<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

событий, зато окружающие остаются в неведении. Вы ставите
нуту вашего появления. Мы поговорим об этом в главах 5 и 14.
себя в крайне невыгодное положение, подставляясь под град все-
Крайне важно донести до окружающих ваш новый стиль работы
возможных заданий со стороны. Предлагая вам новую задачу,
и его преимущество не только для вас, но и для них. Пусть вы
человек вряд ли задумается над вашими планами на это утро
раньше работали по-другому — это не значит, что вы не можете
и уж тем более не усомнится в необходимости своего вопроса
измениться. Люди поймут, если им все правильно объяснить.
к вам. А вот распорядок дня, который можно увидеть и потро-
Второе: определитесь с назначенными на день встречами
гать, — это средство общения, с помощью которого гораздо про-
и предельно реалистично оцените время, которое уйдет на до-
ще справиться с конфликтами и повлиять на коллег-просителей.
рогу и на сами встречи. В главе 8 нас ждет урок, как сокращать
Кроме того, к списку дел, составленному мысленно или не-
встречи, не поступаясь их результативностью, однако некото-
брежно набросанному на обрывке бумаги, и отношение небреж-
рые из них все же займут больше времени, чем нам бы хотелось, чтобы растягиваться стихийно и бесконтрольно. Научившись
и это время нужно учесть. Нагромоздив задачи одна на другую, этому, вы сможете более реально планировать длительность дел
вы не ускорите их выполнение. Помните, наша цель — подлин- из памятки, ставших частью вашей повестки дня.
ный реализм, а не следование по критическому пути. Пятое: отведите время для обеда. Правильное питание
Третье: разбейте блок предсказуемых и ожидаемых событий и отдых — важное условие продуктивной и успешной работы
(см. рис. 3.6) на более мелкие составные части и распределите (см. главу 12). Пусть обеденный перерыв, даже если это всего
по времени в соответствии с основными задачами дня. Гла- лишь двадцать минут, станет для вас священным.
ва 6 продемонстрирует, насколько удобнее отвести на звонки Шестое: оставьте неприкосновенный запас времени. Это
и электронную почту определенное время, нежели справляться резерв для полных сюрпризов и вместе с тем дорога к успеху
с ними по мере появления. Отведите резервным событиям утро (см. главу 6).
и период после обеда. То же самое относится и к вашему «крае- I-образное планирование прокладывает уверенный и реа-
угольному времени». листичный курс для вашего рабочего дня, избавляет вас от не-
Четвертое: внимательно просмотрите свою памятку «Не обходимости принимать важные решения спонтанно, а также
забыть сделать» и внесите ее пункты в распорядок дня. Эти не- позволяет справляться как с ожидаемыми, так и с неожиданны-
брежные памятки на полях вашего ежедневника — вещь опас- ми задачами. Да, конечно, пятнадцать минут в день вам потра-
ная. Они предписывают что-то когда-нибудь сделать, не опре- тить придется, зато эти минуты обеспечат вам полный контроль
деляя ни начала, ни конца действий. Следовательно, очень легко над всем рабочим днем.
обмануться в их длительности, а это грубейшая ошибка, пос-
кольку даже самая простая задача может отнять гораздо больше
СЕРДЦЕВИНА I-ОБРАЗНОГО РАСПОРЯДКА ДНЯ
времени, чем вы рассчитывали.
Итак, превратите каждый пункт памятки в составную часть Сердцевина вашего I-образного графика — это ключ к сохране-
вашего рабочего графика. нию контроля над рабочим днем.
Допустим, что на выполнение каждого из десяти пунктов Из главы 3 мы поняли, что проектный план должен быть гиб-
памятки потребуется пятнадцать минут. Внеся их в свой график, ким, чтобы подстраиваться под неизбежные изменения в работе.
вы будете вынуждены отвести на них 150 минут (два с полови- То же самое относится и к вашей рабочей деятельности. Вооб-
ной часа), т. е. немалую часть второй половины дня. Радости, разите себя капитаном большого судна, сражающегося в океане
конечно, мало, однако если выполнять эти пункты необходимо, с ветром, волнами, подводными течениями. С вашей стороны
значит, они имеют право на место в вашем деловом графике. было бы глупо лечь на курс, зафиксировать румпель — и уйти,
А раз так — внесите их в компьютерный график или ежеднев- никого не оставив на мостике. Очень скоро под воздействием сил
ник, чтобы превратить в реальные задачи. природы корабль начал бы дрейфовать. Чтобы придерживаться
На первый взгляд вышеописанные действия могут пока- выбранного курса, нужна постоянная бдительность как капитану
заться мелочью, однако они гарантируют исполнение необхо- судна, так и вам — капитану вашего рабочего дня. В течение дня
димых задач, при этом охраняя ваше время от вмешательства задачи меняют свои позиции, и ваш график должен меняться со-
и фиктивной срочности новых дел. ответственно, чтобы вы не сошли с курса.
В главе 9 мы обсудим, как ограничивать событие (телефон- Постоянное обновление графика может показаться лишней
ный звонок, совещание, поручение), чтобы оно длилось опре- работой, но чем более привычным оно для вас станет, тем лег-
деленный отрезок времени, скажем пять минут, вместо того че (используйте верхушку и основание I-образного распорядка
Сильнейшие спортсмены сохраняют звание сильнейших, пото-
дня) вам будет справляться со всеми делами в нужном порядке.
му что сразу после победы на соревнованиях вновь принима-
Ведь ваше креативное сознание уже держит 80% всех дневных
ются за тренировки. Известные звезды телесериалов сохраняют
дел под контролем. Помните, что изменения в течение дня не-
форму, играя в антрепризах. Успешные торговцы поддержива-
избежны и человек, готовый к ним, имеет куда больший шанс
ют успех, расспрашивая клиентов о достоинствах и недостатках
на успех, нежели тот, кто рассчитывает «проскочить».
последних покупок. Это и есть постоянный обзор, проверка
Каждое дело, за которое вы беретесь, каждое решение, ко-
и оценка, непрерывное совершенствование.
торое принимаете, каждая проблема, возникающая на вашем
Обзор I-образного графика дает вам шанс на быстрое про-
пути, должны найти свое место в вашем живом, дышащем рабо-
движение по карьерной лестнице. Вы всего лишь должны делать
чем графике. Никогда не покидайте капитанского мостика.
то, что большинство делать не успевает или не хочет, а именно:
критически оценивать день с целью доведения всех дел до кон-
ОБЗОР I-ОБРАЗНОГО РАСПОРЯДКА ДНЯ
ца и последующего совершенствования. Для большинства лю-
дей отработать целый день — само по себе достижение, однако
Пятнадцать минут в начале дня идеально дополняются пятнад-
ежедневное преодоление одних и тех же барьеров — это путь
цатью минутами в конце, отведенными для заключительного
к неизбежному торможению прогресса при неизбежном умно-
планирования (обзора).
жении усилий. Лишь постоянное совершенствование приводит
к развитию.
Первое: откорректируйте свой рабочий график в ретро-
спективе, что является составной частью заключительного
этапа управления проектами. Мысленно прокручивая всю
картину пройденного дня, постарайтесь не пропустить ни од-
ного события. К примеру, после обеда вы один час общались
с клиентом, на обратном пути в офис ответили на пять звон-
ков, некоторое время провели в кафетерии, за чашкой кофе
обдумывая и записывая кое-какие идеи относительно проекта,
а также поговорили с коллегой, случайно встретив его в лифте.
Как заманчиво, вернувшись наконец за свой стол, тут же обра-
титься к следующему делу, верно? Однако крайне важно отдать
пару минут на то, чтобы задним числом внести все эти события
в график, а также сразу запланировать время на доведение дел
до конца, если такая необходимость возникнет. Иными слова-
ми, собрать воедино всю информацию, хотя эти события уже
в прошлом. Вам это кажется излишним или пустой тратой вре-
мени? Ошибаетесь. В действительности вы осуществляете три
значимые вещи:
• Вы ставите точку в выполненных задачах и готовитесь к сле- гих иных сфер деятельности, требуют регулярного повторения
дующим, тем самым гарантируя, что ничего не упустите. и упражнения, чтобы стать частью вашей жизни. Ежедневный
завершающий обзор, предусмотренный I-образным распоряд-
• Вы обеспечиваете целостность своего плана, регистрируя
ком дня, помогает вам этого добиться. Во время завершающего
выполненные задачи, чтобы в дальнейшем обеспечить опла-
обзора вы, например, можете задаться вопросами:
ту и/или составить отчет о проекте.
• Вы накапливаете ориентиры для постоянного совершенство-
• Почему сегодняшняя деловая встреча продлилась так долго?
вания, отмечая истинную продолжительность событий, ве-
Есть ли способ сократить встречи и усовершенствовать об-
роятные проблемы и ошибки.
щение во время них?
• Сколько времени я сегодня потратил на поездки? Мог ли
Второе: разгрузите диктофон. На протяжении каждого дня вас
я удачнее распланировать день?
посещают разные мысли и идеи. Среди них может быть и истин-
ное вдохновение, и нечто самое обыденное, например «не забыть • Почему фирма оказалась в кризисе? Как его можно было пре-
позвонить Мэри насчет встречи на следующей неделе». Не стоит дотвратить и какие шаги следует предпринять, чтобы избе-
и пытаться сохранить идеи в нашей кратковременной памяти — жать повторения подобного в будущем?
одна-две из них непременно испарятся, прежде чем у вас будет
шанс их осуществить. Если у вас войдет в привычку записывать О да, это немалый труд — в конце-то рабочего дня! Но взгляни-
все, что приходит в голову, на диктофон или в блокнот (можно те на профессиональных игроков в гольф, квалифицированных
даже на собственный автоответчик), вы сохраните каждую свою медиков, действующих генералов — и вы поймете, что разбор
идею. В конце рабочего дня, на завершающем этапе 1-образного пройденного и извлечение из прошлого уроков являются частью
распорядка дня, мы сможете просмотреть или прослушать все их работы. Почему бы и вам не использовать те же возможности?
накопившиеся в диктофоне или блокноте мысли и при необхо- Вместо того чтобы продолжать разбазаривать время и силы, вы
димости внести их в будущий рабочий план. можете обратиться к I-образному обзору — и тогда постоянное
совершенствование станет вашим пропуском к более эффек-
Имеет ли смысл тратить полторы минуты на обдумывание
тивной работе и успеху.
деталей тридцатисекундного телефонного разговора? Конечно.
Сам акт фиксации чего-нибудь переводит это явление в область Четвертое: умножайте свою базу знаний. База знаний —
материальной истории. Так что, записывая свою мысль, вы ра- это ваша личная энциклопедия фактов, советов, мудрых выска-
ботаете не только на прошлое, но и на будущее. зываний, собранных из самых разных источников и хранимых
Третье: проанализируйте свои действия ради постоянного в удобной для вас форме. Это настолько мощное средство всегда
совершенствования. Есть такое учение, или даже философия, быть на высоте положения, что главу 11 мы отведем детальному
которое называется «кайзен» и которое его основатель Масааки руководству по созданию базы знаний. Ежедневно пополнять
базу знаний новой информацией — все равно что каждый день
Имаи характеризует как «постоянное совершенствование в лич-
добавлять по доллару на счет под сложные проценты. На пер-
ной жизни, семейной жизни, общественной жизни и деловой
вый взгляд мелочь, но с каждым прошедшим днем сумма воз-
жизни» . Правила постоянного совершенствования, как и мно-
растает.
Наконец можно и остановиться. Еще одно преимущество
Цитата с домашней страницы Института кайзен: www.kaizen-
завершающего этапа I-образного графика заключается в том,
institute.com
что он помогает четко определить конец рабочего дня, тем са-
мым позволяя вам завершить работу. Как мы уже отмечали, по-
ток дел никогда не останавливается, папка входящих в вашем
электронном ящике никогда не опустеет, а реактивность нашей
центральной нервной системы означает, что вы всегда будете
порываться перед уходом сделать «еще только вот это — и все».
Обзор I-образного графика подает четкий сигнал к окончанию
рабочего дня и позволяет вам сказать самому себе: «На сегодня
достаточно».
Итак, подведем итог: три компонента I-образного распо-
рядка дня — планирование, рабочая часть и обзор — образуют
единое целое, план вашего рабочего дня. Действуя сообща, они
обеспечивают вам максимальный контроль над каждым этапом
дня и прокладывают путь к совершенствованию.
Считайте, что ваш рабочий день не начался, пока не сделано
планирование, и не закончен, пока вы не справились с последним ИТАЛИЯ, ФЛОРЕНЦИЯ, 1502 год
компонентном I-образного графика — обзором. Следовательно, Во дворе собора Санта-Мария дель Фьоре стояла гран-
пятнадцать минут в начале и пятнадцать минут в конце каждо- диозная глыба мрамора. Когда-то это был великолепный
го дня нужно будет отвести планированию. Вполне возможно, камень, но неумелый скульптор по ошибке проделал дыру
там, где предполагал вырезать ноги статуи. Камень был
что вам не раз придется побороть искушение взяться за дела
испорчен. Глава города Пьеро Содерини подумывал спас-
или ответить на звонок в течение этих минут. Кроме того, ва-
ти ценный материал, вызвав для работы над ним Леонар-
шим коллегам придется смириться с тем фактом, что тревожить
до да Винчи или еще какого-нибудь искусного мастера,
вас нельзя, хотя физически вы уже на месте.
однако отказался от этой идеи, поскольку все вокруг ут-
Далее мы рассмотрим, как наилучшим образом вместить
верждали, что мрамор погиб безвозвратно. Вот почему,
в I-образный график успешные элементы рабочего дня («краеу-
несмотря на заплаченные за него немалые деньги, камень
гольное время», окупаемое время, время возможностей, навыки
пылился в полумраке церковного двора.
распределения приоритетов и резерв для предсказуемых и ожи-
Так обстояли дела до тех пор, пока флорентийские
даемых задач). Однако для начала следует понять, как внушить
друзья Микеланджело не решили написать великому мас-
свои идеи коллегам и начальству.
теру, жившему тогда в Риме. Только Микеланджело, ска-
Об этом в следующей главе.
зали они, сможет что-нибудь сделать с этим все еще вели-
колепным мрамором.
Гениальный скульптор предпринял путешествие
во Флоренцию, изучил глыбу и пришел к выводу, что из нее
все-таки можно вырезать прекрасную статую, если при-
дать фигуре такую позу, что позволит использовать изу-
родовавшую мрамор дыру. Содерини утверждал, что это
тщетная трата времени — никому не под силу превратить приучать к чему-либо с помощью поощрения лакомством — это
порок в достоинство, но в конце концов позволил масте- основа дрессировки. К людям тоже применим данный метод,
ру взяться за работу. Микеланджело решил изваять юного только вместо потребности в еде мы обращаемся к иной базо-
Давида с пращей в руке. вой потребности организма — душевному комфорту. Коллеге,
Много недель спустя, когда до полного завершения клиенту или вашему шефу для душевного комфорта необходима
скульптуры оставались лишь последний штрихи, в мастер- уверенность в том, что его просьба будет выполнена. Обеспечи-
скую пришел Содерини. Он мнил себя экспертом и пото- вая их душевный комфорт тем или иным образом, вы работаете
му, оглядев статую, сообщил Микеланджело, что работа
на будущее взаимопонимание с окружающими.
великолепна, вот только нос Давида великоват.
Взаимопонимание предполагает, что окружающие получили
Микеланджело понял, что стоявший под гигантской
ваш «приучающий стимул» и восприняли его. Это может при-
скульптурой Содерини, видит ее под неверным ракурсом.
вести к «коллективному приучению», когда члены рабочего кол-
Не сказав ни слова, Микеланджело жестом пригласил
лектива отдают себе отчет, что путь к их душевному комфорту
Содерини подняться на леса, а сам незаметно набрал
лежит через ваши новые навыки управления временем. (См.
пригоршню мраморной пыли. Когда Содерини оказался
раздел «Производственное совещание» в главе 14 и раздел «Вре-
в каком-нибудь метре ниже него на лесах, мастер принял-
мя совещания: пятьдесят пять минут» в главе 8).
ся легонько постукивать резцом по носу статуи, исподволь
Чтобы защитить свое время от ненужных посягательств
понемногу высыпая из ладони мраморную пыль. На деле
на него, а также оптимально его тратить, нам необходимо ис-
он ровным счетом ничего не изменил, однако изобразил
работу над размерами носа. Через несколько минут этого пользовать все возможности для влияния на окружающих
спектакля Микеланджело предложил: «Ну-ка, взгляните!» и обеспечения их комфорта, после чего непременно поощрить
«Гораздо лучше, — отозвался Содерини. — Теперь он их за игру по вашим правилам. Если вы будете просто отклю-
совсем как живой!» чать телефон в нерабочее время или запираться в свободном
кабинете, чтобы поработать без помех, то коллеги начнут бес-
покоиться, причем не столько за ваше самочувствие, сколь-
ко за судьбу собственных (связанных с вами) дел. К тому же
помните, что отказ от приучения — само по себе приучение.
Из этой истории ясно, как Микеланджело постарался изменить
Как бы вы ни отреагировали на просьбу коллеги, отрывающую
и изменил мнение шефа, польстив его самолюбию. И тем са-
вас от работы, ваша реакция являет собой пример для дальней-
мым добился взаимопонимания. Это и есть влияние.
ших отношений.
Влияние — это сила, но не насилие. Влиянием вы помога-
Представим себе такую ситуацию: коллега обращается к вам
ете окружающим принять новый взгляд на вещи, направляя
с просьбой выполнить задачу, которую он считает срочной. Если
их нужным курсом, вместо того чтобы сталкивать с новой иде-
перепоручить некому, у вас есть три варианта ответа:
ей лбами.
Приучение, используя положительный стимул, содействует
• «Сейчас сделаю».
развитию достигнутого успеха. Животных, к примеру, можно
• «Сделаю, но позже».
• «Сейчас сделать не могу, только в два часа. Тебе в 14.00 подхо-
* Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, из-
дит?»
дательство Viking, 1998, с. 97-98. Одна из лучших книг, написанных на тему
человеческих взаимоотношений.
что пора уходить. В данном случае связь стула с телефоном —
Из первого ответа «Сейчас сделаю» коллега выносит инфор-
это средство влияния. С помощью норм делового этикета кли-
мацию: ради его поручения вы готовы все бросить. Это не воз-
ента вынуждают или мягко напоминают о необходимости по-
действие. Прецедент есть, и от вас будут вновь и вновь ждать не-
кинуть помещение. («О, вам звонят, я, пожалуй, пойду!») Новые
медленного согласия, пока вы полностью не утратите контроль
технологии, по соображениям, описанным в главе 1, обращают-
над отношениями с этим коллегой. (Если вы сейчас думаете: «А
ся к нашим врожденным инстинктам, тем самым вызывая не-
вдруг этим коллегой окажется мой шеф — что тогда?» — ответ
медленную и желаемую реакцию человека*.
на этот вопрос найдете в этой же главе, в разделе «Встречи с ше-
Гораздо сложнее, однако, без обиняков предложить клиенту
фом».)
уйти и не мешать вам работать или объяснить шефу, что проект
Вариант «Сделаю, но позже» не принесет коллеге душевно-
потребует куда больше времени, чем ему хочется, или сообщить
го комфорта. Для этого ответ слишком расплывчат. Всякий раз,
коллеге, что он отклонился от темы совещания. В любой си-
когда мы уходим от прямого ответа, не предлагая приемлемой
туации, когда вам необходимо защитить свое время, а рассчи-
альтернативы, собеседник будет стремиться получить другой,
тывать на чудо техники не приходится, вы должны тщательно
устраивающий его ответ.
подбирать слова. От того, в какие слова вы облечете свой отказ,
Третий вариант как раз и предлагает приемлемую альтер-
зависят ваш успех или неудача.
нативу. В данном случае 14.00 — момент достаточно близкий,
Лучше всего нащупать точки комфорта собеседника и в бе-
чтобы удовлетворить коллегу, и при этом вам не придется не-
седе апеллировать к ним. Чем можно дать понять собеседнику,
медленно бросать все свои дела. Если вы действительно возьме-
что свое время вы защищаете и в его интересах? Как это объ-
тесь за решение задачи в два часа дня, то дадите понять коллеге
яснить, чтобы он понял и принял вашу точку зрения? Первое,
на будущее, что рассчитывать на вас можно, однако на ваших
что человек подумает, услышав ваши доводы: «А моя выго-
условиях.
да в чем?» Вот здесь и пригодится влияние, для чего придется
взглянуть на мир глазами собеседника, влезть в его шкуру.
КАК ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ ОНИ ЗАХОТЕЛИ СДЕЛАТЬ ТО,
В дальнейших главах вы научитесь применять этот метод
ЧЕГО ВЫ ОТ НИХ ХОТИТЕ в самых разнообразных случаях вашего общения с коллегами
и клиентами. Однако начать, пожалуй, стоит с самой главной
Недавно IDEO, авангардистская фирма, специализирующаяся
для вас фигуры — вашего шефа.
на дизайне офисов, совместно с карикатуристом Скоттом Адам-
сом создала кабинет будущего. Среди множества интересных
элементов дизайна особое любопытство вызывает стул Мерфи. ВСТРЕЧИ С ШЕФОМ
Предпосылки его создания ясны. Чтобы отказаться от второго
Кто он, тот человек, что обладает наибольшим влиянием на вашу
стула для клиента в тесном кабинете-кабинке, авторы проекта
профессиональную деятельность? Непосредственный началь-
решили сделать сиденье, опускающееся от стены — по примеру
ник, менеджер, глава фирмы — одним словом, шеф. И что же
кровати Мерфи, опуская которую можно превратить гостиную
ваш шеф подумает о ваших попытках защитить свое время при
в спальню. Однако самое замечательное свойство этого предме-
помощи влияния и приучения?
та интерьера (с точки зрения влияния) в том, что стул Мерфи
связан с телефонным аппаратом в кабинке. Сиденье может нахо-
диться в горизонтальном рабочем состоянии несколько минут, Вы можете увидеть «кабинет будущего» фирмы IDEO на www.ideo.com/
dilbert/index.htm
после чего раздается телефонный звонок, напоминая клиенту,
• составить план грядущих событий: какие предстоят проек-
Мы уже поняли, что средоточием нашего метода является
ты, встречи или деловые поездки, к которым следует начать
управление временем. Успех управления временем определяется
подготовку?
двумя словами: «планирование» и «общение». Менеджеров про-
екта учат, что если они не отводят время планированию, в ка-
Каждая ваша встреча позволяет шефу уточнить задачи, график
ком бы цейтноте ни находились, проект ждет неминуемый про-
работ и проблемы в порученных вам проектах. Каждая встре-
вал. Однако планирование — это еще не все. Их также учат при
ча — ваш шанс проинформировать о ходе выполнения проекта
любых обстоятельствах оставаться в тесном контакте со всеми
и при необходимости воздействовать на шефа, с тем чтобы он
людьми, причастными к проекту. Менеджеры обязаны делиться
принял ваши изменения сроков проекта, завершение которого
с коллегами своим видением проекта, информировать, обучать,
его волнует.
вдохновлять. Простого напутствия «приступайте к работе» не-
Как уходить от сверхсрочных задач. Представьте ситуа-
достаточно.
цию: шеф потребовал от вас сверхсрочного исполнения задачи,
Все вышеописанное объясняет важность регулярного обще-
а затем отчет о выполненной работе три дня пролежал у него
ния с шефом. Встречаться с начальством желательно ежедневно,
на столе непрочитанным. Возможно, «срочность» была вызвана
но как минимум дважды в неделю. В футболе ведь эта методика
опасением задержки с выполнением задания. Если предыдущее
работает, верно? Прежде чем провести игру, команда непремен-
поручение проигнорировали или не выполнили вовремя, ваш
но соберется для ее обсуждения. Разумеется, правила известны
менеджер получил урок: никому не доверять и искусственно со-
каждому члену команды, но и в течение игры необходимы ана-
кращать сроки.
лиз и взаимное общение.
Встречаясь с начальством регулярно, вы получаете шанс до-
Встреча с шефом — важная составляющая вашего на него
биться трех важных целей:
влияния. Происходят ли такие встречи ежедневно или через
два-три дня, в конкретное время или по мере необходимости?
• Первая: задавить проблему на корню, своевременно выяснив
Это зависит от вас, вашего шефа и характера вашей деятельнос-
истинные сроки проекта.
ти. В любом случае встреча с шефом — это ваш шанс для того,
чтобы: • Вторая: продемонстрировать шефу, когда, где и как будет за-
вершен проект (с помощью вашего I-образного графика).
• просмотрев свой дневной график и график вашего шефа,
• Третья: перевоспитать свое начальство четким исполнением
убедиться, что вам обоим известны планы фирмы, как сроч-
обещаний. Докажите шефу на деле, что у него нет необходи-
ные, так и отдаленные;
мости подгонять вас фиктивной срочностью, поскольку у вас
• сравнить ожидания: проинформировать друг друга, на ка- все под контролем и вы всегда держите его в курсе.
кой стадии находятся текущие проекты и как с ними обстоят
Возможно, пройдет не одна неделя, прежде чем начальник отка-
дела;
жется от метода сжатых сроков, однако ваши регулярные встре-
• слушать активно: нет ли проблем и задач, требующих немед- чи позволят вам воздействовать на него хладнокровно и упреж-
ленного внимания? дающе, вместо того чтобы постоянно отбиваться и нервничать.
• совместно с шефом определить приоритеты: не противоре- Пропасть непонимания. У вашего начальника может
чит ли одна задача другой? быть иное, нежели у вас, понятие об объеме вашей работы.
Даже если прежде чем подняться на ступеньку выше, он зани- Одна из лучших книг на тему об управлении начальством
мал ваше кресло, многое уже изменилось. Вполне возможно, написана Стэнли Бингом, она называется «Как забросить сло-
что он не представляет реальных сроков исполнения задачи на в небеса» и преподносит веселый, но основательный урок
или насколько важно приобрести какое-то оборудование. Воз- этого важного профессионального навыка. Автор сравнивает
можно даже, что он неверно представляет себе степень вашей отношения начальника и подчиненного с теми, что связывают
работоспособности и надежности, поскольку расспрашивал дрессировщика и слона. В данном случае вы — дрессировщик,
о вас не тех людей, кого следовало, и не тогда, когда следова- а ваш шеф — слон, желающий садиться, когда ему вздумается,
ло. Словом, у шефа могло сложиться о вас совершенно ложное и вообще делать все, что ему вздумается. Стэнли Бинг помимо
впечатление. всего прочего указывает в своей книге, что мудрый дрессиров-
Регулярные встречи с ним могут показаться слишком щик берет инициативу в свои руки, чистит и кормит слона,
большой роскошью, либо ваш начальник выглядит человеком, не дожидаясь, пока тот сам сообразит, что ему это необходимо.
не способным изменить свое мнение, но поверьте, эти встречи Кому хочется иметь дело с голодным и злым гигантом? Иногда
необходимы, чтобы найти с начальником общий язык. лучший способ справиться с комбинированными отношениями
(как между вами и вашим шефом) — понять их характер и взять,
по примеру дрессировщика, инициативу в свои руки: руково-
Многое зависит и от вас
дить вашим шефом в интересах дела, вашей карьеры и вашего
Имейте в виду, что для успешного влияния на начальника вам времени*.
кое о чем придется позаботиться заранее. Если, скажем, он име-
ет обыкновение ставить вас в известность о своей командиров-
ПРЕВЫШЕННЫЙ ГРАФИК
ке буквально накануне, тем самым вынуждая вас бросать все
дела и помогать ему готовиться к деловой поездке, пожалуй, вам Многие из тех, кто задыхается под тяжестью дел на работе, на-
стоит предложить более частые встречи, чтобы иметь возмож- зывают свой график превышенным. Термин любопытный, учи-
ность знакомиться с его планами задолго до даты поездки. Если тывая его аналогию с превышенным кредитом. Ведь не секрет,
ваш шеф постоянно опаздывает на совещания — позаботьтесь что кредит — это еще один аспект нашей жизни, где так легко
о том, чтобы его предыдущее мероприятие заканчивалось не- утратить контроль. В мире финансов состояние нашего кредита
много раньше. Лишний труд, скажете? Конечно. Но если в итоге демонстрирует степень доверия к нам, к нашей кредитной исто-
вы сбережете время и предотвратите кризис, то силы будут пот- рии апеллируют банки, чтобы определить, насколько рискуют,
рачены не зря. Пунктуальность шефа произведет впечатление имея с нами дело.
и на подчиненных, и на его собственное начальство, а значит, Коллеги оценивают нас по тому же принципу, основываясь
шеф будет доволен, ваши отношения улучшатся, а вы сами по- на инстинктивной потребности в душевном комфорте. Их го-
лучите еще больший контроль над объемом работ и сроками. товность принять ваши новые правила игры (например, отло-
Умение управлять начальником — искусство, не имеющее жить исполнение своей задачи на удобное для вас время) на-
ничего общего с противостоянием или вызовом по отношению прямую зависит от степени доверия к вам. И неважно, что вы
к лицу, перед которым вы отчитываетесь. Напротив, это путь
к стабильному общению и взаимопониманию. И согласитесь, это
* Стенли Бинг «Как забросить слона в небеса: дзэн и искусство караб-
куда приятнее, чем узнать все достоинства и недостатки ваших
каться вверх» (Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up), Нью-
отношений во время ежегодного вызова на ковер к начальству. Йорк, издательство HarperBusiness, 2003.
сами о себе думаете, насколько сами себе доверяете, — каждый перед вами задачи и можете изложить их остальным — ваша
из окружающих вас людей будет решать это самостоятельно. оперативная память свободна и вы в состоянии сосредоточить-
Этот рейтинг формируется постепенно, складываясь из первого ся непосредственно на решении проблем и приучении. Без это-
о вас впечатления и дальнейшего вашего поведения. го отличного бизнес-инструмента ваш мозг будет загружен по-
Заручиться доверием коллег, клиентов и начальства неслож- исками решений на встающие перед вами проблемы, причем вы
но, если использовать позитивную отдачу: приучение с помо- не сможете найти наилучшего ответа на вызовы.
щью вознаграждения. Как применить этот метод к конкретным
ситуациям, мы увидим в дальнейших главах.
КОММУНИКАЦИИ И БРЕНДИНГ
НАСКОЛЬКО РЕАЛЬНО ПРИУЧЕНИЕ?
Старый афоризм гласит: «Решение не принимать решения — ПРИГОРШНЯ ВОДЫ
само по себе решение». В начале главы мы установили, что то же Тело человека примерно на 7 0 % состоит из воды. В опти-
высказывание применимо и к межличностным отношениям: от- мальном для жизни температурном режиме вода является
каз от приучения — само по себе приучение. Если вы откладыва- жидкостью — бесформенной, но для нас необходимой.
ете начало совещаний (из вежливости или по иным причинам), Представьте, что вы попросили у приятеля воды, а он
если перегружаете свой рабочий график (пусть и из лучших попросту вылил ее вам на голову. Скорее всего, вы бы здо-
побуждений), если выполняете поручения не вовремя или не- рово разозлились. Льющуюся воду сложно ухватить.
брежно, если работаете в состоянии вечного стресса — вы даете Если же приятель подаст вам воду в стакане, вы смо-
урок окружающим, чего от вас ждать и как ваше поведение ска- жете ее использовать по своему усмотрению. Стакан мож-
но отнести куда хочется, его можно поднять или поставить.
жется на их потребности в душевном комфорте. Из этих оценок
Аморфная жидкость заключена в стеклянную форму, ко-
в свою очередь складывается ваш рейтинг, от которого зависит,
торую видят все.
как они будут относиться к вам и вашим решениям.
Мысли и идеи — та же вода. Предложенные словесно,
они расплывчаты, бесформенны, и убедить ими кого-ни-
ОБЪЕДИНЯЕМ УЧЕТ И ВЛИЯНИЕ будь сложно. Однако заключенные в материальный сосуд,
который любой может увидеть и потрогать, они обретают
Процесс приучения коллег и начальства — искусство, требую-
реальность.
щее ясности мысли. Говорят, чтобы делать деньги, нужны день-
В умах тех, на кого вы хотите повлиять, бесформенная
ги. Точно так же, чтобы иметь основание назвать свое время
концепция занятости обретает материальность благодаря
умным, нужно и действовать с умом. В условиях стресса и кон-
вашему реальному, осязаемому плану работы.
фликтов вы вряд ли вспомните о приемах приучения и влияния
на коллег и начальника.
Вот когда вы по-настоящему ощутите преимущество пла-
нирования, основанного на учете. Поскольку вы четко пред- Вы можете ускорить процесс влияния и приучения, исполь-
ставляете распорядок своего дня, поскольку у вас всегда перед зуя терминологию из нашей книги, когда будете доносить
глазами реалистичный план работы, где учтены предсказуемые до окружающих свои новые методы работы. Объясняя колле-
и ожидаемые события, поскольку вы ясно понимаете стоящие гам, что вас тревожить нельзя, не говорите им: «У меня неболь-
шая запарка» — скажите четко, что у вас сейчас «краеугольное
время». Обеспечьте узнаваемый «логотип» неприкасаемому пе-
риоду своего рабочего дня, сложенному из «краеугольного вре-
мени» и времени отдачи. Помогите коллегам запомнить девиз
этого периода: «Не тревожьте меня без крайней необходимос-
ти, а я через полчаса отдам вам этот долг». Разница такая же,
как между льющейся водой и водой в стакане. Первое ухватить
трудно («У меня небольшая запарка»), второе облечено во впол-
не понятную форму: «С 10.00 до 11.00 у меня «краеугольное вре-
мя», а с 11.00 до 11.30 — время отдачи». Если коллеги не зна-
ют, что такое «краеугольное время», — объясните им его суть,
а заодно и его преимущества, воспользовавшись определением
с нашего сайта www.cool-time.com
Используйте и другие термины из данной книги: I-образ-
ный распорядок дня, совещание в пятьдесят пять минут, шести-
десятисекундная проблема. Все они обладают положительным
потенциалом как средства влияния и приучения. Если хотите,
можете придумать собственные термины; главное — обратить
себе на пользу привычку людей давать названия вещам, чтобы
сделать их узнаваемыми и удобными в обращении. Когда вы
ПОЛУКРУГЛАЯ АРКА
в следующий раз попросите у коллеги клинекс или аспирин, по-
В те давние времена, когда здания строили из камня, наи-
думайте, почему вы не попросили бумажный платок или 200 мг
большее признание получила арка как удачный элемент
ацетилсалициловой кислоты. То же относится и к вашим но-
конструкции. Форму арки использовали в мостах, акве-
вым навыкам в управлении временем: вы сможете их аккурат- дуках и окнах домов, а основным компонентом арки всег-
но упаковать, а при необходимости развернуть, если снабдите да был массивный краеугольный камень, опора для веса
узнаваемыми брендами, после чего доставите в свой рабочий строения. На краеугольный камень ложилась основная
коллектив. тяжесть. Без него сооружение могло рухнуть.
Ну а теперь давайте рассмотрим, что конкретно вы може-
те добавить к своему распорядку дня, чтобы с наибольшей эф-
фективностью использовать результаты произведенного учета
«Краеугольное время» охватывает период вашего дня, посвя-
задач.
щенный работе, которую почти ничто не нарушает. Это наиболее
эффективный прием, поскольку в «краеугольное время» работа
продвигается быстрее и качественнее, нежели в промежутках
между телефонными звонками и беседами с клиентами. Дайте
ему шанс — и «краеугольное время» станет опорой конструкции
вашего рабочего дня.
Длиться этот период может час, полтора или два часа — в за- Третье: на протяжении дня наша энергетика сильно раз-
висимости от характера вашей деятельности и рабочего графи- нится, ей свойственны взлеты и спады. Собрав максимум энер-
ка. А трудитесь вы в это время над самой важной задачей — той, гии в небольшой отрезок времени, вы достигаете наивысшей
что значится главным пунктом вашего I-образного распорядка производительности работы. Согласно принципу Парето (гла-
дня. «Краеугольное время» — ваш шанс добиться наивысшей ва 7) 80% дневных достижений приходится на 20% рабочего
продуктивности. Продолжительность этого периода не обя- времени. Считайте свое «краеугольное время» этими двадцатью
зательно должна быть одинаковой, а приходиться он может самыми эффективными процентами.
на разные часы, хотя предпочтительно, чтобы он совпадал с пи-
ком активности вашего организма.


«Краеугольное время»: оазис концентрации ТЯГАЧ С ПРИЦЕПОМ
Вы когда-нибудь видели, как тягач с прицепом трогается
Первое: одним из важнейших свойств человеческого мозга яв- с места после остановки на светофоре? Он вовсе не исче-
ляется концентрация, поэтому «краеугольное время» настолько зает из поля зрения моментально, в клубах пыли. Напро-
эффективно. Многозадачность, лежащая в основе многих долж- тив, он трогается тяжело, неуклюже, ежесекундно дерга-
ностных инструкций, на деле порождает несбыточные надежды ясь. Ему потребуется добрый километр, чтобы вернуться
в плане продуктивности. Способ функционирования вашего к той скорости, с которой он подъехал к перекрестку. Это
мозга схож с работой компьютера. Несмотря на изумительную прекрасная иллюстрация того, что происходит с вашим
скорость и количество выполняемых процессором действий, он мозгом, когда вас прерывают во время выполнения ка-
все же производит их последовательно, так что в каждый конкрет- кой-либо задачи. Представьте, что остановка на свето-
ный момент ваше внимание сосредоточено на одном каком-ни- форе — это возникший на мониторе значок нового имей-
ла или неожиданный посетитель. Нам всегда кажется,
будь действии. Разумеется, компьютер выполняет одновременно
что как только помеха устранена, мы тут же углубляемся
массу задач, однако лишь одна из них находится в фокусе. Вот
в прерванную работу. Ничего подобного. На самом деле
такой фокус и обеспечивает вам «краеугольное время».
мозгу требуется гораздо больше времени на обретение
Второе: уяснив для себя, что на данную задачу отведен ог-
прежней скорости (и степени концентрации), минимум
раниченный отрезок времени, ваш мозг включается на полную
пять—десять минут, как и тягачу с прицепом. Эти минуты
мощность — в отличие от ситуации, когда вы собираетесь ра-
уйдут на переключение, так сказать, скоростей и посте-
ботать над задачей, «пока не закончу». Здесь хороша аналогия
пенное возвращение к сути задачи, над которой вы ра-
с состязанием в беге на конкретную дистанцию. Задавая своему
ботали, — подсознательной версии знакомого вопроса:
телу четкие параметры — когда начать и когда завершить вы-
«Так-так... на чем же я остановился?» Прикиньте, сколько
полнение задачи, вы существенно увеличиваете его возможнос-
раз вас «останавливают на светофоре» — и вы пойме-
ти концентрироваться и стремиться к цели. Эта концентрация те, что большую часть дня вы только тем и занимаетесь,
в четких границах времени — отличный стимул, и вы увидите, что пытаетесь набрать нужную скорость, и в результате
какую большую роль он играет в вашем влиянии на коллег. С по- ваша производительность далека от оптимальной. Устраи-
мощью этого стимула вы приучите их не тревожить вас в пери- вает вас такая работа?
од «краеугольного времени», а также появляться на совещаниях
вовремя (глава 8).
относитесь? На вопрос, почему вечер за вечером они проводят
на рабочем месте, такие работники обычно отвечают: «Да потому
что только по вечерам умолкает телефон и я могу наконец хоть
что-то сделать». Нужно ли лучшее доказательство практической
ценности «краеугольного времени» как периода полной концент-
рации? И не пора ли внести этот период в рабочий график?


Цена уединения: отдача
Большинство согласится, что очень неплохо было бы получить
час-другой для спокойной, без помех, работы. Руководства
по управлению временем тоже советуют отводить такой пери-
од в течение рабочего дня, но как этого добиться в реальной
жизни? Запираться в кабинете — не выход: мы уже отмечали,
что человеку свойственно действовать, исходя из врожденной
потребности в душевном комфорте, а неизвестность угрожает
Рис. 6.1. «Краеугольное время» позволяет вам успешно справиться с ос- удовлетворению этой потребности. Если дверь вашего кабине-
новной задачей дня, обусловленной I-образным распорядком дня
та заперта, если вы уединились, не сообщив никому, когда по-
явитесь, — для ваших коллег ситуация вписывается в понятие
Степень концентрации, которой вы достигаете в «краеугольное
неизвестного. Страх этого неизвестного вынудит их добиваться
время», невозможно сохранять на протяжении всего рабочего
немедленной связи с вами, а значит, вам будут непрерывно сту-
дня; это средство краткосрочное, ударное, высокоэффективное.
чать в дверь или названивать по телефону.
Считайте, что это спринт с ясной финишной чертой и жестки-
Итак, для успеха «краеугольного времени» прежде всего
ми временными рамками. Выиграв забег, вы почувствуете себя
следует вложить в него время отдачи и во что бы то ни стало
великолепно, поскольку удовлетворение от завершенного дела,
соблюдать эту вторую составную часть. Вам необходим час «кра-
тем более если оно завершено в первой половине дня, вливает
еугольного времени»? Отведите полтора часа: час на собственно
новую энергию и вместе с тем снимает часть напряжения рабо-
«краеугольное время» и полчаса на время отдачи.
чего дня. Все, чего вы добьетесь после «краеугольного времени»,
Время отдачи предназначено для тех, кто не тревожил вас
покажется премией. Благодаря «краеугольному времени» вы
в течение первой части «краеугольного времени». В эти полчаса
сможете вовремя отправиться домой с чувством выполненного
коллеги могут обратиться к вам с теми проблемами, решение ко-
долга, вместо того чтобы засиживаться в офисе и переживать
торыхотложили ради вашего спокойствия. Время отдачи — средст-
обо всем, что еще не сделано.
во избавить их от страха неизвестного и удовлетворить потреб-
ность в комфорте. Чтобы коллеги поступали так, как нужно вам,
Не попробуешь — вкуса не узнаешь сообщите им не час начала своего «краеугольного времени», а час
его окончания, когда вы будете в их распоряжении. Точно зная,
Доказать эффективность «краеугольного времени» просто. Огля-
что в определенное время его проблема будет разрешена, человек
нитесь вокруг — сколько людей регулярно допоздна задержива-
с большим пиететом отнесется к вашему уединению.
ются на работе, чтобы нагнать упущенное? Возможно, и вы к ним
• Вы справляетесь со своей основной задачей дня.
• Он справляется со своей основной задачей дня.
• В ваше отсутствие с вашими клиентами общается знающий
человек.
• В его отсутствие с его клиентами общается знающий человек.
• Ваши рабочие отношения с коллегой упрочиваются.

Шестидесятисекундный допуск. Мы живем в реальном мире.
Во-первых, вашу новую концепцию «краеугольного времени»
примут не все (но большинство наверняка примет); во-вто-
рых, иногда возникают ситуации, с которыми проще справить-
ся немедленно, даже если они вас и отвлекают. Если у коллеги
возник вопрос, на который можно ответить за шестьдесят се-
Рис. 6.2. «Краеугольное время» следует планировать как две взаимосвя- кунд, _ пусть задает при условии, что он не превысит лимит
занные части: первая отводится вам, а вторая, время отдачи, — тем, кому
отведенной минуты. Возможно, ему нужно узнать, где лежит
нужно было вас увидеть в течение первой части. Первая часть работать
без второй не будет папка, или требуется подписать документ. Понятно, что подоб-
ные проблемы лучше решить сразу. Если он попытается тут же
обсудить и более существенный вопрос — напомните о времени
Сколько будет длиться завтра ваше «краеугольное время» и вре-
отдачи, которое скоро наступит. Не забывайте о плотине Гуве-
мя отдачи, вы должны четко определить по окончании рабочего
ра: сила в гибкости. Время отдачи — все равно что обводные
дня, завершая базовый обзор вашего I-образного распорядка.
каналы плотины, они смягчают основной натиск, допуская не-
Это этап кайзен — постоянного совершенствования.
большое давление. Пусть проблемы в шестьдесят секунд вас от-
Заложите заранее «краеугольное время»/ время отдачи в свой
влекают, в целом они все же работают на вашу продуктивность
график. Вспомните нашу беседу об учете (глава 3). Вы убедились,
в «краеугольное время».
что наибольшего прогресса в управлении временем и влиянии
на окружающих можно достичь, лишь заранее запланировав
на конкретный день события, которые непременно произойдут. «КРАЕУГОЛЬНОЕ ВРЕМЯ»: КАК ЕГО ОРГАНИЗОВАТЬ
То же самое относится и к «краеугольному времени» и времени
Ограничивайте сроки. Наш мозг, как уже было сказано, стре-
отдачи. Планируйте их как единое целое, обязательное для каж-
мится к концентрации, но ему нужно этому учиться. Кроме
дого дня.
того, концентрация может быть очень утомительна. Попробуй-
Заручитесь дружеской поддержкой. Если вы чувствуете,
те оставаться в одном положении долгое время — какая-ни-
что не сможете полностью оградить себя от звонков и посетите-
будь часть вашего тела онемеет, потому что мышцам и костям
лей на весь период «краеугольного времени», скооперируйтесь
необходимо постоянное движение. То же относится и к мозгу.
с коллегой. Договоритесь, что в его «краеугольное время» вы бу-
Попытка сосредоточиться на чем-то в течение долгого периода
дете отвечать его абонентам и принимать его посетителей, а он
приведет к «онемению» мозга, которое выразится в раздраже-
будет то же самое делать для вас в ваше «краеугольное время».
нии, рассеянности или сонливости.
Выгода пятикратная.
обращаться к человеку в наушниках, тем более если знак «краеу-
Ограничивайте «краеугольное время» одним часом, мак-
гольного времени» сообщает, когда эти наушники будут сняты.
симум полутора часами. И обязательно в течение рабочего дня
(не только на этапе «краеугольного времени») каждый час уст-
раивайте двухминутный отдых: встаньте, покрутите головой,
поводите глазами, потянитесь. Сидя на стуле, вытяните руки
вверх, словно хотите дотронуться до потолка, а затем отведи- ГЛАВНОЕ, НЕ СКОЛЬКО, А КАК
те как можно дальше назад, чтобы расправить грудную клетку Джулиус Эпштейн в паре с братом-близнецом Филиппом
и снять напряжение с позвоночника*. написал сценарии многих голливудских фильмов и ремей-
Подготовьте все, что вам понадобится, и уберите лишнее. ков, в том числе и знаменитой «Касабланки». В 1940-х го-
Все нужные папки, записи и прочие материалы должны быть дах мистер Эпштейн заболел, и руководство студии «Джек
у вас под рукой. Уберите из поля зрения документы или предме- Уорнер» позволило ему трудиться дома. В результате он
ты, имеющие отношение к другим проектам. Выключите звонок справился с текущим заданием в два раза быстрее. А рабо-
тал он всего по два часа в день. Творчество за рамками этих
телефона и по возможности закройте электронную почту. Ваша
двух часов, по словам Эпштейна, было низкого качества.
цель — иметь в распоряжении только то, что поможет в выпол-
Все остальное время он играл в теннис или гольф. Понятно,
нении конкретной задачи.
что не у каждого из нас имеется собственное поле для голь-
Устройтесь поудобнее. Снимите туфли. Проверьте, подхо-
фа или теннисный корт, но суть-то не в этом. Главное, что два
дят ли вам высота рабочего кресла и наклон его спинки. Монитор,
часа концентрации лучше десяти часов суматохи.
клавиатура и мышь должны находиться в положении, оптималь-
ном для вашего зрения, плеч и запястий. Позаботьтесь заранее
о кофе или чае и поставьте их на расстоянии вытянутой руки.
Кстати: если вы не уверены, каким образом ознакомить коллег
Создайте «уголок спокойствия». К сожалению, пока еще не-
с новыми понятиями вашего графика — «краеугольным вре-
возможно создать «уголок безмолвия» — офисную зону, где за-
менем», временем отдачи и шестидесятисекундным допуском,
глушены абсолютно все звуки, однако в ваших силах прибли-
в главе 14 мы исправим этот недочет.
зиться к идеалу. Приобретите шумопоглощающие наушники
и диск с музыкой **. Наушники поглотят основной офисный шум
(это также прекрасное средство снятия усталости во время дли- ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
тельного полета). Конечно, они не обеспечат полную тишину,
Многие из тех, кто добился профессионального успеха, приме-
однако значительно отдалят все отвлекающие звуки. Музыку
няют еще одно средство, которое несложно употреблять и ко-
рекомендуется подбирать из разряда обучающей и способству-
торое всегда обеспечивает им запас времени для неожиданно
ющей концентрации; популярная музыка с ее узнаваемыми мо-
возникших возможностей.
тивами и словами может вас отвлекать. Надев наушники, вы по-
Немало успешных, высокопрофессиональных работников
лучите и дополнительную выгоду: окружающие менее склонны
осознали всю ценность этого способа и всегда закладывают
в свой график тактическое время возможностей. Кэтлин Келли
Описание несложных упражнений вы можете найти на нашем сайте
Риардон в своей книге «Тайное рукопожатие» называет такие
www.cool-time.com
громкие имена как, например, Джефф Безос из Amazon, com,
** Фирмы-производители подходящих наушников и музыкальных дис-
который «готов сделать шаг назад, когда это необходимо, всег-
ков вы найдете на нашем сайте www.cool-time.com
да оставляет время для себя и, кроме того... каждый вторник
и четверг проводит обзор проделанной работы и благодарит
сотрудников». Безос четко понял, что «отказывать себе в пере-
дышке — верный путь потерять из виду цели» *.
Необходимость времени возможностей трудно признать
сразу, поскольку эта идея идет вразрез с существующей этикой
бизнеса, согласно которой лучший рабочий график — до преде-
ла загруженный график, а достижение успеха возможно лишь
путем непрерывной занятости.
В действительности же время возможностей — это развитие
опыта учета. Если в главе 3 мы проводили учет предсказуемых
и ожидаемых событий, то время возможностей отвечает за сюр-
призы. Окажется ли этот сюрприз приятным (появился новый
клиент или шанс продвижения по служебной лестнице) или не-
приятным (в фирме возник совершенно неожиданный кризис) —
справиться с ним будет куда проще, имея запас времени.
Распределить время до минуты, ничего не оставляя про за-
пас, следуя критическим путем, — это все равно что наполнять
миску водой до краев. Любой сюрприз или кризис неизбежно вы-
бьет вас из рабочего ритма, и все прочие задачи будут отложены.
Итак, наша цель — считать 15 % от дневного объема времени
неприкосновенным запасом, чтобы никакой сюрприз не застал
вас врасплох. Представьте, что врач сначала принял пациента
на лечение и только затем побежал в аптеку за необходимыми ле-
карствами. Ситуация немыслимая. Точно так же и вам не следует
пытаться найти лишнее время, после того как в этом возникнет
необходимость. Запас времени, как и запас лекарств, приготов-
ленный заблаговременно, используется наиболее эффективно.
Совершенно очевидно, что сразу научиться планировать
время возможностей не получится. Этот процесс требует при-
выкания, постепенного осознания, тренировки и наблюдения.
Начните с малого. Используйте помощь резервных задач (гла-
ва 3), чтобы включить по полчаса в график каждого рабочего


Кэтлин Келли Риардон «Тайное рукопожатие: как постичь отношения
в тесном кругу бизнеса» (The Secred Handshake: Mastering the Politics of the
Business Inner Circle), Нью-Йорк, издательство Doubleday, 2002, с. 58.
бодится зал для заседаний или когда можно поймать всех со-
дня очередного месяца и месяца, следующего за ним, и т. д. Всего
трудников на рабочем месте. Сознательно выбирая тот период
лишь полчаса. Используйте это время при необходимости и уве-
рабочего дня, когда большинство присутствующих будут бод-
личивайте, если потребуется. Время возможностей не отнимает
ры и энергичны, и сознательно избегая того периода, когда они,
15% вашего дня, оно позволяет использовать рабочее время на
скорее всего, будут на спаде активности, вы добьетесь более
100%. Это бесподобное чувство!
удачных совещаний с более продуктивными результатами. Луч-
шие периоды рабочего дня (для большинства):
ЗОЛОТОЙ ЧАС
• 9.00-10.00 (золотой час), за которым следуют:
В кинобизнесе существует такое понятие, как «золотой час».
• 10.45-11.30 (при условии, что сотрудники успели отдохнуть
Точнее, это несколько драгоценных минут на закате, когда свет
в утренний перерыв и перекусить);
становится золотистым, теплым и прозрачным. Такое освеще-
ние используют для съемок заключительных романтических • 13.00-14.00 (при условии, что сотрудники отдохнули в обед).
сцен и вообще любых, где сюжет того требует. Золотой час длит-
ся очень недолго; как правило, второй дубль в тот же день снять У вас есть шанс использовать следующие идеи на пользу своего
невозможно. Солнце садится — и свет уходит. Съемочной груп- предприятия и, конечно, себе на пользу.
пе приходится работать в темпе, чтобы успеть отснять необхо-
димые кадры. • Первое: назначайте самые важные совещания на золотой час.
В рабочем дне тоже есть золотой час, столь же ценный и уни- • Далее: используйте методы проведения действительно про-
кальный, и тоже не совсем час — от силы полчаса. В главе 2 мы дуктивного совещания (глава 8); этим вы обеспечите его наи-
установили, что человек — существо светолюбивое. Цикличный высшую креативную отдачу плюс все участники оценят его
ритм его организма (вкупе со стимулами утреннего света, поезд- значимость и эффективность.
ки на работу, завтрака и кофе) обеспечивает максимальную бод-
• И последнее. Отведите часть I-образного обзора на крити-
рость в течение первых тридцати минут рабочего дня — пример-
ческий обзор совещания: гладко ли оно проходило, какие
но с 9.00 до 9.30. Дальше уровень энергии идет на спад.
возникли проблемы, что можно предпринять, чтобы из-
Это важно помнить, составляя свой I-образный распорядок
бежать их в следующий раз. Помните: во время коллектив-
дня. Как вы используете эти тридцать минут? Включите их в свое
ных мероприятий происходит и приучение. Вы создаете
«краеугольное время»? Или назначьте совещание, зная, что поч-
предпосылки для дальнейшего поведения коллег. Исходя
ти все коллеги будут на высоте своих возможностей? Или стоит
из опыта совещания — положительного или отрицательно-
наметить на золотой час презентацию, чтобы гарантировать вни-
го — сотрудники и поступать будут соответственно, причем
мание аудитории? А может, лучше всего запланировать встречу
исключительно в собственных интересах. Такова уж приро-
с шефом, развеять его тревогу о сроках завершения проекта?
да человека. Неудачными совещаниями вы приучаете коллег
Работа с коллегами сложится наиболее эффективным об-
избегать, отмалчиваться или срывать подобные мероприя-
разом, если, планируя время совещаний, презентаций и иных
тия. Успешные совещания вызывают желание принимать ак-
общих мероприятий, вы будете учитывать цикличный ритм
тивное участие. На этапе кайзен вашего I-образного обзора
организма. Удовлетворить запросы всех и каждого, конечно,
держите это в голове — и вам удастся раскрыть достоинства
не удастся, и все же постарайтесь, назначая следующее важное
коллег в наикратчайшие сроки.
стратегическое совещание, думать не только о том, когда осво-
ИМПУЛЬС ПЕРЕХОДЯЩЕГО ОСТАТКА

Малое планирование обладает изумительной силой. Неважно,
в какой день недели вы читаете эти строки, — припомните сейчас,
что вы делали ровно неделю назад. Трудно поверить, что прошло
целых семь дней, не правда ли? Время летит так быстро — это
сущая несправедливость, но с этим ничего не поделаешь.
Взявшись за задачу, слишком объемную, чтобы справить-
ся с ней в один присест, вы легко можете не заметить, как про-
мелькнет одна неделя, затем вторая и третья. Не откладывая вы-
полнения задачи сознательно, вы вместе с тем и не приступаете
к ней по-настоящему.
На этот случай и пригодится принцип «импульс переходяще-
го остатка». Этот принцип предполагает разбивку объемной зада-
чи и распределение ее более мелких частей на длительный срок.
Посвятив проекту всего один час в день, вы не заметите про-
гресса. Но представьте, что вы работали над данным проектом
ПРИНЦИП ПАРЕТО
по часу каждый рабочий день в течение месяца. Это составит
В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето
двадцать часов, или два с половиной рабочих дня! При работе
отметил, что 20% итальянцев владеют 80% национально-
над очень крупными проектами час в день (даже за вычетом вы-
го богатства *. Это наблюдение и стало основой знаме-
ходных и праздников) составит 250 часов в год, т. е. целый рабо-
нитого правила, известного теперь как принцип Парето,
чий месяц. Масса времени, верно?
или правило 80:20. Принцип многофункционален и при-
Название этого приема, как и многих других, связано с ха-
ложим ко многим областям человеческой деятельности,
рактером деятельности мозга человека. Возвращаясь к одной
где небольшое количество чего-либо существенно влияет
и той же задаче ежедневно (желательно, но не обязательно
на гораздо большее количество.
в одно и то же время), мозг подхватывает импульс предыдущего
дня, что существенно уменьшает время на раскачку по сравне-
нию с работой после одно- или двухнедельного перерыва.
Это еще один пример того, как извлечь выгоду из досто- Когда вы проводите учет планов, ситуаций и целей, правило
инств и недостатков нашего мозга, чтобы выполнить необходи- 80:20 помогает вычленить наиболее ценную деятельность, а так-
мую работу успешно и без излишнего напряжения. же служит напоминанием, что успеха легче достичь, если на все
Итак, мы уже неплохо продвинулись. Мы изучили целый давать припуск.
ряд приемов планирования рабочего дня с использованием К примеру, можно подсчитать, что 80% работы выполняется
основного средства — учета. Далее необходимо рассмотреть, за 20% времени рабочего дня. Нам только кажется, что мы целый
что заботит окружающих вас людей, что движет ими и что дви-
жет вами, — для того чтобы вы успешно внедряли эти идеи, * Хефнер Артур «Принцип Парето: правило 80:20» (Pareto's Principle:
а ваши коллеги их воспринимали. The 80—20 Rule), издательство Seton Hall University, http://library.shu.edu
день работаем одинаково энергично и продуктивно. Реальное же • телефонные звонки;
соотношение продуктивности и выполненной работы потрясает. • курсы повышения квалификации;
Еще пример: если вы когда-нибудь сидели на диете, врач-дие-
• посетители;
толог, вероятно, советовал вам скрупулезно учитывать каждый
кусочек, который попадает вам в рот: честно записывать и под- • прослушивание сообщений голосовой почты.
считывать калории каждой съеденной крошки. Почему? Дело вот
в чем: между тем, что, как нам кажется, мы съедаем за день, и тем,
УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНУТРЕННИЕ ПОМЕХИ
что мы реально съедаем, существует большая разница. Всяческие
перекусы, конфетки, печенье мы проглатываем не замечая, а они Кроме внешних есть также и мелочи, что мешают нам изнут-
складываются в такую сумму калорий, в которой мы даже себе ри: врожденные черты, свойственные характеру качества, вы-
не желаем признаться. То же относится и к рабочему дню. Нас зывающие задержки в работе, а в конечном итоге напряжение
что-то отвлекает, мы занимаемся чем-то несущественным, а в ито- и стресс. Вычленить их сложнее, нежели внешние помехи, пос-
ге эти помехи занимают большую часть рабочего времени. кольку внутренние убийцы времени являются частью нашего
облика. Среди них можно отметить:
УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ: ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ
• неумение отказывать;
Воспользовавшись приемом учета, давайте рассмотрим все те, • неумение или нежелание перепоручать дела сотрудникам;
на первый взгляд, мелочи, что мешают нам сосредоточиться
• привычка хвататься за все сразу;
на реальной работе. Все это предсказуемые помехи, которые
• привычка откладывать ежедневные дела в долгий ящик;
возникают каждый день со всех сторон и не только отрывают
от конкретного дела, но и вынуждают забыть о течении време- • неумение отделять главное от второстепенного;
ни. Мы их воспринимаем как часть нашей деловой жизни.
• привычка приступать к работе, не обеспечив всем необходи-
Помехи извне (в противовес помехам изнутри, речь о ко-
мым;
торых пойдет дальше) — это плоды нашего рабочего окруже-
• неверная оценка сроков и объемов работы;
ния; события, отвлекающие внимание и лишающие контроля
над временем. Эти убийцы времени бывают следующими: • отказ от установления предельных сроков;
• желание всегда быть полезным;
• задержки при выходе из дому («Ключи куда-то подева-
• неумение следить за продвижением проекта;
лись!»);
• природная медлительность;
• задержки в дороге;
• природная рассеянность;
• болтовня с коллегами;
• излишнее внимание к внешним помехам;
• неполадки с компьютером и доступом в Интернет;
• неумение слушать или нежелание услышать;
• электронная почта;
• отсутствие привычки вести записи;
• совещания;
• природная (чуточку излишняя) общительность;
• поиск папок, ручек и т. д.;
• недостаток отдыха; сравнима с ситуацией на рабочем месте? Там же мы отметили
и важную роль оптимального использования времени в управ-
• привычка полностью полагаться на память.
лении проектами.
Если внутренние помехи сложно уловить, то еще сложнее от них Менеджер проекта понимает, что в каждый из отведенных
избавиться, поскольку это часть нашей личности. Многие наши на проект человеко-дней продуктивными можно считать лишь
поступки обусловлены исключительно нормами поведения в об- два-три часа, а никак не все восемь или десять, как хотелось бы.
ществе. К примеру, если коллега подошел поболтать с вами, прер- Поистине продуктивна очень небольшая часть рабочего дня. Ос-
вать его считается невежливым — и мы терпеливо выслушива- тальное время расходуется на вспомогательную деятельность.
ем. Подобные события не учитываются нами как часть рабочего Проще говоря, только 20% вашего дня (магическое число Паре-
графика каждого дня. Немногие дадут себе труд прикинуть, то) — часть по-настоящему рабочая.
сколько времени уходит на то, чтобы залить воду и засыпать Да, но какие именно 20 %? Ваша задача — ответить на этот
кофе в кофеварку или вытащить из принтера замявшийся лист вопрос, для чего необходимо определить: пики и спады ак-
бумаги. А ведь эти минуты расходуются — отнюдь не добавля- тивности вашего организма, уровень общей занятости в ва-
ются к рабочему дню. Поступки, которые мы совершаем исхо- шем коллективе, частоту кризисов и помех, вашу способность
дя из врожденных качеств, обращаются против нас же позднее: к концентрации, умение выдерживать сроки проекта, противо-
день перетекает в вечер, а мы по-прежнему сидим на работе. стоять стрессам, а главное — производить учет. Именно это вы
Можем ли мы избавиться от этих убийц времени, как внеш- и должны определить во время I-образного обзора — на этапе
них, так и внутренних? Должны ли мы от них избавляться? Мо- кайзен вашего обзора, которым вы завершаете каждый рабо-
жем и должны, хотя и не ото всех *. Главное — знать о их сущес- чий день.
твовании и поразительной силе. Нельзя победить врага, пока Вполне возможно, на вашем конкретном рабочем месте
его не обнаружишь. Уяснить для себя истинный объем времени, лучший период «краеугольного времени»/времени отдачи при-
который отнимают внешние и внутренние помехи, — значит ходится на 16.00-17.00, когда умолкают телефоны, торги прекра-
открыть путь к большей продуктивности. щаются, ваши коллеги расходятся по домам. А возможно, бо-
лее спокойны утренние часы. Кое-кто планирует «краеугольное
время» на обеденный перерыв, когда офис пустеет. Метод хо-
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
рош, но при условии, что вы сами успеете поесть до или после
И ТРЕЗВАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ
этого периода продуктивной работы.
И какое же отношение убийцы времени имеют к принципу Па- Но очень многим часы для «краеугольного времени» прихо-
рето и нашей продуктивности? Во-первых, они помогают отве- дится отвоевывать и защищать, что требует опыта и упорства.
тить на всем известный вопрос: куда уходит время? Они также И все же усилия того стоят: добившись определенного мастер-
доказывают, что на собственно работу остается крайне мало ства в искусстве сосредоточиваться в эти важные 20 % рабочего
времени — ну просто до обидного мало. Помните ту часть гла- дня, вы удвоите производительность своего труда.
вы 2, где речь шла о футбольном матче, подсчете реального вре-
мени игры с помощью секундомера, и насколько эта ситуация
ГДЕ ЕЩЕ ПРИМЕНИМ ПРИНЦИП ПАРЕТО
20% входящих имейлов и звонков принесет 80% дохода вашему
В этой книге вы найдете способы избавления от всех проблем. Обрати-
бизнесу. На протяжении дня вы получаете множество имейлов,
тесь к перечню «Краткий обзор» в начале книги.
отвечаете на массу звонков, но значимость их не одинакова. УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ И СОРТИРОВКА
Если в час вашего «краеугольного времени» звонит важный
клиент, конечно, имеет смысл взять трубку. Зато другие або- Каким образом установить приоритеты всех возложенных
ненты могут подождать. Не такие уж срочные у них дела; эта на меня задач? Вероятно, это самый частый вопрос, который за-
срочность мнимая. Запишите на свою голосовую почту такое дают участники семинаров по управлению временем. Как в слу-
приветствие, которое устроило бы большинство клиентов (см. чае с магическим снадобьем в форме таблетки или аэрозоля,
главу 10), — и вас не станут отвлекать в «краеугольное время». о котором шла речь в главе 1, люди желают получить чудо-средст-
Игнорируйте восемьдесят процентов абонентов, отвечайте во от хаоса на работе — неизбежного следствия столкновения
двадцати процентам, и вы добьетесь большей продуктивности, противоречивых задач.
чем хватаясь за трубку при каждом звонке и отрываясь от ос- Давайте сначала рассмотрим ситуацию, с которой вам, даст
новной задачи. бог, в жизни никогда не придется встретиться, т. е. ситуацию,
20% от числа ваших коллег вас не поймут. Некоторые со- когда врачи скорой помощи решают вопрос жизни и смерти.
трудники все равно будут мешать, отвлекать и губить ваши пла- Принципы сортировки больных по степени тяжести были за-
ны. У них такой характер, и с этим ничего не поделать. Кроме того, ложены хирургом наполеоновской армии, и до сих пор медики
ваш непосредственный начальник и прочие вышестоящие будут распределяют пациентов на три категории, с тем чтобы самые
требовать к себе особого отношения, хотя многие менеджеры тяжелые больные получали помощь немедленно. Итак, больных
на удивление охотно примут новые правила, которые вы почерп- делят на: 1) тех, кто выживет, если получит немедленную по-
нете из этой книги. Важно лишь правильно преподнести эти пра- мощь; 2) тех, кто выживет, даже если получит медицинскую по-
вила (см. «Встречи с шефом» в главе 5). мощь чуть позже; 3) тех, кто не выживет. Это наглядный пример
мудрого хладнокровия в экстремальных ситуациях: на полях
Если вам удастся отсечь 80 % от числа всех посетителей, в це-
сражений, при авариях и катастрофах, в больницах скорой по-
лом вы все равно выиграете.
мощи. Суть вышесказанного ясна: профессиональные медики,
80 % эффективности совещания — результат 20 % его дли-
которым мы доверяем свои жизни, принимают решения взве-
тельности. Как и весь рабочий день, совещание изобилует по-
шенно, с умом. Пусть не в их силах предсказать, с чем придется
мехами, которые убивают время (подробнее об этом в главе 8).
столкнуться в ближайшем будущем, они всегда найдут несколь-
Заполняйте ваш рабочий график на 80 %, а 20% оставляйте
ко минут, чтобы установить приоритеты с помощью объектив-
про запас. Мы уже говорили об этом в главе 6.
ной процедуры, а не на основе эмоций.
Стратегия, которую вы возьмете на вооружение из этой
книги, будет работать лишь в 80% случаев. На некоторые звон- Ваш личный рабочий график требует от вас столь же взве-
ки вам придется отвечать немедленно, некоторых посетителей шенных решений, что и от медиков, и того же умения отличать
принимать сразу же. Некоторые совещания, несмотря ни на что, катаклизм от обыденности. И кроме того, вам необходимо раз
будут длиться дольше запланированного времени, проблемы и навсегда понять, что вы — всего один человек и что делать
и кризисы все равно буду возникать, и кое-какие ситуации все несколько дел одновременно вы не в состоянии.
равно будут выходить из-под вашего контроля. Помните: ваша Вернемся еще раз к термину «многозадачность». Значение
цель — избавиться от 80% помех, которые убивают время. Пос- этого кошмарного термина в нашем подсознании постепенно
тавив цель избавиться от всех 100%, вы рискуете быть разоча- изменилось: если раньше «многозадачность» значила «способ-
рованным, поскольку кое-что от вас все же ускользнет. Стреми- ность выполнять несколько задач», то теперь — «способность
тесь к высшему качеству, но не к идеалу. выполнять несколько задач одновременно». Напрашивается
аналогия с пожаром, который вы пытаетесь залить водой из мис- • Связана ли эта задача с одним из трех основных проектов?
ки, вместо того чтобы воспользоваться шлангом. Вода из мис- • Насколько необходимо выполнить эту задачу именно сегод-
ки выплескивается куда попало, почти не попадая на пламя, ня?
в то время как воду из шланга можно направить точно на очаг
• Должен ли я выполнить эту задачу лично или могу поручить
огня, добившись результата быстрее и эффективнее.
коллеге?
Установление приоритетов подобно сортировке. Гарантия
• Насколько выполнение этой задачи важно для моего шефа
успеха в том, чтобы оценивать задачи, исходя не из ложного
или нашего крупного клиента?
впечатления их крайней срочности, но на основе взвешенной,
с умом проведенной сортировки. • Как быстро можно справиться с этой задачей?
Первое: обратитесь к интуиции. Многие, как говорится,
• Допустим, я не выполню эту задачу немедленно. С какими
нутром чувствуют, к какой задаче приступить в первую очередь;
проблемами я столкнусь и насколько эти проблемы будут
чувство это базируется на знании текущей ситуации в конкрет-
значительнее выгоды, которую я надеюсь получить от вы-
ном бизнесе и компании. Когда вы работаете над I-образным
полнения этой задачи?
планированием или когда коллега заявляется к вам с неожидан-
• Допустим, ради этой задачи я отложу другие. Насколько
ной проблемой — важно не терять голову в момент сортировки.
большую выгоду я получу?
Не реагируйте на сигналы ложной срочности, которые подает
ваша центральная нервная система. Вовсе не за все дела, свалив- • Что произойдет, если я вообще не стану выполнять эту за-
шиеся на ваши плечи, нужно хвататься сию же секунду. Лучший дачу?
прием установления приоритетов — затормозить и подумать
• Насколько эта задача будет для меня важна через неделю?
и лишь потом приступать к составлению плана работ.
• Насколько эта задача будет для меня важна через год?
Вспомните урок из главы 3: чем больше вы оттачиваете мас-
терство учета, тем больше времени сможете планировать зара- • Относится ли эта задача к моим прямым служебным обязан-
нее для предсказуемых и ожидаемых событий. ностям?
Второе: рассмотрите каждую задачу с точки зрения сроч-
Эти вопросы помогают увидеть задачу под нужным углом зре-
ности и важности. Один из важнейших уроков классической
ния — иными словами, провести сортировку. Вам кажется,
книги Стивена Кови* «Семь навыков высокоэффективных
что последний вопрос предполагает привязку всех ваших задач
людей» гласит: убедитесь, что задача отвечает двум критери-
исключительно к должностной инструкции? Нет, суть не в этом.
ям — наибольшей срочности (как правило, это задача с жест-
Предположим, что вы бухгалтер, а коллега обращается к вам
ким финальным сроком) и наибольшей важности (например,
с просьбой наладить компьютер — потому, что вы в них разби-
как часть основного проекта). Если задачи по-прежнему кажут-
раетесь, или просто потому, что больше обратиться не к кому.
ся вам одинаковыми по срочности и важности, значит, настала
Немедленно схватившись за решение проблемы, вы делаете две
пора для вопросов. Возможно, благодаря следующему списку
большие ошибки:
вопросов вам удастся определить, к какой из задач приступать
в первую очередь:
• Во-первых, ставите задачу, не относящуюся к вашим прямым
обязанностям, выше своих профессиональных дел.
* Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», М., 2006.
• Во-вторых, создаете прецедент, приучая коллегу обращаться Этот случай из жизни Чуко Лианга — замечательный пример
к вам всякий раз, когда возникнет проблема с компьютером. хладнокровия в стрессовой ситуации. В наши дни мы часто
Следует пресечь подобное на корню, к примеру, предупре- применяем термин «борьба с огнем» по отношению к кризисам
див: «Сегодня я это для тебя сделаю, но в будущем обращайся на производстве. Некоторые работники называют себя эксперта-
к Мэри, она у нас специалист по компьютерам». ми в тушении подобных «пожаров», и если они гордятся по пра-
ву, то их мастерство наверняка зиждется на умении держать все
Вот почему так важны встречи с начальством (см. главу 5). Лишь под контролем даже во время всеобщей паники. Однако боль-
регулярное общение гарантирует, что все сотрудники будут ис- шинство из нас кризисов опасаются. Кризис — это необходи-
пользовать свое время наилучшим образом. мость сосредоточить все силы и средства на ситуации, которая
не должна была произойти. Кризис отвлекает нас от основных
дел, которые придется отложить, что в свою очередь увеличива-
ет гору неначатой и незавершенной работы. «Тушение пожаров»
КРИЗИС ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ПОДХОДА С УМОМ
также означает, что придется основываться на спешных, сию-
минутных суждениях с риском принять скверные, неразумные
решения, результаты которых будут далеки от эффективных.
Если вы попали в «очаг пожара», помните о правилах, кото-
СЛУЧАЙ С ЧУКО ЛИАНГОМ
рым необходимо следовать:
Накануне грандиозной Речной битвы на великого китайс-
Не поддавайтесь панике. Выход из кризиса есть. Возмож-
кого стратега века Чуко Лианга пало ложное обвинение
но, потребуется сделать массу звонков, изменить планы, срочно
в том, что он работает на врага. Командир Чуко Лианга
выехать в командировку и очень быстро соображать, но найти
приказал его казнить, если в доказательство своей вернос-
выход вполне реально. Что имеет решающее значение во время
ти тот за три дня не изготовит 100 тыс. стрел. Вместо того
кризиса — так это сохранять ясность ума и избегать включения
чтобы попытаться выполнить нереальную задачу, Чуко Ли-
«аварийной сигнализации». Не становитесь жертвой первого
анг обвязал дюжину лодок пучками сена и ближе к вечеру,
инстинктивного порыва. Остановитесь на минутку, оцените си-
когда на реке заклубился туман, пустил лодки в сторону
туацию, обдумайте самые экстренные и осуществимые действия
вражеского лагеря. Зная хитроумие Чуко Лианга и пото-
для выхода из кризиса.
му опасаясь ловушки, неприятель не стал атаковать едва
Не поддавайтесь чувству гнева. В гневе люди совершают
видимые в тумане лодки, но обрушил на них с берега град
неразумные и зачастую надолго запоминающиеся негативные
стрел. С приближением лодок Лианга стрелы посыпались
еще чаще, и многие из них застревали в пучках соломы. Че- поступки. Гнев — самый показательный пример, как стресс
рез несколько часов соратники Лианга, которые прятались блокирует рациональную часть мозга. Если вы чувствуете,
в лодках, увели свои судна вниз по течению, где их встретил что отчаяние и гнев берут над вами власть, сделайте глубокий
Чуко Лианг и собрал необходимые 100 тыс. стрел . вдох и сосчитайте до десяти (всерьез!). После вспышки гнева
мало что удастся исправить полностью, и последствия от по-
ведения под влиянием гнева, как правило, ощущаются дольше
самого кризиса. Спросите себя: будет ли нынешняя ситуация
иметь для вас значение через год? И если будет — то какое зна-
чение?
ке и видите, как из другой лодки человек упал за борт.
Старайтесь не вызывать гнев и панику в окружающих. Гнев
Ваши действия: прежде всего крикнуть «на помощь, чело-
и паника заразны. Стоит одному человеку им поддаться, как они
век за бортом!», после чего не отводить глаз от человека
захватят и остальных. На наше счастье, то же самое относится
в воде и указывать на него.
и к хладнокровию. Невозмутимость перед лицом опасности пе-
Пусть кто-то другой плывет к пострадавшему,
редается окружающим. Сумев взять себя в руки, вы успокоите
а еще кто-нибудь оказывает необходимую помощь. Если
и большинство коллег.
вы потеряете тонущего человека из виду, тем более сре-
Избегайте синдрома супергероя. Синдром супергероя — это ди волн, вы можете больше его и не обнаружить. Работа
ощущение, что вы все должны сделать самостоятельно, в оди- в команде, хладнокровие и четкое следование правилам
ночку. Он свойствен людям, которые привыкли действовать спасения в экстремальной ситуации дают вам шанс спасти
быстро и принимать твердые решения. Куда большего, однако, жизнь человека.
можно добиться, если распределить задачи и принять руководст-
во, чем если изображать из себя спасательную команду в одном
лице. Дайте себе время оценить все ресурсы в наличии, распре-
Пожар не должен повториться в том же месте. Как только не-
делите задачи среди сотрудников и следите за их исполнением,
ожиданный кризис преодолен, он становится частью коллек-
чтобы ничего не осталось без внимания (читайте о синдроме
тивного опыта, событием, которое отныне можно планировать.
супергероя в главе 15).
На посткризисном совещании вы должны задать следующие
Используйте контрольные инструкции. Если вы подгото-
вопросы (и ответить на них):
вили кризисную инструкцию, непременно воспользуйтесь ею.
Убедитесь, что знаете, где она находится, а также сообщите ос-
• Что вызвало данный кризис?
тальным, где они всегда могут найти кризисную инструкцию
и как ею пользоваться, поскольку чаще всего в период кризиса • Как мы с ним справились?
самый нужный человек, специалист по конкретному кризису, • Насколько успешно мы с ним справились?
оказывается в отпуске.
• Что можно сделать, чтобы предотвратить подобные кризисы
Спросите себя: «Что будет, если я не сделаю ровным счетом
в будущем? Или:
ничего?» Некоторые кризисы можно пустить на самотек, и они
• Велики ли шансы повторения подобного кризиса и как нам
разрешатся сами собой. Непреодолимое желание действовать
к нему подготовиться?
и адреналин, будоражащий кровь во время кризиса, иногда вы-
нуждают нас к излишней активности. Оцените характер кризи-
са и прикиньте: приблизят ли ваши действия выход из ситуации
или отодвинут его.

ПОЛНОЕ ФИАСКО!
Словом «фиаско» мы называем провал или неудачу, пов-
торения которых нам бы совсем не хотелось.
ПРАВИЛО ЧЕЛОВЕКА ЗА БОРТОМ Слово это итальянского происхождения и означает
Вот вам классический пример, как важно при несчастном «бутылка». Когда в средневековой Италии стеклодув оши-
случае на воде сохранять хладнокровие и избегать синд- бался и портил хрупкую стеклянную фигурку, единственное,
рома супергероя. Представьте, что вы находитесь в лод-
фликт задач от двух менеджеров следует разрешать втроем,
что можно было сделать, чтобы уменьшить потери, — это
включая вас.
изменить форму изделия и продать как бутылку — fiasco.
Пригласить менеджеров поучаствовать в процессе сорти-
ровки — не значит жаловаться. Ваша встреча носит упреждаю-
щий характер, это совместная работа умов для достижения
оптимального результата. Краткая встреча с шефами, во время
которой все стороны уяснят, над чем вы работаете, а к чему при-
ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ УСТАНОВЛЕНИЯ
ступите позже, гарантирует, что начальство не будет разочаро-
ПРИОРИТЕТОВ
вано в своих ожиданиях.
Если стоящие перед вами противоречивые задачи прошли вы-
шеописанную сортировку и все же установить приоритеты ТЕСТ SMARTS
не удалось, сделайте следующее
Предлагаемый прием, взятый со страниц руководств по управ-
В первую очередь справьтесь с мелкими делами. Возможно,
лению проектами, помогает оценить, можете ли и должны ли вы
какие-то мелочи мешают вашему обзору глобальных задач. В та-
выполнить поставленную перед вами задачу — или же для реше-
ком случае рассейте этот «туман», выполнив незначительные
ния требуется больше информации. Оказавшись перед не совсем
дела первыми. На этапе I-образного планирования внесите эти
ясным проектом или задачей, обратитесь для начала к нижеопи-
дела (и время, которое уйдет на их выполнение) в свой рабочий
санному приему. Он также послужит подспорьем в консультаци-
график. Не забывайте о необходимости иметь этот список перед
ях (встречах) с вашим менеджером. SMARTS — английская аб-
глазами — на мониторе или на бумаге, но не в памяти.
бревиатура, состоящая из первых букв следующих слов.
Как вариант: в первую очередь выполните крупную задачу.
Конкретная. Насколько точна поставленная задача? Это
Если в вашем характере сначала справляться с глобальными де-
одно определенное дело или комплекс подзадач? «Купи бухан-
лами — так и поступите. И наслаждайтесь чувством выполнен-
ку черного хлеба» — задача конкретная. «В холодильнике пусто,
ного долга.
зайди в магазин» — задача неконкретная.
Передайте полномочия выше. Многие считают, что пере-
Измеримая. Возможно ли измерить задачу? Как опреде-
поручение работы означает лишь взваливание ее на чужие
лить, что она выполнена? Когда следует приступать? Когда
плечи, однако поделившись с менеджером или клиентом, вы
следует завершить? «Обновить дизайн веб-сайта фирмы» не-
тем самым подключаете их к процессу принятия решения.
льзя считать измеримой задачей — она слишком туманна.
Если на вашей ответственности оказались две задачи, равные
Завершится ли проект после полного обновления веб-сайта?
по срочности и важности, и вы не можете самостоятельно
Придется ли в дальнейшем производить обслуживание и кор-
решить, за какую из них браться в первую очередь, если вы
ректировку сайта? Является ли этот проект самостоятельным
рискуете навлечь неприятности на себя или на фирму в слу-
или частью более крупного проекта? Чем определить парамет-
чае невыполнения какой-то из задач, то куда безопаснее и ра-
ры данной задачи?
зумнее с вашей стороны будет подключить к решению вышес-
Достижимая. Могу ли я выполнить эту задачу? Если вы по-
тоящих лиц. А если, к примеру, вы работаете на двух людей,
ручите мне выложить пол в прихожей мраморными плитами,
каждый из которых считает свое поручение наиболее важным,
а я этому не обучен, то для меня эта задача невыполнима, сколь-
то, не посоветовавшись с каждым, вы рискуете попасть в тис-
ко бы времени и денег мне ни предложили.
ки авторитетов, откуда победителем вам не выбраться. Кон-
Реалистичная. Воспользовавшись тем же примером с мра- не безгранична, и свои старания следует ценить. Силы, потрачен-
морным полом, допустим, что я как раз нужный вам специа- ные на многозадачность или несущественные дела, утеряны на-
лист. Если на выполнение задачи уйдет два дня, а иной работы всегда. Определите дело, важное для вас, и выполняйте его в пер-
на следующие два дня у меня нет, то я могу выполнить задачу. вую очередь. Помните слова Конфуция: «Погнавшись за двумя
Если же у меня дел по горло и до конца будущей недели я даже зайцами, ни одного не поймаешь».
до вашего дома не доберусь, то обещать выполнение данной за-
дачи за два дня было бы не реалистично, несмотря на мое мас-
терство.
Ограниченная во времени. Сколько времени отводится
на выполнение данной задачи, существуют ли график и пре-
дельный срок сдачи? Этот параметр напрямую связан с измери-
мостью, поскольку необходимо знать не только, как определить
начало и конец проекта, но также и конкретные даты — началь-
ную, конечную, промежуточной сдачи и т. д. В отсутствие чет-
ких сроков проект рискует выбиться из графика и пойти по кри-
тическому пути.
Завершенная. Перед кем следует отчитываться о работе?
В чьей власти одобрение проекта и принятие его по заверше-
нии, к кому обращаться с вопросами и проблемами? На кого
я работаю в данном проекте?
Тест SMARTS гарантирует, что перед тем как приступить
к работе, вы получите ясное представление о ее масштабе и ха-
рактере. Отступите на шаг назад, чтобы получить лучший об-
зор, и лишь затем двигайтесь дальше. SMARTS дает вам урок,
как это сделать.

ВЫПОЛНЯЙТЕ ТОЛЬКО НУЖНУЮ РАБОТУ
Сортируя задачи по степени важности и очередности, помните,
что не все из них вообще нужно делать. Мы по привычке запол-
няем наши дни делами разной значимости и отдачи — и рассчи-
тываем к вечеру справиться со всеми, чтобы завтра начать все за-
ново. В соответствии с принципом Парето 20 % дел принесет 80 %
результата. Остальное — мелочи или задачи мнимой срочности.
Имеет смысл определить, распланировать и сосредоточиться
исключительно на результативных проектах, вместо того чтобы
добавлять их к общей массе менее ценных задач. Ваша энергия
БЕСКОНЕЧНОЕ СОВЕЩАНИЕ
Майкл Дойл и Дэвид Штраус в своей классической книге
«Как заставить совещания работать» (How to Make Meeting
Work) подсчитали, что каждый рабочий день в Америке
(в 1976 г.) происходило 1 1 млн совещаний. По современ-
ным данным, эта цифра достигает 25 млн в день* . Если
средняя продолжительность совещания составляет полто-
ра часа, а присутствуют на нем пять человек, то в целом
это составит 1 87,5 млн человеко-часов в день.



Стоит ли удивляться, что множество людей считают совещание
основным убийцей рабочего времени. Почему? Обвинения сле-
дующие:

• Совещаний слишком много.
• Они никогда не начинаются вовремя.

Сауэр Патрик «Бегство из ада совещаний» (Escape from Meeting Hell).
INC. Magazine, май 2004, с. 70.
• Повестка слишком туманна. лять людей сидеть дольше часа без перерыва, однако не в этом
причина такой эффективности совещания длиной в пятьдесят
• Они слишком долго длятся.
пять минут.
• На совещания приглашают не тех, кого нужно.
Причина та же, что и в стремлении рынка удовлетворить
• Участники поднимают вопросы, не имеющие отношения потребность клиентов в душевном комфорте (в данном слу-
к делу. чае — потребность побыстрее покинуть зал совещаний). Пять-
десят пять минут — это почти час, но впечатление создается,
• Участники занимаются собственными делами.
что меньше часа. Поскольку начало и конец совещания нахо-
• Итоги совещаний невразумительны, проблемы остаются не-
дятся в пределах одной и той же цифры, оно словно обещает
решенными.
быть коротким и неутомительным. Тот же самый принцип ис-
• Совещания слишком поздно заканчиваются. пользуют в торговле, оценивая товар не в $20 ровно, а в $19,99
или рекламируя машину стоимостью $ 17 995, а не $ 18 000. Сове-
Цель совещаний — согласование действий, обмен информацией, щание продолжительностью в пятьдесят пять минут гарантиру-
вдохновление команды, обсуждение идей и проблем и/или вы- ет каждому его участнику, что в конце этого же часа он вернется
несение решения. Достигается ли эта цель? Иногда. Достигает- за свой стол или выедет к клиенту. Словом, мы показываем со-
ся ли она за короткое время? Нечасто. трудникам свет в конце тоннеля.
Как уже отмечалось в главе 7, по принципу Парето 80% Кроме того, завершение совещания в пределах одного
результативности совещания дает 20% его длительности*. Вы и того же часа позволяет людям спокойнее планировать осталь-
можете возразить, что к выводам нельзя прийти, если не пот- ные события рабочего дня. Ваше обязательство, что коллеги
ратить время на беседы, обсуждение, обмен идеями. И все же смогут заняться другими делами, прежде чем часовая стрелка
многие согласятся, что время, потраченное на совещания, мож- сдвинется на следующую цифру, устраняет их соблазн «звяк-
но было бы использовать с большим толком. нуть еще парочке клиентов» до начала совещания. Коллеги зна-
Как бы там ни было, совещания — неотъемлемая часть де- ют, что если появятся вовремя, то и уйдут вовремя, а значит,
ловой жизни. Интегрированный тайм-менеджмент предлагает будут стремиться к пунктуальности.
сделать их продуктивнее и короче, сосредоточившись не столь- Четкие границы отведенного на совещание времени также
ко на тематике совещаний, сколько на побуждениях их участни- способствуют концентрации, как и в случае с «краеугольным
ков. Позитивное влияние и приучение — вот что крайне важно временем». Люди более склонны придерживаться пунктов по-
для того, чтобы превратить ваших коллег в пунктуальных и ак- вестки, когда знают, что время обсуждения ограничено. Очень
тивных участников совещаний. многого можно добиться гораздо быстрее, если у людей есть
стимул — скорый уход из конференц-зала.
Совещание в пятьдесят пять минут — еще один пример
ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ: ПЯТЬДЕСЯТ ПЯТЬ МИНУТ
приучения и влияния. Можно пообещать закончить совещание
Первое: никогда не выходите за рамки пятидесяти пяти минут. за пятьдесят пять минут, но большинство коллег вам не поверят.
Специалист по эргономике вам объяснит, что неразумно застав- Однако уже третье совещание длиной ровно в пятьдесят пять
минут поднимет вашу репутацию: вы начали приучать людей
к тому, что действуете быстро и продуктивно. А это в свою оче-
Хефнер Артур «Принцип Парето: правило 80:20» (Pareto's Principle: The
редь обеспечит вам более активное участие со стороны коллег.
80—20 Rule), издательство Seton Hall University, http://library.shu.edu
если вы продемонстрируете подобные выкладки и докажете,
А НУЖНО ЛИ СОВЕЩАНИЕ?
что ваша методика способна сберечь сумму стоимости роллс-
ройса (или дюжины машин для фирмы), скорее всего, вы при-
Когда вас в следующий раз пригласят на совещание или когда
влечете внимание начальства.
вы сами решите провести совещание, задайте себе вопрос: «А
нужно ли оно вообще?» Подумайте, нельзя ли достичь той же
цели и донести ту же информацию по телефону, с помощью кон- ПОВЕСТКА ДНЯ
ференц-связи или электронной почты?
Если вы ведете совещание, то вам выгодно заранее составить по-
Даже если не в вашей власти отменить совещание, если сбор
вестку дня и отвести время на каждый ее пункт. Если вы рядовой
объявляет начальник — вы все же можете кое на что повлиять.
участник совещания — попросите повестку накануне, тем самым
Возможно, у вас будет шанс справиться о целях совещания.
тактично подсказав, что ею пора заняться.
Нужно лишь помнить, что это делается во имя непрерывного
Четкая и реалистичная повестка — основное условие ус-
совершенствования отдела или фирмы, а не ради подрыва авто-
пешного течения совещания. Повестка — это план совещания.
ритета человека, который это совещание запланировал. Важно
Очевидная на первый взгляд вещь, однако в массе случаев тема
не то, что вы говорите, а как вы это говорите.
совещания известна лишь в общих чертах. Случается и иначе:
Если конференц-связь, краткие неформальные встречи
повестка дня есть, но не удается выдержать сроки, отведенные
или хорошо продуманные директивы могут заменить хотя бы
на каждый пункт.
небольшую часть совещаний, фирма получит и конкретную ма-
В обязанности председателя входит продумать ход сове-
териальную прибыль. Прикиньте сами:
щания, определить его темы, составить распорядок и при этом
трезво взвесить время: за пятьдесят пять минут можно обсу-
• количество минут (или часов), потраченных на совещание:
дить лишь ограниченное количество вопросов.
• умножить на количество присутствующих;
• умножить на среднюю почасовую оплату сотрудников;
• умножить на два (оплата за работу, которую они выполни-
ли бы за это время). ВОПРОС С ПОДВОХОМ
Допустим, что вы председательствуете на следующем со-
Даже по грубым подсчетам, если среднюю почасовую опла- вещании и на каждый пункт повестки отводите пятнадцать
ту сотрудников принять за $50 в час и если на совещании минут. Сколько пунктов можно запланировать на пятьдесят
пять минут? Правильный ответ — три, а не четыре! Время
присутствуют 10 человек, а длится оно один час, то цена этого
совещания складывается не только из обсуждения пунктов
собрания (включая оплату за работу, которую сотрудники мог-
повестки дня. Приветственные и заключительные реплики,
ли бы выполнить) составит (1 час х 10 х 50) х 2 = $1000.
вопросы с мест, объявления общего характера — все это
Если вы проводите пять подобных совещаний в неделю —
тоже требует времени. Не забывайте об этом обстоятельст-
это $5000 в неделю и $260 000 в год.
ве, и ваши шансы начать и завершить совещание в запла-
Согласно принципу Парето, только 20% времени совеща-
нированные сроки увеличатся.
ния поистине продуктивно; следовательно, $200 000 в год мож-
но было бы потратить на что-то нужное. Выразить шефу сом-

<<

стр. 2
(всего 5)

СОДЕРЖАНИЕ

>>