<<

стр. 8
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

85,6
2394,4 624 31950 1,51 13 10
25200 89
РЯДА
ШагЗ 4000 0 70000 60000 2,50 0 1,75 10 1,75 10
3600 150 63000 54000 2,25 15 3,5 19 3,5 9
3200 300 56000 48000 2 30 5,25 28 5,25 8
2800 450 49000 42000 1,75 45 7 37 7 7
2400 600 42000 36000 1,50 60 8,75 46 8,75 6
2000 750 35000 30000 1,25 75 10,5 55 10,5 5
1600 900 28000 24000 1 90 12,25 64 12,25 4
Шаг 2 1200 1050 21000 18000 0,75 105 14 73 14 3
800 1200 14000 12000 0,50 120 15,75 82 15,75 2
400 1350 7000 6000 0,25 135 17,5 91 17,5 1
Шаг 4 0 1500 0 0 0 150 19,25 100 19,25 0
Ряд В 6 5 4 6 7 4 3 1 5 Очки
Шаг 6 12 10 8 25 15 20 3 2 5 Веса
Ряд С 72 50 32 150 105 80 9 2 25 Оценка
Индекс /, = 72 + 50 + 32 + 150 + 105 + 80 + 9 + 2 + 25 + 525
При этом годовая экономия



где Д-доходы, тыс. руб.;
Л^^ — численность руководителей, специалистов и служащих, человек;
У — ускорение оборачиваемости информации;
П — прибыль от лучшего взаимодействия с внешней средой и роста эф­
фективности внутрифирменного планирования, тыс. руб.

Подставив в формулу численные значения, получим

Э =^^11^^ • 0,03 + 196348 • 0,055 = 10872,8 тыс. руб.
Таким образом, реализация стратегии снижения производ­
ственных издержек путем совершенствования структуры управ­
ления принесет выигрыш в 10872,8 тыс. руб., следовательно,
стратегия является эффективной.

Вопросы для обсуждения ситуации
Обоснованно ли принята для расчета эффективности методи­
ка Феликса-Риггса? Какие обстоятельства диктовали использо­
вание этой методики?
Какие другие подходы могли быть использованы для расчета
эффективности и оценки целесообразности проводимых мер?
Какие «уязвимые места» данного расчета и произведенных
оценок?
Как можно сделать более точным расчет эффективности при­
нятого управленческого решения по совершенствованию управ­
ления организацией?
Выполните расчеты с учетом устранения выявленных недоче­
тов в методике и расчетах.

Ситуация 4. Изменения в деятельности Государственного
унитарного предприятия (ГУП) «Инпоцентр»
ГУП «Инпоцентр», будучи государственным предприятием и
исполняя заказы правительства области по проектированию раз­
личных объектов, обладало мощным научным потенциалом, ра­
ботало достаточно устойчиво. Однако в последнее время показа-
244
тели резко ухудшились в связи с тем, что число государственных
заказов на проекты сократилось, заработная плата на государ­
ственном предприятии невысока. Работники либо уходят с
предприятия, либо ищут дополнительный приработок в ущерб
срокам и качеству исполнения государственных заказов прави­
тельства. Руководство ГУП выработало стратегию по расшире­
нию спектра предоставляемых услуг, что дало возможность нес­
колько повысить заработную плату, привлечь квалифицирован­
ных специалистов в области рыночной деятельности.
Для оценки эффективности реализации избранной стратегии
анализировали данные на 2000 т. и изменение соответствующих
показателей в 2001 г. Руководство считает, что разработанная
стратегия управления производством и повышения эффектив­
ности работы дает положительный результат. Общие данные о ра­
боте предприятия приведены в табл. 9.3.
Таблица 9.3
Динамика технико-экономических показателей предприятия
Показатель 2001 г. % изменения
2000 г.
Товарная продукция, тыс. руб. 3000,0 3560,0 18,6
Реализованная продукция, тыс. руб. 1927,0 2625,0 36,2
Фондоотдача, руб./руб. 0,97 18,5
1,15
Фондоемкость, руб./руб. 1,03 0,87 -15,5
Рентабельность фондов, руб./руб. 0,116 0,169 45,8
Коэффициент оборачиваемости оборот­ 10,06 13,71 36,3
ных средств
Длительность оборота, дней 35,79 26,26 -26,6
Косвенные затраты на рубль товарной 0,52 0,59 13,5
продукции, руб.
Все затраты на рубль товарной продук­ 0,81 0,94 16,0
ции, руб.
Прибыль от реализации продукции. 361,0 525,0 45,4
тыс. руб.
Рентабельность продаж, % 23,1 24,9 7,8
Средняя зарплата одного работающего. 1052,0 1185,6 12,7
руб.
Производительность труда (по реализо­ 31,59 35,17 11,3
ванной продукции), тыс. руб.

В 2001 т. по сравнению с 2000 г. увеличение объемов услуг
произошло до 3,56 млн. руб., что составило рост 18,6%. Остатки
незавершенного производства сократились на начало и конец
245
года на 10 и 8% соответственно. Остатки нереализованной про­
дукции сократились на начало и конец года на 6 и 9,5% соответ­
ственно. Рост прибыли от внереализационных доходов и от про­
чей реализации произошел на 10%, т. е. до 50, 6 тыс. руб., и про­
изошло уменьшение штрафных санкций на 50%, т. е. до уровня
24 тыс. руб. Это произошло при возрастании численности
работников с 61 до 65 человек, неизменной среднегодовой стои­
мости основных фондов и сохранении прямых затрат на преж­
нем уровне.
Увеличение прибыли составило 45,4%, рентабельность про­
даж возросла на 7,8%, фондоотдача — на 18,5%.Производитель­
ность труда (по реализованной продукции) на одного работаю­
щего возросла на 11,3%, но средняя заработная плата при этом
увеличилась на 12,7%.

Вопросы для обсуждения ситуации
Обоснованно ли сделаны выводы об эффективности выбран­
ной стратегии и ее реализации?
Некоторые показатели имеют противоречивое изменение,
какие? В связи с этим насколько правомерны выводы руковод­
ства о правильности своих действий?
Какие обобщенные показатели эффективности управленчес­
кой деятельности можно предложить использовать для данной
ситуации?
Задание
Выполните соответствующие расчеты.
Проведите расчет аналогичного показателя с учетом того, что
в следующем году объемы реализованной продукции возрастут
значительно меньше, вероятно, пропорционально росту объема
товарной продукции, ибо запасы готовой продукции существен­
но сократились.
Раздел
десятый
Самоменеджмент
10.1. Основные выводы
и теоретические положения
1. Самоменеджмент помогает руководителю
рационально организовывать свой труд и труд своих подчинен­
ных; достигать профессиональные и жизненные цели; избегать
стрессовых ситуаций; повышать работоспособность; получать
удовлетворение от выполняемой работы.
2. Самоменеджмент — это наука и искусство эффективного
применения базовых ресурсов личности (таких, как время, ак­
тивность, платежеспособность, образованность); управления
процессами жизнедеятельности личности (трудом менеджера,
использованием свободного времени, карьерой); управления ре­
зультатами деятельности менеджера (такими, как уровень квали­
фикации, личные качества, имидж).
3. К функциям самоменеджмента относят: постановку цели;
планирование; принятие решений; реализацию и организацию;
контроль; информацию и коммуникации.
4. Определенные рабочие приемы и методы управления
собой, своим временем, карьерой, имиджем составляют технику
самоменеджмента.
5. Карьера — это субъективно осознанные собственные суж­
дения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути
самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное
движение по служебной лестнице, улучшение навыков, способ­
ностей, квалификационных возможностей и размеров вознаг­
раждения, связанных с деятельностью работника.
6. Определять свои цели рекомендуется в следующей после­
довательности: прояснение потребностей; прояснение возмож­
ностей; принятие решения о том, что вам нужно; выбор, уточне­
ние цели; установление временных границ; контроль своих до­
стижений.
247
7. Личные цели должны отвечать следующим требованиям:
человек чувствует себя заинтересованным в их достижении; воз­
можно успешное продвижение к ним малыми щагами; установ­
лены временные пределы; четко установлен конкретный конеч­
ный результат.
8. Наряду с общими целями важно ставить перед собой и
краткосрочные подцели и добиваться промежуточных успехов.
Окружающая нас действительность и мы сами постоянно меня­
емся, поэтому цели нужно систематически анализировать и при
необходимости пересматривать, искать наилучшие из имеющих­
ся возможностей.
9. В процессе поиска работы используйте методы и приемы
самомаркетинга.
10. В первые дни на новой работе целесообразно: сохранять
спокойствие; выслушивать все, что вам говорят; самим же гово­
рить как можно меньше; разобраться в неформальной структуре;
не откладывать работу на потом; контролировать выполненное.
11. Фактор времени не подлежит увеличению и накоплению,
поэтому личного успеха можно добиться лишь путем эффектив­
ного использования времени.
12. «Расточителями» времени являются: стремление сделать
все сразу; неумение оценить время; откладывание дел со дня на
день; отсутствие организованности; неумение слушать; неспо­
собность говорить «нет»; внезапные решения; неподчинение
приказам; личные качества.
13. Рациональному проведению рабочего времени способ­
ствуют: периодический анализ использования рабочего времени;
ведение дневника; предварительное планирование каждого рабо­
чего дня; обязательное вьщеление резерва времени для исполне­
ния непредвиденных работ; установление очередности работ в
зависимости от их важности; делегирование функций на ниже­
стоящие уровни, выполнение сходных по характеру работ без пе­
рерыва; своевременная корректировка плана распределения ра­
бочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные си­
туации; сведение к минимуму затрат времени на систематически
повторяющиеся функции управления; тщательная подготовка
собраний и совещаний с обязательным установлением сроков их
начала и конца, контролем соблюдения этих сроков; подготовка
вопросов, с которыми необходимо выходить на вышестоящие
уровни управления; отказ от практики откладывания без объек-

248
тивной необходимости принятия решений по назревшим проб­
лемам; ежедневный контроль исполнения намеченных работ; пе­
ренесение на другие дни всего, что не удалось сделать за истек­
ший день.
14. Для облегчения работы по планированию и распределе­
нию времени целесообразно пользоваться определенными тех­
ническими средствами, такими, как календарь-еженедельник,
дневник времени, компьютерные системы организации труда
и др.
15. Стресс — это перенапряжение психологической саморегу­
ляции личности в условиях давления внешних факторов. Менед­
жер должен понимать механизмы этого социально-психологи­
ческого явления для обеспечения эффективности управления.
16. Стресс может быть вызван как организационными факто­
рами, так и событиями личной жизни. Большинство стрессов
происходит по психологическим причинам, каждая из которых
содержит две составляющие. Одна из них — ситуация, вызываю­
щая стресс, вторая — отношение человека к этой ситуации.
Стрессовую реакцию «запускает» не столько то, что происходит с
человеком, сколько то, что он об этом думает, т.е. чаще всего при­
чиной стресса являются мысли человека.
17. Общими рекомендациями по понижению вероятности
стресса служат соблюдение правильного режима питания, физи­
ческие упражнения, достижение общего равновесия в жизни.
18. Стресс может быть и вредным, и полезным. Умеренный
стресс часто помогает справиться с новыми обстоятельствами,
предотвратить неприятности, добиться максимального результа­
та в работе или учебе, в срок выполнить работу.
19. «Имиджем менеджера» называется комплекс его внешних
и внутренних качеств, выступающих достоянием общественнос­
ти. Имидж — образ, возникший в представлениях людей. Этот об­
раз может меняться, корректироваться, чтобы «отвечать запросам
общества».
20. К составляющим имиджа менеджера относятся: аккурат­
ный и приятный его внешний вид, умение вести себя в обществе,
представить себя и свою работу путем организации презентаций,
связей с прессой. Имидж, не Подкрепляющийся постоянно ре­
альными делами, «тает».
21. Деловой этикет — форма делового общения, которая по­
могает ориентироваться в повторяющихся ситуациях. Знание де-
249
лового этикета способствует овладению мастерством взаимных
отношений, исходящих из принципов и норм деловой этики.
Чтобы эффективно управлять людьми, менеджер прежде все­
го должен овладеть наукой и искусством управления собой.
Существуют разные точки зрения на понятие самоменедж­
мента. Довольно распространена узкая трактовка самоменедж­
мента как индивидуальной технологии использования рабочего
времени. Немецкий специалист Л. Зайверт, например, дает такое
определение: «Самоменеджмент — это последовательное и целе­
направленное использование испытанных практических методов
работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально
и со смыслом использовать свое время» [149, с. 10].
Эффективное самоуправление объективно связано как с че­
ловеческой природой (биоритмами, генетической программой),
так и с организацией вещей, людей, идей, отношений, социаль­
ным управлением [152, с. 24].
Основная цель персонального менеджмента заключается в
том, чтобы наилучшим образом использовать собственные воз­
можности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь
самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства
на работе и в личной жизни [151, с. 47].
Ежедневное решение разных задач и проблем можно предста­
вить в виде ряда различных функций, находящихся в определен­
ной взаимозависимости и, как правило, осуществляющихся в оп­
ределенной последовательности.
Подобный процесс самоменеджмента может быть представ­
лен в виде «круга правил», демонстрирующего связи между от­
дельными функциями самоменеджмента [149, с. 34]. В свою оче­
редь, «круг правил» состоит из внешнего и внутреннего кругов.
Во внешнем круге обозначены следующие пять функций:
1. Постановка цели. Анализ и формирование личных целей.
2. Планирование. Разработка планов и различных вариантбв
своей деятельности.
3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим
делам.
4. Реализация и организация.
Составление распорядка дня и организация личного трудово­
го процесса в целях реализации поставленных задач.
5. Контроль.
Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости —
корректировка целей).
250
Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.
6. Информация и коммуникации.
Вокруг шестой функции в известной мере «вращаются» ос­
тальные функции, поскольку коммуникации как обмен инфор­
мацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.
Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это
дано в их перечне, а переплетаются.
Важное значение для менеджера имеет карьера. Сделать карь­
еру — значит добиться престижного положения в обществе, боль­
ших полномочий, более высокого статуса, власти, денег При
этом имеется в виду престижность с точки зрения обществен­
ного мнения.
Какие люди делают карьеру, вернее, успешны в достижении
карьерных целей? Прежде всего те, кто их ставит!
Когда цели поставлены, люди точно знают, что им делать, они
самоопределяются, самоутверждаются намного быстрее и наибо­
лее преуспевающие.

Л. Зайверт делит постановку целей на четыре этапа (149,
с. 48]:
1. Разработка общих представлений о жизненных устрем­
лениях.
2. Дифференциация во времени жизненных целей.
3. Разработка целей в профессиональной сфере.
4. Инвентаризация целей.

После определения личных и профессиональных целей
выявляются личные ресурсы, т. е. средства для достижения постав­
ленных целей. Этот процесс называют «ситуационный анализ».
Следует найти, где вы находитесь в настоящее время на своей
«кривой жизни», отметив свои крупнейшие успехи и пораже­
ния, а также качества, какие для этого требовались и каких не­
доставало.
Затем ваши достоинства и недостатки группируются и вьще-
ляются важнейшие сильные и слабые стороны (табл. 10.1).
Подобный анализ личных качеств служит предпосылкой для
планирования дальнейших действий и мер по достижению целей.
Очень важно правильно оценивать себя. Для этого используется
специальное тестирование, позволяющее разобраться в достоин­
ствах и недостатках.
251
Таблица 10.1
Мои способности
Сильные Слабые
«Срез» способностей
стороны стороны
Профессиональные знания и опыт
Социальные и коммуникационные
способности
Личные способности
Способности руководителя
Интеллектуальные способности,
рабочие приемы
Прочее

При анализе необходимые для достижения желаемых целей
средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравнива­
ются с имеющимися для выявления их соответствия реальной си­
туации (табл. 10.2). Здесь проверяется, чего еще нужно достичь
или к чему приступить, чтобы ближе «подойти» к соответствую­
щей цели, указывается требуемая для достижения целей квали­
фикация и ставятся конкретные реальные практические цели по
приобретению опыта и способностей, которых еще не хватает.
Таблица 10.2
Ситуационн!ли анализ «цель— средство»
Имеются
Меры для
Необходимые в наличии
Желаемые Не имеются
достижения
цели средства (способности в наличии
целей
и т д.)
1.
2.


Французский социолог Б. Гурней вьщеляет четыре типа лич­
ных целей человека, вступившего в управленческую органи­
зацию.
1. Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для
себя лично.
252
2. Стремление к повышению жизненного уровня. Для пони­
мания этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность ра­
ботников своей зарплатой зависит не только от абсолютной вели­
чины вознафаждения, но и от соотносительной величины зарп­
латы их коллег.
3. Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимо­
связанных подцелей: стремление к расширению круга своих пол­
номочий, к достижению автономии, к продвижению вверх по
служебной лестнице.
4. Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разби­
вается на две подцели: укрепление личного престижа и престижа
самой организации.
Индивидуальные признаки, имеющие значение для карьеры,
таковы:
• черты характера;
• профессиональные склонности;
• способности и опыт;
• происхождение.
К общим факторам, способствующим востребованности че­
ловека, относятся:
• умение правильно оценивать себя;
• владение основами офисной техники, прежде всего ком­
пьютерной (для человека, собирающегося сделать успешную
карьеру);
• полезно, а порой необходимо знание иностранных языков,
умение водить машину, что часто отмечается в требованиях к кан­
дидату на престижную должность. Знания же в области бизнеса и
права нужны каждому руководителю и предпринимателю.
Для того чтобы успешно закрепиться на новой работе, добро­
совестное и профессионально грамотное выполнение должност­
ных обязанностей является неотъемлемым условием. Однако ес­
ли вы хотите, чтобы ваша работа стала очередной ступенькой в
восхождении «по лестнице карьеры», то просто хорошей работы
может оказаться недостаточно. Надо, чтобы вас заметили и выде­
лили среди других коллег.
Итак, что же необходимо для профессионального успеха?
1. Личное желание занять более высокий пост, достичь успеха
(самомотивация).
2. Умение работать с людьми (коммуникационные процессы).
253
3. Готовность рисковать и брать на себя ответственность (уро­
вень самосознания).
Исследования показывают, что большинство руководителей
испытывает недостаток рабочего времени. Эксперт по рациона­
лизации труда А. Макензи опросил в течение своей консультаци­
онной деятельности тысячи менеджеров и пришел к выводам, что
из ста менеджеров:
• лишь один имеет достаточно времени;
• десятерым требуется на 10% больше времени;
• сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
• остальным не хватает 50% времени.
Стилю работы руководителя, испытывающего недостаток
времени для стратегического управления и принятия решений,
присущи следующие признаки: нервозность и сумбурность в
действиях; нетерпеливость при решении вопросов по отноше­
нию к равным себе по рангу руководителям и к подчиненным;
стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоот­
ношениях с коллегами выходить на вышестоящие уровни руко­
водства. В таких условиях руководитель превращается в опера­
тивного работника, решающего постоянно возникающие теку­
щие вопросы.
Основной подход к управлению временем, предложенный
С. Кови, можно уяснить по матрице, изображенной в табл. 10.3.
Таблица 10.3
Матрица управления временем
Несрочные
Дела Срочные
Важные Критические ситуации Профилактические действия
Неотложные проблемы Поддержание ресурсов и
Проекты с «горящим средств
сроком» исполнения Создание связей
Поиск новых возможностей
Планирование
Восстановление сил
Не Отвлечения, некоторые теле­ Мелочи, отнимающие время
фонные звонки Корреспонденция. Звонки
важные
Корреспонденция, какие-то Пустая потеря времени.
сообщения Праздное времяпровождение
Некоторые заседания
Предстоящие неотложные
дела
Распространенные виды дея­
тельности

254
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются дву­
мя факторами: срочностью и важностью.
Срочное — это то, что требует немедленного внимания; то,
что можно обозначить словом «сейчас».
Важное имеет отношение к результатам, оно вносит вклад в
ваши миссию, ценности и наиважнейшие цели.
Важные и несрочные дела требуют большей инициативы, чем
срочные, которые просто «толкают» вас: «делай!» Если нет пред­
ставления о том, что важно, о тех результатах, которые вы хотите
достичь в жизни, то вы легко переходите к реагированию на
срочное.
В зависимости от степени срочности и важности дела (задачи)
различают четыре возможности их оценки и выполнения:
• срочные, важные дела,
за них следует приниматься немедленно и самому их выпол­
нять;
• срочные, менее важные дела,
здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешнос­
ти и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи
потому, что она срочная. Если же она является не столь важной,
то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для
ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;
• менее срочные, важные дела,
их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут «по­
дождать». Поэтому рекомендуется: перепроверить степень важ­
ности и попробовать такие дела полностью или частично пору­
чить сотрудникам. Наряду с тем что вы себя разфужаете, вы мо­
жете способствовать повышению мотивации в работе и квалифи­
кации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;
• менее срочные, менее важные дела,
очень часто эти дела оседают на письменном столе, и без того
заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься ими,
забывая о срочных, важных делах, то не следует жаловаться на пе-
рефузку работой. Даже ваши подчиненные не должны прини­
маться за такие дела.
От задач несущественных и несрочных следует воздерживатьс
Чем бы конкретно руководитель ни занимался, крут его обя­
занностей шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мел­
ких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоян­
но находятся в его поле зрения. Что же повышает эффективность
255
труда, превращает поток хаотических операций и дел в более
или менее стройную систему? Таких важнейших составляющих
четыре:
1. Планирование.
Это основа любой производственной деятельности. Плани­
рование включает набор операций и действий, а именно: различ­
ные исследования, анализ результатов, тестирование, сопостав­
ление, консультации, разработку плана и доведение его до испол­
нителей.
2. Реализация плана.
Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкрет­
ные дела разбиваются на две категории. Первая категория — зада­
чи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с лич­
ной свободой руководителя. Вторая категория — дела, выполне­
ние которых сопряжено с рядом операций и привлечением дру­
гих людей. Решение таких задач дает важный общий конечный
результат с их нарастающей сложностью. В любом случае задачи
двух категорий так или иначе переплетаются друг с другом и вза­
имосвязаны с планированием.
3. Мониторинг и контроль.
Любая работа должна проверяться в отношении ее исполне­
ния и получения оптимальных результатов. Проверка может быть
простой или очень сложной, сопряженной со множеством допол­
нительных операций.
4. Взаимодействие с другими людьми.
На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени,
руководителю необходимо активно участвовать в межличност­
ных отношениях, в принятии решений и выполнять управлен­
ческие функции: планирование, организацию, мотивацию, коор­
динацию, регулирование и контроль.
Общий практический опыт свидетельствует о том, что увели­
чение затрат времени на планирование приводит к экономии
времени в целом [151].
Руководитель обязан уметь анализировать свою деятельность
и затраченное на нее время, составлять план личной работы, при
этом необходимо учитывать все выполняемые им работы, уметь
расположить их в порядке важности.
Планируя, руководитель отвечает на вопросы:
а)чего я достиг?
б) чего я хочу достичь?
в) как я этого добьюсь?
256
Первый вопрос требует оценки ситуации, второй — предпола­
гает постановку целей, третий вопрос требует плана действий во
времени.
Для избежания излишних затрат времени можно составлять
ежедневный временной план, который поможет отслеживать, на
что руководитель тратит свое время. Проанализировав времен­
ной план, можно определить те дела, на которые можно потра­
тить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми не
стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не толь­
ко на рабочее время. Подготовив такой план, руководитель начи­
нает пересматривать и по-новому планировать очередность дел.
При нерационально спланированном рабочем дне неиз­
вестно:
• на что расходуется время;
• сколько времени требуется для выполнения тех или иных
дел;
• какие факторы мотивируют или офаничивают работоспо­
собность.
Если руководитель намерен всерьез подойти к планированию
личной работы, то целесообразно придерживаться следующей
последовательности:
• анализ бюджета времени;
• определение содержания планируемых дел;
• определение времени, необходимого для выполнения этих
дел;
• сопоставление требуемых затрат времени на планируемые
дела с личным бюджетом времени руководителя и его личными
возможностями;
• составление списка основных дел на год;
• составление тематического списка дел на месяц;
• составление плана действий на неделю;
• запись текущих дел и составление рабочих планов на день.
По истечении соответствующего планового периода посред­
ством сравнения «план—факт» определяются результаты перио­
да, которые могут учитываться для корректировки планов на по­
следующий период.
При составлении плана надень необходимо учитывать распо­
ложение временных зон, чтобы, например, планирование вто­
ростепенных работ не попало во временные зоны основных ра­
бот, наименее всего подверженных помехам.
257
Руководитель должен самостоятельно ежедневно, завершая
очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, состав­
лять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему
дню.
Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование
времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались
свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных
звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и
даже отдыха.
Для составления ежедневного плана с использованием мето­
да «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин. Метод вклю­
чает пять стадий:
1. Составление заданий.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени (в соотношении 60 : 40).
4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
5. Контроль (учет несделанного).
Основные доводы в пользу данного метода таковы:
• лучший настрой на предстоящий рабочий день;
• четкое представление о задачах дня;
• преодоление забывчивости;
• концентрация на наиболее существенном;
• уменьшение объема «бумажной работы»;
• достижение целей дня;
• выделение более важных и менее важных дел;
• принятие решений об установлении приоритетов и о пере­
поручении;
• сокращение помех и нежелательных перерывов;
• уменьшение стрессов и нервного напряжения;
• ощущение успеха в конце рабочего дня;
• повышение удовлетворенности и мотивации;
• рост личных результатов;
• выигрыш во времени за счет методичной организации
труда.
При успешном использовании техники планирования време­
ни и методов научной организации труда можно ежедневно эко­
номить от 10 до 20% времени [151].
Можно еще больше рационализировать составление плана,
если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важ­
нейших элементов использовать другие сокращения и графичес-

258
кие символы, так называемую бюрофафию. Например, для тех
или иных действий допустимо применение следующих символов:
t — срочно;
! — важно;
? — выяснить;
+ — приоритет категории А;
О — перенос на более поздний срок;
X — невыполнимое или само собой разрешившееся дело.
Дневник времени представляет собой личную рабочую карто­
теку. Он является одновременно настольным календарем, запис­
ной книжкой, личным дневником, инструментом планирования,
списком адресов, справочником, картотекой идей и инструмен­
том контроля.
Это постоянный «спутник», «письменная память», которая
всегда и всюду под рукой. Кроме того, дневник времени служит
составной частью последовательного планирования времени, а
именно рабочим накопителем планов дня, формуляров и лист­
ков, используемых в повседневной практике.
Существуют и другие формы планирования времени. Надо
выбирать то средство планирования времени, которое наиболее
подходит. Часто поступают так: берут что-то наиболее приемле­
мое, но в него вносят дополнения с учетом своих проблем.
В процессе работы в организации часто возникают ситуации,
которые провоцируют состояние психического напряжения, от­
рицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс.
К типичным симптомам стресса относятся:
• нервность и напряжение;
• хроническое переживание;
• неспособность к отдыху;
• чрезмерное употребление алкоголя или курение;
• проблемы со сном;
• чувство неспособности справиться с чем-либо;
• эмоциональная неустойчивость;
• проблемы здоровья;
• впечатлительность и легкая ранимость.
Стресс проявляется в зависимости от того, насколько лич­
ность психофизиологически и морально оказывается устойчива к
перефузкам и как долго может вьщержать их. У каждого есть свой
индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут
выдерживать большие перефузки длительное время, адаптируясь
259
к стрессу, другие не могут, так как даже небольшая дополнитель­
ная нафузка может их выбить из колеи. Есть люди, которых
стресс стимулирует, мобилизует, которые только и могут работать
с полной отдачей сил именно в условиях стресса.
Стресс — это процесс, нарастание которого снижает работо­
способность (интенсивность работы) личности. Нарастание
стресса можно разбить на три фазы, в каждой из них наблюдают­
ся различные психические реакции и разное поведение человека.
В первой фазе растет интенсивность реакций личности, познава­
тельных процессов: они ускоряются, возрастают готовность
личности быстро вспомнить необходимую информацию, ориги­
нальность мышления. Это фаза мобилизации, в которой и руко­
водитель, и работник делают очень многое качественно и в срок,
так как личность полностью использует свои ресурсы.
Во второй фазе дезадаптация продолжает усиливаться. В по­
ведении появляется неорганизованность, теряется четкость пере­
дачи информации, она все труднее понимается или неверно ис­
толковывается, качество выполнения работы снижается, ориен­
тация в ситуации затрудняется. Руководитель и подчиненный до­
пускают много ошибок.
В третьей фазе, если и далее стресс нарастает, в расстройство
приходит внутренняя система саморегуляции поведения личнос­
ти. Личность теряет контроль за ситуацией, уже не может спра­
виться с требованиями, которые к ней предъявляются. В поведе­
нии резко возрастает суетливость, растерянность. В мышлении
стихийно возникают «точки» торможения, «изнутри» защищаю­
щие личность от запредельного психологического пере­
напряжения. Точек становится все больше и больше, что и при- .
водит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности,
пассивности, безнадежности. Это фаза дезорганизации.
Имеется немалый опыт борьбы со стрессом. Многие его вы­
рабатывают спонтанно, хотя есть и серьезные исследования по
изучению методов борьбы со «стрессорами» и методов выхода из
стрессовой ситуации. В этих исследованиях большую роль ифа-
ют индивидуальные опросы руководителей по поводу того, как
они борются со «стрессорами» и какими методами преодолевают
стресс в разных ситуациях.
Приведенные далее рекомендации по управлению стрес­
сом могут пригодиться не только менеджеру, но и рядовому ра­
ботнику:
260
• разработайте систему приоритетов в своей работе;
• научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после
которого вы уже не можете взять на себя больше работы;
• наладьте надежные и эффективные отношения со своим ру­
ководителем;
• не соглашайтесь с руководителем, если он вьщвигает проти­
воречивые требования;
• сообщите руководителю, когда требования не ясны;
• обсудите чувство скуки, отсутствие интереса к работе с ру­
ководителем;
• найдите время для отдыха.
Неверно было бы полагать, что целью стресс-менеджмента
является полное устранение стресса. Стресс не может быть устра­
нен полностью. Цель стресс-менеджмента — контроль уровня
стресса и управление напряжением, с тем чтобы вовремя дать
организму возможность восстановиться и не позволить длитель­
ному стрессу вызвать серьезные проблемы.
Специфика работы менеджера заключается в постоянном об­
щении. Это может быть общение с деловыми партнерами, подчи­
ненными, руководителем, клиентами. Поэтому важнейшая зада­
ча менеджера — научиться оставлять о себе благоприятное впе­
чатление, т. е. научиться формировать хороший имидж.
Имидж (англ. image — образ, престиж, репутация) — это восп­
риятие менеджера другими людьми, общая картина личности в
глазах окружающих. Имидж складывается из того, как менеджер
смотрит, говорит, одевается и действует; отражает его способнос­
ти и моральные качества, позу и движения тела, аксессуары и ок­
ружение, компанию, в которую ходит, и т.д.
Необходимо, чтобы имидж соответствовал не только внут­
ренним качествам менеджера, но и подходил к долгосрочным
целям его карьеры, равно как и характеру компании, в которой
работает, и был привлекательным для самых широких слоев насе­
ления.
Важной составляющей имиджа менеджера являются навыки
делового общения, знание делового этикета.
Современный этикет регламентирует поведение людей в быту
и на службе, в общественных местах и на улице, в гостях и на раз­
личного рода официальных мероприятиях — приемах, церемони­
ях, переговорах.
261
Деловой этикет включает ряд правил, представляющих собой
основу кодекса поведения, принятого для хорошо воспитанных
людей.

10.2. Контрольные вопросы

Что такое самоменеджмент? Какова его ос­
новная цель?
Охарактеризуйте функции самоменеджмента.
Какие рабочие приемы и методы персонального менеджмен­
та вы знаете?
Из каких личных качеств складывается искусство управлять
собой?
Что такое карьера?
Как следует планировать свою карьеру?
Каким требованиям должны удовлетворять личные цели?
Какие индивидуальные характеристики следует учитывать
при определении карьеры?
Перечислите основные «расточители» времени.
Какие правила следует выполнять для рационализации ис­
пользования рабочего времени?
. В чем состоит закон Парето? Как его можно использовать на
практике?
Какие приемы организации времени вы знаете?
В какой последовательности следует планировать свой труд?
В чем заключается метод «Альпы»?
Что такое дневник времени? Для чего он нужен?
Что такое стресс?
Каковы типичные симптомы стресса?
Назовите возможные факторы стресса.
Какие ошибки мышления часто приводят к стрессу?
Каковы основные фазы стресса?
Какие методы борьбы со стрессом вы знаете?
Что такое фрустрация?
Что такое имидж?
Из каких составляющих складывается имидж менеджера?
Какие знания и умения необходимы менеджеру для создания
благоприятного имиджа?
262
10.3. Вопросы для дискуссии

Какова суть правила Ф. У. Тейлора «эконо­
мия времени требует времени». Всегда ли есть смысл тратить вре­
мя на планирование дня и поиск путей рационализации своей
деятельности?
Каковы существующие способы поиска работы? Проанали­
зируйте, обсудите эффективность каждого из них.
Какие рекомендации по освоению новой работы, должности
можно подготовить и предложить на обсуждение?
Что можно считать главным условием для служебного роста?
Может ли владение приемами самоменеджмента оградить от
стрессов?


10.4. Тренировочные задания
Задание 1. Деловая игра «Моделирование
идеального руководителя»*

Цели деловой игры. Такие цели можно сформулировать следу­
ющим образом:
1. Сформировать у участников игры более точные и правиль­
ные представления о факторах управленческого потенциала,
обусловливающих успещную управленческую деятельность в до­
рожном хозяйстве.
2. Обучить экспертному методу количественной оценки уп­
равленческого потенциала кадров отрасли.
3. Развить творческое мышление участников ифы, способ­
ность эффективно взаимодействовать друг с другом при приня­
тии коллегиальных и коллективных решений.
Порядок проведения игры. Участникам деловой ифы «МИР»
(моделирование идеального руководителя) в качестве исходной
информации предлагаются бланк играющего и шкала для оценки
факторов управленческого персонала.

' Панфилова А.Л. Игротехнический менеджмент. Интерактивные техно­
логии для обучения и организационного развития персонала: Учебное посо­
бие. - СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003.
263
Под факторами управленческого потенциала руководителей
понимают не только личностные качества, знания, умения и на­
выки, но и возможности, благодаря которым успешно осущес­
твляется управленческая деятельность. На практике у руководи­
телей представления об этом разные, отсюда и разная степень
критичности оценки работником своего управленческого потен­
циала, а также потенциала резервистов на управленческие долж­
ности. Поэтому важно, чтобы обучаемые сами построили модели
«идеального руководителя» и обсудили их коллективно.
Деловая ифа состоит из следующих этапов:
1. Руководитель ифы ставит задачу на ифу, объясняет ее це­
ли, исходные условия, правила игры и задачи участников.
2. Каждый участник ифы оценивает по предложенным пока­
зателям управленческий потенциал, а также перечень факторов
этого потенциала, необходимых «преуспевающему руководите­
лю» предприятия (объединения) дорожного хозяйства (ПДХ).
3. Каждая ифовая фуппа путем взаимных консультаций вы­
рабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала
«преуспевающего руководителя» ПДХ.
4. Участники ифы совместно определяют коллективную
оценку предложенного перечня факторов управленческого по­
тенциала «идеального руководителя» ПДХ.
5. Участники ифы определяют отклонения индивидуальной и
фупповой оценок от эталонной оценки и подсчитывают суммы
этих отклонений.
6. Руководитель объявляет результаты ифы, анализирует
фупповую и коллективную деятельность участников ифы.
Правила игры. Приведем их перечень.
Каждый обучаемый получает два бланка:
бланк ифающего, в котором представлен перечень факторов
управленческого потенциала руководителя ПДХ;
бланк для оценки факторов управленческого потенциала.
Количественная оценка факторов управленческого потенци­
ала сводится к определению меры каждого фактора, обеспечива­
ющей эффективность управленческой деятельности.
Сначала каждый ифок оценивает себя, заполняя фафу 3 «Са­
мооценка». На все вопросы слущателей отвечает только руково­
дитель ифы. Затем также самостоятельно каждый участник оце­
нивает факторы управленческого потенциала, которым должен
обладать, по его мнению, преуспевающий руководитель ПДХ.
При этом он заполняет фафу 4.

264
Все участники ифы разбиваются на команды по 4—6 человек
в зависимости от общего числа играющих и в свободном обмене
мнениями вырабатывают общую групповую оценку факторов
управленческого потенциала «преуспевающего руководителя».
Команды между собой не консультируются. Каждая команда
заполняет графу 5.
После индивидуальной работы все ифоки участвуют в выра­
ботке коллективной оценки факторов управленческого потенци­
ала, т. е. модели «идеального руководителя». На доске вычерчива­
ется таблица, в нее заносятся оценки, представленные отдельны­
ми группами, и на их основе вырабатывается коллективная,
обобщенная оценка. При этом заполняется графа 6.
Деятельность участников игры оценивается по суммарной
ощибке при индивидуальной и фупповой работе. Индивидуаль­
ная и фупповая ощибки по каждому оцениваемому фактору оп­
ределяются как разность оценок (баллов) по фафам 4 и 6, а так­
же фафам 5-6. Затем ощибки суммируются по всем оценивае­
мым факторам.
Выифывает тот участник ифы или та команда, у которых
сумма ощибок минимальна.
Желательно более подробно рассмотреть эталон и обсудить
правильность выбора факторов, а также то, как будут изменяться
требования к основным факторам у линейных и функциональ­
ных руководителей, и определить минимальный состав факто­
ров, позволяющих оценивать руководящие кадры различных
уровней управления.
Бланк играющего
Отклонения
Оценка преус­
певающего от эталона
я
руководителя оценки
ж ^5
№ Оцениваемый фактор инди-
инди-
U
п/п
ви- груп­ S " S
=f
виду- груп­
О
дуаль- повая о е Ь^
О
аль- повой
S
ная НОЙ
и 3 SЖ
1 3 4 7 8
2 5 СГ)-с-о
6
1 Критическое отноше­
ние кдействительности,
к своей деятельности
2 Способность возгла­
вить изменения

265
Продолжение
Оценка преус­ Отклонения
певающего от эталона
л а;
руководителя оценки
№ X
Оцениваемый фактор инди-
инди-
U
п/п Я
виду- груп­
ви- груп­
О
о аль- повой
дуаль- повая
ной
ная
и
4 6 7 8
1 2 5
3
Учет в руководстве че­
3
ловеческого фактора
4 Единство слова и дела
Способность творчес­
5
ки осуществлять свою
деятельность
6 Профессионализм
Желание учиться рабо­
7
тать
Умение достичь конеч­
8
ных результатов с наи­
меньшими затратами
Нетерпимость к бю­
9
рократии
Способность к разра­
10
ботке самостоятель­
ных вариантов реше­
ний
Отрицательное отно­
И
шение к алкоголю
Способность к воспри­
12
ятию критики
Твердость и решитель­
13
ность
Профессиональная па­
14
мять
15 Работоспособность
Педагогические спо­
16
собности
17 Активность и энергия
Знание теории управ­
18
ления производством
Знание трудового за­
19
конодательства
Знание отраслевой
20
экономики
Знание научной орга­
21
низации труда

266
Продолжение
Оценка преус­ Отклонения
певающего от эталона
э руководителя оценки
№ Оцениваемый фактор ж инди-
инди-
п/п и
1
ви- виду- фуп-
груп­
:J
о аль- повой
дуаль- повая
о
S ная ной
я 2 QО
и
1 2 3 4 7 8
5 6
Знание организации
22
производства
Знание техники и тех­
23
нологии производ­
ственных процессов
Умение организовать
24
коллегиальное приня­
тие решений
Умение со вкусом оде­
25
ваться
Чувство юмора
26
Информированность о
27
событиях за рубежом
Образование
28
Опыт работы на руко­
29
водящей должности
Возраст
30
Управленческая подго­
31
товка
Сумма ошибок

Бланк для оценки факторов управленческого потенциала
Оцениваемые факторы

Образо­ Опыт работы Воз­
Деловые и личностные Управлен­
вание на руководя­ раст,
ж ческая
знания, умения, щей долж­
Я навыки, качества лет подготовка
ности
о 22—30 На факуль­
Уровень более чем вы­ Высшее Свыше
5
сокий эконо- 15 лет тете ме­
мичес- неджмента
кое вуза
4 Уровень высокий Высшее От 10 31-35 На факуль­
техни- до 15 лет тете повы­
шения ква­
ческое
лификации
при вузе

267
продолжение
Оцениваемые факторы
Опыт
Деловые и личностные Воз­ Управлен­
Образо­ работы на
раст, ческая
знания, умения,
X вание руководящей
о лет подготовка
навыки, качества
я должности
О
От 5 36-40 В институ­
3 Уровень средний Высшее
тах повы­
гумани­ до 10 лет
шения ква­
тарное
лификации
и их фили­
алах
2 Уровень низкий Среднее От 1 года до 41-45 Непосред­
ственно на
специ­ 5 лет
производ­
альное
стве без от­
рыва от ра­
боты
1 Уровень крайне Среднее До 1 года Свыше Нецелесо­
образна
низкий 45
(при само­
оценке
выставляет­
ся «1», если
подготовки
не было)

Задание 2. Тест «Проверьте, какой вы руководитель»

Независимо от того, работаете вы руководителем или нет, по­
пытайтесь, пожалуйста, ответить «да» или «нет» на приведенные
ниже вопросы:
1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имею­
щие типовых схем решения?
2. Трудно ли вам было..отказаться от тех приемов управления,
которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?
3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемо­
му вами подразделению, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный
стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
268
5. Умеете ли вы дать целостную оценку своим подчиненным
(специалистам), квалифицировав их как сильных, средних или
слабых специалистов?
6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипа­
тий в кадровых назначениях или при продвижении персонала?
7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет
и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специ­
фики управленческих ситуаций?
8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вы-
шестояшим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложив­
шиеся в возглавляемом вами подразделении?
10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное
впечатление о качествах человека или руководителя?
11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении
объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья,
низкой заработной платой, слабой материально-технической ба­
зой, нестабильностью социально-экономической ситуации в
стране и т.п.)?
12. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бы­
вать на мероприятиях, погружаться в дела подчиненных, то эф­
фективность вашего руководства значительно повысилась бы?
13. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам
не хватает времени?
14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руково­
дителям значительно больше полномочий и самостоятельности в
решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и
тот же должностной статус?
Определите количество набранных вами баллов по следую­
щей таблице:
№ №
«Да» «Нет» «Да» «Нет»
вопроса вопроса

1 1 0 8 2
0
2 0 1 1 0
9
3 0 1 10 1 0
4 11 2
0 2 0
5 2 12 2
0 0
6 1 13 1
0 0
7 14
1 0 2 0

269
Максимально возможное количество баллов — 20.
Комментарий
От О до 5 баллов. По складу вы больше специалист, чем руко­
водитель, и если представится возможность не занимать управ­
ленческую должность, так и поступите.
От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что вы сильный руководи­
тель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут непло­
хо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не сле­
дует также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам нужно
больше прислушиваться к мнению коллектива, активнее исполь­
зовать коллективные формы принятия решений, стремиться соз­
дать и упрочить традиции в коллективе.
От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу «руководителя-орга­
низатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных
проблемах: подборе и расстановке кадров, проблемах разработки
и согласования оптимально (реально) выполняемого плана, воп­
росах материально-технического оснащения организации. Ваша
сила в том, что вы никогда не идете «на поводу у текущих дел»,
отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни ста­
ло добиться решения принципиальных проблем, не останавлива­
ясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом
вами подразделении идут, как правило, успешно. Вам можно дать
один совет: не запускайте текущие дела, перепоручая их замести­
телям, время от времени контролируйте исполнение.
От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее
подразделение, но вам трудно работать в условиях «текучки». Вы
ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразо­
ваниям, ориентированы на деловую карьеру. Вместе с тем, обла­
дая необходимыми управленческими способностями, вы не всег­
да успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя катего­
ричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя
резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Задание 3. Тест «1]раницы вашей решительности»
Каждый день мы принимаем какие-то решения в деловой
жизни и в быту — важные и второстепенные. Иногда у нас есть
время обдумать свое решение, а порой нужно реагировать неза­
медлительно. Как любая характеристика личности, решитель­
ность имеет свои границы. Долгие колебания в напряженный мо­
мент отнюдь не на пользу делу, как и излишняя поспешность.
270
Насколько вы решительны, отчасти поможет установить этот
тест. Ответьте, пожалуйста, на вопросы («да» или «нет»):
1. Легко ли вы приспосабливаетесь к обстоятельствам?
2. Выключаете ли вы телевизор, когда становится ясно, что в
этот вечер ничего особенного и интересного не будет?
3. В состоянии ли вы все отложить ради любимого занятия?
4. Если вам предлагают хорошо оплачиваемую работу, согла­
шаетесь ли вы без колебаний?
5. Сразу ли вы признаете свои ошибки?
6. Приводят ли вас в замешательство нежданно нафянувшие
в ваш дом гости?
7. Меняете ли вы свое мнение в результате серьезной дис­
куссии?
8. Покупаете ли вы понравившуюся вам на витрине вешь, хо­
тя знаете, что в данный момент она вам не нужна?
9. Соглашаетесь ли вы после долгих уговоров на что-то, чего
никогда бы не сделали по собственному желанию?
10. Знаете ли вы точно, чем будете заниматься в ближайшие
выходные дни?
11. Всегда ли вы выполняете свои обещания?
Подсчитайте баллы по приведенной ниже таблице:
Номер
Номер
«Нет»
«Да» «Нет» «Да»
вопроса вопроса
7
3 0 4 0
1
2 0 8 0 0
2
1 4
3 0 0
9
4 0 10 2 0
4
5 0 И 1 0
3
6 3 0

Комментарий
От О до 12 баллов. Вы нерешительны, постоянно взвешиваете
«за» и «против», поэтому часто упускаете хорошие шансы. В ка­
кие-то моменты это просто опасно. Старайтесь быть тверже,
иногда рисковать, и вы заметите, что окружающим стало легче с
вами, да и сами почувствуете себя лучше. Не успокаивайте себя
тем, что вы осторожны — часто вы просто боитесь.
От 12 до 22 баллов. Принимаете решения осторожно, но не
избегаете проблем, которые требуют немедленного решения. Ко-
271
леблетесь обычно тогда, когда нужно совершить что-то утомляю­
щее или обременяющее вас. Положитесь на свой опыт и интуи­
цию, они подскажут вам решение.
От 23 до 30 баллов. Ваше логическое мышление, последова­
тельность, твердость, а также то, что вы опираетесь на практичес­
кий опыт, помогают вам принимать быстрые и в большинстве
случаев правильные решения. Однако эти ваши качества иногда
подавляют окружающих. Было бы неплохо время от времени
проявлять чуть-чуть легкомыслия.
Задание 4. Тест «Способность к взаимодействию с другими
людьми»
Выберите один из вариантов ответов исходя из наиболее ти­
пичного для вас поведения:
1. Как часто вы стараетесь бывать среди людей?
A) очень часто;
Б) часто;
B) когда как;
Г)редко;
Д)очень редко.
2. Как часто вам хотелось бы быть вовлеченным в деятель­
ность других людей?
A) очень часто;
Б) часто;
B) когда как;
Г)редко;
Д) очень редко.
3. Как часто вы стараетесь участвовать в коллективных ме­
роприятиях?
A) очень часто;
Б) часто;
B) когда как;
Г)редко;
Д) очень редко.
4. Как часто вы хотите, чтобы вас оставили в покое?
A) очень часто;
Б) часто;
B) когда как;
Г)редко;
Д)очень редко.
272
5. Как часто вы чувствуете беспокойство по поводу встречи с
незнакомым человеком?
A) очень часто;
Б) часто;
B) когда как;
Г) редко;
Д)очень редко.
6. С каким числом людей вы хотели бы близко взаимодей­
ствовать?
A) с очень большим;
Б) с большим;
B) когда как;
Г) с малым;
Д) с очень малым.
7. От какого числа людей вы бы хотели держаться на рас­
стоянии?
A) от очень большого;
Б) от большого;
B) когда как;
Г) от малого;
Д) от очень малого.
8. Много ли есть людей, с которыми вы можете близко об­
щаться довольно долгое время?
A) очень много;
Б) много;
B) когда как;
Г) мало;
Д) очень мало.
За ответы на вопросы начисляются баллы по следующей таб­
лице:
6 7 8
Вопрос 1 2 3 4 5

1 5
5 1 1 5
А 5 5
Б 4 4 2 4 2 4
4 2
В 3 3 3 3 3
3 3 3
Г 2 2 2 4 4 2 4 2
1 1 1 5 5 1 5 1
Д

Комментарий
36 баллов и более. Вы прирожденный коммуникатор. Среди
людей вы чувствуете себя свободно, как рыба в воде. Вы легко ус-
273
танавливаете контакты. У вас много знакомых, и это раскрывает
перед вами дополнительные возможности.
19—35 б а л л о в . В обществе вы чувствуете себя достаточно
уверенно, но есть немало персон и компаний, которых вы пред­
почитаете избегать. Если ваша работа связана с людьми, задумай­
тесь, не стоит ли вам уделить часть времени и средств на тренинг
общения — это окупится сторицей.
18 баллов и менее. Похоже, вы из тех робких натур, для кото­
рых даже телефонный звонок — проблема. Скорее всего, вы нема­
ло теряете, несмотря на свои способности в других областях. Ра­
ботайте над собой.

Задание 5. Тест «Терпимость к людям, гибкость в общении»

Выберите один из вариантов ответов: «А» или «Б».
1. Вас посетила гениальная идея. Расстроит ли вас равноду­
шие коллег?
А) да; Б) нет.
2. Испытываете ли вы раздражение, встретив нетрезвого че­
ловека в общественном месте?
А) да, вам он неприятен;
Б) если он держится в рамках приличий, то вам все равно.
3. Когда вам приходится общаться с человеком из другой со­
циальной среды, легко ли вам найти с ним общий язык?
А) да; Б) нет
4. Как вы реагируете, когда над вами подшучивают?
А) стараетесь ответить в той же манере;
Б) чувствуете раздражение.
5. Услышав неприятную для вас Новость, сохраняете ли вы
спокойствие?
А) да; Б) нет
6. Если вы привели в компанию своего друга и он привлек
всеобщее внимание, как вы реагируете?
А) расстраиваетесь, что из-за этого вы лишаетесь внимания
общества;
Б) радуетесь за него.
За ответы на вопросы начисляются баллы по следующей таб­
лице:
274
1 2 4
Вопрос 3 5 6

<<

стр. 8
(всего 9)

СОДЕРЖАНИЕ

>>