить их к более ак­
тивным действиям. Занятия проходили следующим образом.
Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) пред­
ложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период.
Затем руководители фупп поодиночке как бы «защищали» свои
предложения перед всеми участниками занятия, которые обру­
шивались на выступающего с фадом замечаний, вопросов и
контрпредложений. Поэтому руководители фупп не могли рас­
считывать на автоматическое утверждение своих предложений.
Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения дру­
гим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый пе­
риод и длились иногда более недели. По их завершении каждый
руководитель фуппы брал на себя обязательства по утвержденно­
му годовому плану.
Сергей был очень тверд в том, что те руководители фупп, ко­
торые не справились с годовым заданием, не должны получать
вознафаждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководи­
тель фуппы пытался протащить заниженный план, Сергей не­
медленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел,
225
чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и зас­
тавлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе
с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты ра­
боты определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные
добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на бо­
тинках наводился кирпичом».
Используемый Сергеем стиль управления превращал его под­
чиненных в последовательных сторонников сокращения себесто­
имости услуг и установления реалистичных целей, а также в рев­
нивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчи­
вость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и
мотивировал свою «команду». Он учился слущать и делиться от­
ветственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и
неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда
люди сами увидят «свет в туннеле».
Когда он ощущал необходимость проведения значительных
изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» про­
никнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчер­
ком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд
за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при
котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от
подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в де­
ла фирмы.

Вопросы для обсуждения ситуации
Какой уровень зависимости служил основой «научения» по­
ведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого
уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его
фактами.
На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя
в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение
ващего мнения.
Какие личностные источники власти позволили Сергею соз­
дать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ
этой трансформации.
Почему вы думаете, что руководители групп, публично «за­
щищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы счи­
тать это при определенных обстоятельствах подрывом своей
власти?
Раздел
девятый
Эффективность
управления
9.1. Основные выводы
и теоретические положения
1. Эффективность управления представляет
собой относительную характеристику результативности деятель­
ности конкретной управляющей системы, которая отражается
в различных показателях как объекта управления, так и собст­
венно управленческой деятельности (субъекта управления), при­
чем эти показатели бывают как количественными, так и качест­
венными.
2. Важной количественной характеристикой эффективности
служит производительность. Производительность — это отно­
шение количества единиц на выходе к количеству единиц на
входе. Производительность отражает комплексную результатив­
ность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, тех­
нологии, информации).
3. Основными понятиями эффективности управления явля­
ются: эффективность труда работников аппарата управления;
эффективность процесса управления (функций, коммуникаций,
выработки и реализации управленческого решения); эффек­
тивность системы управления (с учетом иерархии управления);
эффективность механизма управления (структурно-функцио­
нального, финансового, производственного, маркетингового,
социального и др.).
4. В экономической теории различают два вида эффективнос­
ти: экономическую и социальную. Экономическая эффектив­
ность определяется отношением полученного результата к затра­
там. Социальная эффективность выражает степень удовлетворе­
ния спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары,
услуги.
227
5. Количественная оценка эффективности управления во
многом затруднена из-за специфических особенностей управ­
ленческого труда.
6. Один из известных подходов к оценке эффективности уп­
равления состоит в использовании понятий «эффективность в
широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широ­
ком смысле эффективность управления отождествляется с эф­
фективностью функционирования системы в целом. В узком
смысле эффективность отражает результативность собственно
управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для ха­
рактеристики эффективности применяются обобщающие пока­
затели и система частных показателей экономической и социаль­
ной эффективности.
7. При всех сложностях оценки эффективности управленчес­
кого труда в большей мере разработаны теоретико-методологи­
ческие и методические приемы оценки эффективности отдель­
ных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны мето­
ды оценки эффективности внедрения новой техники, автомати­
зированных систем управления и др.
8. Наиболее типичным для определения экономической эф­
фективности мероприятий по совершенствованию управления
выступает начисление годового экономического эффекта, полу­
ченного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти ме­
роприятия. Обоснование экономической эффективности совер­
шенствования управления деятельностью предприятий должно
дополняться оценкой их социальной эффективности.
9. Методика расчета экономического эффекта зависит от то­
го, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы
менеджмента они относятся — «входу», «процессу преобразова­
ния» или «результату».
10. Эффективность инвестиций рассчитывается по показате­
лям, сведенным в систему. К ним относятся:
• показатели коммерческой (финансовой) эффективности,
отражающие финансовые последствия реализации проекта для
его непосредственных участников;
• показатели бюджетной эффективности, отражающие фи­
нансовые последствия для федерального, регионального и мест­
ного бюджетов;
• показатели экономической эффективности, учитывающие
затраты и результаты.
228
и . Улучшение показателей эффективности деятельности
фирмы возможно в результате разработки и реализации орга­
низационно-технических мероприятий, комплексно отражаю­
щих факторы эффективности, которые можно объединить в две
группы:
• мероприятия по росту результата деятельности органи­
зации;
• мероприятия по более экономному использованию ресур­
сов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).
Для определения эффективности управления необходимы
конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены
далее.
Показатели эффективности управления и подходы к их опреде­
лению. Для оценки экономической эффективности управления в
широком смысле используются обобщающие показатели. До
недавнего времени для характеристики экономической эффек­
тивности системы управления на государственном уровне среди
других использовался обобщающий показатель — национальный
доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период време­
ни, на уровне отрасли — показатель производительности труда,
на уровне предприятия — прибыль.
Частных показателей экономической эффективности управ­
ления в широком смысле (организации в целом) очень много
(более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупае­
мость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, произ­
водительность труда, соотношение роста заработной платы и
производительности труда и т. д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в
широком смысле могут быть:
• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности явля­
ются:
• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг;
• послепродажный сервис и др.
Экономическую эффективность управления (Эу) в узком
смысле характеризуют следующие показатели:
229
обобщающий показатель
Эу=Д/3,
где Д — доходы предприятия;
3 — затраты на содержание аппарата управления;
частные показатели:
• доля административно-управленческих расходов в общей
сумме затрат предприятия,
• доля численности управленческих работников в общей чис­
ленности работающих на предприятии,
• норма управляемости (фактическая численность работаю­
щих на одного работника аппарата управления) и др.
К частным показателям, характеризующим эффективность
труда в сфере управления, также относятся:
• снижение трудоемкости обработки управленческой инфор­
мации;
• сокращение управленческого персонала;
• сокращение потерь рабочего времени управленческого пер­
сонала за счет улучщения организации труда, механизации и ав­
томатизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в
узком смысле являются: доля рещений, принятых по предложе­
нию работников трудового коллектива; количество работников,
привлеченных к разработке управленческого рещения, и др.
К частным показателям социальной эффективности относят­
ся: степень технической оснащенности управленческого труда,
текучесть работников аппарата управления, квалификационный
уровень кадров и т. п.
Остановимся более подробно на вариантах определения
обобщающего показателя экономической эффективности управ­
ленческого труда.

Классический метод определения экономической эффектив­
ности включает отнощение экономических результатов труда
к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в
управлении ограничена, используется косвенная оценка, вклю­
чающая определение удельного вклада работников в итоговые
показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в ко­
нечных результатах деятельности управляемого объекта.

230
Показатель для сравнительной оценки эффективности уп­
равления отражает следующее соотношение:

где Эу — эффективность управления;
Ру — результативность управления;
Yj — удельные управленческие затраты.
В качестве первой составляющей показателя эффективности
результативности управления можно рекомендовать два показа­
теля: рост (прирост) производительности труда и соотношение
темпов прироста производительности труда и фондовооружен­
ности.
При сравнении систем управления преимущество отдается
системе с более высоким показателем эффективности.
Определенный интерес представляет подход к показателю
эффективности коллективного управленческого труда (Э), явля­
ющийся модификацией приведенного ранее основного метода:


3„„+Ф^+Е-Ф^

где В - объем конечной продукции, руб.;
Здл — затраты на оплату работников, руб.;
Фоб — текущие затраты на оборотные фонды, руб.;
Фос — стоимость основных промышленно-производственных
фондов, руб.;
Е — коэффициент эффективности производственных фондов
(может использоваться нормативный).

Возможны косвенные методы оценки эффективности изме­
нений в системе управления. Один из них — балльный — предло­
жен на основе анализа метода Феликса-Риггса.
Для отслеживания направления развития предприятие долж­
но держать под контролем ряд факторов [26]. Степень приближе­
ния к планируемому состоянию по каждому параметру и будет
степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый под­
ход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взве­
шивания отдельных показателей при помощи экспертных оце­
нок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, ис­
ходя из условий конкретного предприятия.
231
Процедура реализуется в виде матрицы целей и состоит из ря­
да шагов:
1) выделяются параметры (производственные критерии),
которые в наибольшей степени определяют состояние предприя­
тия. Для каждого критерия выбирается показатель (Л,), наилуч­
шим образом характеризуюший данный параметр;
2) однажды достигнутый по каждому критерию результат
принимается за исходный уровень и предполагается, что по деся­
тибалльной шкале этому результату соответствует 3 очка;
3) определяется предельный результат, который может быть
достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;
4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по
отдельным критериям, то добавляются их значения, которым мо­
жет быть приписано О очков;
5) проставляются значения производственных критериев, ко­
торым соответствуют очки 1—2, 4—9.
В результате шагов 2) - 5) формируется шкала возможных по­
ложений предприятия по каждому из выбранных критериев;
6) каждому из принятых производственных критериев экспе­
ртным путем присваиваются веса значимости (W^), в сумме рав­
ные 100. Затем определяется ряд А — фактические значения ис­
следуемого периода, выясняется, сколько очков (Oi^) соответ­
ствует каждому фактическому значению по шкале результатов.
Эти очки формируют ряд В;
7) перемножение ряда В на веса дает ряд С, состояший из оце­
нок (Qkj):

Сумма значений оценок формирует индекс (/,), который
сравнивается с предшествующим значением (/Q):


(=1
. • 1 •'




где Qi^! — значение оценки у-го критерия производства в момент
времени /;



где Q^° — значение оценки у-го критерия производства в базис­
ный момент времени.
232
Если состояние объектов управления на предприятии задано
графом «Показатель состояния», отражающим степень достиже­
ния целей объектов по их элементам: ресурсы — процесс произ­
водства — продукт, тогда производственные критерии, выбран­
ные в составе контролируемых параметров в методике оценки
эффективности управления, могут рассматриваться как функция
от изменения величин показателей состояния:
Kj =f{Ap,), i = /,..., г; j = /,..., п,
где Kj — производственный критерий;
hpj — изменение величины показателей состояния;
/ — индекс показателя состояния;
г — количество анализируемых показателей состояния;
j — индекс критерия производства;
п — количество контролируемых критериев производства.

Если согласно методике Феликса-Риггса текущее значение
у-го критерия производства можно отобразить его оценкой Q;^., то
величину эффективности управления (прирост эффективности
от совершенствования функций управления) можно определить
как разницу между суммарными значениями оценок, составляю­
щими индекс /, (на момент времени t после внедрения
мероприятий по совершенствованию управления) и индексом /Q
(на первоначальный момент анализа):


где Е — величина эффективности управления.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результа­
тивности труда управленческих работников (опосредованно,
через параметры состояния производства) предполагает форми­
рование системы показателей в зависимости от индивидуальных
условий предприятия.
Частные методики определения эффективности управления.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого
труда в большей мере разработаны теоретико-методологические
и методические приемы оценки эффективности отдельных
мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы
оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизи­
рованных систем управления и др.
233
Наиболее типичным для определения экономической эф­
фективности мероприятий по совершенствованию управления
является начисление годового экономического эффекта, полу­
ченного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти ме­
роприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управле­
ния



где Э^ —годовойэкономический эффект, полученный в результате прове­
дения мероприятий;
Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по
формуле
Э^ = С— Зу- Е„,

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управ­
ления;
Е„ — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых
мероприятий по совершенствованию управления также исполь­
зуется показатель коэффициента обшей эффективности КЭ
(близкий по своему смыслу кК^ — коэффициенту эффективнос­
ти совершенствования управления):

3
гдеД5 — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприя­
тий по совершенствованию управления, руб;
3 — общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенство­
вания управления деятельностью предприятий должно допол­
няться оценкой их социальной эффективности.
Социальная эффективность определяется отношением пока­
зателей, отражающих социальный результат, к затратам, необхо­
димым для его достижения. Социальные результаты проявляют-
234
ся в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и
укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содер­
жательности его труда.
Методика расчета экономического эффекта зависит и от ню­
ансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо.
При этом методики расчета отличаются во многом в зависимости
от того, какой характер носят мероприятия и к какой подсистеме
системы менеджмента они относятся: к входу, процессу преоб­
разования или результату За счет системности и комплексности
эти методы приемлемы для обоснования любых организацион­
но-технических мероприятий по совершенствованию входа, про­
цесса и выхода любой системы (подробно об этих методиках см.
раздел 9 учебного пособия «Основы теории управления»).
Экономическая эффективность от совершенствования науч­
ной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается:
на этапе анализа — с целью определения целесообразности пере­
стройки организации труда; на этапе оптимизации — с целью вы­
бора наиболее рационального варианта проектных решений
(расчетная эффективность); на этапе функционирования, когда
определяется фактическая эффективность.
Для оценки эффективности мероприятий по совершенство­
ванию организации труда существует несколько методик. В каче­
стве основных общих показателей экономической эффектив­
ности мероприятий в них рассматриваются рост производитель­
ности труда и годовой экономический эффект (приведенная эко­
номия).
В силу специфики управленческого труда и сложности оп­
ределения его результатов расчет производительности труда
для оценки эффективности мероприятий по совершенствова­
нию организации управленческого труда практически невоз­
можен.
Годовой экономический эффект можно рассчитать по фор­
муле
Э^ = (С, - Cj) • В2- Е„- З^а,

где Ci.Ci— стоимость единицы работы до и после внедрения меропри­
ятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.;
^2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ
в натуральном выражении;

235
JE„ — нормативный коэффициент сравнительной экономической
эффективности (величина, обратная нормативному сроку
окупаемости Г„); ?„ для мероприятий по НОУТ устанавливает­
ся равным 0,15; Т„ — 6,7 года;
3gg — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедре­
нием мероприятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить
объем работы в натуральном выражении.
В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более
укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая
эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена
по следующей формуле:
Э = Э, + Э^ + Э„-3,
где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совер­
шенствованию организации труда, руб.;
Э^ — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
5 ^ — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры
управленческих работников в функциональных и производствен­
ных службах, руб.;
Э„ — экономия, полученная за счет более широкого и рационального
использования средств оргтехники, экономии канцелярских и дру­
гих материалов, руб.;
5 — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по со­
вершенствованию организации труда, руб.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенство­
ванию менеджмента позволит повысить его эффективность и
стабильность функционирования организации.

9.2. Контрольные вопросы
Что такое эффективность управления?
Какова взаимосвязь понятий «эффективность», «производи­
тельность», «качество»?
Как определять понятие «производительность»?
Каковы основные понятия эффективности управления?
Какие два вида эффективности вьщеляют экономисты?
Какие два подхода к определению показателей эффективнос­
ти можно назвать?
236
в каких случаях необходима оценка эффективности управ­
ления?
Какие сложности количественной оценки результатов управ­
ленческого труда существуют?
Как вы определите систему показателей расчета эффектив­
ности инвестиций?
Как осуществлять поиск резервов роста эффективности уп­
равления?
Какие направления разработки организационно-технических
мероприятий роста эффективности можно выделить в современ­
ных условиях?

9.3. Вопросы для дискуссии
Можно ли поставить знак равенства между
определениями эффективности и производительности органи­
зации?
Управленческий труд имеет различные измерители. Какие?
Могут ли они стать основой оценки эффективности работы руко­
водителя?
Социальные аспекты эффективности управления противоре­
чат экономическим, так ли это?
Как оценить эффективность управления, если выбираемые
критерии разноплановы и разнонаправлены?
Можно ли сопоставить эффективность работы руководителей
разного уровня управления? Какие сложности и возможности
существуют для этого?
Каковы особенности определения эффективности мероприя­
тий, проводимых на «входе», в «процессе производства» и на
«выходе»?

9.4. Ситуации для анализа
Ситуация 1. Оценка эффективности
решения по сокращению кадров
Компания «Горячий хлеб» производит и
продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководи­
тель компании провел мероприятие по изменению функцио­
нальных обязанностей и сократил одного работника. Другим ра­
ботникам за выполнение дополнительных функций увеличили
237
материальное вознафаждение. В результате совершенствования
функциональных обязанностей и лучшей работы персонала се­
бестоимость продукции уменьшилась на 1%, цена изделий
уменьшилась на 0,5%, но обшая цена реализации увеличилась на
5% из-за увеличения объема продаж. Общие данные таковы:
(млн руб.)
Этап работы
Общие затраты Прибыль
Общая цена
компании
До проведения меро­ 2,592 2,074 0,518
приятия
2,722 2,054 0,668
После проведения ме­
роприятия

Задание
Требуется оценить экономическую эффективность управлен­
ческого решения по изменению функциональных обязанностей.
Ситуация 2, Оценка маркетинговых мероприятий
Местный экскаваторный завод производит гусеничные зем­
леройные машины. Сбыт машин уменьшается, что не соответ­
ствует возможностям завода. Руководитель отдела маркетинга
принял решение о расширении форм оплаты за продукцию в ви­
де лизинга, в качестве лизингодателя выступал сам завод.
Машины стали «уходить» с завода быстрее, чем финансовое
наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отка­
заться от этой системы. Главный инженер завода принял решение
о создании постоянной и временной частей рабочего персонала.
Постоянная часть персонала работает независимо, а временная —
в зависимости от количества заказов.
Общие данные для расчетов следующие:
(млн руб.)
Общие
Общая цена
Решение на заводе реализации затраты Прибыль
в месяц в месяц
8,234 -0,183
Организация лизинговой фор­ 8,051
мы оплаты
Организация постоянной и пе­ 8,051 6,537 1,514
ременной частей персонала

238
Задание
Требуется оценить экономическую эффективность двух ре­
шений.
Ситуация 3. Оценка эффективности
организационных изменений
В ЗАО «Антенна» произведены следующие изменения в орга­
низационной структуре и распределении функциональных обя­
занностей: введены в состав предприятия новые отделы (отдел
маркетинга, планово-технический отдел), созданы служба обслу­
живания абонентов, планово-финансовая служба.
Для оценки эффективности реорганизации использована ме­
тодика Феликса-Риггса. Экспертным путем определена система
критериев для ЗАО «Антенна» и веса каждого критерия в этой
системе (табл. 9.1). Состояние предприятия до совершенствова­
ния структуры управления оценивается индексом:
/о = 72 + 50 + 32 + 75 + 90 + 60 + 9 + 2 + 20 = 410 баллов.

В результате рационализации системы подчинения, введения
в состав предприятия новых отделов изменятся значения следую­
щих производственных критериев, учитываемых при оценке эф­
фективности управления:
• производительности труда (изменится, так как увеличатся
доходы и возрастет численность работающих);
• себестоимости (возрастет за счет заработной платы приня­
тых работников);
• прибыли (увеличится за счет опережающего роста доходов
по сравнению с ростом затрат в результате более рационального
перераспределения функций, а следовательно, более оператив­
ного и качественного принятия решений; введения отдела, осу-
ще-ствляющего исследование внешней среды предприятия и вы­
рабатывающего оптимальные шаги по адаптации к ней; введения
отдела, контролирующего и анализирующего финансовые пото­
ки, планирующего и прогнозирующего работу организации на
перспективу и выбирающего наиболее оптимальные направле­
ния действий предприятия);
• фондоотдачи (возрастет, так как возрастут доходы при неиз­
менной стоимости основных фондов);
239
га
OS
OOSOOr-^VOt/^TtfO<N^^O б га К
Й !-> й
я
Овао
IS
л I ^
3 га U
»^
ю н
га D. S
я —' >П 00-H(S u-,_HOs
н
I
га I
ЙеS
R«ев OOOOSOOr-^4DVO'^m(N^HO'-'CN<N
О. (О 9"
га га^-,
о га « а
СО.»
га > .

t- « и й
-Г^
S га m " 3 - S *
СSЙ -о-
о н о , Wгас-
О —' (N
О
га g - s 0 . 5
" га ?=• га
п


(NO«^0«^OinOiriO<riOcnOO
га X ..К"
OS -^m-^4ot-osOfNm>r) rsso
га ^ - . ч д
"=1^ го 2 о
н 1^


1 • Я I S 3 m «о o ^ o ^ o < N ^ n o u ^ — i m o « n o v o w - ) O c 5
о ИЗ о ж о g
г<-1 UO (N^ r˜ i n <N^ 1^ >n <N -H 0 \ ^


Iе -4"(N'<N* —Г-Н"—Г О" О * О ' '^
м а f- g-o" о.
Д 1» S ^J
•=1 ж о о
Г-1
+
!Ю и-)ООООООооооот>л1
t-˜ о о о о о о о о о о гч
'^ +
OsOOOOOOOOOO
1ЛО-^ООГЧЧООТ»-ООГЧЮ

Оч
+
о
чо
I га Р
о о о о о о о О . О о о о •* 00 fN +
^ г˜.
ооооооооооо
Пmс
fN о о о о о о о о о о 2
оо2 lOOrOVOOS(NU^OO-HT^t˜ OS
соо
^ ею
га
1 S I га о
(NOOOOOOOOOOOinOO,
га ^ 2 Р ^^ Csl " n O U O O l O O U - l O i n O -НЩ
fi о о Ц > чо —icn'^^r-osO<Nr<^'y-i
го
н "о.
I
I
гЛ U
1U гч
пЧ 4D0000000000040(N<Ni-^

^|1
о vo о о о о о о о о о о —• г -
о f- cnOSOr^OOTJ-OVOfNOO-^
оS
<NTj-mmtNr4<N—<-н
43
л з: ГЦ
он га
в
п

240
• доли затрат в доходах (снизится из-за опережающего роста
доходов по сравнению с затратами);
• доли затрат на управление в затратах (изменится);
• доли аппарата управления в численности (возрастет);
• доли затрат на управление в доходах (снизится из-за опере­
жающего роста доходов).
Эффект при рационализации системы подчиненности будет
получен за счет ускорения оборачиваемости информации в рам­
ках «правильной» организационной структуры, а также улучше­
ния взаимодействия с внешней средой организации, представ­
ленной клиентами, конкурентами, поставщиками, финансовы­
ми ^организациями, государством и т. д., которое проявится в до­
полнительном приросте доходов.
По экспертным оценкам, работа отдела маркетинга и улучше­
ние внутреннего планирования за счет введения планово-техни­
ческого и планово-финансового отделов даст прирост доходов на
5,5%. Ускорение оборачиваемости принимается из интервала от
О до 5 в зависимости от предлагаемых мероприятий. Ускорение
оборачиваемости информации, по экспертным оценкам, при­
ведет к росту доходов на 3%. Суммарный рост доходов составит
5,5 + 3 = 8,5%. Численность работников возрастет на 7 человек
(добавится 2 человека в планово-технический отдел; 2 человека —
в отдел маркетинга; финансовый директор и 2 человека — в пла­
ново-финансовый отдел) или на (83 + 7)/83 • 100 — 100 = 8,4%.
Таким образом, производительность труда изменится на
8,5/8,4 • 100 - 100 = 1,2% и составит 2366 • 1,012 = 2394,4 тыс.
руб./человек.
Затраты возрастут за счет увеличения годового фонда оплаты
труда с отчислениями на социальные нужды (4300 - средняя
зарплата на предприятии): 4300 • 7 человек • 12 месяцев • 1,356
(35,6% единый социальный налог) = 489787,2 руб. Экспертным
путем установлено, что 45,5% к оплате вновь принятых работни­
ков составляют расходы на их содержание: канцелярские, услуги
связи, расходные материалы, командировочные расходы и т.д.
Поэтому получим прирост затрат: 1,455 • 489,7872 = 712,6 тыс. руб.,
или (180373 + 712,6)/180373 • 100 - 100 = 0,4%. Объемы произ­
водства в данном случае не изменятся, поэтому себестоимость
возрастет на 0,4% и составит: 622 • 1,004 = 624 руб./абонента.
241
прибыль возрастет (доходы увеличатся на 8,5%, а затраты на
0,4%) в (196348 • 1,085-180373 • 1,004)/15975 = 2 раза и составит
15975-2 = 31950 тыс. руб.
Фондоотдача возрастет соответственно росту доходов на 8,5%
и составит 1,39 • 1,085 = 1,51 руб./руб.
Доля затрат в доходах уменьшится в 1,004/1,085 = 0,93 раза
и составит 92 • 0,93 = 85,6 коп./руб. Доля затрат на управ­
ление в затратах изменится. Затраты на управление составляли
23448,49 тыс. руб., или 13 коп. на 1 руб. затрат. После совер­
шенствования структуры затраты на управление составят:
(23448,49 + 712,6)723448,49 • 100 = 103%, или в затратах 1,03 (рост
затрат на управление) /1,004 (рост затрат) -13 = 13 коп./руб. затрат.
После совершенствования структуры затраты на управление
таковы:
(23448,49 + 712,6)
23448,49 • 100 ^^^'^'
или в затратах
1,03 (рост затрат на управление) , , ,^
——v ЛЛ.1 / \ 10 13 коп./руб. затрат.
1,004 (рост затрат) -13
Доля аппарата управления в численности изменится и дос­
тигнет (73 + 7)/(83 + 7) • 100 = 89%.
Доля затрат на управление в доходах бьыа 12 коп./руб. дохо­
дов. Она изменится в
1,03 (рост затрат на управление) _
1,085 (рост доходов) '

и составит 12 • 0,95 = 10 коп./руб. доходов.
В результате новый индекс (табл. 9.2)
/,= 72 + 50 + 32 + 150 + 105 + 80 + 9 + 2 + 25 = 525 баллов.
Величина эффективности управления
?•=525-410 =115 баллов.
Следовательно, можно сделать вывод: так как /, > /Q, ТО про­
изведенные изменения способствуют росту эффективности уп­
равления.
242
Таблица 9.2
Матрица целей
Доля Доля Шаг 5,
Произ­ Произ­ Себе­ Фондо­ Доля Доля
водствен­ водитель­ стоимость отдача затрат затрат аппарата затрат на очки
ные ность в доходах на управ­ управле­ управле­
ление в ния в ние в
критерии труда
затратах числен­ доходах
Объем ности
Прибьшь,
lipOnJ
Шаг1 Дохо­ Затра­ водства. тыс. руб. Дохо­ Затра­ Затраты Числен­ Затраты
ды/чис­ ты/объем абонентов ды/сред­ ты/дохо­ на ность на управ­
ленность, произ­ негодовая ды, управле­ аппарата ление/
тыс. водства, стоимость коп./руб. ние/зат­ управле­ доходы.
основных раты, ния/чис­ коп./руб.
руб./че- руб./або-
фондов, коп./руб. ленность,
ловек нентов
руб./руб. %

<<

стр. 7
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>