стр. 1
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

С.С. Фролов



СОЦИОЛОГИЯ
ОРГАНИЗАЦИЙ





Допущено Министерством
образования Российской Федерации
в качестве учебника
для студентов высших учебных заведений




ГАРДАРИКИ

МОСКВА
2001



УДК 316.35(075.8)
ББК 60.54
Ф91



Рецензенты:
доктор социологических наук В.Г. Гречихин
доктор социологических наук В.И. Патрушев









Фролов С. С.
Ф91 Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.: илл.
ISBN 5-8297-0081-6 (в пер.)


Рассматриваются все компоненты современной организации с учетом поведения ее членов и отношении между ними.
Особое внимание уделяется наиболее важным с социологической точки зрения проблемам функционирования и развития власти, действию формальных и неформальных коммуникаций, социальным проблемам и др.
Рекомендуется для студентов и преподавателей высших учебных заведений.


УДК 316.35(075.8)
ББК 60.54


ISBN 5-8297-0081-6
. (c) "Гардарики", 2001
(c) С.С. Фролов, 2001



ПРЕДИСЛОВИЕ

В течение многих десятилетий организации как объект исследования постоянно привлекают к себе внимание ученых и практиков - представителей самых разных областей знания. В настоящее время сведения о строении и проектировании современных организаций, способах управления организационными процессами нужны государственным деятелям, политикам, юристам, управленцам, ученым, инженерам и т.п. Этот интерес вполне объясним - каждый член человеческого общества всю свою жизнь проводит в организациях, сталкивается с организациями, зависит от организаций. Вполне справедливо утверждение о том, что человек рождается в организации, воспитывается в организации, удовлетворяет свои потребности в организации и именно организация провожает его в последний путь.
Интерес к организациям не ослабевает еще и потому, что для исследователя это чрезвычайно сложный и практически неисчерпаемый объект познания. Такое разнообразие объясняется тем, что для организации характерны все основные черты человеческого общества. Можно сказать, организация - наше общество в миниатюре. Так, организация обладает четкими границами, социальным расслоением и иерархией статусов, центральной властью, целенаправленной деятельностью и всей совокупностью отношений между членами организации. Очевидно, что организация представляет собой сложный социальный организм, функционально включенный в деятельность человеческого общества. Многогранность организаций привлекает к их исследованию представителей многих наук - психологов, экономистов, социологов, специалистов по управлению, разработчиков систем, инженеров.
Практически с самого начала становления социологии как науки ведущие социологи - М. Вебер, Т. Парсонс, Р. Мертон, П. Блау, Д. Скотт, М. Крозье, Р. Лайкерт и многие другие - обращали самое пристальное внимание на изучение организаций. Из российских ученых, внесших наиболее существенный вклад в разработку проблем теории организаций, следует назвать Г.В. Осипова, Н.И. Лапина, А.И. Пригожина. Работы этих ученых показали, что сущность организации - это прежде всего социальные отношения между членами социальной группы. Именно рассмотрение организации как целевой социальной группы с централизованным управлением в настоящее время является наиболее продуктивным подходом.
В данном учебном пособии все компоненты современной организации (цели, структура, технологии) рассматриваются только с учетом поведения членов организации и социальных отношений между ними. Этим объясняется включение социального компонента в теорию организаций, что обусловливает глубокий акцент на знании социологии и социальной психологии применительно к организациям.
Чтобы сформировать наиболее общее целостное представление о современной организации, автор стремился показать, почему возникают организации, какой путь развития они прошли с момента возникновения, как развивалась наука об организации. Анализ особенностей различных подходов и школ, составляющих современную науку об организациях, проводился с учетом того, что теория организаций должна основываться на синтезе всех главных концепций и направлений, которые сформировались за достаточно короткий период существования научного знания об организациях.
При рассмотрении основных компонентов организации, взаимосвязей между ними особое внимание уделено наиболее важным с точки зрения социологии проблемам функционирования и развития организаций: применению власти в организации; действию формальных и неформальных коммуникаций; системе мотивации членов организации; социальным проблемам, возникающим при проведении инноваций, а также личности отдельного работника, проблеме его вхождения в коллектив организации и закрепления в этом коллективе и др.
Кроме того, здесь можно найти некоторые вопросы, связанные с проектированием организаций, в первую очередь с построением дерева целей, формированием социальных структур организации и технологий. Однако для осуществления реального проектирования необходимо использовать специальную литературу.
Освоение материалов данного пособия требует предварительной подготовки по вопросам социологии и социальной психологии. Рекомендуется использовать для этого следующие учебники: Фролов С.С. Социология. М., 2000; Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1996; Ядов В.А. Социологические исследования: методология, программа, методы. М., 1988.
Автор надеется, что эта книга будет полезна студентам, преподавателям, руководителям, специалистам по управлению.


Глава 1
ОРГАНИЗАЦИИ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ
К ИХ ИЗУЧЕНИЮ

§ 1.1. От примитивных сообществ
к современным корпорациям

Формы организованной жизни в живой природе. Организованная деятельность - необходимое условие существования людей. Но подобного рода деятельность присуща не только человеку. Наиболее яркий пример организованной жизни дают большие сообщества термитов, состоящие из сотен тысяч особей. Жизнь в термитниках (Например, в Центральной Африке) отличается исключительной организованностью - каждая особь выполняет определенную функцию (вид деятельности). В зависимости от выполняемых функций термиты подразделяются на солдат, рабочих, носильщиков добычи, продолжателей рода и т.д. Отдельный термит не только не может выполнять даже элементы других функций, но и после реализации своей функции он обязательно уничтожается другими особями. Существование одной особи в термитнике не имеет значения. Важно лишь существование и выживание термитника как целого. Основой жизни термитника является жизнь каждого во имя сообщества. Можно сказать, что организованная жизнь в термитнике доведена до крайности, до абсурда. Менее жесткое организационное устройство в виде псевдосоциальных сообществ наблюдается у других представителей животного мира - некоторых видов птиц, приматов и др.
Организованная жизнь в сообществах животных имеет одну отличительную особенность - выполнение функций каждым из членов сообщества происходит инстинктивно, нерационально, своей роли не обучаются, так как все возможные действия заложены в каждой особи генетически, от рождения. Например, самая сильная обезьяна-самец в стае совершенно естественно берет на себя исполнение роли вожака, более слабые члены стаи инстинктивно подчиняются ему и т.д.
Люди же изначально организуют свою жизнь рационально, т.е. в соответствии с поставленной целью. Каждый человек создает в голове желательный образ ситуации и пытается его реализовать. Таким образом, в основе человеческих объединений лежит понимание необходимости совместных действий для удовлетворения насущных потребностей членов этих объединений.
Естественные организации. Каждый человек сопоставляет свои потребности и возможности их удовлетворения, при этом возможности часто неясны и труднореализуемы. Далее, человек способен представить себе результат и способы его достижения. Во многих случаях способ достижения цели основан на использовании совместных усилий нескольких или многих людей, поскольку большинство потребностей не могут быть реализованы одним человеком без участия других действующих индивидов. Еще в первобытном обществе, когда деятельность людей не отличалась разнообразием (рыболовство и охота), в ходе, повседневной практики стала четко осознаваться потребность в совмещении усилий ради выживания племени. Для реализации этой потребности стали формироваться социальные ассоциации.
Можно с уверенностью сказать, что вся социальная жизнь проявляется в ассоциациях между людьми, которые объединяются для осуществления различных работ, для участия в войне, торговле, для оказания помощи и т.д. Социальные ассоциации - это прежде всего социальные связи между людьми, в которых находят выражение их интересы, служащие основой для принятия решений. Очевидно, что социальные связи реализуются в процессе объединения людей при осуществлении ими совместной деятельности.
Выдающийся социолог Г. Зиммель писал: "...социальные ассоциации принимают самые разнообразные формы, что определяется разными интересами у индивидов, толкающих их на образование социальных объединений, в которых они могут эти интересы реализовать разными способами, чувственно или идеально, быстро или медленно, сознательно или бессознательно" [159. С. 6]. Можно сказать, что социальные ассоциации представляют собой непланируемые продукты совместной деятельности людей.
Социальные ассоциации в наиболее важных областях деятельности людей постепенно становятся внутренне организованными, о чем свидетельствует появление следующих основных признаков.
* Появляется и развивается общественное разделение труда. Одной из важнейших причин первичного общественного разделения труда можно считать стремление членов ассоциаций распределять обязанности так, чтобы каждый член ассоциации выполнял свою работу с наибольшей пользой для достижения целей ассоциации, наилучшим образом свои способности, личные склонности, знания и навыки.
* Члены ассоциации не только видят общую цель и представляют себе будущий результат, но они начинают создавать общее поле работ, разрабатывают оптимальные пути достижения этого результата в конкретной ситуации.
* В ассоциациях появляется и начинает функционировать некоторый координирующий орган, который на основе властного воздействия может совместить действия отдельных членов ассоциации для достижения общей цели. С помощью такого управляющего органа обеспечиваются целенаправленность действий, функциональное единство в действующей социальной ассоциации.
Стихийное образование подобных групп в обществе происходило еще на заре развития человечества. Например, охота на крупного зверя осуществлялась следующим образом:
* каждый из участников охоты работал на общий результат, т.е. существовала общая цель, осознанная всеми участниками этого вида деятельности и признанная необходимой;
* каждый из участников охоты знал свою роль в данном виде деятельности и заранее готовился к ней. Так, наиболее быстрые занимались гоном зверя, наиболее сильные убивали животных, а наиболее слабые выслеживали зверя и обрабатывали добычу;
* община или племя выбирали своего представителя, который в силу собственного опыта или благодаря уважению со стороны соплеменников был способен руководить всем процессом охоты, т.е. выступал в качестве координирующего органа.
Следует отметить, что как только в примитивном обществе возникает распределение ролей по узкоспециализированным видам деятельности, так практически одновременно появляется специфическая система связей, которые основываются на взаимных обязательствах участников ассоциаций, их ролевых требованиях и ожиданиях по отношению друг к другу. Действительно, для того чтобы успешно выполнять свою роль, каждый из участников такой организованной социальной общности должен быть уверен в том, что остальные члены ассоциации способны успешно справиться со своими ролевыми обязанностями. В противном случае общая цель, которую преследуют все члены ассоциации, не может быть достигнута. Это обстоятельство требовало развития координации между различными ролями и, следовательно, повышало значение управления поведением членов ассоциаций.
Большое значение для дальнейшего развития организаций имело также ролевое обучение на основе преемственности, т.е. транслирование и передача необходимых усвоенных ролевых знаний и навыков, передаваемых из поколения в поколение. Эта деятельность направлена прежде всего на сохранение накопленного полезного опыта, без которого невозможно дальнейшее развитие организации. При этом каждая ассоциация разрабатывает систему норм, позволяющую усвоить основные ролевые требования (например, мальчики в племени готовятся стать охотниками и непрерывно усваивают ролевые навыки вплоть до малейших нюансов). В усвоении навыков и норм огромную роль играет язык. Именно необходимость наиболее точной и полной передачи другим людям и последующим поколениям традиционных норм, ценностей и навыков стала причиной развития языка и письменности, которая закрепляет передаваемую информацию в четкой последовательности и мельчайших деталях, а также дает возможность передавать обобщающие образы объектов окружающей среды.
Ассоциации первобытного общества (организованные группы) можно назвать естественными организациями, подразумевая такой вид ассоциации, который возникает как непланируемая, спонтанная социальная общность, не имеет жесткого закрепления индивидов за определенными ролями и основан на принципе добровольного членства.
Рассмотрим характерные черты естественных организаций. Главным отличительным признаком естественной организации является желание людей принимать участие в общем процессе и добровольно выполнять свои роли. Очевидно, что эта особенность составляет наиболее сильную сторону естественной организации, так как стремление к общей цели во многом совпадает с целями отдельных членов ассоциации, что заставляет их мобилизовать свои силы и консолидировать стремления, совершая совместные акции (например, по такому принципу были организованы армии Спарты или Древнего Рима в период ранней республики).
В естественной организации каждый член ассоциации может в принципе покинуть организацию или поменять свою роль на другую в ходе самого процесса деятельности. Но организация стремилась упорядочить деятельность отдельных своих членов, в частности вырабатывались довольно строгие общие нравственные нормы, следование которым контролировалось группой. Например, общество с преобладанием естественных организаций воспитывало у своих членов чувство стыда за невыполнение ролевых требований членами ассоциации (презрение к трусам, малодушным, нерешительным).
Для естественных организаций характерна личностная структура устройства, т.е. существование некоторого статуса или должности зависело от наличия конкретной значимой личности (вождя, царя и т.п.) с определенными личностными качествами. Очень ярко этот аспект естественной организации показан в эпической поэме Гомера "Илиада", где армия ахейцев фактически существует на основе культа героев и при его гибели часть армии становится небоеспособной.
Однако в естественной организации было трудно поддерживать постоянную заинтересованность членов организации в приложении усилий для достижения общей цели, особенно в период трудностей, препятствий. В этом случае не помогает и властное воздействие, так как в естественных организациях люди подчиняются только признанному авторитету. По этой причине в ассоциациях происходит частая смена лидеров и необходимо постоянно поддерживать авторитет власти.
Другим недостатком естественной организации по справедливости считают отсутствие должного контроля за поведением членов организации и ограничения в применении санкций. Действительно, неформальный контроль, осуществляемый посредством группового давления, возможен только в малых группах (на основе межличностных отношений) при относительно неизменном их составе. В противном случае любой член организации может легко уйти от неформального контроля, например перейдя в другую социальную группу.
Еще один значимый недостаток естественной организации связан с невозможностью создавать устойчивые организационные структуры в рамках ассоциаций. Это ограничение обусловлено добровольной основой естественной организации и отсутствием жесткого контроля за поведением ее членов, прикреплением каждого члена организации к требованиям одной роли. В конечном счете из-за отсутствия устойчивых структур организация не может ориентироваться на долгосрочные цели, эффективно интегрировать членов социальной группы.
Искусственные организации. Переход от традиционных родоплеменных обществ к сложным государственным структурам сопровождался появлением ряда областей человеческой деятельности, требовавших создания жестких организационных связей, устойчивых организованных групп, ориентированных на достижение долгосрочных целей. Эта потребность нашла свое выражение в появлении искусственных организаций1. Искусственная организация представляет собой систему связей и социальных ролей, создаваемую в соответствии с определенным планом, для достижения определенной цели и характеризующуюся жесткостью внутренних связей, устойчивостью по отношению к внешним воздействиям, строгим закреплением ролевых функций за каждым статусом, занимаемым членом организации.
Искусственные организации характеризуются:
1) разветвленной иерархической структурой управления и контроля;
2) принципиальной безличностью статусов, существующих в таких структурах. Безличность статусов заключается в том, что существование каждого статуса и соответствующие ему ролевые требования не зависят от занимающей его личности. Отдельный руководитель организации может оставить свой пост, но статус (должность) руководителя остается при любых обстоятельствах вплоть до распада организации или изменения ее структуры;
3) жесткими властными связями, основанными на формальных нормах. Формальный нормативный кодекс со строго расписанными правами и обязанностями в отношении каждого статуса позволяет функционировать безличной организационной структуре, обеспечивает преемственность организационного поведения путем непрерывного процесса обучения ролевым требованиям для каждого статуса в структуре организации.
Появление устойчивых искусственных организаций впервые отмечено в цивилизациях древности. Организации такого рода возникали только в строго ограниченных областях деятельности, связанных с реализацией долгосрочных целей и с постоянной координацией усилий многих участников. К таким областям деятельности относились в первую очередь военное дело и крупное строительство. Создание армии как искусственной организации с жесткой властной структурой обусловлено прежде всего переходом от добровольной армии к армии, основанной на найме или рекрутском наборе. Необходимость такой организации армии объясняется, во-первых, требованием постоянной охраны границ государства, во-вторых, значительным увеличением численности войск. Последнее обусловило применение формального контроля через принуждение (а не через групповое давление, как в естественных организациях) на основе сложной системы правил и норм, обеспечивающих взаимодействие между различными подразделениями большого войска. Это стало возможным при линейном управлении войсками (рис. 1). Отметим, что линейная структура, принятая в римской армии, - прообраз современных жестких линейных структур, характеризующихся авторитарными методами управления.





















Рис. 1. Принципиальная структура руководства армии Древнего Рима
в период империи (приводится один из вариантов управления)

Принципиально иной была структура искусственной организации, возникшей в области строительства. В Древнем мире (затем и в Средние века) строились грандиозные сооружения (пирамиды и оросительная система в Древнем Египте, храмы и цирки в Древнем Риме и т.п.), что требовало не только специальных строительных знаний и навыков, но и координации действий многих тысяч людей. Постепенно сформировались система управления действиями исполнителей и система распределения функций между отдельными направлениями в ходе строительства (рис. 2). Главным координатором всего процесса выступал архитектор или главный строитель сооружения. Его непосредственными подчиненными являлись руководители групп каменщиков, групп художников, главы групп резчиков по дереву и плотников, главные скульпторы (их также называли мастера или великие мастера). В подчинении у мастеров были подмастерья, которые в свою очередь координировали действия рядовых исполнителей.
Сравнивая структуры на рис. 1 и 2, без труда можно увидеть, что организация строителей по своей структуре значительно отличается от линейной организации армии. Это объясняется тем, что строительство сооружений требует жесткого разделения членов организации по специальностям. Можно сказать, что данная структура (рис. 2) - прообраз современной функциональной структуры, которая характеризуется распределением членов организации не только по уровням управления



Рис. 2. Принципиальная схема функциональной структуры строительной организации древности

(вертикальное разделение), но и по специализации (горизонтальное разделение).
Конечно, древние и средневековые искусственные организации мало напоминают современные организационные формы. Главное отличие связано с доминированием естественных форм организационного устройства. Очень часто структуры искусственных организаций изменялись и "подгонялись" под отдельных личностей или распадались при устранении наиболее влиятельных и значимых лиц, входящих в структуры управления (что характерно именно для естественных организаций). Кроме того, организационные структуры были несовершенны с точки зрения передачи руководящих сообщений, отсутствовали устойчивые формальные нормы, вследствие чего процессы управления были малоэффективны.
Еще раз подчеркнем, что древние и средневековые организации могут справедливо считаться прообразами современных корпораций со сверхсложными структурными образованиями и разветвленными системами взаимосвязей, поскольку они, во-первых, выражали стремление к удовлетворению наиболее значимых потребностей; во-вторых, четко отражали идею единоначалия, неукоснительного выполнения воли единого руководителя; в-третьих, характеризовались разделением обязанностей, что дало в дальнейшем возможность использовать систему общественного разделения труда в целях повышения эффективности организованной деятельности.
Вместе с тем в древних (и средневековых) искусственных организациях отсутствовали четкие внутренние взаимосвязи, распределение властных полномочий, специализация, система коммуникаций и многие другие атрибуты, без которых невозможно представить современную организацию.

§ 1.2. Природа и сущность современной организации

Эффект синэргии. Анализируя процесс возникновения организаций в человеческом обществе, мы задаем себе естественные вопросы: для чего люди начинают сотрудничать и взаимодействовать в ходе достижения своих целей? Если цель у всех членов группы одна, то разве их разрозненные действия не должны привести к тому же результату? Существенным свойством социальных организаций, которое служит основой для их успешного функционирования, является эффект синэргии, который представляет собой явление приращения усилий людей в ходе их совместной деятельности.
Для того чтобы понять суть этого уникального эффекта организации, проведем следующую аналогию: пусть два теннисных мяча находятся в разных состояниях. Каждому из мячей сообщается одинаковое количество энергии, но разной природы. Например, один из мячей нагрет до определенной температуры, а следовательно, получает дополнительную энергию в виде теплоты (см. левую часть рис. 3). Но несмотря на полученную энергию, шар не может совершить работу, поскольку
Е
Тепловая энергия Цель



Рис. 3. Проявление эффекта синэргии на примере
приложения энергии

все его частицы беспорядочно ориентированы. Второму шару (правая часть рис. 3) также придана дополнительная энергия, которая сообщается ему путем толчка или удара. В этом случае все частицы шара ориентированы в направлении, противоположном толчку или удару, т.е. в одном направлении, поэтому шар начинает движение и может пробить тонкую стенку на своем пути. Таким образом, при сообщении шару некоторого количества энергии воздействие его на внешнюю среду будет различным в зависимости от направления ориентации различных частей.
Переходя к организациям, можно сказать, что эффективность ее деятельности будет высокой только в том случае, когда удастся скоординировать действия всех ее подразделений и отдельных членов, т.е. придать их действиям однонаправленность. Только тогда организация может взаимодействовать с внешним окружением, что является необходимым условием ее выживания. Это является первым важным моментом эффекта синэргии. Достижение координации действий между отдельными частями организации представляет собой сложную проблему.
Классический пример того, что происходит в отсутствие координации действий, дает библейская история строительства Вавилонской башни. Смешение языков привело к отсутствию понимания между людьми, строящими башню, и отсутствию координации действий между ними. В результате эффективность их деятельности в организации не только не повысилась, но и стала в значительной мере следствием действий отдельных работников, что в конечном итоге привело к разрушению башни.
Вторым важным моментом эффекта синэргии является концентрация усилий отдельных частей системы и синхронность их действий по достижению единой цели. Аналогом этого явления могут служить ситуации, когда мяч, обладающий определенной энергией, попадает в хрупкую стенку и пробивает ее, но части мяча, обладающие в сумме такой же энергией, как и целый мяч, никогда не пробьют ту же стенку. Еще один пример: удар кулаком и раздвинутыми пальцами. В обоих примерах очевиден эффект концентрации усилий.
Таким образом, можно сделать вывод: эффект синэргии появляется, если, во-первых, усилия всех участников скоординированы руководящим органом организации так, что каждый член организации знает, что ему делать, в каком месте и в какое время; во-вторых, все участники одновременно действуют для достижения организационных целей.
Многие исследователи полагают, что эффект синэргии проявляется только в концентрации усилий, и сводят понятие синэргизма к приложению усилий точно в одном месте и в нужное время. Однако такое понимание эффекта синэргии нельзя назвать полным. Это понятие должно учитывать, что эффект синэргии усиливается в случае мотивации усилий, при появлении стремления участников достигать собственных целей через достижение целей организации.
Определение организации. Понятие "организация" часто используется в повседневной практике, причем в это понятие вкладывается самое различное содержание. Три самых распространенных значения термина "организация" дает А.И. Пригожин.
Во-первых, организация обозначает некоторую деятельность по выработке новых норм, налаживанию устойчивых связей, координации усилий отдельных членов социальной группы. Такая деятельность лучше всего характеризуется словом "организовывание". Ее можно определить также как деятельность, направленную на достижение эффекта синэргии путем обеспечения условий для согласованных действий, кооперации и интеграции индивидов в группе.
Например, руководитель организует производственный процесс. Это означает, что он должен расставить работников по рабочим местам таким образом, чтобы достигались непрерывность и быстрота выполнения операций. Кроме того, он должен обеспечить взаимозаменяемость и установить нормы выработки, режим рабочего дня, взаимодействие рабочих участка и поставщиков и т.д. Эта деятельность называется организацией производственного процесса.
Во-вторых, организация часто понимается как атрибут какого-либо объекта, его свойство иметь упорядоченную структуру. Это значит, что социальный объект имеет некоторое внутреннее строение и состоит из частей, связанных определенным образом. Обычно термин "организация" в этом смысле применяется для различения организованных и неорганизованных структур. В частности, говорят, что какая-либо группа организована, если в ней существуют устойчивые социальные роли (т.е. каждый выполняет свою часть общего дела), правила, регулирующие поведение людей, а также упорядоченные связи с окружающими группами.
В-третьих, под организацией понимается искусственно созданная социальная группа институционального характера, выполняющая определенную общественную функцию.
Например, банк представляет собой организацию, выполняющую функцию накопления, распределения и упорядоченного использования денег, а школа - организацию, коллектив которой участвует в выполнении функции передачи знаний молодому поколению и функции его социализации.
Все три значения понятия "организация" тесно связаны между собой. Всякая организованная группа (третье значение термина) формируется в ходе ее "организовывать", т.е. деятельности по созданию ее внутренней структуры, системы коммуникаций, культурных особенностей, условий деятельности, а также по распределению социальных ролей (например, роли руководителя, координатора, коммуникатора, исполнителя и т.д.). Очевидно, что когда такая организованная группа оформится, она будет обладать тем внутренним качеством, которое мы назвали организованностью.
Рассмотренные значения термина "организация", принятые в обыденном общественном сознании, дают ключ к пониманию и формулированию ее научного определения.
В современной научной литературе существует множество определений организации, из которых обычно выделяются концепция организации как рациональной системы или системы, направленной на достижение цели. Можно выделить четыре основных направления в определении теории организации.
1. В соответствии с точкой зрения одного из основоположников современной американской теории управления Ч. Барнарда [122. Р. 25-27] организация - это такой вид кооперации людей, которая отличается от других социальных групп сознательностью, предсказуемостью и целенаправленностью. Барнард и его последователи в основном рассматривали совместные действия людей, их кооперацию, а уже потом необходимость достижения целей.
2. Другое направление лучше всего характеризует точка зрения теоретиков организации Д. Марча и Г Саймона [146. Р. 19], согласно которой организация - это сообщество взаимодействующих индивидов, являющееся самым распространенным в обществе и содержащее центральную координирующую систему. Высокая специфичность структуры и координация внутри организации отличают ее от диффузных и неупорядоченных связей между неорганизованными индивидами. Все это придает организации сходство с отдельным биологическим организмом.
3. Американские социологи П. Блау и У. Скотт представляют третье направление в определении организации [125. Р. 8]. В этом определении указывается основная, по их мнению, характеристика сложившейся организации - то, что она для достижения специфических целей должна быть формализована, т.е. обладать формальной структурой.
4. По мнению американского исследователя организаций А. Этциони, организации - это социальные объединения (или человеческие группы), сознательно конструируемые и реконструируемые для достижения специфических целей, характеризуемые сознательным членством в организации и сознательными действиями ее членов [135. Р. 45-46].
Анализ этих четырех направлений в определении организации позволяет выделить две специфические черты, отличающие организации от других видов социальных групп.
Во-первых, организации - это прежде всего социальные группы, ориентированные на достижение взаимосвязанных и специфических целей. Каждая организация целесообразна в том смысле, что действия ее членов определенным образом скоординированы для достижения общего для нее результата во вполне определенной области человеческой деятельности. Так, предприятие существует для обеспечения выпуска конкретной продукции, политическая партия - для реализации политической программы, больница - для лечения больных.
Во-вторых, организации - такие группы, которым свойственна высокая степень формализации их внутренней структуры в том смысле, что правила, регламентация, распорядок охватывают практически все сферы поведения ее членов. Эти правила ясно и точно сформулированы и охватывают все роли и ролевые связи, предписывают ролевые действия независимо от личностных качеств индивидов, занимающих те или иные позиции в структуре организации. Директор, его заместители и помощники или рядовые исполнители - все они подчинены правилам, определяющим их обязанности, взаимоотношения на службе и субординацию независимо от личностных качеств.
На основании перечисленных основных специфических черт можно дать следующее определение организации: организация - это социальная группа, ориентированная на достижение взаимосвязанных специфических целей и формирование высокоформализованных структур на основе специализации или разделения труда.
Нередко определение организации отражает и такую специфическую черту, как наличие координирующего и управляющего органов. Однако эти органы присущи не всем организованным социальным группам. Опыт показывает, что в некоторых организациях развито самоуправление, они характеризуются высокой степенью взаимозависимости отдельных подразделений и зрелостью работников; эти организации могут иметь относительно слабо развитый координирующий орган, выполняющий в основном функции связи с внешним окружением. Но подавляющее большинство организаций нуждается в централизованном управлении и наличии координирующего органа с широкими полномочиями.
В целом современная организация - это сложный организм, построенный на четкой координации усилий всех структурных единиц, осуществляемой со стороны управленческого органа. Функционирование организации основано на системе особых, организационных отношений, на четком определении и выполнении ролевых требований каждым членом организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В природе существуют сообщества животных и насекомых, в которых организация деятельности и приспособление к выполнению определенных ролей в значительной степени превосходят те же признаки в человеческом обществе. Почему мы говорим о том, что организации в человеческом обществе на порядок выше, чем у животных и насекомых? Что именно является преимуществом организации деятельности у людей?
2. В период ранней республики армия Древнего Рима неизменно и легко побеждала своих соперников. В чем было преимущество этой армии как организации? Почему основные организационные принципы формирования этой армии не могли быть использованы в более поздние периоды существования Древнего Рима?
3. Почему в армейских организациях древности использовалась только одна организационная структура? Сравните с организациями по строительству храмов.
4. Современная фирма средней численности обладает устойчивой формальной структурой. Какая форма организации может присутствовать в этой фирме - естественная или искусственная? Объясните, как проявляются эти формы в деятельности организации.
5. Руководитель организации хочет повысить ее эффективность. Он знаком с понятием синэргии. Какие действия руководитель должен предпринять для достижения поставленной цели?
6. Организация имеет существенные отличия от других социальных групп. Определите и назовите эти отличия.


Глава 2

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ
ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

§ 2.1. Возникновение научного подхода
к изучению организаций

Социально-экономические условия возникновения теории организаций. Довольно долго сложившиеся формы организационного устройства некоторых сторон социальной жизни не изменялись. Это во многом объясняется отсутствием потребностей в организованных объединениях в сфере материального производства. В тот период единичные, уникальные товары и услуги производили ремесленные гильдии, а прочую необходимую продукцию производили на основе принудительного труда с помощью прямого экономического, физического или другого вида принуждения. Но в обоих случаях не удовлетворяются главные требования к массовому производству продуктов и услуг: высокая производительность и высокое качество. Если в случае ремесленного производства можно создавать качественные продукты, но нельзя достичь высокой производительности, то в производстве на основе принудительного труда невозможно добиться высокого качества продукции (принуждаемый работник может перетаскивать камни или рыть каналы, но он является принципиальным тормозом повышения качества).
Только возникшая конкуренция и желание наладить более прибыльное производство породили стремление создавать наиболее совершенные организационные структуры.
С середины XVIII и до начала XIX в. возникли многочисленные предприятия, ориентированные на производство большого количества конкурентоспособной продукции.
Фабричная система организации труда. Свидетельства появления фабричной системы организации труда: индустриализация производства, т.е. введение в производственный процесс высокопроизводительных машин, создание системы общественного разделения труда, возникновение крупных организаций с жестким разделением функций на рынке продуктов и услуг. При этом произошло изменение и социальных отношений: увеличилась роль управляющих, возникли большие социальные группы в рамках организаций, а также неформальные организации рабочих как противовес организации управляющих и собственников, отчетливо проявился феномен отчуждения (об этом сказано ниже).
Отметим наиболее важные вехи процесса формирования современной теории организаций, характеризующие "преднаучную" стадию изучения организованных форм жизнедеятельности людей, которая складывалась в условиях фабричной системы организации труда.
Теоретической основой фабричной системы организации труда можно считать, в частности, труд шотландского экономиста А. Смита "Исследования о природе и причинах богатства народов" (1776), где он анализирует процесс разделения труда при производстве иголок. Смит полагает, что разделение труда позволяет коренным образом реорганизовать производство, значительно повысить его эффективность, и именно разделение труда он признает универсальным средством для повышения благосостояния человечества и достижения счастливого будущего.
Идеи А. Смита относительно деятельности организаций развивал английский экономист Ч. Баббедж (С. Babbage) в 1832 г. Исходя из практических целей повышения производительности труда на фабрике, Баббедж научно обосновал значение специализации, начал исследовать трудовые движения с целью рационализации действий в рамках разделения труда [164. Р. 45].
В 1850 г. английский исследователь проблем управления Дж. Милл (J. Mill) предпринял попытку изучить функции менеджеров по организации производства на ткацких фабриках. В частности, он разрабатывал принцип единоначалия, формы и интервалы управленческого контроля за деятельностью работников, возможности стимулирования повышения производительности через заработную плату [164. Р. 46?47].
Весьма значимый вклад в развивающуюся теорию организаций внес американский промышленник Д. МакКаллум (D. McCallum), который определял условия использования организационных схем структуры менеджмента и возможности систематического менеджмента на железнодорожном транспорте (1856).
Однако разработки этого периода характеризовались рядом серьезных недостатков, которые тормозили развитие теории организаций, что не позволяло повышать эффективность их деятельности. Перечислим основные недостатки первых разработок в области теории организаций:
* отсутствие связей между разработками отдельных компонентов организации, прежде всего разрыв между проблемами менеджмента и исполнителями, между отдельными компонентами организации - структурой, целями, корпоративной культурой и технологией;
* невозможность ориентации на инновации, изменения в организации, необходимые в условиях функционирования организации в рыночной среде;
* полное невнимание к человеческому фактору, что выражается в ориентации исследователей организаций на производственный процесс и повышение эффективности административного контроля за деятельностью исполнителей. В результате этого появились такие негативные поведенческие феномены, как отчуждение и аномия, которые определили социальную политику организаций на многие десятилетия и актуальны в настоящее время.
Отчуждение как негативное явление в функционировании организации. Впервые негативные явления, напрямую связанные с разделением труда и внедрением технологий массового производства товаров, были отмечены еще в период становления и развития фабричного способа организации труда. Первым их описал А. Смит, который видел не только положительные результаты общественного разделения труда и товарного характера производства, но и отрицательные последствия, проявляющиеся в поведении работников. В частности, в своей основной работе "Исследования о природе..." Смит весьма критично представляет последствия крайней специализации на производстве. По Смиту, выполнение работниками одних и тех же простых задач приводит к превращению их в таких существ, которые "...настолько глупы и безразличны, насколько это возможно в отношении человека. Эти люди не способны на ростки великодушного или нежного чувства, не способны сформулировать любое справедливое суждение относительно самых простых и обыденных вещей... проворство в очень узкой, частной области деятельности, кажется, достигается ценой утраты им интеллектуальной, социальной и воинской добродетелей. Но в каждом прогрессирующем и цивилизованном обществе это является как раз тем, без чего люди с необходимостью опускаются, если правительство не предпримет мер к их спасению" [160. Р. 83]. Из своих наблюдений Смит не делал каких-либо выводов, он только указывал на проблемы, связанные с использованием труда людей в рамках фабричной системы.
К. Маркс в своем анализе капиталистического производства уделял особое внимание последствиям разделения труда - отчуждению труда. Под отчуждением он понимал отделение работников как личностей от их творчества, продукта их труда и от других людей, к которым они относятся только как к единицам товара. Такое положение характерно для индивидов с весьма низким статусом внутри структуры организации и власти. Обладатели такого статуса становятся просто средством для получения наибольшей прибыли. Характерной чертой такого статуса является узкая специализация, влекущая за собой невозможность использовать свой физический и умственный потенциал, свои способности. Следствием такого состояния можно считать оторванность работника от конечного выпускаемого продукта и коллег по работе. Технологическое разделение труда ограничивает развитие работника не только на его рабочем месте, но и во всех ситуациях вне работы.
Маркс придавал понятию "отчуждение" онтологический смысл в соответствии с его пониманием сущности человеческой природы. Для Маркса быть человеком - значит творить, творчески участвовать в трудовом процессе. При таком подходе труд представляет собой самую важную часть человеческой жизни, поскольку он содержит потенциал для реализации человеческой природы и поддержания отношений человека с другими людьми. Труд не означает просто оплаченную службу. Он означает затраты энергии для достижения определенных (в том числе и возвышенных) целей, некоторого конечного результата.
Отчуждение труда, по Марксу, - это ситуация или состояние, при котором творения человека, т.е. продукты его труда, приобретают контроль над ним. Отчуждение возникает там, где люди подвергаются контролю со стороны сил, которые они сами создали в ходе своей деятельности и которые существуют независимо от них. К ним в первую очередь относятся механизмы действия рыночных отношений.
Отчуждение труда, которое возникло еще во времена фабричной системы, наблюдается и в настоящее время. Это явление крайне негативно влияет на деятельность организаций и отрицательно сказывается на процессах интеграции организационных систем.
Современный американский социолог Р. Блаунер, проанализировав сущность отчуждения, пришел к выводу, что влияние отчуждения на деятельность организаций можно оценить с помощью четырех базовых переменных (см. рис. 4). Каждую из переменных он представил как некий континиум, который был определен и измерен с помощью анкетного опроса. По Блаунеру отчуждение существует тогда, когда работники не способны:
1) контролировать производственные процессы;
2) стремиться к общей цели и ощущать собственное назначение в организации;
3) интегрироваться в индустриальную общность (не быть изолированными);
4) относиться к труду как к средству самовыражения. В современных производственных условиях контроль, цели, социальная интеграция и самовыражение по-прежнему относятся к числу наиболее важных проблем [164. Р. 78]. Развитие технологии и изменение человеческих отношений на современном этапе функционирования организаций дает возможность передвигаться по континиумам слева направо (например, безвластие ? контроль), благодаря чему можно избежать состояния отчуждения у работников организации.

Безвластие

Контроль
Бесцельность

Цель
Изоляция

Социальная интеграция
Самоустраненность

Самовключенность

Рис. 4. Иллюстрация отчуждения (по Р. Блаунеру)

Понятие аномии. Второй подход к проблеме негативных последствий фабричной системы (которые во многом были перенесены на современные организации) связан с понятием "аномия". Этот термин был введен в научный оборот выдающимся французским социологом Э. Дюркгеймом. В дальнейшем понятие аномии развивалось вместе с развитием теории организаций, и до настоящего времени оно весьма широко используется для обозначения негативных процессов в поведении членов организаций.
Ученые с помощью понятия "аномия" определяют уровень моральной регуляции социальных отношений, возникающих в ходе производственного процесса. Согласно концепции аномии, отклонения от норм в процессе труда не имеют экономической окраски, они обусловлены несогласованностью между трудовой деятельностью, стремлениями тех, кто ее осуществляет, и оценкой этой деятельности с позиции культурных ценностей и традиций. Иначе говоря, под аномией понимается такое состояние участников трудового процесса, при котором они не могут интегрироваться со стабильными основными институтами общества, не включаются в систему социальных взаимосвязей, что приводит к отрицанию ими наиболее значимых норм и ценностей. Например, трудовая деятельность порождает аномию в тех случаях, когда у работников возникает чувство несправедливости, чувство несоответствия усилий, энергии, затрачиваемых работником, размеру вознаграждения за труд; недовольство степенью удовлетворения потребностей в общении, самовыражения, достижения привлекательных статусов и позиций.
По мнению авторов этой концепции, аномия в отличие от отчуждения проявляется прежде всего в культурной сфере и затрагивает в первую очередь комплекс моральных норм. Так, видный американский социолог Р. Мертон полагает, что аномию вызывает не свобода выбора, а невозможность работников следовать нормам организации, хотя они полностью их принимают [150. Р. 145-169]. Мертон считает главной причиной аномии дисгармонию между культурными целями и легальными (институционализованными) средствами, с помощью которых эти цели достигаются.
Например, в обществе и организации поддерживаются усилия работников в стремлении повышения благосостояния и своего социального положения, однако легальные средства для достижения этой цели весьма ограничены. Член организации чувствует, что он обладает способностями, энергией, знаниями для выполнения более квалифицированной и более высоковознаграждаемой работы, однако организация не может ее предоставить. В то же время этот работник видит: менее талантливые, менее квалифицированные, но не стесняющиеся в выборе средств достижения целей получают достаточно легко то, что он не может получить. Когда человек не может удовлетворить свои потребности с помощью знаний, умений и способностей (легальные средства), он может прибегнуть к обману, подлогу или воровству - средствам, не одобряемым корпоративной культурой организации.
В своей трактовке Мертон использует понятие аномии в основном для анализа социальных отклонений. Важным моментом в его исследовании является анализ расхождения между культурными целями и институциональными средствами их достижения. Здесь Мертон рассматривает возможные позиции индивида по отношению к целям и способам их достижения:
1) конформист - принимает как культурные цели, так и институциональные способы их достижения, одобряемые в обществе, и является лояльным членом общества;
2) новатор - пытается достичь культурных целей (которые в целом он принимает) неинституциональными средствами (включая незаконные и криминальные средства);
3) ритуалист - принимает институциональные средства, которые абсолютизирует, но игнорирует или забывает цели, к которым он должен стремиться с помощью этих средств; ритуалы, церемонии и правила для ритуалиста являются основой поведения, в то же время оригинальные, нетрадиционные средства им, как правило, отвергаются (примером ритуалиста может быть закостенелый бюрократ);
4) отстраненный тип - отходит как от культурных, традиционных целей, так и от институциональных средств, необходимых для их достижения (к такому типу можно отнести, например, алкоголиков, наркоманов, т.е. любых людей вне группы);
5) мятежник - пребывает в нерешительности относительно как средств, так и культурных целей; он отступает от существующих целей и средств, желая создать новую систему норм и ценностей и новые средства для их достижения.
Отчуждение и аномия в наибольшей степени проявились в период существования фабричной системы организации труда. Однако и сейчас они остаются важной социальной проблемой в деятельности организаций. Все последующие направления совершенствования организационной деятельности так или иначе пытаются решить проблему, как избежать состояния отчуждения и аномии у работников организации.

§ 2.2. Школа научного управления

Предпосылки появления теории научного управления. Ранний период развития теории организаций характеризуется в первую очередь слабостью системы управления организацией, неопределенностью функций управления. Это обусловлено в основном тем, что в одном лице соединялись собственник и управляющий, следствием чего была незначительная численность управляющих и отсутствие специализации в осуществлении управленческих задач.
В результате отделения собственника предприятия от процесса управления производством, произошедшего после распада фабричной системы организации труда и возникновения крупного машинного производства, появился специализированный аппарат управления, в задачи которого входили контроль за деятельностью рядовых членов организации и проведение мероприятий, способствующих повышению эффективности их работы.
Одной из первых теоретических школ, рассматривающих проблемы теории организаций, стала так называемая классическая школа научного управления. Основу организационных теорий этой школы составляет идея рационализации всех компонентов организации, другими словами, ориентация всех структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность. Достижению всеобщей целесообразности рациональности служит прежде всего жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего формального контроля. Очевидно, что создание системы такого контроля возможно только при условии четкого распределения функций (прав и обязанностей) между членами организации, а следовательно, требует разработки взаимосвязанных ролевых требований, отсечения ненужных действий, упрощения и максимальной рационализации существующих технологий.
Основоположником классической теории научного управления считают американского инженера и ученого Ф.У. Тейлора, именем которого названо направление в теории организаций - "тейлоризм". Лозунгами этого направления стали: "координация", "интеграция" и "контроль". Последователи тейлоризма обращали особое внимание на проблему рабочих, решение которой заключалось в максимальном облегчении производственных операций, в упорядочивании системы вознаграждения путем внедрения сдельной оплаты труда и в обеспечении безопасности труда. Основными принципами тейлоризма считают:
* применение научного подхода к каждому элементу деятельности любого члена организации, поиск наиболее рациональных, оптимальных способов совершения производственных операций;
* научно обоснованный подбор и обучение работников;
* взаимодействие между управляющими и рабочими, которое проявляется прежде всего в обоснованном вознаграждении за труд на базе сдельной системы оплаты труда.
Тейлор признает, что его подход не содержит каких-либо новых принципиальных научных положений, и полагает, что теория научного управления "собирает все традиционное знание, накопленное предыдущими поколениями управляющих, и редуцирует его в виде правил, законов, формул" [103. С. 36]. В подходе Тейлора по совершенствованию управления организацией приоритет отдан инженерным решениям. В рамках этой теории все отклонения от "рациональности" рассматриваются как нежелательные последствия, ошибки, неточности, которые могут быть устранены на основе расчетов и чисто инженерных решений.
Идею рационализации трудовых процессов в организациях в дальнейшем разрабатывали последователи Ф. Тейлора классики теории организации Ф. и Л. Гилбреты, главной заслугой которых можно считать использование научных методов для поиска оптимального способа выполнения работы. В русле идей рациональности и инженерного подхода рассматривал проблемы повышения эффективности деятельности организаций и американский инженер Г. Гант, который разрабатывал способы рационального планирования деятельности организации, обеспечения совместимости действий различных подразделений организации по достижению общей цели.
Большой вклад в развитие классической школы научного управления внес французский исследователь организаций А. Файоль. В его работах основное внимание уделялось изучению структур управления организации. Файоль предложил понятие организационной структуры управления, определил ее основные типы в зависимости от целей, конфигурации и степени централизации. По мнению Файоля, в основе деятельности любой социальной структуры лежит принцип иерархии, который не только закрепляет отношения в организации, но и обеспечивает их предельную прозрачность. Это означает, что права и ответственность должны распределяться сверху вниз - от высшего управляющего к низшему, а затем к исполнителю. Четкость действия вертикальных связей достигалась при реализации следующих принципов:
* единство распоряжения (единоначалие);
* исключение (только важные и неповторяющиеся решения должны оставаться в компетенции руководителя);
* рационализация сферы контроля (строго определенное число подчиненных у одного руководителя);
* организационная специализация (четкое разделение функций управления в организации) и др. [см. 7. С. 67].
Представителями классической школы научного управления организация рассматривалась как иерархия должностей и подразделений, каждому из которых соответствуют строго определенные права, обязанности, полномочия в соответствии со статусом органа, должности, а не конкретного лица, которое эту должность занимает.
Классическая школа научного управления в значительной степени продвинула изучение организаций. Ее основные положения актуальны и сейчас. Так, концепция рациональной организации нашла отражение в работах современных исследователей организаций Д. Марча и Г. Саймона, которые "показали, что организационная структура определяет не столько правила, сколько предпосылки принятия решений" [7. С. 68], считали основной задачей организации достижение максимальной эффективности контроля за действиями работников и принятие управленческих решений по оптимизации их действий, обеспечивающей минимум временных затрат и максимум координации их усилий.
Теоретическое обоснование школы научного управления М. Вебером. Теоретическим фундаментом школы научного управления стали труды М. Вебера, который дал социологическое обоснование рациональной модели Тейлора и его последователей. Важнейшей идеей Вебера, использовавшейся авторами теории научного управления, явилась концепция социального действия. Согласно этой концепции, основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные (целеориентированные или ценностно-ориентированные) действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации. Все нерациональные действия категорически не допускаются. В такой организации нет места ошибкам, поиску нового, конфликтам и неопределенности. Таким образом, рациональность является высшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональными технологией, коммуникациями и управлением.
Идеальная, наиболее эффективная система управления, по Веберу, - бюрократическая. Бюрократия в организации характеризуется быстротой принятия решений, оперативностью в решении производственных вопросов. Жесткость связей в бюрократических структурах способствует их устойчивости и четкой направленности на достижение целей организации2.
Рассматривая идеализированную концепцию бюрократии, описывая функции различных элементов управленческого аппарата, Вебер "не учел ни их дисфункций, ни конфликтов, возникающих между составляющими систему элементами" [149. Р. 100], ни влияния неформальной структуры на отношения между сотрудниками, ни влияния внешнего окружения. Внутренние противоречия реального бюрократического аппарата, заложенные в основных принципах его функционирования, могут привести к полному крушению рациональной бюрократической структуры.
Теория рациональности М. Вебера позволила в значительной степени решить проблемы построения управленческой структуры организации, определения оптимальных ролевых требований по отношению к индивидам, использования наиболее целесообразных технологий в организации.
Вместе с тем, применяя идеальные модели организации, Вебер не учитывает реальные условия деятельности организаций и последствия функционирования управленческих структур. В его организации практически не рассматривается гибкость, не учитывается влияние внешнего окружения организации. Вследствие этого рациональная система управления по Веберу в сложных ситуациях превращается в свою противоположность.

§ 2.3. Теория человеческих отношений

Значение человеческого фактора в организации. Еще Ф. Тейлор в своих работах писал о необходимости изучения человеческого фактора в организации. Он указывал, что организация только тогда будет работать эффективно, когда учитываются все самые важные потребности работников, когда организация является не только механизмом для производства прибыли, но и сплоченным коллективом, члены которого благожелательно относятся друг к другу.
Но представители школы научного управления практически не рассматривали отношения между членами организации. Более того, они фактически отрицали значимость горизонтальных связей, рассматривая исключительно вертикальные, властные связи в направлении только сверху вниз - от руководителей к подчиненным. Невнимание к человеческому фактору самым отрицательным образом сказывалось на работе "рациональных организаций", которым не удавалось повышать эффективность деятельности несмотря на наличие ресурсов. Вновь актуализировалась проблема отчуждения и аномии.
Эти обстоятельства подтолкнули ряд исследователей организаций к проведению всесторонних исследований человеческих взаимоотношений в коллективе. Основная идея, которой они руководствовались, состояла в следующем: социальная организация - это не механизм и не биологический организм, поэтому нельзя игнорировать отношения между людьми, возникающие в ходе производства, их общение между собой. Организация, в которой не придают значения горизонтальным связям, представляется неполной, ее члены изолированы, что, снижает их заинтересованность в выполняемой работе. Налаживание контактов и отношений между членами коллектива организации - существенный резерв повышения эффективности деятельности и улучшения организационной структуры.
Формирование школы человеческих отношений. В 1924-1932 гг. группа социологов - исследователей Гарвардского университета под руководством Э. Мэйо провела социальный эксперимент на предприятии компании "Вестерн электроник компани". Этот эксперимент получил название Хотторнского эксперимента. В ходе эксперимента выяснилось, что производительность труда, заинтересованность в результатах деятельности, трудовая дисциплина в коллективах во многом зависят от методов руководства (взаимоотношения руководитель - подчиненные) и взаимоотношений между работниками.
Хотторнский эксперимент при всех его методологических недостатках, допущенных при формулировании выводов и выявленных позднее, послужил основой для формирования мощной научной школы, строившей свою теорию на концепции человеческих отношений. Эта концепция стала в свою очередь краеугольным камнем для одного из самых влиятельных и быстро прогрессирующих направлений в исследовании организаций, известного как "психологическое направление".
Концепция человеческих отношений изначально была направлена против основных положений тейлоризма и школы научного управления. В противовес подходу к работнику с позиций биологизма (когда эксплуатируются в основном такие ресурсы работника, как физическая сила, навыки, интеллект) член организации стал рассматриваться как социопсихологическое существо. Такие теоретики школы человеческих отношений, как Э. Мэйо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, основываясь на экспериментальных данных, доказывали, что повышение производительности труда в организации зависит не только от способностей, знаний и умений, на которые ориентировался тейлоризм, но и от таких факторов, как удовлетворенность работников своим трудом, влияние группового мнения, неформальные отношения руководителя с подчиненными, благоприятная атмосфера в коллективе и т.д. [148. Р. 457]. Постоянная работа, направленная на развитие положительного воздействия этих факторов, могла, по мнению авторов концепции, в значительной степени повысить производительность труда, интегрировать работников в отношении достижения наиболее важных целей организации, повысить авторитет руководителя и т.д.
Как справедливо отмечает отечественный социолог А.И. Кравченко, появление концепции человеческих отношений в социологии организаций обусловлено техническим прогрессом на современном предприятии. Усложнение профессий, резкое повышение требований к качеству сложных и сверхсложных изделий выдвинули на первый план задачу воспитания работника, высокосознательного в отношении к труду, заинтересованного в конечном результате своего труда, соблюдающего и сознательно поддерживающего нормы и правила организации. В концепции человеческих отношений человек рассматривается не просто как функционер, выполняющий некоторую работу, но и как индивид, обладающий определенными социальными интересами [93. С. 223].
Политика управления, согласно концепции школы человеческих отношений, предусматривала комплекс мероприятий по удовлетворению многих важнейших потребностей и нужд членов организации: улучшение условий труда, условий релаксации (отдыха и восстановления сил), проведения свободного времени, а также в значительной степени способствовала демократизации отношений между руководителями и подчиненными, заставила руководителей учитывать личностные качества работников.
Одной из самых главных заслуг создателей концепции человеческих отношений можно назвать то, что они отвели неформальной организации (или неформальной организационной структуре) важную, а иногда и решающую роль в организационной деятельности. Ф. Ротлисбергер полагает, в частности, что неформальная организация представляет собой "действия, ценности, нормы, убеждения и неофициальные правила, а также сложную сеть социальных связей, типов членства и центров влияния и коммуникации, которые сложились внутри и между составляющими организацию группами при формальных структурах, но конкретизированы ими" [7. С. 47]. Но в то же время неформальным отношениям в организации и роли психологического фактора придавалось преувеличенно большое значение в ущерб всем остальным. Представители школы человеческих отношений отрицали необходимость применения жесткого контроля, что ограничивало возможности руководителей, оказывало отрицательное влияние на процесс управления в организации.
Разработка психологического подхода в теории организаций. Идеи школы человеческих отношений развивали представители психологической школы в теории организации. Так, американские исследователи организационного поведения У. Френч и Ч. Белл, сравнивали организацию с айсбергом, в подводной части которого находятся элементы неформальной структуры организации, а в верхней (видимой) части - формальной. Такой подход в значительной степени расширил возможности управления человеческими ресурсами в организации, позволил выработать сбалансированный подход к соотношению формальной и неформальной организационных структур и способы взаимодействий между ними.
Не менее важны работы последователей школы человеческих отношений в области теории мотивации (см. гл. 6). А. Маслоу, Ф. Херцберг, В. Врум разработали оригинальные направления в теории мотивации, имеющие важное практическое применение [165, 163].
Еще одно важное направление в русле школы человеческих отношений составили работы американского исследователя в области теории управления Р. Лайкерта [145]. Он разработал структуру идеальной, в его понимании, организации, где ведущее место занимает решение проблем отношений между руководителями и подчиненными и поведения работников в организации. Структуру Лайкерта характеризуют: стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует доверие и уверенность в своих подчиненных, постоянно рассматривает и конструктивно использует их идеи; мотивация, основанная на поощрении подчиненных и вовлечении их в работу с использованием групповых форм деятельности; коммуникации, с помощью которых потоки информации направляются во все стороны, а информация разделяется между всеми участниками; принятие решений, причем на всех уровнях и с участием всех членов организации, но тем не менее решения хорошо согласованы между собой; цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие общим организационным целям; контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками [7. С. 75].
Идеи, сходные с идеями Лайкерта, в отношении роли человеческого поведения в организации высказывали также исследователи в области межличностных отношений К. Арджирис [120] и У. Беннис [124].
В целом работы представителей школы человеческих отношений и исследователей, стоящих на близких теоретических позициях, стали основой демократического стиля управления организацией, характеризующегося постоянной ориентацией руководителей на поведение подчиненных, необходимым уровнем самоконтроля, высокой мотивацией работников и включенностью работника в процесс управления организацией.
Школа человеческих отношений и психологическое направление сыграли большую роль в развитии теории организаций. Представители этих направлений:
* ввели учет человеческого фактора, поведения членов организации, что позволило использовать при управлении психологические и социально-психологические методы для повышения эффективности организации;
* выделили неформальную структуру организации, что позволило существенно расширить рамки деятельности руководителей, использовать систему горизонтальных коммуникаций в организации;
* существенно обогатили теорию мотивации, используя новые эффективные подходы к побуждению членов организации к достижению организационных целей.
Вместе с тем эти теории не могли учесть ряда серьезных проблем, и в настоящее время их применение в чистом виде ограничено. Так, представители школы человеческих отношений:
* преувеличивали влияние психологического фактора;
* не принимали во внимание особенностей корпоративной культуры, распространяя свои методы как, например, на бригады грузчиков, так и на группы по разработке высоких компьютерных технологий;
* не оставляли руководителю возможности для принятия жестких организационных решений, если того требует ситуация;
* не учитывали связи психологического фактора с системой других факторов (социальных, культурных, технологических, структурных, внесистемных и т.д.);
* рассматривали организацию только как закрытую систему без учета влияния рыночного и институционального окружения, проблем распределения и перераспределения властных и других ресурсов в организации.
Решению проблем, связанных с применением психологических теорий, способствовало внедрение теории систем, или системного подхода, в практику изучения организаций.

§ 2.4. Системный подход

Основы общей теории систем. Во многих областях знания объект исследования представляют в виде системы, а последующее его изучение проводят на основе базовых принципов системного подхода. Существуют биологические, технические, информационные и другие системы. Однако ни в одной области системный подход не получил столь широкого распространения и не использовался с таким эффектом, как в теории организаций.
Концептуальные модели системного подхода к объяснению сложных явлений современной жизни или системного анализа появились в виде общей теории, которой приписывалась способность объяснить все явления современного материального и нематериального мира. Одним из основоположников системного подхода считают Г. Спенсера, английского естествоиспытателя и исследователя социальных явлений. По Спенсеру, весь социальный мир представляет собой некое целое или организм, который можно представить как совокупность взаимодействующих частей - сердца, почек, мозга и других органов, которые в целом выполняют функцию жизнеобеспечения или, иными словами, выживаемости данной системы. Перенося проблемы биологического организма на социальный уровень, Спенсер не смог выявить чисто социальных явлений, присущих исключительно человеческому обществу. Вместе с тем отдельные элементы его "организмической" теории и в настоящее время актуальны и способствуют проведению всестороннего анализа социальных общностей, в частности социальных организаций.
Однако истинными творцами общей теории систем признаются А.А. Богданов и Л. фон Берталанфи. Особенно весомый вклад в теорию сделан Богдановым. Он разработал ряд основных положений общей теории систем: принцип обратной связи, феномен открытой системы (т.е. системы, взаимодействующей с окружающей средой посредством обмена энергией и веществом) [14]. Берталанфи разработал базовые принципы функционирования системы, баланса между входом и выходом, определил принцип "изоморфизма", согласно которому все системы (биологические, технические, социальные, информационные и др.) обладают общими чертами, определяемыми как системные черты [11].
В соответствии с общей теорией систем под системой понимается некоторое сложное целое, обладающее ярко выраженными границами и относительно независимыми составляющими, связанными между собой так, что изменение положения или состояния одной части с неизбежностью приводит к изменению состояния других частей.
Таким образом, основой системного подхода является признание целостности сложных объектов, его границ и наличия у него внутренних и внешних связей. Общая теория систем распространяет эти основные признаки на все системные объекты реального мира. При этом наличие у всех системных объектов подобных свойств называется изоморфизмом.
Обобщая все теоретические концепции, выдвигаемые в рамках общей теории систем, можно сформулировать ряд основополагающих принципов [113. С. 45].
1. Необходимым условием существования действующей системы является наличие связей между отдельными системными единицами, что позволяет этим единицам при наличии определенных условий вступать во взаимоотношения. Из этого положения следует, что система представляет собой некоторое сложное (по внутреннему строению) целое, которое невозможно разделить на полностью независимые элементы.
2. Свойства системы в целом отличаются от свойств ее отдельных элементов, но определяются (детерминируются) этими свойствами.
3. Система как целое может оказывать влияние на свойства и позиции отдельных элементов, изменяя их в определенном направлении.
4. Существенное изменение свойств ряда системных элементов может привести (после накопления изменений и перехода количества накопленных изменений через определенную грань) к качественному изменению всей системы. Результатом такого качественного изменения может быть либо регресс - упрощение внутренней структуры, либо появление системы более высокого уровня, т.е. усложнение структуры системных единиц.
5. Любая система создает границы в отношении собственных системных единиц, отделяясь, таким образом, от внешнего окружения.
6. В отношениях системы и внешнего окружения действует принцип энтропии (в рамках второго закона И. Ньютона), в соответствии с которым система стремится выравнять свое состояние (энергия, ресурсы и т.д.) с внешним окружением.
7. Любая система иерархична, т.е. в ней существуют системные единицы различных уровней. При этом невозможно говорить о системе самого высокого уровня (предельной системе) и системе предельно малого уровня.
Принципы, на которых строится общая теория систем, описывают лишь самые общие свойства и принципы построения систем независимо от их характера и предназначения. При общесистемном подходе нет принципиальной разницы между биологическим организмом, технической, личностной, информационной или организационной системами. Обоснование общих системных принципов еще не дает в руки исследователя инструмент для практического применения системного подхода при управлении конкретной системой.
Организация как система. В ходе изучения организаций в рамках системного подхода выяснилось, что социальная организация как система обладает рядом специфических свойств, которые отличают ее от других систем (биологических, технических и т.д.). Но системно-теоретические исследования организаций и процессов управления с позиций общей теории систем оказались неэффективными в силу отвлеченного характера общесистемных концепций.
Рассматривая организацию в целом с привлечением системного подхода, действительно можно сказать, что она, как и всякая система, представляет собой порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в целом, определенным взаимосвязями частей. Однако организация обладает специфическими, присущими только ей свойствами. В связи с этим возникла необходимость разработать специальную теорию систем применительно к организациям. Американский ученый Дж. Миллер определил следующие главные элементы системной модели организации:
* организация представляется как "упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени";
* организация может рассматриваться как сложный процесс, основой которого являются все изменения материальных объектов и информации;
* в организациях присутствуют подсистемы, которые являются составными частями системы (управленческая, экономическая, технологическая и др.);
* в организациях возникают организационные отношения (по поводу целей, межличностные, властные, информационные и т.д.);
* в организациях протекают системные подпроцессы (властные, материально-энергетические и т.д.) [7. С. 107].
Основными отличиями организации от других систем (например, от биологических) Миллер считает наличие самостоятельных целей системы и сложной управленческой подсистемы, которая представляется как многоуровневая и организованная по иерархическому принципу.
Миллер описывает главную, управленческую подсистему как некоторое решающее устройство, которое состоит из личностей, находящихся на высшем уровне власти и принимающих ответственные для организации решения.
Таким образом, любая организация состоит из подсистем, каждая из которых может рассматриваться как система более низкого уровня. В то же время сама организация, имея некоторое количество уровней подсистем, в свою очередь может рассматриваться как подсистема в системе более высокого порядка (например, предприятие, выступая как самостоятельная система, делится на ряд цехов-подсистем и одновременно как подсистема входит в производственное объединение). Свойство объекта быть одновременно и подсистемой, и сложной системой с наличием элементов подсистем определяется как свойство рекурсивности.
Итак, при изучении организации с позиций системного подхода на первом плане выступают: а) деление организации на подсистемы; б) вертикальные и горизонтальные связи организации. Сравнение схем, построенных на основе простого анализа и системного подхода (рис. 5 и 6), показывает, что при системном подходе основное внимание
























Рис. 5. Простая структурная схема организации



Рис. 6. Структурная схема организации: системный подход


уделяется подсистемам организации и связям между отдельными системными единицами.
Организация как закрытая и открытая система. Применение системного подхода к исследованию организаций возможно в двух различных вариантах, когда организация рассматривается как закрытая или как открытая система.
Обычно исследователи считают организацию закрытой системой, хотя декларируют необходимость изучения организации в тесном взаимодействии с внешней средой. Как правило, исследователи и практики, рассматривая отдельные структурные единицы организации, занимаясь проблемами управления и применения властного воздействия руководителей и подчиненных и др., лишь частично учитывают влияние внешнего окружения, не задумываясь о том, что организация является неотъемлемой частью внешней среды. Но в случае подхода к организации как к закрытой, самодостаточной системе влияние внешнего окружения учитывается в виде действия отдельных факторов, возмущающих и даже изменяющих внутреннюю структуру организации.
Если организация рассматривается как открытая система, она органично вписывается во внешнее окружение и считается ее подсистемой. При этом границы системы представляют собой замкнутую кривую, проходящую по периметру исследуемых объектов (по периметру организации) так, что она разграничивает область с меньшей интенсивностью взаимодействий вне этой кривой от области с высокой интенсивностью внутри нее (см. рис. 7). Здесь окружение организации не является пассивным и его можно определить как совокупность объектов, внешних по отношению к организации, которые связаны с одним или более системными единицами организации так, что изменение одного или нескольких свойств внешних объектов изменяет поведение системы, что в свою очередь приводит к изменению одного (или более) свойства внешних объектов.



Рис. 7. Взаимосвязи организации как открытой системы и внешней среды

Как видно из рис. 7, интенсивность связей нарастает по мере продвижения от внешней среды к границам организации, а внутренние взаимосвязи организации более интенсивны и разнообразны, чем связи с внешней средой.

§ 2.5. Структурно-функциональный подход

Основные положения структурно-функционального подхода. Структурно-функциональный анализ - один из важнейших исследовательских подходов к изучению социальных явлений. Наибольшее теоретическое и практическое значение данный подход получил именно в теории организаций. Основателем концепции функционализма считают Э. Дюркгейма, который первым сформулировал проблему, связанную с функциональным разделением труда в организации, и проблему взаимосвязанности функций отдельных системных единиц. В дальнейшем проблемы функционализма разрабатывались антропологами Б. Малиновским и А. Редклифф-Брауном, которые рассматривали социальный объект (в частности, общество) как адаптивную систему, в которой все части служат удовлетворению потребностям системы как целого, обеспечивая ее существование во внешней среде.
Отправной точкой структурно-функционального анализа является понятие функции каждой системной единицы по отношению к системе как целому. Здесь не имеется в виду математическое понимание функции, скорее "функция" ближе к биологическим наукам, где она означает "жизненный или органический процесс, рассматриваемый с точки зрения того, какой вклад она вносит в сохранение организма" [150. Р. 86].
Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей, а значит, способствовать адаптации системы в целом: повышать ее устойчивость, эффективность взаимодействия с другими организациями (адаптивная часть функции), осуществлять регуляцию внутренних связей и поведения отдельных частей системы (регулятивная часть функции). Например, финансовый отдел фирм должен выполнять ряд внутриорганизационных операций по отношению к другим подразделениям (регулятивная функция) и, кроме того, способствовать установлению баланса денежных потоков между организацией и финансовыми организациями, входящими во внешнюю среду. Если подразделение организации не выполняет функциональных требований, а его вклад в деятельность организации не способствует достижению организационных целей, то это подразделение следует считать дисфункциональным и реорганизовать.

Подсистема мобилизации ресурсов


Лояльность, солидарность, обязательства

Рис. 8. Условия выживания организации во внешней среде

Условия выживания организации во внешнем окружении. Американский социолог Т. Парсонс выявил четыре основных условия выживания организации во внешнем окружении, которые тесным образом связаны с функциями ее отдельных подсистем [155. Р. 250]. Эту теорию Парсонса отражает рис. 8, где четыре подсистемы выживания составляют прямоугольник, на верхней стороне которого показаны подсистемы, ориентированные на внешнее окружение.
1. Подсистема адаптации. Эта подсистема управляет поступлением необходимых ресурсов из внешнего окружения в организацию и организует сбыт и получение прибыли, должна ориентировать организацию по отношению к внешней среде и способствовать активному положительному обмену между отдельными единицами внешнего окружения и организацией. Парсонс полагает, что подсистема адаптации - это экономическая подсистема, так как основой выполняемой ею функции являются экономические контакты, действия и взаимодействия. Если подсистема не выполняет свою функцию, организация не может существовать вследствие нарушения баланса между входом и выходом ресурсов из системы.
2. Подсистема достижения целей - важнейшая системная единица организации, поскольку она мобилизует организационные ресурсы, активно воздействует на различные части внешней среды, ориентируя их на достижение основных организационных целей, путем координирующего воздействия соединяет все части организации в единое целое.
Данная подсистема действует в процессе входов в организацию, производимых внешним окружением, и переносит влияние на выходы. Здесь под входами понимаются внешние требования (к распределению благ, услуг, к регулированию поведения системных единиц) и поддержка (если внешней среде выгодна деятельность организации). Чтобы дефекты и конфликты в требованиях не привели к распаду организации из-за возникающей перегрузки, внедряются культурные нормы (кодексы, правила и т.д.) и система сторожей (регуляторов) в подразделениях организации. Поддержки фокусируются на двух аспектах деятельности подсистемы:1) поддержка целостности организации; 2) поддержка авторитетной власти руководства внутри организации. В соответствии с теорией Парсонса подсистема достижения целей является политической, или властной, подсистемой, основная функция которой внутри организации - это авторитетное (т.е. общепринятое или законное) распределение ценностей, под которыми понимаются все блага и ресурсы, имеющие значение для членов организации или связанных с ней элементов внешней среды.
Подсистемы на нижней стороне прямоугольника Парсонса (рис. 8) ориентированы на внутреннюю деятельность организации.
3-4. Подсистемы интеграции и латентности (поддержания образцов) целесообразно рассматривать вместе, так как процессы формирования этих подсистем схожи и на многих этапах характеризуются неразрывным единством. Эти подсистемы должны обеспечивать не только внутреннюю целостность организации как системы, но, что еще более важно, распределение функций между отдельными системными единицами, т.е. создание и поддержание в рабочем состоянии системы социальных ролей, а также сопряженности отдельных функций. Кроме того, подсистема поддержания образцов цементирует лояльность членов организации по отношению к организационным нормам и требованиям. На рис. 8 показаны основные компоненты процесса интеграции в системе и процесса формирования подсистемы поддержания образцов. Наиболее полная интеграция в организации, рассматриваемой как система, включает в себя: 1) идеологическую интеграцию, т.е. интеграцию в системе идеологических норм, составляющей неотъемлемый атрибут социального порядка в конкретной социальной группе; 2) интеграцию в системе социальных ролей, которые выражают функциональные требования в данной организации; 3) интеграцию в системе культурных норм, узаконенных в ходе их применения в процессе организационной деятельности. При реализации полной интеграции каждое подразделение и каждый член организации органично входят в систему на правах системной единицы для выполнения определенной функции. Результатом успешной интеграции является сплоченная, устойчивая, эффективная организация, где усилия каждой системной единицы осуществляются строго в рамках их функций, а каждая функция оптимально соответствует целям не только отдельных системных единиц, но и организации как системы.
По мнению современного социолога Д. Истона [151. Р. 149-158], процесс интеграции в системе может протекать в три этапа, каждый из которых целесообразно представить как отдельный процесс.
1. Конформность - этап интеграции - достижение такого состояния включенных в систему объектов (социальных групп или отдельных индивидов), которое характеризуется их соглашением с системными требованиями (требованиями по отношению к членам организации) как законными. На этом этапе происходит оценка нормативной базы системы в целом. Если этот этап проходит успешно, индивид или социальная группа принимают нормативную основу организации (например, способы социального контроля и распределения власти в организации), но в то же время согласие может быть чисто внешним, когда системные роли органично не сливаются с конкретными функциональными единицами. Обязательным условием формирования конформного поведения является признание членами организации релевантности ценностей социальной системы по отношению к их основным целям и потребностям, что накладывает определенные ограничения на их поведение. При таком виде интеграции на первом месте остаются личностные цели и потребности. В связи с этим конформность должна основываться на доверии индивидов, входящих в социальную систему, к институциональным и корпоративным культурным нормам, регулирующим организационное поведение.
2. Мобилизация - этап, в ходе которого индивидами осуществляется идентификация с системными ролями, соответствующими статусному полю данной системы. Эти роли признаются значимыми и первостепенными, составляющими основу их деятельности. Этот уровень интеграции следует признать более высоким, так как члены организации ставят цели организации выше, чем личные цели.
Основной отличительной особенностью стадии мобилизации является то, что индивиды не просто соглашаются с собственными системными ролями, но и могут осуществлять символическое взаимодействие на уровне организации в целом, т.е. могут представлять себе и осваивать многие роли в организации, хотя реально выполняют только одну. Практически для выполнения требований мобилизации каждый работник должен символически проигрывать роли всех работников, с которыми он вступает в ролевые контакты. В ходе символического взаимодействия происходит передача системно связанных ролевых символов для осуществления ролевого взаимодействия. Такое включение индивидов в организационные процессы позволяет им органично влиться в систему ролей организации, представлять себе все основные виды деятельности и значимость собственной роли. Мобилизация как часть интеграционного процесса в организации будет считаться успешной в том случае, если роли будут связаны между собой и могут функционировать в виде ролевой системы как единое целое.
В условиях организации мобилизация возможна как на чувственном, так и на рациональном уровнях. Мобилизация на чувственном уровне заключается в передаче ролевых и институциональных символов, позволяющих индивидам осуществлять групповые взаимодействия для достижения поставленных целей. Рациональная мобилизация сводится к передаче (в основном посредством обучения) организационных ролей, опосредованных системой. Чувственный и рациональный способы мобилизации взаимно дополняют друг друга, создавая возможности для идентификации членов организации с их системными ролями и установления функциональных связей внутри системы.
3. Консолидация - этап интеграции, в ходе которого происходит интернализация норм, включающих в себя институциональные и организационные поощрения и наказания, культурные ценности (составляющие особенности организационной культуры), ролевые требования и ожидания. Консолидация предполагает идентификацию индивидов по отношению к нормам своей социальной группы (организации или ее подразделению), появление ингрупповой причастности и ингруппового фаворитизма. Как и первые два этапа интеграции, консолидация осуществляется и на чувственном, и на рациональном уровнях. На чувственном уровне происходит усвоение всеми членами организации общих культурных ценностей, представляющих собой лицо организации, ее имидж. На рациональном уровне достигается полное усвоение и принятие членами организации системы поощрений и наказаний, что обеспечивает контроль за сохранением организационной культуры.
Как видно из рис. 8, все подсистемы, ответственные за выживание организации, связаны между собой. Так, если в организации отсутствует интеграция ее членов относительно организационных целей, члены организации теряют лояльность по отношению к системе поощрений и наказаний (поддержание образцов), вследствие чего невозможно эффективное применение властного воздействия (достижение целей) и в конечном итоге нарушается взаимодействие с внешней средой (адаптация).
Взаимодействие между системой и ее частью (системной единицей). Как указывалось ранее, система представляет собой сложное целое, состоящее из относительно автономных, но взаимосвязанных частей. Очевидно, что позиции этих частей в системе, их вклад в достижение системой своих целей различны. Для того чтобы оценить место и роль части системы (например, отдела, цеха, лаборатории и т.д.) в деятельности всей организации, важно определить функциональные возможности этой части по двум основным характеристикам - функциональной значимости и функциональной автономии.
Функциональная значимость части системы (системной единицы) - это показатель того, в какой мере система как целое может существовать и функционировать в случае отделения от нее этой части. Наиболее яркие примеры функциональной значимости дают биологические системы. Например, в человеческом организме есть части с очень высокой функциональной значимостью: мозг, сердце, печень и т.д., изъятие которых приводит к гибели организма как биологической системы; части с меньшей степенью функциональной значимости, например конечности, без которых организм может существовать, но круг выполняемых функций значительно ограничен; части с низкой степенью функциональной значимости, например аппендикс, отделение которого от живого организма не приводит к особым изменениям в его функционировании.
В организациях к системным единицам высокой функциональной значимости можно отнести высшие координирующие органы управления, а также отделы или службы, которые выполняют или способствуют выполнению основных функций организации. Остальные системные единицы могут иметь разную степень функциональной значимости, вплоть до подразделений, которые признаются ненужными, балластом (самая низкая степень функциональной значимости). Очевидно, что политика организации в отношении распределения приоритетов и ресурсов должна строиться с учетом этой важной системной характеристики.
Функциональная автономия - это показатель того, в какой мере возможно отдельное существование системной единицы при отделении от системы в целом. Другими словами, это показатель самостоятельности и независимости системной единицы по отношению к системе. Например, в государстве может существовать отдельная системная единица (автономная республика, автономная область), которая в результате накопления властных, материальных или политических ресурсов получает возможность существовать вне государства как самостоятельная политическая единица, наделенная суверенитетом. Таким же образом из организации может выделиться отдел, лаборатория или иное подразделение, которое может функционировать автономно, образовав самостоятельную организацию.
Каждая системная единица испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. Например, в биологической системе каждая клетка стремится к отделению от организма, и только постоянный контроль со стороны высшей координирующей системы удерживает отдельные его части в единстве, заставляя выполнять функции, присущие, живому организму. То же явление наблюдается и в социальной организации, когда отдельное подразделение, накопив достаточные ресурсы, ставит себя в особое положение по отношению к другим частям системы и может даже диктовать свою волю руководству организации.
Повышение функциональной значимости и функциональной автономии ставит перед руководством организации ряд серьезных проблем, связанных прежде всего с осуществлением контроля за отдельными подразделениями организации и обеспечением целостности и устойчивости системы по отношению к внешнему окружению. Например, принимая решение о сокращении определенной структурной единицы (отдела, службы, лаборатории и т.д.), руководство организации должно четко оценивать степень ее функциональной значимости в пределах организации и ее влияние во внешней среде и на основе этой оценки определить, изменятся ли условия выживания организации при отсутствии данной структурной единицы, будет ли способна организация эффективно достигать свои цели в этом случае. Если перед руководством организации стоит вопрос о передаче определенных властных, экономических, финансовых, информационных и других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц, то оно должно оценить возможность возникновения ситуации, при которой функциональная автономия подразделения настолько повысится, что это подразделение сможет либо отделиться от организации (превратиться в самостоятельную организацию), либо начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей. Здесь возможны два варианта решения: 1) если функциональная значимость данного подразделения невысока, руководство организации может восстановить положение, приняв энергичные меры: переложить выполнение функций на другие структурные единицы (подготовив тем самым безболезненное отделение части системы) или перераспределить ресурсы; 2) если функциональная значимость подразделения достаточно высока, то повышение степени его функциональной автономии может привести к возможности распада организации или резкого изменения ее целей и политики.
В целом можно сказать, что взаимодействие между организацией, рассматриваемой как система, и ее частью является важным фактором, определяющим внутреннюю политику организации и ее социальную структуру.

§ 2.6. Ситуационный подход
Основные идеи исследования организаций на основе изучения конкретных ситуаций. Практическое применение в теории организации системного подхода затруднялось тем, что системы в данном подходе представляют собой застывшие, зачастую абстрактные модели, которые трудно приспособить к изменениям как внутри организации, так и в ее внешнем окружении; кроме того, возникали сложности при использовании конкретных знаний о специфике организаций и их развитии. Это обстоятельство послужило толчком для возникновения ситуационной теории, или ситуационного подхода, к изучению организаций и процессов управления.
В 1940-1950-х гг. развивалась эмпирическая школа в теории управления. Представители этой школы П. Друкер, А. Чандлер, Р. Дэйвис особое значение придавали распространению конкретного опыта управления фирмами. При этом существующие организационные структуры корректировались на основании эмпирических исследований в зависимости от области деятельности, географического положения фирмы, состояния рынка и т.д.
Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960-1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии [128]. Основным результатом их исследований стало предположение о том, что в зависимости от вида внешней среды (стабильной или изменчивой) наиболее эффективными организационными структурами могут быть "механистическая" или "органическая".
"Механистическая" структура наиболее эффективна в условиях относительно стабильного внешнего окружения, предсказуемой ситуации на рынке. Она представляет собой бюрократическую модель с высокой степенью централизации и формализации. Основной отличительной особенностью подобной структуры можно считать точную специализацию и жесткое соответствие каждого работника требованиям выполняемой им роли на основе неукоснительного следования организационным нормам. По конфигурации такая структура может быть многоуровневой, линейнофункциональной с неизменной системой целей и строгой иерархией. В качестве примера такой организации Берне и Сталкер называют предприятия текстильной промышленности.
"Органическая" структура по своей природе ориентирована на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка. Для такой структуры характерны: нечеткая система полномочий, расширенные ролевые требования; отсутствие иерархической системы контроля, власти и коммуникаций; стремление к согласованию задач и целей организации на межличностном уровне; минимальная ориентация на жесткие правила, руководства и инструкции; гибкость изменения организационных норм. Эти характеристики свидетельствуют о возможности постоянной адаптации организации к изменяющемуся внешнему окружению.
Основная заслуга Бернса и Сталкера не в том, что они декларировали эти два типа организаций, а в том, что они выдвинули идею, согласно которой "механистическая" и "органическая" структуры могут одновременно сосуществовать в одной организации. Например, производственный отдел в организации работает в режиме "механистической" структуры, выпуская достаточно однородную продукцию, а отдел сбыта, ориентированный на изменяющийся рынок, обладает "органической" структурой, постоянно изменяя методы продвижения товаров на рынок, ориентацию на сегменты, изменяя цену, применяя новые средства рекламного воздействия на потребителя и т.д.
Вместе с тем Бернс и Сталкер не указали на очевидные трудности сосуществования этих двух форм организационной структуры. Организация, имеющая одновременно две разные социальные структуры с различными видами корпоративной культуры, в буквальном смысле разделяется на две части, обладающие не только различными целями, но и требующие разных видов контроля за деятельностью и мотивацией работников, разных способов подбора и обучения кадров и т.д. Это может привести к конфликтным ситуациям и отсутствию взаимодействия внутри организации.
Исследование внешней среды организации. Подлинными основателями ситуационного подхода к изучению организаций стали американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, развившие модель Бернса и Сталкера. Разработанная ими модель основана на конкретных характеристиках, детально описывающих ситуацию; при этом внешняя среда может рассматриваться как однородная или разнородная, агрессивная или нейтральная, сплоченная или разобщенная и т.д. На базе изучения деятельности 10 американских организаций Лоуренс и Лорш пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночной, производственной, информационной, научной и других сфер) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации, как цели, структура, технологии и персонал. Их выводы подтвердили результаты исследования технологий организации, проведенные Дж. Томпсоном и Д. Вудворд [143].
Основная идея управления организациями в рамках ситуационного подхода связана с выделением типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с типовым блоком и предвидении на этой основе последующего развития событий. Для обучения руководителей действиям в рамках данной модели использовался так называемый case-метод - метод отдельных ситуаций и их типизации (т.е. отнесения к конкретному блоку).
Важной вехой в развитии ситуационного подхода стало применение теории игр, особенно разработок Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна, которые на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций (корпоративные действия, действия субъектов рынка при неизменной сумме ресурсов, действия субъектов рынка в конфликте и т.д.) [164. Р. 52].
Новым этапом разработки ситуационной теории стали научно-практические исследования П. Лоранжа и М. Мортона [164. Р. 53-55], которые занимались преимущественно изучением внешней среды организаций. Они выделили четыре типа организации в зависимости от их отношений с внешней средой:
1) организации, функционирующие в условиях постоянной изменчивости внешней среды. Их характеризуют горизонтальная дифференциация управленческой структуры и слабая технологическая общность, поскольку каждое подразделение организации стремится максимально приспособиться к изменяющимся условиям, в то же время имея собственные технологические особенности;
2) организации, производящие разнообразные товары по достаточно устойчивым технологиям и стандартам, что обусловливает высокую технологическую общность подразделений. Лозунг организации этого типа: "Устойчивость, надежность, неизменность, приверженность традициям". Основной задачей таких организаций можно считать согласование целей многочисленных подразделений для выпуска сложной продукции разного ассортимента. Необходимыми моментами функционирования такой сложной системы являются матричная структура (т.е. структура, построенная на разработке проектов) и четкая система информации и связей с внешней средой;



Рис. 9. Основные направления развития теоретического знания о социальных организациях
3) организации, выпускающие достаточно однородную продукцию, характеризуемые стабильными технологиями и легко предсказуемыми (хотя и изменяющимися) рыночными ситуациями, так как контролируют свою нишу на рынке и не опасаются экспансии со стороны конкурентов. Для организации подобного типа главными моментами выживания и успешной деятельности являются удержание престижа, четкость и бесперебойность поставок ресурсов из внешней среды, надежность в работе с клиентами и потребителями. Внутри организации наиболее целесообразны линейно-функциональные структуры, подробно разработанная система норм, налаженная система контроля, постоянное пополнение портфеля заказов. Главными функциями управления следует признать планирование и контроль;
4) организации, отличающиеся полностью стабильным рынком и продукцией, которая может выпускаться практически неизменной в течение многих лет. Влияние конкурентов на организацию весьма незначительно.
В настоящее время в теории организации сформировалось несколько основных теоретических направлений, каждое из которых имеет свою историю развития, теоретические положения, систему понятий и практические результаты. На рис. 9 представлена динамика развития этих направлений.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Позднее средневековье и начало Нового времени характеризуются способом производства, который позволял создавать высшие образцы товаров и монументальные сооружения. Почему этот способ производства уступил место фабричной системе организации труда?
2. Отчуждение и аномия стали настоящим бичом организаций при фабричной системе организации труда. Каким образом отчуждение и аномия разрушали организации? В чем основное отличие отчуждения от аномии?
3. В организации наблюдается патология, которую эксперты определили как один из видов отчуждения. Каким образом можно существенно снизить отрицательный эффект этого негативного явления?
4. Как одним словом можно охарактеризовать основу школы научного управления? Подробно объясните свой ответ.
5. Какие из положений теории Ф. Тейлора можно считать существенно новыми по сравнению с прежними взглядами на деятельность организаций?
6. Каковы основные направления изучения деятельности организации сторонниками школы научного управления? Назовите основоположников этих направлений исследования.
7. Один из главных теоретиков научной школы управления А. Файоль выделил базовые функции управления. Назовите эти функции. Почему Файоль не включил в число этих функций многие виды деятельности руководителей организации?
8. Что явилось причиной возникновения школы человеческих отношений в теории организаций?
9. В одной из юридических организаций повысилась текучесть высококвалифицированных кадров при высокой оплате труда. Возникла напряженность между сотрудниками и руководством. Вследствие этого снизилась заинтересованность в качественном выполнении работы. Какие способы управления (с точки зрения школы человеческих отношений) целесообразно использовать в данном случае
10. Чрезмерное увлечение применением различных способов управления в рамках школы человеческих отношений может существенно снизить эффективность управления организацией. Какие негативные последствия такой недальновидной политики в управлении организацией могут возникнуть?
11. Какой из аспектов организации является самым важным при системном подходе? Каким образом можно охарактеризовать систему с точки зрения этого аспекта?
12. Два руководителя рассматривают одну и ту же организацию с разных точек зрения. Один из них представляет организацию как некоторую иерархическую структуру, основой которой являются люди, а второй руководитель рассматривает организацию как систему. В чем различие их взглядов на организацию? Каковы главные специфические черты обоих подходов?
13. Фирма по продаже бытовых моющих средств находится в состоянии жесткой конкуренции с другими фирмами, реализующими на рынке аналогичную продукцию. Какие условия должны быть выполнены для того, чтобы фирма смогла выжить в таких условиях рыночного окружения?
14. Интеграция, по мнению Д. Истона, является одним из самых важных условий существования организации. Что собой представляет интеграция с точки зрения функциональной теории? Какие этапы интеграции характерны для современной организации?
15. Организация имеет в своем составе территориально удаленный филиал, производящий специфическую продукцию. Для руководства организации важно оценить возможности самостоятельного существования этого филиала и выхода его из организации. Какие функциональные характеристики дают руководству организации представление не только о возможностях самостоятельного поведения филиала, но и о его политике по отношению к организации?
16. В чем заключается основная причина появления функционального подхода к изучению организаций? Какой базовый принцип этого подхода используется в теории организаций?
17. Как можно определить самую важную заслугу Т. Бориса и Г. Сталкера в развитии ситуационного подхода в теории организаций? Какие типы организаций рассматриваются в рамках ситуационного подхода? Какие способы изучения организаций применяются для реализации ситуационного подхода?
18. Руководитель получил профессиональную подготовку только на основе ситуационного подхода к управлению организацией. В условиях постоянно меняющейся рыночной среды он испытывает ряд трудностей в принятии обоснованных управленческих решений. В чем заключается слабость ситуационного подхода? Почему в современных условиях нельзя осуществлять такую одностороннюю подготовку руководителя?
19. В практике управления организацией к настоящему времени сформировалось несколько основных направлений в теории организаций. Каковы эти направления и как они соотносятся друг с другом? На что в будущем, по вашему мнению, будут ориентироваться руководители организаций?

Глава 3

ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

§ 3.1. Основные структурные компоненты организации

Поддержание баланса между входом и выходом организации. Наиболее четко позволяет представить внутреннюю структуру организации системный подход. Как любая сложная система, организация обладает входом и выходом, посредством которых осуществляется обмен с внешней средой. На вход организации поступают необходимые для ее деятельности ресурсы, к которым следует отнести материальные, финансовые, информационные, людские ресурсы. В ходе переработки и использования этих ресурсов реализуются основные цели организации, или ее предназначение. Например, рекламное агентство для своей успешной работы должно получить оборудование (компьютерную технику, множительное и офисное оборудование, кинотехнику и т.д.); иметь финансовые ресурсы для взаиморасчетов и оплаты труда работников; получить (или купить) информационные технологии и сведения о рынке рекламных услуг; нанять штат сотрудников, способных реализовать цели, стоящие перед организацией.

Вход
Процесс преобразования
Выход
Запрос













Продукт или услуга
Побочные результаты, в том числе повышение уровня знаний и навыков


Возврат инвестиций
Ресурсы:
Материалы


Энергия


Информация
Знания и навыки

деньги


Рис. 10. Организация как система переработки и
использования ресурсов

В данном случае организация выступает как процессор, где к ресурсам прикладывается человеческий труд в соответствии с определенными технологиями, активно используются внутренние коммуникации. Переработанные ресурсы поступают на выход системы и передаются во внешнюю среду; в качестве одного из путей передачи ресурсов может быть выделена система сбыта готовой продукции. Между входом и выходом системы (организации) должен постоянно поддерживаться баланс, а именно: ресурсы, потребляемые на входе, должны перетекать по мере их реализации внутри системы и приниматься внешней средой в виде, необходимом для осуществления адекватного обмена. При этом часть ресурсов остается внутри организации, где они исчезают в процессе потребления или накапливаются. Другая часть ресурсов должна найти определенную нишу во внешней среде, которая примет переработанные ресурсы (например, они должны быть проданы) в обмен на другие, подаваемые на вход системы. Для выживания организации и достижения ею своих целей такой замкнутый цикл должен осуществляться постоянно.
Баланс между входом и выходом организации может быть нарушен по крайней мере в двух случаях:
1) если организация не в состоянии получать ресурсы на входе (срыв поставок, отсутствие денег, информации и т.д.), внутренние коммуникации истощаются, что приводит к напряженности в процессоре (при производстве основного продукта) и на выходе системы и, следовательно, к невозможности адаптации организации к внешней среде;
2) если организация не в состоянии переработать ресурсы таким образом, чтобы они были приняты рыночным и институциональным внешним окружением (например, когда на выходе появляется неконкурентоспособная продукция деятельности организации), то ресурсы задерживаются внутри организации как системы, происходит затоваривание, следствием чего становится невозможность для организации реализовать свои цели.
Баланс организации обеспечивается посредством внутренних взаимосвязей, прежде всего вертикальных властных коммуникаций. Координирующий центр (высший уровень управления в организации), используя вертикальные связи, направляет усилия всех организационных подсистем на своевременное поступление ресурсов, их обработку с наименьшими издержками, а также передачу продуктов деятельности различным сегментам внешнего окружения в соответствии с текущей ситуацией.
Выделение основных структурных компонентов организации.
Для поддержания организационной системы в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов организации, или ее структурных составляющих.
Внешняя среда













Рис. 11. Основные структурные компоненты организации

На рис. 11 показана упрощенная схема взаимодействия составных компонентов организации, разработанная Г. Ливиттом [144. Р. 44]. По мнению современных исследователей, данная базовая модель позволяет сторонним наблюдателям понять стратегически важные части организации и их системное взаимодействие. При этом системное взаимодействие внутри организации следует рассматривать как взаимозависимость четырех внутренних подсистем (компонентов): целей организации, социальной структуры организации, технологий и персонала, или членов, организации.
Все компоненты организации достаточно автономны, и их слабая взаимозависимость обусловлена тем, что число коммуникаций, через которые осуществляется влияние одних компонентов на другие, ограничено. Так, изменение целей организации изменяет не всю организационную структуру, а только ее отдельные составляющие (структурные единицы).
Все четыре основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Другими словами, субкультура организации, или организационная культура, оказывает существенное влияние на ее деятельность. Культура организации - это совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации. Было бы ошибкой считать субкультуру организации оторванной от других культур, прежде всего культуры общества. Напротив, корни культуры организации - в культуре общества, но в ходе осуществления своей деятельности культура организации приобретает специфические черты, отличающие ее от культур других организаций. Например, сравнение бюрократической культуры министерства или органа законодательной власти и обладающей многими свободами академической культуры университета показывает, что представители этих культур проявляют различные образцы поведения, придерживаются различных норм и ориентированы на различные ценности.
Следует также отметить, что основные компоненты организации невозможно рассматривать изолированно, без учета контекста внешнего окружения. Современные исследователи в области социологии организаций полагают, что организацию (выделенную как единое целое и обладающую четкими границами) следует представлять только в виде открытой системы. Это означает, что руководству организации недостаточно наладить взаимосвязи между ее отдельными внутренними компонентами; в организации нужно применять определенные виды стратегии относительно различных составляющих внешней среды.
Таким образом, основные взаимосвязанные компоненты организации определяют базовые направления и особенности ее деятельности.

§ 3.2. Цели организации

Значение целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют [162. Р. 135].
Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие цели и ее функции.
Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:
* цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;
* цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;
* цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;
* выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.
Функции целей организации. Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:
1. Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их современных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.
2 Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации.
3. Функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии.
4. Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.
5. Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации.
6. Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.
7. Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.
8. Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных организациях вопросам идеологии организации уделяют мало внимания, в то время как американские и в еще большей степени японские организации считают создание собственной идеологии первоочередной задачей.
Типы целей в организации. Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у рядовых исполнителей, руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации - это лишь формальное оглашение о намерениях, не реализуемое на практике. Ответ на этот вопрос дает А.И. Пригожий, который считает, что совместная деятельность индивидов в организации предполагает наличие по крайней мере трех видов взаимосвязанных организационных целей [74. С. 46].
1. Цели-задания - оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса. Например, преподавание в школе, лечение и прием пациентов в больнице, лабораторные работы в научно-исследовательском институте - все это цели-задания, определяющие смысл существования организации.
2. Цели-ориентации - совокупность целей участников, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических) целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или выполняют их лишь формально.
3. Цели системы обусловлены стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, цели системы выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, к ее интеграции в ряду других. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В случаях организационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить организацию, невзирая на необходимость выполнения ею целей-заданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей-ориентаций членов организации. Такое явление нередко наблюдается при крайних негативных проявлениях бюрократизма, когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою самостоятельность [74. С. 46]
Приведенное разделение целей является основным. Оно позволяет понять значение целей организации и показывает их разнообразие. Однако в организации существует большое количество различных стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.
Классификация целей организации. У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколько классификаций организационных целей по разным основаниям.
Классификация по направленности. В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения.
1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.
2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.
3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д.
Преимущества классификации целей по их направленности состоят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.
Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:
фактический уровень - то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования);
наличный уровень - то, что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в лучшую сторону (целевое планирование);
потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).
Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию.
Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.
1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.
2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.
3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.
4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.
5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.
6. Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на эффективности деятельности организации.
В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.
Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.
1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.
2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.
3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках.
Построение дерева целей. Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб). Дерево целей организации представлено на рис. 12-16.
Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе фор мируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:


Рис. 12. Типовое дерево целей для производящей организации

1) производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;
2) определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;
3) определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;
4) оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;
5) определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы).
На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:




Рис. 13. Типовое дерево целей для организации (цели входа)

1) цели входа организации (рис. 13) включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;
2) цели процесса (рис. 14) определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;
3) цели выхода (рис. 16) в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией






***********************************



































Рис. 14. Типовое дерево целей организации (цели процесса)

для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;
4) цели системы (рис. 15) представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.




Рис. 15. Типовое дерево целей для организации (цели системы)

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д.
Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами (см. рис. 12).




Рис. 16. Типовое дерево целей для организации (цели выхода)

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей или целей "на всякий случай", из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.
При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.
Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

§ 3.3. Определение социальной структуры организации

Нормативная и фактическая структуры организации. Социальная структура является важнейшим организационным компонентом и относится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между членами организации. Существуют две точки зрения на социальную структуру организации как целевой группы. Наиболее известна точка зрения американского социолога В. Бенниса, который полагает, что "всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не воплощающая, с другой стороны - фактический порядок, воплощающий все, что есть" [124. Р. 102]. Каждый член организации подчиняется множеству правил, запретов и разрешений, которые позволяют создать и поддерживать социальный порядок внутри организации. Однако практически жить все время по правилам просто невозможно: наша жизнь - это постоянное отклонение от правил и в то же время ориентация на них. Поэтому исследователи организаций создают модели структуры организации (идеальные нормативные модели), а затем рассматривают фактическое поведение членов организаций в соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций.
Нормативная структура включает в себя ценности - критерии привлекательности и разумного выбора целей, а также оценки социальных норм окружающей среды, нормы - управляющие поведением обобщенные правила (шаблоны поведения), которые изменяются и совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации, и ролевые ожидания. Роли определяют вклад члена организации в общую деятельность в зависимости от позиции, занимаемой им в организации, а также взаимные ожидания участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно стойкие системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.
Фактический порядок можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры прежде всего тем, что здесь на первый план выступают личностные качества членов организации и их взаимные оценки этих качеств. В соответствии с известной теорией американского ученого Дж. Xоманса [138] поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сентиментов, не регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия членов организации здесь во многом зависят от сентиментов - первичной формы взаимной избирательности членов организации. К сентиментам относятся позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение окружающих людей, т.е. симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь. В целом же поведенческая структура - это система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нее (в известных пределах) в результате проявления личностных чувств, предпочтений, симпатий и интересов.
Таким образом, социальная структура - это система упорядоченных определенным образом позиций членов организации, включающая в себя совокупность взаимосвязанных ролей, упорядоченных взаимоотношений между членами организации, в первую очередь отношений власти и подчинения. Эти отношения могут изменяться вследствие изменения целей, в ходе обмена ресурсами и изменения характера их использования. Именно последний вид изменений является важнейшим резервом развития организации, поскольку это прежде всего новшества в области разделения труда, мотивации членов организации, новые формы социального контроля и обоснованное принятие управленческих решений.

§ 3.4. Параметры социальной структуры организации

Сложность структуры организации. При анализе организации как социомашинной системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами - сложностью, степенью формализации и централизацией [107. С. 282].
Сложность считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами - дифференциацией и интеграцией. Дифференциация - наиболее важный показатель сложности организации - характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя организаций X. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации [107. С. 282].
1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Например, в рекламном агентстве для достижения целей создания рекламы могут быть сформированы такие специализированные подразделения, как отдел (или группа) изучения потребительских предпочтений, группа дизайнеров, группа размещения рекламы, группа работы со средствами массовой информации и т.д. В данном случае в реализации одной цели участвуют многие специализированные подразделения. Различия в технологии и в условиях деятельности подразделений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам [107. С. 283]:
а) разделение по функциям - наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок;
б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Например, если в организации работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по 10 человек в каждом. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов;
в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях. Например, если организация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги;
г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и государственные учреждения, частных клиентов, приобретающих авиационную технику (пример заимствован из [107. С. 284]). Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;
д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства. Например, нефтяная промышленность ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и т.д.), и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.
Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.
2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.
Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название "объем управления" и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля [107. С. 285]. Например, если объем управления равен 8, а в организации 512 штатных рабочих мест, то число штатных руководящих единиц первого уровня составляет 64, второго уровня - 8, третьего (высшего) уровня - 1; данная организация имеет три уровня руководства. Если организация насчитывает 4096 штатных сотрудников, то число руководящих уровней увеличивается до четырех, а именно: 512 руководителей первого уровня, 64 - второго уровня, 8 - третьего уровня и один - высший руководитель.
Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а следовательно, издержки на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения профессионализма и создания эффективных систем их мотивации.
3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время - о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:
1) количество географических точек, где располагаются производства и службы организации;
2) среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации;
3) численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц [цитируется по 107. С. 286].
При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отделенных производств, отделов и служб. Например, такие крупные российские организации, как "Газпром", "ЛУКойл" и др., обладают высокой степенью пространственной дифференциации, т.е. фактически состоят из многих крупных практически самостоятельных филиалов и производств, которые управляются центральными координирующими органами в основном по конечным результатам (по отчетности за месяц, квартал, год).
Интеграция - второй показатель сложности структуры организации - характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам.
1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства организации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.
2. Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.
3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Выделим основные типы связей по данному показателю:
* интеграция на основе отношений власти и подчинения;
* интеграция на основе материальной взаимозависимости;
* интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);
* интеграция на основе обмена информацией;
* интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).
Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.
Степень формализации структуры организации. Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные, неформальные, неформальные с наличием элементов формальных связей и др.
Формальная структура организации. Любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:
* обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;
* иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации (выход за пределы роли ограничен соответствующими нормами и по крайней мере не поощряется);
* тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;
* бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;
* системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.
Подобная структура представляет собой идеальную модель управления (полностью формализованная структура организации дана в работах М. Вебера и Ф. Тейлора), т.е. показывает, как организация должна работать, как следует выполнять работу. Такая структура применяется в основном для решения проблем управления. Формальная структура организации схематично представлена на рис. 17.




Рис. 17. Формальная структура организации

В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства.
Незащищенность отдельного работника, вынужденного общаться только с руководством, приводит по крайней мере к двум последствиям:
* руководители стараются максимально использовать прерогативы власти и контроля;
* работники стремятся избегать общения с руководством и налаживать неформальные социальные контакты.
Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленческих решений и не возникает существенных побочных факторов, оказывающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.
Неформальная структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, приведем мнение Р. Стюарда о том, что неформальная структура показывает, не как должна работать организация, а как она работает в действительности [151. Р. 102].
Представим себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:
* неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;
* руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем, собственно, у них нет необходимости), но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что, по понятным причинам, требует времени и может понизить эффективность производственного процесса;
* изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников;
* из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организации).
Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. По определению А.И. Пригожина, неформальная структура организации (или просто неформальная организация) "представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного и внутригруппового общения" [74. С. 73].
Таким образом, неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие личностные качества:
* особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определенным личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);
* качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству (территориальная близость, владение информацией, наличие необходимых деловых связей и т.д.);
* качества инструментального лидера, которые заключаются во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партнеров;
* качества эмоционального лидера, которые заключаются в обаянии, наличии других привлекательных личностных качеств.
Итак, неформальная структура распадается практически на две сферы - делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае, по выражению Пригожина, неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.
Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (эту часть неформальной структуры Пригожий называет социально-психологической структурой организации).
Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. Для понимания этой связи обратимся к формальной структуре Р. Стюарда на рис. 18. Внутри изображенной на этом рисунке формальной структуры могут возникнуть неформальные отношения, которые показаны на рис. 18 и могут рассматриваться как внутренние, не видимые постороннему наблюдателю



Рис. 18. Неформальная структура организации

связи между структурными единицами, осуществляемые в рамках неформальной структуры. Так, бухгалтер поднимается в структуре и становится доверенным лицом генерального директора, например, в силу того, что они вместе учились. Директор завода А опытный, волевой руководитель, и генеральный директор рассчитывает на него в первую очередь. Директор завода В молод и не имеет должного авторитета у подчиненных и руководства, поэтому с ним считаются в меньшей степени. Помощник генерального директора имеет высокий должностной статус в формальной структуре организации, но реально выполняет отдельные поручения, является, так сказать, "мальчиком на побегушках", поэтому его положение в неформальной структуре отнюдь невысокое, генеральный директор не испытывает к нему симпатии и имеет намерение заменить его. Таким образом, происходит взаимопроникновение инструментальных, деловых черт неформальной структуры и социально-психологических моментов.
Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации - коалиций, представляющие собой первичные социальные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя достижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны действия коалиций часто непонятны и не поддаются объяснению с точки зрения формальной структуры организации. Например, члены коалиции, которую составляют руководители подразделений, могут заблокировать важное и нужное решение руководства организации только потому, что оно не устраивает одного из членов коалиции (остальные будут голосовать в поддержку "своего" человека). Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов. По мнению многих исследователей организации, коалиции часто представляют опасность для престижа высокого руководства организации.
Но неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для достижения организацией своих целей. Например, постоянное общение специалистов между собой в рамках неформальной структуры может привести к выработке важных управленческих решений, созданию новых видов продукта или услуг, повышению мотивации и усилению неформального контроля за деятельностью отдельных работников.
Степень централизации. С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется "степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность" [134. Р. 18].
Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения "навязываются сверху", а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует "механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня" [134. Р. 31] и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.
Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем - высокоэффективной системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля. Например, руководитель организации, который в условиях высокой централизации держит все нити управления и своих руках, должен принимать большое количество управленческих решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.
Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:
1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;
2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;
3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;
4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды.
Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.
Снижение степени централизации организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в тех случаях, когда:
1) руководители не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, они тем самым повышают степень свободы подчиненных;
2) происходят частые изменения во внешней среде или в структурных единицах организации, что приводит к невозможности централизованного учета всех возможных альтернатив действий;
3) достигается мотивация работников через участие в управлении, в принятии управленческих решений;
4) возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей членов организации;
5) осуществляется повышение эффективности социализации работников к условиям творческой работы.
В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.
Конфигурации организаций. Конфигурация представляет собой характеристику организации, которая дает представление о взаимном расположении структурных единиц (подразделений) относительно друг друга как по вертикали, так и по горизонтали. Основные типы конфигураций представлены в графическом виде на рис. 19.
а) Треугольник. Представляет собой конусообразную структуру с широким основанием, что указывает на высокую степень специализации, разделение по функциям низовых руководителей и исполнителей, а также на слабый социальный контроль за действиями исполнителей.












Рис. 19. Основные типы конфигурации организационных структур:
а - треугольник; б - пирамида; в - трапеция; г - ромб; д - шахта; Д, С, Т - звенья управления (высшее, среднее, низшее); И - исполнители

Такая конфигурация предполагает децентрализованную структуру, поэтому основное внимание уделяется повышению квалификации подчиненных и их ответственности за выполнение целевых организационных функций.
б) Пирамида. Наиболее характерная для российских организаций конфигурация. Отличается высокой степенью централизации власти, жесткими нормами единоначалия и низким уровнем специализации. Основным достоинством данной конфигурации следует считать высокий уровень социального контроля. Она наиболее уместна в случае устойчивого и мало изменяющегося характера производства продукта. При такой конфигурации большую роль должны играть традиции организационной культуры, что повышает управляемость организации.
в) Усеченная пирамида. Та же пирамида, но высшая власть принадлежит не одному лицу (например, генеральному директору или президенту), а команде управляющих (совету директоров, исполнительному совету и т.д.).
г) Ромб. Весьма своеобразная конфигурация организации, которая в основном ориентирована на подготовку решений об изготовлении продукта или конструировании самого продукта. Характеризуется, во-первых, тем, что число исполнителей меньше числа управляющих и разработчиков, и, во-вторых, высокой степенью специализации, где все направлено на изготовление ограниченной номенклатуры сложных продуктов.
д) Шахта. Конфигурация с коллективным высшим органом управления и повышенным вниманием к контролю за поведением подчиненных. Шахта, как правило, имеет вытянутую форму, что означает наличие многих уровней управления. Очень часто при такой конфигурации основной функцией руководителя является контроль за одним или двумя подчиненными.

§ 3.5. Виды формальных организационных стриктур и поведение индивидов

Линейные структуры. Данный вид организационной структуры относится к самым древним (см. гл. 1) и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.
Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 20.
Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.





Рис. 20. Линейная структура организации

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).
Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Конформное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.
Функционирование линейных структур поддерживается нормами корпоративной культуры, которые можно отнести к культурам централизованного типа, например типа паутины (см. подраздел 3.9 этой книги). Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчиненных является отражением лица руководителя (согласно выражению "каков поп, таков и приход").
В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.
Итак, линейные структуры обладают следующими достоинствами:
* возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;
* минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;
* минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.
Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам прежде всего относятся:
* крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных) структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм. Зачастую только военные действия, необходимость достижения целей в новых условиях или другие неординарные события могут изменить нормы в армии. Что касается искажения смысла корпоративных норм армейской субкультуры, то это можно проследить на явлении дедовщины, когда зародившееся в русской армии шефство старых солдат над молодыми постепенно превратилось в полукриминальный и унизительный неформальный кодекс;
* отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизводственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, естественно, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста - профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Как правило, линейные руководители на вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные знания, отвечают, что на это им не хватает времени. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда;
* наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, требующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.
Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.
Модификации линейной организационной структуры. Требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком - невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникли такие модификации линейной структуры, как продуктовая и линейно-штабная.
Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры показан на рис. 21. В данном случае структура в значительно большей степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по горизонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов - узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.



Рис. 21. Продуктовая структура организации

Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осуществляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.
Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Фактически здесь происходит разделение труда в сфере управления, направленное на снижение значения знаний руководителя в технологической сфере. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.
Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Линейно-штабная структура представляет собой такую модификацию линейной структуры, которая предусматривает формирование особых коллегиальных органов (советов или штабов). Создание и использование первой в истории линейно-штабной структуры приписывается Александру Македонскому, который ввел верховный штаб в состав своей армии.
Такая структура формируется с целью подготовки наиболее разработанных и целесообразных управленческих решений. Если в простой линейной структуре руководитель каждого звена ориентирован только на вышестоящих руководителей и поэтому обоснованные и эффективные решения он может принимать только по частным вопросам в рамках своего подразделения, а большинство проблем организации ему просто неизвестны или он некомпетентен в их решении в силу недостатка информации, то штаб (или совет) формируется из специалистов и руководителей различных уровней, которые совместно могут решать самые важные проблемы, стоящие перед организацией (совет организации) или крупным подразделением (совет отделения, факультета и т.д.). На рис. 22 показана упрощенная линейно-штабная структура.


Рис. 22. Линейно-штабная структура организации

Следует отметить, что функции штабов или советов в организациях резко ограничены. Так, способы разрешения проблем, выработанные штабом, могут носить только рекомендательный характер, а единственно правильное, подлежащее реализации решение должен принимать высший координирующий орган организации или ее крупного подразделения (директор, президент организации, руководитель филиала организации и т.д.). Столь важное ограничение обусловлено требованиями недвусмысленности, определенности решения, которым отвечают только решения, принятые в условиях единоначалия. Коллегиальные решения, как правило, учитывают несколько точек зрения, страдают внутренними противоречиями.
Таким образом, достоинством линейно-штабных структур является весьма высокое качество принимаемых кардинальных, стратегических решений. Их характеризуют те же недостатки, что и простые линейные структуры, - слабая гибкость, сложность адаптации к изменяющейся внешней среде, низкая степень специализации и использования знаний специалистов-профессионалов.
Функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в социальных структурах организации обусловлено постоянным стремлением руководства организаций использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.
Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. В чистом, идеальном виде функциональная структура представлена на рис. 23.



Рис. 23. Функциональная структура организации

Организация, имеющая функциональную структуру, работает в режиме постоянной смены руководства на среднем и низовом уровнях управления. В соответствии с технологическим процессом исполнителями сначала руководит один специалист, затем другой и т.д. Каждый из специалистов обеспечивает компетентное управление процессом производства только на этапе применения знаний своей узкой специализации. Благодаря этому достигается постоянное участие наиболее компетентных специалистов, каждый из которых руководит процессом производства в своей области.
Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.
Как показал опыт деятельности организаций, эффект синэргии достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.
Линейно-функциональные структуры. Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 24. Здесь функциональная единица "обслуживает" ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.
Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема - технической и технологической неопределенности в организации. Действительно, линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов.




Рис. 24. Линейно-функциональная структура организации


Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.
Гибкие структуры. Главный недостаток большинства организационных структур - их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды - приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации - проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.
Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах: 1) структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами; 2) численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.
Современная теория организаций выделяет два типа гибких структур - матричные и свободные.
Матричные структуры (в самом простом их понимании) - это структуры управления по проектам. Прообраз этого вида структур впервые появился в период Второй мировой войны в армии США. Во время противостояния японским вооруженным силам в американской армии были сформированы диверсионные группы для совершения разовых спецопераций - команды. Характерной их особенностью было наличие специалистов разных направлений деятельности: подрывников, разведчиков, радистов, специалистов по террористическим актам и т.д. Эти специалисты объединялись (с учетом психологической совместимости) в группы и после выполнения сложных военных заданий расформировывались. Эффективность команд была обусловлена не только высокой степенью функциональной включенности (каждый член команды знал свою роль и вовремя подключался к общей деятельности), но и психологической совместимостью и чувством "духа" команды - полной идентификацией каждого члена с коллективом. После Второй мировой войны матричные структуры появились в авиационной промышленности США, где роль спецкоманд стали выполнять проекты.
Общий вид матричной структуры организации представлен на рис. 25.
Любая матричная структура имеет несколько уровней: 1) высший координирующий орган - директор, президент фирмы, совет директоров и т.д., который координирует действия всех крупных системных единиц организации; 2) подразделения второго уровня управления достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, управления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координирующему органу и имеющие выход на особые, присущие только матричным структурам единицы - проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотрудников.
Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выдается внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование. Отличие проекта от других структурных единиц состоит в том, что проект представляет собой единство замысла и цели, порядка выполнения задания и ресурсов (собранных и соединенных исключительно для выполнения данного задания).







Рис. 25. Матричная структура организации

Формирование проекта осуществляется в несколько этапов.
1. Подбор руководителя. Этот этап представляется одним из самых важных и сложных при формировании матричной структуры организации, поскольку к руководителю проекта предъявляется ряд достаточно высоких ролевых требований. Так, он должен знать досконально все стадии разработки проекта и иметь четкий план действий, следовательно, он должен быть достаточно разносторонним специалистом. Кроме того, он должен уметь координировать действия специалистов из разных отделов (цехов, управлений и т.д.), часто не понимающих действий друг друга, а также осуществлять связь своей структурной единицы с внешним окружением (заказчиками, конкурентами, партнерами и т.п.), согласовывать требования и возможности внешнего окружения с высшим органом управления организации и руководителями специализированных отделов (цехов, управлений и т.д.). Таким образом, можно без преувеличения сказать, что удачный подбор руководителя проекта - это основа успешного выполнения порученных заданий.
2. Подбор сотрудников организации - участников проекта осуществляет руководитель проекта только из тех подразделений второго уровня, специалисты которых функционально необходимы для реализации целей проекта. Участие лишних людей или, наоборот, недостаток специалистов может привести к неудаче всего проекта как структурной единицы. При этом следует заметить, что каждый специалист должен находиться в проекте ровно столько, сколько длится его функциональная включенность в процесс реализации целей проекта. После выполнения возложенной на него задачи специалист возвращается в свой отдел (цех, управление и т.д.), чтобы, возможно, в будущем участвовать в следующем проекте.
3. Формирование команды. По-настоящему эффективную работу проекта может осуществлять только команда - такой временно действующий коллектив, характеризующийся единством взглядов на поставленные цели, способы их достижения и групповые нормы, высокой степенью согласованности действий в отношении проектных заданий, где каждый участник команды осознает себя как неотъемлемую часть целого. Создание команды предполагает: четкое распределение ролей и создание условий взаимозаменяемости членов проекта; подбор участников проекта, придерживающихся одинаковых или сходных ориентации, установок и принимающих одни и те же культурные нормы; выработку у участников проекта "чувства команды", т.е. идентификации себя с другими членами проекта как с ингруппой.
При подборе членов команды применяют методы личных бесед, анализ личных документов, наблюдение за поведением и работой в других проектах, тесты и рекомендации.
Таким образом, матричные структуры могут эффективно действовать при условии постоянного участия членов организации (за исключением высшего руководства) в работе проектов. При этом конкретные группы могут создаваться под определенные задачи и прекращать свое существование после их выполнения. Такие проектные группы легко реорганизуются и переукомплектовываются путем возвращения в отдел (цех, управление и т.д.) специалистов или, наоборот, привлечения новых сотрудников или ресурсов. Задача центрального координирующего органа организации - распределение и перераспределение материальных, информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными проектами. Все это позволяет быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью создавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвалифицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специалистов.
В то же время матричные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:
* сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планировать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, управлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом количестве проектных заданий организация не сможет обеспечить их выполнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;
* снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использовании матричных структур сотрудники организации одновременно являются временными участниками проекта и постоянными членами коллективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководителей сокращаются возможности осуществления властных управленческих воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;
* конфликтность матричных структур. В гибких матричных структурах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проектов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обязательств.
Но следует сказать, что при всех недостатках матричные структуры все более часто применяются в современных организациях самых различных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды.
Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.
В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.
Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.
В настоящее время теория свободных структур организации весьма слабо разработана, отсутствует приемлемая научная концепция их формирования и использования. В связи с этим организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.
Характеризуя в целом организационные структуры, прежде всего отметим: 1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать; 2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей; 3) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов - организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

§ 3.6. Организационные технологии

Понятие и основания классификации организационных технологий.
С точки зрения технологии организация - это место, где производится определенного вида работа, где энергия участников направлена на трансформацию материалов или информации.
Понятию "технология" приписывают обычно три значения. Во-первых, технология представляется как система физических объектов (станки, материалы, множительные средства, аппаратура и т.д.), составляющих организацию и соединенных между собой определенным образом, для выполнения поставленных перед организацией целей. Во-вторых, технология часто понимается в узком, "механическом" смысле. В данном понимании автомобиль и радиоприемник различаются только тем, что к ним человеческая энергия приложена в разной степени; в отношении их совершаются разные действия, необходимые для их изготовления. В таком понимании - это физические объекты, соединенные с человеческой активностью. В-третьих, термин "технология" используется для обозначения совокупности знаний о процессах, протекающих в данной сфере функционирования организации. Организация не может заниматься любым видом деятельности, не зная, как использовать средства и ресурсы, как преобразовывать и реализовать их для достижения собственных целей. Технологию в таком понимании (это называется "ноу-хау") можно трактовать как систематизированное знание о наиболее полезных практических действиях. Когда речь идет об организации, следует выделить


Рис. 26. Схема действия технологий в организации

такие основные виды технологий, как управленческие, информационные, социально-психологические, технико-технические, маркетинговые, по связям с общественностью, рекламные и др.
Применение технологий в организации во многом связано с социальными и социально-психологическими факторами, поскольку наиболее эффективные действия в рамках определенной технологии зависят от системы установок и степени восприятия нормативных технологических образцов членами организации. Даже самая совершенная технология не может быть реализована без ее практического освоения членами социальных групп и рабочих подразделений.
Для понимания проблем технологии в организации нужно классифицировать основные технологические подходы и понять их социальное значение.
По мнению исследователей в области технологий организаций Б. Кантовица и Р. Соркина [160. Р. 167], все технологии, определяющие жизнедеятельность современной организации, могут быть классифицированы по одному из трех оснований: по способу производства (производственная технология); по видам стратегий, избираемых для уменьшения технологической неопределенности; по воздействиям персонала на объект с целью его изменения (технология, основанная на знаниях).
Производственная технология. Эта, самая ранняя классификация технологий организации, признанная сейчас классической, была предложена английским социологом Дж. Вудварди коллективом ее сотрудников на основе исследования 100 промышленных предприятий в Южном Эссексе (Англия). Эти предприятия существенно различались по размеру, областям деятельности, управленческим структурам (уровни управления колебались от 2 до 12), по объему управления (от 2 до 12 в верхней части структуры до 90 на нижнем уровне управления). Вудвард применяла методы интервьюирования, наблюдения и анализа операций. При этом фиксировались: назначение предприятия, цели и значительные события в его истории; используемые технологически процессы и методы производства; результаты деятельности предприятия, включая изменения в доле рынка, рост или стагнацию в области ее специализации и колебания в стоимости акций. На основании полученных данных была построена технологическая шкала, представленная на рис. 27.
Первоначальная шкала
Продукция на заказ

Мелкие партии

Большие партии

Массовая продукция

Непрерывный выпуск

Степень усложнения технологий

После упрощения
Штучная продукция
Массовая продукция

Непрерывный выпуск


Рис. 27. Технологическая шкала организаций по
Дж. Вудвард (см. [34. С. 9])
В ходе исследований Вудвард выделила три основных типа технологий производства в порядке возрастания сложности: штучное производство; массовое; перерабатывающее. Организационно наиболее простыми оказались предприятия, осуществляющие штучное и мелкосерийное производство. При увеличении сложности растут требования и к прямым исполнителям, и к работникам, обслуживающим процесс производства, участвующим в переналадке старых и разработке новых, более сложных технологических цепочек.
В соответствии с теорией Вудвард технологическое усложнение (т.е. переход от штучных производств к перерабатывающим) приводит к усложнению организационных структур и увеличению вертикальной дифференциации вследствие усиления разделения труда. Каждое технологическое новшество так или иначе способствует большему разделению труда в организации. При этом возрастает количество операций и число людей, обслуживающих технологические линии, в связи с чем неизбежно возникает проблема усиления управленческого контроля. Кроме того, возникает явление отчуждения труда (из-за появления частичных рабочих) и аномии. В результате, по Вудвард, для каждого класса технологий существует оптимальное количество управленческих иерархических уровней п. Так, для организаций со штучным производством n = 3, для массового производства n = 4, для перерабатывающих предприятий n = 6 [166. С. 293-294]. Кроме того, от сложности технологии зависят процентное отношение управленцев и исполнителей, а также социальная дистанция между исполнителями и управляющими, которая выражается в различных уровнях знаний, культурных образцов, степени приверженности ценностям организации, уровню профессионализма, принадлежностью к определенному социальному слою. Выводы, сделанные Вудвард относительно связи технологии и структуры организации, представлены в табл. 1.
Таблица 1.
Связь технологии организации с характеристиками
управленческой структуры

Организационная структура

Характер производства

Штучное

Массовое

Перерабатывающее

Сложность:






Вертикальная дифференциация
Низкая

Средняя

Высокая

горизонтальная дифференциация
Низкая

Высокая

Средняя

Формализация

Низкая

Высокая

Низкая

Централизация

Низкая

Высокая

Низкая


1. Штучное производство - изготовление единичных уникальных образцов продукции. Такое производство существует в центре высокой моды, научно-исследовательских организациях с высокой степенью творческого начала и т.д., а также в отдельных подразделениях организации. Структуры организаций, специализирующихся на штучном производстве, характеризуются низкой сложностью, децентрализацией, слабой формализацией. Фактически в данном случае имеет место высокая степень самоконтроля и самоуправления.
Следует отметить, что штучное производство требует от членов групп в организации высокого уровня культуры и ориентации на трудовую деятельность, причем в данном случае мотивация во многом основана на престиже, удовлетворении нематериальных, высших потребностей работников.
2. Массовое производство. Организации, использующие такие технологии, имеют сложную структуру, прежде всего за счет горизонтальной дифференциации. Это означает, что в организации существует высокая степень специализации, в управлении производственным процессом принимают участие узкие специалисты-профессионалы. Продукция выпускается серийно, и после изготовления отдельной серии процесс производства может претерпевать изменения. В данном случае контроль более строгий, чем при единичном производстве, так как поведение работников должно быть ориентировано на изготовление однотипной продукции в течение довольно продолжительного времени. Это предполагает большее операциональное разделение труда, когда каждый из работников не может видеть целостный продукт производства, а производство уникальных образцов сменяется требованиями большей производительности. Это порождает отчуждение труда, следовательно, необходимость большего контроля со стороны руководства организацией и соответственно четкую дифференциацию между рядовыми работниками и руководителями. При массовом производстве отмечается слабая степень формализации и централизации. Массовые технологии применяются, например, в производстве автомобилей на конвейерах или стендах.
3. Перерабатывающее производство. Предприятия, использующие перерабатывающие технологии, как правило, характеризуются существенной вертикальной дифференциацией (т.е. содержат много уровней управления и контроля) и незначительной горизонтальной дифференциацией (в основном на продуктовом уровне). Основные требования к таким технологиям - стабильность и наибольшая производительность. В таких производствах новшества крайне редки и нежелательны, так как вводятся путем изменения технологических цепочек, а не операций, совершаемых исполнителями. Поведение работников в условиях действия перерабатывающих технологий характеризуется, во-первых, жесткой привязкой к своему рабочему месту и ролевым требованиям, отклонения от которых наказываются, а во-вторых, отказом от творческих или новаторских устремлений, ожиданием четко определенного наказания за отклонения от нормативных требований и неукоснительным подчинением представителям более высоких управленческих уровней. По мнению Вудвард, перерабатывающие технологии используются на предприятиях с непрерывным циклом производства, например на сталелитейных заводах.
Не умаляя безусловной ценности классификации Вудвард, следует; отметить ее недостаток - полная привязка к определенным видам производства, в частности предприятиям тяжелого машиностроения и автомобильным заводам, что резко ограничивает возможности общей оценки перерабатывающих технологий.
Технологии, разделяемые по типам технологической неопределенности. Американский исследователь Дж. Томпсон предложил классифицировать организационные технологии по степени снижения неопределенности в деятельности исполнителей, имея в виду следующее: технологии, построенные по принципу постоянных технологических цепочек (последовательности операций), могут полностью исключить технологическую неопределенность, но это сопровождается максимальным разделением труда и соответственно отчуждением работников, а технологии, основанные на коротких и изменяемых технологических цепочках, характеризуются максимальной технологической неопределенностью, но предполагают большую свободу и творчество для членов организации.
Всего, по мнению Томпсона, существуют три основных вида технологий: многооперационная, посредническая, интенсивная [107. С. 296].
Многооперационные технологии позволяют осуществлять производственный процесс за счет выполнения работниками последовательных операций, составляющих непрерывную и неизменяемую цепочку действий, когда каждая последующая операция полностью зависит от первой и не может быть выполнена на последующих стадиях технологического процесса. В данном случае главная технологическая неопределенность существует на входе и выходе процесса. Поэтому при таких технологиях главное внимание уделяется диспетчерскому контролю за поставками ресурсов на вход системы и реализации (своевременной отправке продукта) на выходе - двумя сложными моментами в реализации технологий. Таким образом, руководитель производственного процесса должен сосредоточить свое внимание на входе и выходе, т.е. планировать работы и действия по доставке и сбыту продукта. Это предполагает наличие жестко формализованной структуры с высокой степенью управленческого контроля и достаточно слабую зрелость исполнителей. Такие технологии достаточно уязвимы, поскольку неудовлетворительное выполнение одной технологической операции влечет за собой изменение всей технологической схемы вследствие жесткой взаимосвязи технологических операций. Технологическая цепочка многооперационной технологии представлена схематично на рис. 28.


Рис. 28. Схема многооперационного технологического процесса

Посреднические технологии характеризуются коллективной, или параллельной, зависимостью и переплетением нескольких технологических цепочек (или процессов). Фактически речь идет о соединении на определенной операции двух или нескольких параллельных (и первоначально независимых) технологических процессов (рис. 29), один из которых считается основным, а остальные - вспомогательными, или посредническими. При этом параллельные технологические цепочки связаны между собой по принципу обратной связи [34. С. 99]. В качестве примеров таких технологий называются производство оборудования и его установка, поставка оборудования и его гарантийное обслуживание, хирургические операции и т.д. Очевидно, что при посреднических технологиях технологическая неопределенность в значительной мере выше, чем при многозвенных технологиях.
-


Рис. 29. Схема посреднических технологий

Интенсивные технологии отличаются большим количеством коротких технологических цепочек, которые сходятся на изготовлении одного сложного продукта (рис. 30).



Рис. 30. Схема интенсивных технологий

Подобного рода технологии обладают большой гибкостью и приспособляемостью к изменениям во внешней среде организации. Они "представляют собой адекватную реакцию на различные непредвиденные обстоятельства" [107. С. 297]. На практике это выглядит как работа многих специалистов разного профиля над большим заказом. Например, при строительстве судна одновременно работают специалисты по корпусу, специалисты по установке двигателя, электрики, специалисты по установке систем жизнеобеспечения судна, специалисты по оснастке и т.д.; в процессе лечения сложного больного в клинике с ним работают специалисты разных медицинских профилей. Основными условиями эффективности интенсивных технологий являются обратная связь с объектом, четкая координация всех действий и информационная связь между различными технологическими цепочками (трудно представить себе, что произойдет со сложным больным, если лечащие врачи не будут связаны между собой), постоянное отслеживание не только состояния объекта приложения усилий, но и всей ситуации во внешней среде.
Поскольку в данном случае циклы работы отдельных специалистов представляют собой достаточно короткие технологические цепочки, то очевидно, что технологическая неопределенность снимается на уровне процесса деятельности. Вместе с тем возникают две дополнительные технологические проблемы. Первая из них связана с технологической неопределенностью самого объекта деятельности, который подлежит целенаправленному изменению со стороны многих субъектов деятельности строго по циклам и графикам, причем иногда сложно определить степень готовности продукта.
Вторая серьезная проблема обусловлена тем, что управленческие действия заключаются в совмещении отдельных технологических цепочек при их постоянном изменении.
Гибкость реакции на воздействие внешней среды, приспособляемость при интенсивных технологиях во многом определяются тем обстоятельством, что каждая технологическая цепочка достаточно короткая и относительно автономная. Вследствие этого имеется множество альтернатив действий, т.е. возможность быстро изменить одну из составляющих технологического процесса без кардинальных изменений всей технологии изготовления продукта. Это отличительное качество интенсивных технологий является весьма ценным для организаций, работающих в рыночных условиях, и в настоящее время они находят все большее применение в практической деятельности различных видов организаций.
Интенсивная технология наиболее эффективна в организационной структуре, характеризующейся высокой горизонтальной дифференциацией, слабой централизацией и формализацией. Значительными отличиями поведения членов организации, реализующих интенсивные технологии, является желание сотрудничать в команде или хотя бы постоянно общаться по поводу работы с другими участниками технологического процесса, а также творческий характер деятельности при осуществлении изменений в технологическом процессе.
Технологии, основанные на содержании работ. Американский ученый Ч. Перроу предложил классификацию технологий, основанную на соединении методов изготовления продукта, принятия решений и учете влияния социальной структуры. Под технологией в данном случае понимаются "действия, которые осуществляет индивид над объектом при помощи или без помощи орудий и других приспособлений с целью изменить данный объект" [34. С. 94]. Перроу выявил два параметра, характеризующих все существующие технологии по их содержанию: 1) количество исключений, встречающихся при выполнении определенной работы, или, иными словами, изменчивость задания [107. С. 295]; 2) степень аналитичности задания, т.е. возможность анализа задания исполнителями с целью разработки алгоритма - строгой последовательности выполнения операций, учитывающей вероятность исключений. Согласно модели Перроу, данной на рис. 31, любая технология организации может быть представлена, как точка на плоскости, заданной двумя осями. Параметр по вертикальной оси показывает, насколько в данном процессе возможно применение аналитических методов решения проблем (т.е. можно ли разложить сложную операцию на простые, предвидя при этом возможные изменения в процессе). При высокой степени аналитичности сложный технологический процесс разлагается на отдельные операции и составляется алгоритм. В этом случае процесс может быть автоматизирован или реорганизован так, чтобы к работе можно было привлечь менее квалифицированных рабочих (возможно наиболее полное разделение труда). Необходимость создания алгоритмов технологических процессов, по мнению Перроу, объясняется тем, что члены организации в свою деятельность стараются включить события поискового процесса.
Горизонтальное измерение отражает индивидуальную и групповую деятельность, которая характеризуется, с одной стороны, следованием привычным, старым правилам и ограничениям, а с другой - отступлением от них, созданием новых правил, норм и способов деятельности. При этом единицей отсчета может быть нестандартный случай, т.е. те события, совершающиеся в технологическом процессе, которые отклоняются от общепринятых норм и навыков индивидов и которые привносят в технологический процесс технологическую неопределенность. Очевидно, что нестандартный случай при неожиданном появлении может создать конфликтную ситуацию в технологическом процессе и даже деформировать его. Поэтому развитие технологии возможно только при условии сосредоточения внимания на сложных неанализируемых проблемах производства, на обоснованных новаторских отступлениях от привычных, сложившихся методов и правил.



Рис. 31. Модель технологам Ч. Перроу
(П - пути выхода из состояния неопределенности)

Согласно модели Перроу, оси разделяют плоскость возможных технологий на четыре квадранта, каждый из которых отражает характерные специфические особенности технологий.
1. Ремесленные технологии. Конечно, такое обозначение технологий чисто условно и его использование объясняется следующим. Ремесленник (в том числе и член средневековой цеховой общины) заранее никогда не рассматривает всю технологическую цепочку по изготовлению продукта; напротив, он постоянно ищет нестандартные пути, новые ходы, для того чтобы улучшать изделия. При этом технологический цикл может быть настолько неопределенным, что работникам безразлично, с какого этапа выполнять работу. Вместе с тем эти технологии могут предусматривать слабо стандартизованную последовательность операций и даже непрерывный цикл производства (в основном единичной, а не серийной продукции). В целом работники, использующие такие технологии, ориентированы на повышение качества, постоянное совершенство продукта, а не на производительность.
2. Рутинные технологии характерны для организаций с высокой степенью стандартизации, максимальным разделением труда по операциям и обязательным наличием частичных рабочих. В процессе производства в такой организации встречается мало поисковых ситуаций и новшеств и количество исключений из правил сведено к минимуму. Например, рутинные технологии типичны для конвейерного производства, где каждый работник выполняет незначительное количество предельно простых операций. Эти технологии предусматривают высокую производительность, но их применение приводит к следующим отрицательным моментам: сведение до минимума деятельности неформальных групп в организации; возникновение отчуждения в трудовой деятельности; негибкость организации, трудность адаптации к изменениям во внешней среде.
3. Инженерные технологии. Главная особенность этих технологий связана с возникновением большого количества нестандартных ситуаций, что наиболее характерно для организаций, ориентирующих свою продукцию на рынок, который постоянно проявляет изменчивость и выдвигает новые требования к производимому продукту. В отличие от ремесленных технологий инженерные технологии характеризуются высокой степенью расчета всех исключений из правил, составлением сложных алгоритмов действий в измененных ситуациях, составлением рабочих программ, усложненных технологических цепочек, предусматривающих возможности изменения рабочих мест и содержания операций. Этот подход считается наиболее прогрессивным в современных условиях, и его использование особенно перспективно в информационных технологиях, характеризующихся большим количеством нестандартных случаев, которые необходимо предвидеть и включить как часть в технологический процесс.
4. Нерутинные технологии оцениваются как самые противоречивые. Эти технологии требуют от исполнителей нестандартных решений, постоянного поиска нового, без чего невозможен ни один из видов современной деятельности; можно утверждать, что в современном обществе нерутинная технология представляет собой наиболее часто встречающийся тип технологий. Действительно, развивающаяся организация, использующая последние достижения современной науки; организация, проникающая в малоисследованные области деятельности; наконец, организация, связанная с быстро изменяющимся (например, работающая с компьютерными программами) рынком, применяют нерутинные технологии. Более того, все современные управленческие технологии также относятся к разряду нерутинных. Однако ясно, что нерутинные технологии труднопредсказуемы, в организациях, где их используют, трудно принимать решения, а еще труднее осуществлять властные полномочия, поскольку руководители не знают, как будет протекать работа и даже какие характеристики продукта могут быть получены на выходе. В связи с этим данные технологии относятся к разряду рискованных, их стараются использовать только в периоды формирования организации и ее адаптации к внешней среде или в тех случаях, когда само производство продукта связано с постоянным поиском новых технологических цепочек, новых организационных форм, новых норм взаимодействия между членами организации и т.д.
Учитывая характеристики и особенности различных технологий, мы можем сказать, что современный руководитель должен уходить из области нерутинных технологий. Эта точка зрения на первый взгляд может показаться нелепой, так как большинство руководителей в настоящее время работает в области творческой, организационной, культурной или технологической неопределенностей и считает такое положение нормальным. Но нерутинные технологии в подавляющем большинстве случаев приводят к неэффективной, непродуктивной деятельности несмотря на явно высокую степень креативности, которую могут проявлять работники в условиях нерутинных технологий.
Переход от нерутинных к другим видам технологий (в классификации Перроу) зависит от культуры организации. Например, японские предприятия, решая проблемы технологической неопределенности, перешли на систему "канбан" (или "точно-в срок"), которая представляет собой максимально алгоритмизированный процесс, т.е. инженерную технологию в чистом виде. В то же время многие российские организации с этой же целью вводят элементы ремесленных технологий, ориентируясь прежде всего на индивидуальное мастерство, уникальность изделий и профессионализм работников. Заметим, что переход от нерутинной технологии к рутинным малоперспективен, поскольку в этом случае происходит обеднение процесса производства продукта, процесс лишается творческого содержания, гибкости. Кроме того, рутинные технологии могут привести к явлению отчуждения труда.

§ 3.7. Персонал организации

Требования к персоналу организации. Члены организации формируют все ее структурные единицы; именно их усилиями реализуются цели организации, создаются ее продукты. Работа с персоналом - следующий этап создания организации после разработки дерева целей и формирования организационной структуры. Структура как система норм и статусов становится рабочим компонентом организации только после насыщения ее сотрудниками организации. В то же время структура предъявляет определенные требования к персоналу в соответствии с целями организации:
1) признание и принятие культурных норм организации, прежде всего норм власти и подчинения, норм деятельности, отношение к целям организации;
2) заполнение персоналом всех без исключения статусов в организационной структуре;
3) функциональная включенность каждого члена организации в общий процесс достижения целей, что означает не только выполнение им требований своей роли, но и сопряженность ее с другими ролями, без чего невозможен эффект синэргии и успех деятельности организации в целом;
4) подчиненность всех членов организации заранее разработанным и поставленным целям.
При формировании персонала организации основное внимание уделяется ролям, выполняемым индивидами, а не самим статусам, что позволяет решать проблемы высокой степени профессионализма и специализации. Очевидно, что при этом важно учитывать не только целевые требования и место работника в структуре, но и технологические требования. Таким образом, при подборе персонала организации следует учитывать те характеристики, которые влияют на исполнение работниками своих ролей. Это прежде всего степень профессионализма. Как нами уже отмечалось, содержание статусов и ролей в организации может быть различным. Так, одни роли в значительной степени обеднены по своему содержанию, например в силу применения рутинных технологий и незначительности выполняемых функций. Другие роли связаны со сложными технологическими операциями и принятием решений, требующих высокой квалификации и профессиональных знаний. Требования к персоналу в этом случае значительно повышаются.
Успешная работа персонала организации невозможна без мотивации членов организации, их стремления к выполнению заданий и соответствию ролевым требованиям.
Работа с персоналом в организации. В целом можно сказать, что работа по формированию, развитию и стабилизации персонала организации весьма многогранна и должна выполняться поэтапно.
На рис. 32 представлена схема, отражающая все основные этапы работы с персоналом в крупной организации. Рассмотрим их содержание [47].
Исходная информация о персонале и потребность в нем. Исходная информация о кадрах предполагает выявление рабочих мест, которые появляются в перспективе, с их характерными особенностями, т.е. численности необходимых организации работников и их качественную специфику. Эта информация направлена на привлечение работников, находящихся в данный момент вне организации, но потенциально способных выполнять ролевые требования для достижения организационных целей. Для этого производится оценка рынка рабочей силы, имеющихся в настоящее время профессионалов-специалистов в требуемых областях деятельности, их потребностей и установок, возможностей их использования в рамках организации.
После выявления численности и качественного состава необходимых организации работников следует оценить возможности и последствия привлечения их в организацию с точки зрения ресурсов организации. Например, наилучшим образом обеспечить работы может профессионал высокого класса, однако, как следует из исходной информации, такой специалист требует высокой заработной платы, особых льгот и других дорогостоящих вознаграждений за свой труд. В этом случае следует сопоставить издержки на содержание в организации специалиста такого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника.




Рис. 32. Основные этапы работы с персоналом организации

Профессиональная пропаганда в организации имеет своей основной целью придать более высокий статус работе в данной организации, а также показать возможности профессионального и должностного роста. Главным методом пропаганды является метод убеждения, который предполагает доведение обоснованным и убедительным образом до потенциальных членов организации, до членов общества информации о положительных сторонах работы организации, о деятельности ее специалистов, о возможных путях ее развития. Эти мероприятия осуществляются посредством предоставления сообщений, содержащих положительную информацию о деятельности организации, а также постоянного повторения этих сообщений, рассчитанных на самые широкие слои населения.
Реклама. В данном случае под рекламой мы будем понимать комплекс целенаправленных, тщательно спланированных мероприятий, направленных на привлечение внимания к работе в организации, формирование интереса к профессии и области деятельности, формирование установок на исполнение конкретных ролей в организационной структуре, закрепление сформированных установок. Рекламная кампания, имеющая целью обеспечение притока желающих работать в организации, представляет собой комплекс специальных информационных продуктов, оформленных в виде сообщений, передаваемых по каналам массовой коммуникации в направлении целевых аудиторий, т.е. специалистов, в которых существует потребность согласно предварительным оценкам и результатам анализа организационной структуры. Реклама выделяет прежде всего привлекательные черты данного вида деятельности и данной организации. Специфические особенности исполнения отдельных ролей задействованы в другом компоненте работы по привлечению работников - профориентации.
Профессиональная ориентация предполагает более детальное (чем в пропаганде и рекламе) знакомство с организацией, конкретными статусами и соответствующими ролями, а также с различными ситуациями, возникающими в ходе проведения работ. Потенциальный работник данной организации должен получить наиболее полное представление о характере своей будущей деятельности и основных ролевых требованиях, предъявляемых к нему в конкретном статусе, о творческих возможностях при исполнении ролей в организации, о перспективах профессионального и должностного роста.
Наиболее распространенными формами профориентации являются профессиональное консультирование и профессиональная информация. Последняя осуществляется путем проведения экскурсий, конкурсов, презентации профессии, дней профессиональной ориентации, дней открытых дверей, предоставления информационных материалов, которые иллюстрируют различные стороны деятельности организации, особенности выпускаемого продукта, выгоды и преимущества, которые получает персонал данной организации.
По результатам профориентации выделяется круг специалистов и исполнителей для последующего подбора персонала.
Подбор персонала - процесс, в ходе которого осуществляется оценка возможностей каждого потенциального работника успешно выполнять ролевые требования в условиях данного конкретного статуса. Речь идет об определении пригодности каждого соискателя для решения тех производственных задач, которые ставит руководство организации, иначе говоря, при подборе персонала решается проблема адекватного функционирования работника в тех производственных ситуациях, которые специфичны для вакантных статусов. Подбор персонала осуществляется по следующим основным параметрам:
* профессиональные качества, которые включают определенный уровень знаний и навыков в будущей деятельности;
* уровень общей культуры;
* личностные качества индивида, в частности способности и склонности к данному виду деятельности;
* психические качества, а именно: психическая устойчивость, способность преодолевать стрессовые ситуации;
* социально-психологические качества - способность к бесконфликтному общению, способность органично включаться в отношения власти и подчинения, характерные для данной организации;
* физические данные, которые могут оказаться весьма важными при выполнении некоторых видов деятельности в организации.
При соответствии наличных и потребных качеств у будущего работника принимается решение о включении его в структуру организации. Далее осуществляется расстановка подобранного контингента кадров.
Расстановка персонала - рациональное распределение персонала по конкретным рабочим местам, отвечающее требованиям организации как целого. Здесь основным моментом является соотнесение принятых работников и конкретных рабочих мест при условии соблюдения правила совместимости ролей в организации, т.е. определение деятельности сотрудников в данных ролях с учетом влияния других ролей.
На этапе расстановки персонала особое внимание должно придаваться психологической и профессиональной диагностике, позволяющей оценить соответствие членов организации конкретным рабочим местам, рабочим инструкциям. Если установлено несоответствие соискателя вакантной должности, можно осуществить поиск другой должности, подходящей для него. Кроме того, на этом этапе нужно оценить, вписывается ли новый член коллектива в культуру организации, поддерживает ли ценности и нормы, являющиеся основой организационных взаимоотношений.
После завершения этапа расстановки персонала по рабочим местам, т.е. комплектования или пополнения персонала организации, специалисты по работе с персоналом начинают строить свою деятельность, ориентируясь на работников, официально включенных в состав данной организации, преследуя при этом две основные цели:
1) формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие;
2) создание резерва на замещение должностей, планирование карьеры работников и их обучение.
Адаптация работников. За этапом расстановки новых работников следует этап адаптации новых членов организации к условиям деятельности. Процесс адаптации представляет собой первую фазу социализации. В ходе этого процесса члены организации привыкают к нормам организационной культуры, осваивают процедуры нормативного поведения (т.е. то, каким образом нужно следовать нормам культуры организации), включаются в систему социальных отношений, характерных для данной организации, прежде всего отношений власти и подчинения, отношений с коллегами. Далее происходит первичное освоение членами организации своих ролевых требований и привыкание к ним. Однако в процессе адаптации не наблюдается интернализации работником ролевых и нормативных требований, предъявляемых к нему трудовой деятельностью, а также консолидации индивида с коллективом, поскольку у него только начинает формироваться ощущение причастности к организации как к социальной группе.
На этапе адаптации осуществляется обучение персонала, касающееся в первую очередь освоения ролевых обязанностей. При этом конечной целью обучения является освоение навыков деятельности на таком уровне, при котором выполнение наиболее простых действий переходит на стадию автоматизма, а обучение более сложным действиям позволяет реализовать ролевые функции в стандартных ситуациях.
Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения.
Комплексная профессионально-психологическая оценка членов организации. Для того чтобы определить эффективность адаптации, а также степень готовности персонала к продуктивной деятельности в рамках организации, служба по работе с персоналом периодически проводит профессионально-психологическую оценку работы членов коллектива. Оценка должна проводиться по трем основным блокам: профессиональная подготовка, личностные качества и способности, отношения с другими членами организации. В некоторых организациях оценивают также степень включенности индивида в коллектив подразделения организации, его соответствие культурным нормам организационной субкультуры, его потенциальные возможности для самостоятельной работы или занятия более высокой должности.
Результатами профессионально-психологической оценки являются три заключения работников службы по работе с персоналом:
1) соответствует перспективам организации;
2) соответствует рабочему месту и должности (должностное соответствие);
3) не соответствует рабочему месту и должности.
Соответствие перспективам организации означает, что член организации пригоден для деятельности и соответствует перспективным целям, т.е. он способен работать в условиях постоянных организационных изменений, может проявлять гибкость и творческий подход в своей деятельности. Как правило, такие работники после процедуры оценивания зачисляются в резерв на выдвижение на вышестоящие должности и профессиональное продвижение. Этот контингент работников проходит дополнительное обучение на более высоком уровне и специальную практическую подготовку, включая овладение новыми, перспективными способами деятельности. После данного этапа члены организации, соответствующие ее перспективам, готовы для выдвижения и профессионального продвижения.
Соответствие работника своему месту и должности означает, что этот работник может вполне продуктивно работать на занимаемом им месте, выполнять ролевые требования и обязательства. Однако его подготовка и способности не позволяют ему занимать более высокую должность, эффективно работать в измененных условиях или в ситуации неопределенности. В связи с этим работа с данной категорией сотрудников заключается в совершенствовании их рабочих качеств, которые могут стать основой для последующей ориентации работника на перспективу организации, и одновременно в поиске других рабочих мест, на которых данный работник мог бы работать на перспективу организации. Если такое место находится, осуществляется кадровое перемещение. Во многих организациях в качестве мотивации таких работников выступает практика перевода кандидатов в резерв для выдвижения или профессионального продвижения.
Несоответствие рабочему месту и должности указывает на то, что служба персонала и руководство организации должны провести коррекцию деятельности работника, которая заключается в достаточно жестких указаниях и поправках, в усиленном контроле за его работой, а также в параллельном приобщении работника к нормам данной организации. В случае неэффективной коррекции к работнику применяются санкции - от легкого внушения до увольнения работника, что зависит от степени несоответствия работника рабочему месту и занимаемой должности.
После комплексной профессионально-психологической оценки проводится вторичная расстановка персонала организации с учетом выдвижения в резерв, перемещений и коррекции. Эта фаза работы с персоналом - заключительная, т.е. коллектив организации считается сформированным. В дальнейшем цикл работы с персоналом (или частью персонала) организации повторяется. Таким образом, работа с персоналом осуществляется непрерывно и, например, усиливается при возникновении в организации проблемных социальных групп.
Все указанные выше действия службы персонала реализуются с применением новейших психологических и социально-психологических методик оценки личностных качеств, трудовых навыков и способностей и основных характеристик социальных групп, которые частично представлены далее.

§ 3.8. Организационная культура

Определение культуры организации. Организационная культура (или, как ее часто называют, корпоративная культура) представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.
Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов.
В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративную культуру следует рассматривать как особую субкультуру, т.е. культуру, зависящую от доминирующей культуры и не противоречащую ей.
Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.
Организационные нормы (в самом общем виде) - это общепринятые в данной организации шаблоны поведения. В зависимости от типа социального контроля социальные нормы в организациях представляют собой привычные культурные образцы деятельности или отношений с начальством и подчиненными; обычаи, принятые в организации и не действующие за ее пределами; нравственные нормы, наиболее характерные для данной организации; институциональные нормы, характерные для организаций, входящих в данный социальный институт (например, существуют явные различия между организациями, входящими в институт производства или бизнеса, и политическими организациями). Наконец, к социальным нормам можно отнести законы, вернее, их интерпретацию в рамках данной организации.
Содержание культуры организации. Организация включает в себя многочисленные культурные комплексы, основными из которых являются следующие.
1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Например, в бюрократических организациях принято относиться к ролевым обязанностям как к раз и навсегда заданным, нормы деятельности не допускают каких-либо отступлений, даже если эти отступления могут способствовать быстрейшему и более выгодному достижению целей организации. В таких организациях нормативные требования заключаются в ограничении деятельности и компетентности работников в рамках "своих вопросов", не допускается самодеятельности; выражение "это не мой вопрос" весьма характерно для организаций с таким культурным комплексом. В организациях, специализирующихся на производстве технологий, нормы деятельности требуют поиска новых путей достижения организационных целей. Такой подход невозможно реализовать без постоянного пересмотра существующих нормативных образцов, а также без отклонений от них.
Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности. Так, в одних организациях отдается предпочтение формам материального стимулирования и воздействия на поведение работников (это особенно заметно в организациях с массовым производством, рутинными технологиями), а в других организациях принятые и усвоенные культурные ценности таковы, что эффективно только стимулирование, основанное на повышении престижа, должностном росте, характере работы, личностных достижениях.
2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная или нормативная) они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. В корпоративных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются как жесткие, в либеральных корпоративных культурах - как неясные, с расплывчатыми границами, когда руководители не демонстрируют свою власть по отношению к подчиненным, их авторитет основан на опыте, знаниях, навыках, способностях и интуиции.
Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организаций, системой их установок. В связи с этим всегда актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами. Очевидно, что работник, привыкший к свободному изложению своего мнения и творчеству в работе, не сможет эффективно трудиться в организациях с жесткой системой властных отношений и контроля; его постоянно будет тяготить всесилие руководителей независимо от их компетенции в деловых вопросах и их способностей. Работник же, привыкший четко исполнять указания руководства и никогда не проявлявший инициативу по поводу решения важнейших Проблем деятельности организации, будет чувствовать себя неуютно в организационной культуре, опирающейся в первую очередь на инициативу членов организации, на их знания и самостоятельность в принятии решений.
3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.
Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор культурных норм, характерных только для данной организации. Например, некоторые организации придерживаются идеологии полного взаимного доверия и максимального учета желаний партнеров (в частности, такой набор корпоративных культурных норм принят в компании IBM [82]). В соответствии с этими нормами каждый член организации независимо от статуса обязан постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими компонентами внешнего окружения, считая практически каждого представителя других организаций, занятых в любой области деятельности, потенциальным клиентом, следовательно, возможным источником новых выгодных связей с другими компонентами внешней среды. В других организационных культурах формируются нормы недоверия к внешней среде организации и соответственно достаточно жесткие границы во взаимоотношениях с представителями других организаций и институциональных органов.
4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам групп.
Виды корпоративных культур. Существует достаточно много оснований для типологии корпоративных культур. Из них наиболее распространено разделение культур организаций на индивидуалистскую и коллективистскую.
Индивидуалистская корпоративная культура представляет собой субкультуру, основанную на ценностях личного достижения и связанную прежде всего с целями-ориентациями. Это означает, что цели-задания могут быть полностью приняты членами организации только в том случае, если они позитивно соотнесены с целями-ориентациями. Практически индивидуалистская культура выражается в постоянном стремлении членов организации к повышению личного престижа (престиж группы на втором плане) и личного должностного статуса, достижению материальной выгоды для себя, членов своей семьи, друзей и родственников. Групповая деятельность в рамках этой культуры характеризуется рядом особенностей: ослабляется сплоченность группы в ходе достижения общих целей; снижается уровень внутригруппового контроля, при этом контроль через групповое давление будет эффективным только в том случае, если нарушение групповых норм негативно скажется на личных достижениях членов группы; затрудняется процесс идентификации индивида с группой и, следовательно, уменьшается частота проявлений ингруппового фаворитизма, когда индивид поддерживает представителей своей группы, даже если они заведомо не правы. Работников, которые ориентируются на групповые достижения, в этой культуре расценивают как чудаков, романтиков, однако относятся к ним с уважением. С другой стороны, в индивидуалистской культуре, нацеленной на нормы индивидуального выживания, каждый из членов организации прекрасно осознает личные цели, личный статус и постоянно проявляет инициативу и энергию для его повышения. Высокая степень личностного контроля и мобилизация усилий для достижения личных целей - основная движущая сила, толкающая индивида на совместную деятельность в рамках организации. Такая культура одобряет самостоятельные действия людей и индивидуальное преодоление ими препятствий на пути к достижению целей, но это приводит к разобщенности в организационных структурах и группах организации.
Мотивация индивидов в индивидуалистской культуре направлена в первую очередь на повышение личного престижа члена организации и удовлетворение его личных потребностей. Как правило, члены организации, функционирующей в ценностях и нормах этой культуры, ставят на второй план или вообще игнорируют коллективную мотивацию сотрудников - награждения отделов, цехов или организации в целом. Такое коллективное вознаграждение не имеет для них большого значения, если это не сказывается на удовлетворении личных потребностей. Для многих организаций в США характерна ярко выраженная индивидуалистская культура, что в целом является следствием доминирования индивидуализма в культуре этого государства (об этом свидетельствует и большинство фильмов в США, которые ориентированы на индивидуальные достижения, когда одиночки выходят победителями в борьбе с преступными организациями или стихийными бедствиями).
Организации (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры, весьма полно представленной в книге М.В. Удальцовой "Социология управления" [99. С. 40], свойственны следующие моменты:
* члены организации требуют, чтобы организация не вмешивалась в их личную жизнь; они избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы;
* организация функционирует в расчете на индивидуальную инициативу каждого работника;
* продвижение работника по службе осуществляется внутри или вне организации на основе его компетентности и "рыночной стоимости";
* в межличностных отношениях члены организации постоянно сохраняют дистанцию, держатся довольно обособленно и независимо;
* отношения между администрацией и работником обычно формируются с учетом личного вклада работника в деятельность организации.
Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: "Личное благополучие возможно только через процветание организации". Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее [97]:
* работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;
* отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;
* продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;
* руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
* социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;
* отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.
Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).
Вторым, достаточно распространенным основанием классификации организационных культур являются властные отношения. Здесь выделяют демократичную и авторитарную культуры власти в организациях.
Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы прежде всего на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных - с участием в выработке и принятии управленческих решений. В демократической культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.
Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники организации всегда ждут указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и жестких наказаний за принятие инициативных решений. Основные принципы в организациях с авторитарной культурой - дисциплина и осторожность. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.
Типы корпоративных культур и структуры организации. Структуры организации и отношения между структурными единицами во многом зависят от культурных норм, принятых в организациях. Более того, структуры организации с нормами иерархии, власти и подчинения, нормами взаимодействия между отдельными структурными единицами можно считать порождениями корпоративной культуры. В зависимости от особенностей отношений внутри структур различают четыре вида культуры, которые настолько специфичны, что практически не могут совмещаться друг с другом. При этом каждая культура организации незаменима для достижения строго определенных, специфических организационных целей при решении определенного типа проблем. Отсутствие культуры вообще или смешение разных (особенно слабо совместимых) культур плохо само по себе, вне зависимости от обстоятельств. Тот факт, что отдельному индивиду не нравится какая-либо культура, говорит о том, что он не сможет эффективно работать в организации, где приняты такие культурные образцы поведения.

а


б



в


г

Рис. 33. Принципиальные схемы управления и лидерства в организации при различных типах культуры:
а - клубная; б - храмовая; в - целевая; г - точечная

Культура "паутины", или клубная культура, относится к культурам, наиболее соответствующим централизованным организационным структурам (рис. 33, а). Нормы этой культуры ориентированы на указания, исходящие из центра, от одного руководителя или лидера. Ясно, что организация с таким типом культуры имеет разделение работ по функциям, ориентирована на создание конечного продукта. Эти особенности и линии руководства присущи и традиционным организационным структурам. Но нормы клубной культуры не ориентированы на традиционные линии и управленческие коммуникации. По-настоящему важными здесь признаются только властные линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим руководителем (или, "пауком"). Это линии силы и влияния, важность которых уменьшается по мере удаления от центра. Руководитель знает все дела подчиненных, он может быть пугающим, внушать уважение и даже любовь (в зависимости от обстоятельств), имеет полное право карать (применять жесткие санкции). Он представляет патриархальную традицию, иррациональную (чаще благосклонную) силу, импульсивность и непререкаемый авторитет.
Подобная культура характерна для небольших организаций, построенных на межличностных отношениях с четким межличностным контролем; для организаций, находящихся на начальной стадии развития; она преобладает в брокерских фирмах, инвестиционных банках, во многих политических группировках.
Клубная культура предполагает, что организация ориентирована на скорость принятия решений. Если в организации скорость принятия решений является главным условием выживания, то она только выигрывает от такого стиля управления. Но, конечно, скорость не гарантирует качества. В организации с клубной культурой все зависит от "паука", или высшего руководителя, находящегося в центре системы управления. Так, некомпетентный, стареющий или незаинтересованный в успехе организации высший руководитель очень быстро приведет к ее неэффективной деятельности. Поэтому в этой культуре особенно важны правильный выбор высшего лидера, его качества и успешность.
Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые строятся на основе явлении подражания и эмпатии, следовательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых, "отеческих" отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся "чужими", случайными и не приводящими к успеху.
Однако такая культура не требует от подчиненных искусства принятия решений, ибо все решения уже приняты высшим руководителем и образцовому подчиненному остается только постоянно ориентироваться на любые проявления в деятельности руководителя. В силу этого обстоятельства подобные культуры практически не нуждаются в жесткой и высокоцентрализованной формальной власти. Организации со слабым центральным звеном просто не выживают, так как теряются основные ориентиры у подчиненных.
Основным типом работника в организациях с клубной культурой можно считать личностей "ведомых", четко ориентированных на любые действия центральных руководителей, прочно усвоивших нормы на право принятия решения сильным, учителем, наставником. Если подчиненный полностью понимает действия центрального руководителя и работает в русле его деятельности, то он имеет право проявлять инициативу и принимать решения.
Организации с клубной культурой требуют наименьших расходов на осуществление контроля, так как большая часть отношений основана на доверии, а не на проверках.
Храмовая культура - это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований (рис. 33, б). Схематично соответствующую структуру можно представить как ряд колонн. (Колонны - это функции и подразделения в организации, основанные на ролевых требованиях.) Эти "колонны" существуют относительно автономно и соединяются "у крыши" всей организации, где "верхушки" функций и подразделений образуют высший управленческий орган, или комитет (кабинет президента или генерального директора). Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации - работник начинает с самого низа одной из "колонн" и по ней поднимается до самого верха, иногда, правда, учитывая влияние соседних "колонн" для усиления собственной базы. Храмовая культура типична для бюрократической организации, например для современного банка, министерства и других подобных им организаций.
Основа храмовой культуры - стабильность и предусмотрительность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой чиновник. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо) достигнуть только заданным способом и провести тщательную ревизию.
Целевая культура требует совершенно другого взгляда на организацию и проблемы управления (рис. 33, в). Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением проблем - с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.
Схема управления в такой культуре представляет собой сеть - ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов - экспертов высокого уровня. Целевая культура как основу власти и влияния признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение - прежде всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже потом руководителям подразделений.
Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.
Точечная (экзистенциальная) культура (рис. 33, г). В рассмотренных выше культурах индивид по отношению к организации играет роль подчиненного: стиль взаимоотношений может меняться, но индивид нужен организации для достижения ее целей. В точечной культуре организация существует для того, чтобы помочь индивиду достичь его целей. Например, адвокатов, музыкантов, художников, каждый из которых представляет собой индивидуальность с собственной специальностью, объединяет общая культура, существующая ради ее членов. Она напоминает кластер индивидуальных звезд, составляющих тесный круг. Эта схема существенно не меняется, если одна или две звезды отделятся от общей кооперации, так как звезды не взаимозависимы.
Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми "свободных" профессий, которые могут сохранять собственную индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации (адвокаты - в коллегии, музыканты, художники и т.п. - в творческие союзы) и стремятся способствовать достижению ее целей, так как организация способна защитить их, обеспечить безопасность работы и предоставить возможности для заработка, заключения сделок и контрактов.
В заключение следует сказать, что каждая организация обладает своей субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм, принимаемой каждый членом организации. Работник, усвоивший определенную культуру организации, считает ее целесообразной и чувствует себя вполне комфортно в этих условиях, а при переходе в организацию с другим типом культуры он будет чувствовать определенный дискомфорт и непонимание со стороны других членов организации.


***********************************

§ 3.9. Внешняя среда

Необходимость учета факторов внешней среды. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.
В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи и взаимозависимости: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Например, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов; чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение получают от внешних систем.
Как правило (исключение составляют некоторые военные организации, монастыри и т.п.), члены организации одновременно входят в состав и других организаций, интересы которых оказывают значительное, иногда даже решающее влияние на поведение членов организации. Примером тому может служить жизнь монахов в монастырях, которые практически не имеют в жизни других ролей, кроме службы богу. Поэтому одна из характеристик организаций связана с тем, что в деятельность всех организаций ее члены включены лишь частично. Точно так же только немногие организации способны создавать собственные технологии. Здесь многое зависит от вида внешней среды, в частности от того, может ли организация получить со стороны механическое оборудование, информацию, программу, обученных работников. Ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например, работники повышают квалификацию).
Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешней среды, поэтому структурные формы не меньше, чем технология, зависят от внешней среды.
По мнению английского ученого А. Тойнби, внешнее окружение системы придает ей импульс, необходимый для полноценного развития, который Тойнби называет вызовом. На этот вызов организация должна давать реакцию - "ответ". Но для того чтобы дать полноценный ответ, организация должна приспосабливаться к внешней среде, мобилизовать имеющиеся ресурсы, работать с напряжением. Взаимодействия по схеме вызов - ответ являются залогом успешного развития любой организации.
Итак, можно с уверенностью сказать, что внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы.
Изучение внешней среды организации должно с необходимостью включать в себя по меньшей мере три основных составляющих.
1. Изучение структуры внешней среды. Внешняя среда крайне неоднородна и сложна по своему составу, ее структурные единицы по-разному ориентированы в отношении конкретной организации и обладают различными характеристиками. Последние определяют потенциальные возможности отдельных составляющих внешней среды, что позволяет классифицировать различные структурные единицы внешней среды в зависимости от степени их значимости для данной организации.
2. Выделение системы связей с внешней средой и системы связей внутри внешней среды. Для нормального функционирования организация должна создавать, развивать и обеспечивать систему коммуникаций с внешней средой. При этом важно учитывать все виды связей с внешним окружением: властные связи, информационные, контролирующие, культурные и т.д.
3. Оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешней среде. Эта составляющая изучения внешней среды позволяет вырабатывать достаточно обоснованные стратегии действий в отношении ее рыночных и институциональных компонентов. Оценка компонентов внешней среды должна основываться на выделении средств (т.е. тех компонентов, которые организация может использовать для достижения собственных целей) и условий (компонентов внешней среды, которые организация не может использовать для достижения целей). Ранжируя окружающие организацию другие организации, социальные движения, государственные учреждения, социальные институты и отдельных влиятельных лиц, руководство организации сможет ориентироваться в постоянно изменяющихся ситуациях, возникающих во внешнем окружении, находить оптимальные пути при достижении организационных целей.
Структура внешнего окружения организации. В современной научной литературе, посвященной изучению организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации. Структура внешнего окружения организации представлена на рис. 34.




Рис. 34. Структура внешнего окружения организации


Рассмотрим последовательно особенности уровней внешнего окружения.
1. Ближний уровень организации включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это прежде всего владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти структурные единицы могут как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.
2. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. В основном именно на этом уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих рыночного уровня выступают:
банки, с которыми организация связана напрямую или которые принимают косвенное участие в ее деятельности, обеспечивая финансовую стабильность;
партнеры - те структурные единицы внешней среды, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена;
поставщики - та часть партнеров, которая обеспечивает эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), эта часть внешнего окружения требует постоянно изменяемой особой политики;
заказчики - организации и отдельные лица, обеспечивающие баланс на выходе организации посредством передачи им готового продукта для дальнейшей продажи или потребления: крупнооптовые, мелкооптовые и единичные;
вспомогательные части рыночной среды, к которым прежде всего можно отнести аналитические центры для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, PR-агентства, консультационные фирмы, учебные центры и др.;
конкуренты - организации и частные лица, связанные с данной организацией отношениями соперничества;
потребители - организации и частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации. Среди основных компонентов рыночной среды потребители занимают самое важное место, поскольку баланс организации непосредственно зависит от того, примут или не примут потребители продукт организации. При неприятии продукта потребителями не будет решена проблема адаптации организации, так как в этом случае продукт начинает отторгаться заказчиками, появляется недоверие партнеров, нарастает негативная реакция конкурентов и, наконец, возникает недовольство ближайшего окружения - собственников и акционеров.
3. Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие институционального уровня организации весьма разнообразны. В принципе любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, но перечисленные ниже части институционального внешнего окружения оказывают наиболее значительное воздействие на деятельность организации:
контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения Министерства внутренних дел;
властные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, реализующие исполнительные функции; они влияют на деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести, в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур;
законодательные государственные и местные учреждения (в России - Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.), которые, изменяя законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, придать им максимальную эффективность;
охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;
общественные движения: за равноправие женщин, в защиту окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и т.д., которые, формируя группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать косвенное влияние на организацию;
средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации;
общественность - совокупность самых широких слоев общества, которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.
4. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя:
технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;
уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках;
образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;
степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;
уровень доминирующей культуры всего общества;
совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления;
степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;
развитие коммуникаций в обществе.
Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, и спорадических кратковременных. В этом плане основная задача организации - использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешней среды, определить ее характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешней среды сформировать стратегии взаимодействия с внешней средой.
Виды связей организации с внешним окружением. Связи организации с внешней средой весьма трудно классифицировать, во-первых, ввиду их многофункциональности. Так, властная регламентирующая связь может одновременно быть информационной, частично формальной, частично неформальной. Это создает напряженность в организации и угрожает ее безопасности, поскольку множественность оттенков, наблюдаемых в отношении даже единичной связи организации, затрудняет оценку положения организации во внешней среде, принятие эффективных решений, обусловливает неопределенность в отношениях с другими организациями. Во-вторых, смысл и окраска связей с внешней средой могут быстро изменяться в силу не зависящих от организации причин. В частности, если финансирующая организацию структурная единица внешней среды подверглась воздействию со стороны государственных органов или конкурентов, это может привести к изменению отношений с данной структурной единицей по причинам, непонятным для руководителей организации, что также создает неопределенность во взаимоотношениях.
Несмотря на эти сложности, можно выделить основные типы связей организации с внешним окружением: властные (регламентирующие и контролирующие) связи; информационные (оповещательные) связи; финансовые связи; культурные связи (нормативные и ценностные образцы); системные связи (любые связи для поддержания устойчивости системы).
Кроме того, связи могут сильно различаться по содержанию. Выделяют связи формальные и неформальные, явные и латентные, связующие и интегрирующие и т.д.
Стратегии организации в отношениях с внешней средой. Организация сможет занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, группами, социальными институтами, если она адаптируется к требованиям внешней среды. В связи с этим весьма важной задачей представляется разработка и осуществление стратегий организации в отношениях с различными компонентами внешней среды. По такому основанию, как обмен с внешней средой на входе и выходе организации, обычно выделяют два основных стратегических направления - буферные стратегии и стратегии установления взаимосвязей, каждое из которых содержит набор стратегий.
1. Буферные стратегии. Любую организационную стратегию можно отнести к классу буферных, если организация стремится максимально изолировать себя от воздействий других организаций и институтов, сохранить свою самостоятельность, независимость и укрепить границы. Буферные стратегии могут иметь много форм и модификаций.
Стратегия автономии от внешней среды, или стратегия создания запасов, когда организация, запасая сырье, накапливая информацию, аккумулируя другие ресурсы, становится независимой (на определенное время) от других организаций. В этом случае организация на какое-то время отталкивает от себя некоторых представителей рыночного окружения, например нежелательных партнеров, государственные организации и т.д. Понятно, что неудачно применяемая стратегия автономии грозит известной изоляцией организации от внешней среды, что в конечном счете может привести к негативным последствиям.
Стратегия ужесточения контроля за входом и выходом организации. Данная стратегия проявляется прежде всего в жесткости организации по отношению к внешней среде с целью обезопасить себя от внешнего воздействия. Сущность этой стратегии заключается в формализации и постоянных проверках положения при покупке ресурсов и сбыте продукта, проявлении жесткости в отношениях с партнерами, заказчиками и конкурентами (например, установление твердых и неизменных условий продажи или покупки ресурсов).
Стратегия экспансии, когда изоляция от внешней среды достигается путем расширения организации или завоевания большей доли рынка. В этом случае организация неизбежно вызывает сопротивление внешней среды (по крайней мере пассивное) и очень редко - потребность помогать и сотрудничать. В период активной экспансии организации на рынке всегда создается вакуум в некоторых частях рыночной среды, что позволяет отнести такую стратегию к классу буферных. Однако период активного экспансивного действия на рынок краток и после завершения может наступить период сотрудничества и налаживания социальных и экономических связей между организацией и различными структурными единицами внешней среды.
Буферные стратегии можно считать целесообразными, когда организация завоевывает авторитет и стремится упорядочить собственные ресурсы на входе и выходе системы, а также в периоды неустойчивого положения организаций или в периоды крупных конфликтов со структурными единицами внешней среды, когда организации очень важно сохранить относительную независимость от некоторых объектов внешнего окружения для достижения свободы в реализации собственных целей.
2. Стратегии установления взаимосвязей. Этот набор стратегий по своей направленности противоположен буферным стратегиям. Основная цель организации при выборе и использовании стратегий установления взаимосвязей - упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя взаимозависимость различных организаций, контроль каждого за каждым, прежде всего на основе доверия. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие.
Стратегия заключения сделок, которая заключается в постоянном стремлении организации устанавливать новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде для расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем реализация стратегии заключения сделок связана с рядом серьезных проблем таких, как создание и поддержание высокого положительного имиджа (без него сложно осуществлять доверительный обмен), формирование связей с надежными партнерами, которых весьма трудно оценить без глубокого социально-экономического исследования рынка.
Стратегия взаимной диффузии, суть которой состоит во взаимопроникновении отдельных направлений деятельности нескольких (хотя бы двух) организаций. В частности, это может быть совместная реализация продукта, постоянная взаимопомощь при поиске и использовании необходимой информации, совместное проведение исследовательских работ, взаимная финансовая поддержка на условиях доверия и т.д. Данная стратегия также требует положительного имиджа и устойчивой системы связей с различными компонентами внешней среды.
Стратегия сращивания и слияния, которая сводится к объединению отдельных организаций в союзы или в укрупненные организации для наиболее успешной деятельности в условиях рыночного или институционального окружения. В ходе реализации стратегий слияния могут возникать наиболее жизнеспособные и многопрофильные организации.
Применение рассмотренных стратегий во многом зависит от ситуации в рыночной и институциональной среде, возможностей организаций, специфики культуры организации и многих других факторов.
Характеристики внешнего окружения организации. Структура внешней среды, ее вид и способность активно воздействовать на отдельные структурные компоненты организации оказывают весьма значительное влияние на выбор стратегии последней, ее возможности в достижении наиболее целесообразного обмена ресурсами с различными уровнями внешнего окружения. В связи с этим важно учитывать не только значение отдельных компонентов структуры внешней среды, но и ее общие характеристики, которые имеют специфические особенности для каждой организации. Рассмотрим ряд общих характеристик внешнего окружения, разработанных американскими исследователями организаций Ф. Эмери и Э. Тристом [134], Р. Бламбергом [126], П. Лоуренсом и Д. Лоршем [142]. Заметим, что ниже рассматриваются крайние значения показателей характеристик внешней среды организации, а реальные показатели занимают промежуточное положение.
.1. Сложность внешней среды организации представляет собой показатель, характеризующий количество структурных единиц внешнего окружения и связей между ними, на которые организация должна реагировать или учитывать их влияние в своей деятельности. Сложность организации описывается следующими параметрами.
Гомогенность - гетерогенность. Гомогенность (однородность) внешней среды проявляется в наличии организаций внешнего окружения сходных размеров, со сходными целями и намерениями, сходными структурами и способами управления, одинаковыми сферами деятельности. Напротив, гетерогенная (разнородная) внешняя среда характеризуется наличием организаций, производящих разные продукты, стремящихся к разным целям, имеющих различные организационные структуры, технологии и т.д. Достаточно однородное социальное окружение определяется как внешняя среда низкой степени сложности, поскольку с позиции организации она может оцениваться достаточно однозначно, т.е. она более предсказуема, что упрощает принятие управленческих решений в организации. Например, организация работает только с оптовыми покупателями, которые ориентируются на один продукт, а институциональные организации, которые могут воздействовать на работу данной организации, предъявляют к ней приблизительно одни и те же требования. Руководство такой организации может разрабатывать сходные управленческие стратегии практически для всех окружающих ее организаций. В случае гетерогенного внешнего окружения организация взаимодействует с организациями разной культуры, стремящимися к разным целям, и т.д. Здесь лучше говорить не о какой-то определенной политике организации в отношении структурных единиц внешней среды, а о некотором количестве политик. Повышение сложности внешней среды приводит к тому, что руководству организации приходится принимать совершенно разные и часто взаимоисключающие друг друга решения в отношении различных структурных единиц внешнего окружения организации.
Единичность - множественность факторов внешней среды, влияющих на организацию, - количество значимых для организации объектов внешней среды и их связей. Сложность учета влияния этих факторов обусловлена тем, что организация имеет дело не просто с большим количеством организаций во внешней среде, но и должна учитывать связи между этими организациями, определять их границы, входы и выходы, правила игры на рынке или в институциональной среде, а также другие системные характеристики. Очевидно, что включение в ситуацию нового фактора (организации, связи, нормы взаимодействия) приводит к изменению других факторов и ситуации в целом. Руководитель, действуя во множественной среде, зачастую не может оценить все последствия принятия собственных решений, что может привести к закрытию границ организации и переходу ее к буферным стратегиям. Причем в таких случаях переход обусловлен только желанием путем исключения части объектов внешней среды снизить уровень сложности внешней среды организации.
2. Изменчивость - базовая характеристика внешней среды организации, которая указывает на степень устойчивости отдельных ее единиц и связей между ними. Ясно, что для организации крайне важны разработка и достижение долговременных целей и формирование устойчивой политики. Однако постоянные изменения количества факторов, влияющих на организацию, а также изменения отношений взаимозависимости и направления коммуникационных потоков приводят к тому, что руководство организации для решения проблемы адаптации к изменяющимся условиям вынуждено изменять собственные приоритеты в отношении отдельных объектов внешней среды, а в некоторых случаях - даже систему ценностей и корпоративную культуру организации. Вследствие этого возможно возникновение напряженности организации и ситуаций неопределенности и конфликта с внешней средой. Изменчивость внешней среды определяется следующими параметрами.
Стабильность - вариабельность - показатель скорости изменений во внешней среде в единицу времени. Стабильная среда идеально соответствует организации с линейной структурой, жесткими властными связями и клубной культурой отношений внутри организации, которая не приемлет инноваций и стремится к установлению долговременных неизменных связей с внешним окружением. Стабильная внешняя среда, как правило, не может угрожать устойчивости организации в силу способности любой организации к адаптации. Осуществив соответствующие мероприятия по адаптации к внешней среде, организация может достаточно спокойно определять долговременные цели, формировать устойчивые структуры и корпоративную культуру при относительно неизменных технологиях. Нововведения желательны и необходимы только в случае принятия таких целей, как расширение рынка, рост объема продаж или резкое повышение числа клиентов, страховка от возможных изменений в будущем.
Вариабельная внешняя среда организации характеризуется большим количеством изменений в единицу времени. Это сказывается, прежде всего, на дереве целей организации, которое основывается в первую очередь на достижении краткосрочных, ближайших результатов; следовательно, вариабельность внешней среды с необходимостью требует внедрения гибких структур и инженерных технологий.
Ламинарность - турбулентность. Наименования этих характеристик внешней среды заимствованы из гидродинамики, где различают ламинарное течение, когда жидкость или газ перемещаются слоями не перемешиваясь, и турбулентное, когда частицы жидкости или газа совершают хаотические движения по сложным траекториям. В теории организации рассматриваются потоки (течение) информационных, властных, финансовых, материальных и других ресурсов.
Ламинарность внешней среды означает, что изменения в ней происходят в определенных, предсказуемых направлениях, и их можно наделить среди других типов изменений, они имеют четкие границы. Например, финансовые организации, составляющие часть рыночного уровня внешней среды, придерживаются определенных правил накопления, перераспределения и использования финансовых средств: финансовые потоки практически не выходят за рамки заранее установленных границ, хотя постоянно меняются по размерам, направлению и насыщенности. Поэтому довольно просто просчитать политику отдельных банков и холдингов и предсказать их дальнейшее поведение. Очевидно, что наличие ламинарных потоков перетекания ресурсов во внешней среде значительно снижает неопределенность и упрощает процесс принятия управленческих решений руководства организации в отношении различных объектов внешней среды.
Напротив, для турбулентной внешней среды характерны непредсказуемые, неожиданные и трудно просчитываемые изменения; их условно можно назвать завихрениями. При этом постоянно изменяются направление и интенсивность потоков информации и других ресурсов, следовательно, внешняя среда становится непредсказуемой, неопределенной. Например, турбулентная внешняя среда формируется в ходе конкурентной борьбы, когда стороны постоянно изменяют правила игры и численность игроков, или во время кризисов, когда происходит всеобщая борьба за выживание на рынке.
3. Взаимосвязанностъ - одна из базовых характеристик внешней среды организации, которая указывает на характер отношений между отдельными структурными единицами внешнего окружения, а также между этими структурными единицами и организацией.
Изоляция - взаимосвязанность представляет собой показатель, который указывает на наличие союзов, коалиций и прочих связей между отдельными структурными единицами внешней среды.
В изолированной внешней среде организации отдельные субъекты не связаны между собой или связаны неустойчивыми или вторичными связями. Стороннему наблюдателю может показаться весьма значительной сложность внешней среды, поскольку руководителям организации приходится рассматривать большее количество объектов внешней среды. Однако в данном случае это не так; наоборот, происходит снижение сложности внешней среды вследствие того, что руководитель не должен ориентироваться на связи между отдельными объектами внешней среды.
Во взаимосвязанной внешней среде присутствуют некоторые совокупности структурных единиц, по некоторым вопросам выступающих, как единое целое в силу тесных взаимосвязей между ними. Анализ внешней среды при решении какой-либо проблемы можно проводить, считая эти организации как целое. Но сложность анализа внешней среды от этого не уменьшается, а даже увеличивается в основном по двум причинам: кроме состояния и намерений отдельных структурных единиц необходимо учитывать и связи между ними; цели отдельных структурных единиц внешней среды могут временно приноситься в жертву целям сообщества или коалиции.
Независимость - зависимость - показатель связи самой организации с различными компонентами внешней среды.
Очевидно, что полностью независимых организаций быть не может. Обычное состояние организации - отношения взаимозависимости с, рядом партнеров, поставщиков, клиентов, потребителей и даже конкурентов. Но организация всегда стремится к состоянию максимальной независимости от внешней среды, что особенно характерно для периодов кризиса. Достижение максимальной независимости - это не только увеличение альтернатив действий, но и появление возможностей для навязывания своей воли, расширения рынка, увеличения объема продаж и т.п.
Если же организация односторонним образом зависит от некоторых объектов внешнего окружения, то ей приходится постоянно ориентироваться на требования доминирующей организации вплоть до изменения своих целей.
Состояние взаимной зависимости с большинством объектов внешнего окружения в значительной степени укрепляет положение организации во внешней среде. В этом случае организация должна не только выполнять требования со стороны связанных с ней объектов внешней среды, но и требовать от них выполнения взаимных обязательств. Вместе с тем состояние взаимной зависимости со многими объектами внешней среды может помешать организации реализовать свои цели и нормально функционировать вследствие наличия вероятности невыполнения соглашений с другими организациями, необходимости постоянного поиска компромисса с ними, выполнения собственных обязательств перед большим количеством объектов, что требует значительных усилий по совмещению этих обязательств и их увязке.
4. Ресурсные возможности внешней среды - характеристика возможности взаимовыгодного обмена организации с внешней средой.
Бедность ресурсами - насыщенность ресурсами определяет то, в какой степени доступная внешняя среда способна удовлетворять потребности организации, т.е. это показатель ее значимости для организации. Бедная в ресурсном отношении среда заставляет применять стратегии накопления, создавать новые связи во внешнем окружении и искать ресурсы в различных сферах общества, часто далеких от деятельности организации, или в регионах, пространственно удаленных от нее. Принятие решений руководителями в этих случаях связано с поиском ресурсов, требующих минимальных издержек для организации.
Богатая ресурсами внешняя среда предоставляет руководителю значительно большие альтернативы выбора управленческих стратегий. Вместе с тем для позиционирования в такой среде организация должна обладать необходимыми собственными ресурсами для проведения выгодных обменных операций.
Основные компоненты организации не только определяют ее лицо, но и показывают возможности закрепления организации во внешнем окружении, ориентации членов организации, их основные функции при достижении общих целей. Следует отметить, что оценка и разработка компонентов организации составляют основную часть организационного проектирования.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как вы понимаете выражение "организация представляет собой открытую систему"? Какие основные компоненты участвуют в обмене организации с внешней средой? Какие условия необходимы для обеспечения сбалансированного обмена организации с внешней средой?
2. Назовите основные компоненты организации. Как эти компоненты связаны между собой? Обозначьте всю цепочку связей.
3. Почему многие исследователи организаций считают, что цели представляют собой наиболее важный, решающий компонент организации? Каковы функции целей организации? Дайте краткую характеристику функций целей.
4. Какие из целей организации обеспечивают ее устойчивость по отношению к внешней среде? Как эти цели связаны с другими видами целей?
5. Проектирование организации начинается с дерева целей. Какова последовательность построения дерева целей? Проанализируйте каждый из этапов построения дерева целей.
6. Что является основой построения социальной структуры организации? Как можно определить социальную структуру организации?
7. Какая взаимосвязь прослеживается между такими параметрами сложности структуры организации, как дифференциация и интеграция? Приведите пример данной взаимосвязи.
8. Каковы причины возникновения неформальных структур в организации? Как неформальные структуры соотносятся с формальными структурами в ходе деятельности организации?
9. Предприятие осуществляет ремонт отечественных автомобилей. Положение на рынке услуг достаточно устойчиво, заказы на ремонт поступают постоянно. Персонал организации практически не меняется. Какая степень централизации может считаться наиболее целесообразной для данной организации? Обоснуйте ваш выбор.
10. Юридическая фирма готовит важные решения для правительственных структур. Само решение проводится в жизнь небольшим числом исполнителей. Какую конфигурацию социальной структуры организации мы наблюдаем в данном случае?
11. Почему в современных рыночных условиях применение линейных структур при всей простоте и четкости принятия решений весьма ограничено?
12. Основой Московского автомобильного завода ЗИЛ-АМО является конвейер. Конвейерное производство требует обслуживания со стороны технологов, энергетиков, специалистов по кадрам и др. Какой вид структуры наиболее целесообразно применять в данном случае?
13. Существенным недостатком линейных структур считается отсутствие специализации, что затрудняет принятие сложных управленческих решений, основанных на профессиональных знаниях в узких областях деятельности. Какие способы предлагает теория организаций для повышения эффективности линейной структуры без изменения ее основных характеристик?
14. Какой из видов структур был открыт благодаря военным действиям в период Второй мировой войны? В чем заключается сущность организации при такой структуре?
15. Организация занимается проектно-конструкторскими работами в области авиастроения; ее деятельность основана на выполнении отдельных проектов, каждый из которых имеет весьма существенные специфические особенности. Какую структуру должна иметь организация подобного типа? Какие трудности могут возникнуть в ходе функционирования этой структуры?
16. Почему в теории организаций параллельно используются сразу три подхода к анализу организационных технологий? В чем заключаются особенности каждого из этих подходов?
17. Чем отличаются посреднические технологии от интенсивных технологий? Какие трудности существуют при реализации этих технологий в практической деятельности?
18. Руководитель в своей повседневной деятельности применяет нерутинные управленческие технологии. Он испытывает постоянные трудности при принятии сложных управленческих решений. Какие способы повышения эффективности управленческих решений может применять руководитель в соответствии с подходом Ч. Перроу?
19. Какой из компонентов организации является базовым при осуществлении подбора персонала? Что собой представляет понятие ролевого соответствия?
20. Как осуществляется комплексная профессионально-психологическая оценка персонала организации? Каковы критерии этой оценки?
21. Из каких составляющих складывается культура организации? Дайте краткую характеристику этих составляющих.
22. Индивид работает в сложной организации с развитыми корпоративными культурными комплексами. На какие именно комплексы культуры он должен ориентироваться? Опишите поведение индивида с точки зрения ориентации на эти комплексы.
23. В американской фирме, находящейся в России, основную часть кадров управляющих составляют американцы, а низшее звено управления - граждане России. В чем заключается причина непонимания и недоверия, которые могут возникнуть между высшим руководством и исполнителями в такой фирме? Дайте характеристику обоим видам культуры.
24. Почему японский стиль и японские методы управления, столь эффективные на Востоке, совершенно неприменимы в западных странах и в России? Дайте полное объяснение.
25. К каким типам культуры принадлежат Министерство образования и вуз? В чем заключается различие между культурами этих организаций?
26. Деятельность рекламного агентства построена на постоянном творческом поиске. Авторитетными членами организации здесь признаются специалисты с высокой квалификацией и опытом работы над определенными проблемами. Какой тип культуры существует в данной организации? Каковы его специфические черты?
27. Каков порядок изучения внешней среды организации? Какое значение имеет изучение внешней среды организации для управления ее деятельностью?
28. Частный телевизионный канал как организация имеет тесные связи с внешней средой. Какие составляющие ближайшего уровня внешней среды можно выделить для этой организации? Какое влияние оказывают отдельные структурные единицы ближайшего уровня внешней среды на деятельность организации?
29. Каким образом осуществляется связь отдельных структурных единиц рыночного уровня организации с ее входом и выходом? Как обеспечивается баланс обмена с рыночным окружением?
30. Почему при анализе состояния деятельности организации нужно учитывать влияние состояния общества на данный момент времени? К каким последствиям для организации могут привести изменения в этой части внешней среды?
31. Почему мы считаем, что институциональный уровень внешней среды организации в большей степени удален от организации, чем рыночный? В чем заключается принципиальное отличие между влиянием рыночного и институционального уровней?
32. Руководство организации решило применить стратегию отталкивания по отношению к весьма значимым структурным единицам рыночной среды. Каковы будут действия организации при осуществлении такого решения?
33. Руководство организации, ориентированной на рынок, понимает, что производство продукта и его реализация не могут быть успешно осуществлены без тесных связей с другими организациями. Какие стратегии организации могут быть применимы в данном случае?
34. Каким образом можно охарактеризовать внешнюю среду организации с точки зрения ее сложности и изменчивости? Дайте полный ответ на этот вопрос.
35. Каким образом степень взаимосвязанности во внешней среде может оказать влияние на деятельность организации?


Глава 4
ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

§ 4.1. Природа социальных групп в организациях

Значение групповых процессов в организациях. Индивиды очень редко работают в изоляции от других. Это может происходить только в тех исключительных случаях, когда работник выполняет строго индивидуальное задание, контролируемое только высшим руководством организации, когда он автономно контактирует с внешней средой и принимает решения в основном самостоятельно.
Однако большинство ситуаций, возникающих в ходе организационной деятельности, характеризуют именно групповые отношения. Группы в организациях являются основой эффекта синэргии, и, как правило, члены организации просто не мыслят свою деятельность вне социальной группы.
Отличительная особенность организации состоит в том, что работа в ней осуществляется всегда внутри групп или команд. При этом не имеют никакого значения особенности работы, выполняемой данной организацией.
Определение социальной группы. Существует достаточно большое количество определений социальных групп. В частности, группы определяются по ощущению принадлежности к ним индивидов, по единству выполняемых групповых функций и т.д. Но эти определения вряд ли могут раскрыть сущность социальных групп. В самом общем виде социальную группу можно охарактеризовать как совокупность индивидов, взаимодействующих определенным образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других. В этом определении отражены два существенных условия, при реализации которых совокупность индивидов может считаться социальной труппой в организации: 1) наличие устойчивых взаимодействий между членами группы; 2) наличие разделяемых ожиданий каждого члена труппы относительно других членов группы, что позволяет осуществлять социальный контроль за их поведением.
Вместе с тем социальным группам в организациях присущ ряд специфических признаков, к которым относятся:
* четко определенное членство в группе, ощущение принадлежности и границ группы и ее места в организации;
* групповое сознание, которое касается прежде всего признания правильности и уместности социальных норм, характерных только для данной группы, а также связи этих норм с нормами культуры организации;
* ясно понимаемые цели - необходимый признак группы в организации, так как сама организация представляет собой целевую группу;
* взаимозависимость между членами группы, которая может возникать только в ходе совместной деятельности, направленной на достижение общих целей;
* способность индивидов действовать в составе группы, что предполагает конформность к существующим нормам, признание лидеров группы и взаимодействие без социальной напряженности и конфликтов;
* наличие четко определенных групповых ролей, обусловленных местом работника в организации, т.е. его статусом и позицией.
Поведение членов социальных групп. На поведение отдельных членов группы в организации, как показали многочисленные исследования, большое влияние оказывает группа. Руководителям организации необходимо осознать наличие группового давления, чтобы помочь группе действовать более эффективно в направлении достижения общих целей,
В своем ставшем классическим эксперименте американский психолог М. Шериф (1936) продемонстрировал неосознанное влияние, которое группа может оказывать на индивидуальное восприятие. Суть этого эксперимента в следующем. Испытуемые, находясь в темной комнате, в течение некоторого времени сосредоточивали взгляд на неподвижном световом пятне. Затем каждый испытуемый (член группы) отвечал на вопрос, в каком направлении и на какое расстояние перемещалось световое пятно. Отвечая индивидуально, испытуемые дали разные ответы. Однако на втором этапе эксперимента, когда группа испытуемых получила задание дать единый ответ, члены группы пришли к согласию относительно и направления, и величины перемещения светового пятна (напомним, на самом деле - неподвижного); при этом групповое решение отличалось от многих конкретных мнений, которые испытуемые высказывали в индивидуальном порядке.
Известно много вариантов эксперимента Шерифа, когда испытуемые сначала дают свой собственный ответ, а потом рассматривают ту же проблему в группе и достигают согласия по "правильному" ответу. Практически каждый человек сталкивался с подобными ситуациями, например на собраниях, где люди, придерживаясь вначале самых различных точек зрения, в конечном итоге (но не всегда) приходили к согласию.
Итак, совместная деятельность в группе может оказать формирующее влияние на манеру поведения отдельных работников. Необходимость быть частью группы ведет к соотнесению собственных целей и надежд с групповыми, что может изменить поведение отдельных членов группы. Например, работник, который постоянно опаздывает, может выработать способность к рациональному использованию времени, если он работает в группе, где ценится пунктуальность. В любом случае группа постарается оказать давление на этого работника, чтобы заставить его придерживаться ценностей группы, и в конце концов может даже исключить постоянного нарушителя из своих рядов.
В большинстве рецептов и советов относительно повышения эффективности групп внимание сосредоточивается на тех факторах, которые можно изменить за короткий промежуток времени: стиль лидерства, методы, используемые для решения проблем и выработки решений; процессы, которые могут помочь группе сконцентрировать усилия на данной задаче и сгладить противодействие между членами группы. Все это очень важные факторы (они будут рассмотрены далее). Однако, как указывает английский ученый П. Xэнди, "если группы или комитеты созываются или создаются ради незначительной задачи или oгpaничены какими-то очень жесткими рамками, если у них плохой лидер или неэффективная технология, если в их состав входят не те люди, какие нужны, или слишком много людей, если у руководителей группы слишком мало власти, если они встречаются слишком редко, то возникает недовольство и создается диссонанс в отношениях между членами группы. В результате этого может сформироваться группа, которой далеко до успеха" [цит. по: 164. Р. 134].
Многие из факторов, перечисленных в этой цитате, очень непросто отрегулировать за короткое время, но они в конечном итоге определяют, сможет ли группа в принципе когда-нибудь достичь успеха. Как бы ни оттачивались краткосрочные факторы, такие, как стиль руководства или технология, группа никогда не сможет повысить свои показатели, если параметры группы не подходят для ее целей.
Цели групп. Группы в организации характеризуются содержанием и направлением их деятельности. Определить содержание деятельности членов группы можно по-разному. Например, можно сказать, что члены группы взаимодействуют; имеют общую цель; знают друг о друге.
Это определение с первого взгляда может показаться вполне удовлетворительным, хотя его можно применить и к десятку человек, которые выпивают в баре... Возможно, более рационально следующее определение: группа - это любая совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой целью. Таким образом, и десяток человек в баре может стать группой, если им угрожает какая-то опасность. Люди обычно стремятся объединиться в небольшие по численности группы, которые часто вырабатывают свой собственный признак; он может быть отражен в названии, территории, ритуалах и т.п.
Представим цели, которым группа может служить в организации: иногда группы возникают и для решения других, менее формальных задач (некоторые из них могут не содействовать достижению целей организации). При этом руководство группы должно:
* распределять работу между членами группы;
* осуществлять управление и контроль за выполнением работы;
* решать проблемы и принимать решения;
* проводить обработку информации;
* осуществлять сбор идей и информации для деятельности группы;
* проверять и ратифицировать решения в отношении членов группы;
* осуществлять координацию и устанавливать связи с внешним окружением группы;
* воспитывать у подчиненных чувство ответственности и причастности к делам;
* вести переговоры с членами группы и разрешать конфликтные ситуации в группе;
* проводить расследования и наводить справки о прошлой деятельности членов группы.
Особенности групповой деятельности. Групповую деятельность людей в рамках организации (а не деятельности отдельных работников) можно считать необходимым условием достижения организационных целей. Выделим главные особенности групповой деятельности:
1. По всей видимости, группы обеспечивают человеку психологический "дом".
2. Группа в целом дает лучшие идеи, хотя порождает меньше идей, чем отдельные члены группы. Однако идеи группы отличаются лучшей проработкой, всесторонней оценкой, большей степенью ответственности за них.
Можно предположить, что группа в целом будет работать лучше, чем самые лучшие ее члены. Но на деле так происходит далеко не всегда, поскольку успех работы группы во многом зависит от типа согласия между ее членами. На практике перед группами ставится задача быстро найти общую точку зрения, используя простые методы принятия решения, такие, как голосование, осреднение, компромисс или даже жеребьевка типа орел - решка. Безусловно, эти методы могут исключить конфликтную ситуацию, но они очень неэффективны, так как не используют творческих идей большинства членов группы. Эффективная группа, вырабатывающая высококачественные идеи, не боится конфликта и использует разницу в мнениях ее членов. Одним из самых популярных методов, используемых группой для выработки идей, является мозговой штурм.
3. Группа принимает более рискованные решения, чем отдельные, члены группы. Вероятно, развивается определенный тип "группового мышления", при котором группа ощущает себя неуязвимой.
Тенденция к принятию рискованных решений в группах отмечается, как правило, в ситуациях, когда в выработке решения задействованы работники, не являющиеся руководителями. Одно из предложенных объяснений этого использует понятие разделенной ответственности за принятие решений в группе, которое означает, что члены группы чувствуют меньшую ответственность, если решение оказывается неправильным.
Ингруппы и аутгруппы. Процессы образования групп в организации, эффективность их деятельности, внутригрупповые и межгрупповые конфликты, возможности достижения целей организации и ее подразделений во многом зависят от идентификации индивидов по отношению к группам. При этом каждый работник организации выделяет некоторые группы, к которым он, по его убеждению, принадлежит, и определяет их как "мои": "мои товарищи", "моя компания", "мой отдел", "моя профессиональная группа" и, наконец, "моя организация". Такие группы называют ингруппами, т.е. группами, к которым работник чувствует свою принадлежность и в которых он идентифицируется с другими членами таким образом, что расценивает членов ингруппы как "мы". Группы, к которым не принадлежит работник (другие отделы, лаборатории, компании, организации, профессиональные группы), будут для него аутгруппами, для которых он подбирает символические значения - "не мы", "другие".
Виды поведения членов организации в группах. Чтобы успешно выполнить необходимые для организации рабочие задания, работники должны кооперироваться и интегрироваться в группы. Процесс кооперации и интеграции будет успешным, если члены групп следуют определенным социальным нормам, воспринимают социальный контроль через групповое давление, испытывают чувство идентификации между членами группы, отношения взаимозависимости, влияние лидера группы и т.п. Сильное влияние членов групп на индивидуальное поведение отмечено в Хотторнских экспериментах в "Вестерн электроник компани" (см. гл. 2), в ходе которых было выявлено, что фактор группового давления оказывает на поведение членов организации более сильное воздействие, чем финансовый фактор.
Группы в организации создают и используют собственные образцы неформальных связей и социальных норм, что обусловливает специфическое социальное поведение.
Примерами таких неформальных норм поведения могут быть, в частности, следующие:
* не проявляй излишнего рвения в работе (увеличение выработки продукта одним из членов группы может привести к повышению нормативных требований и повредит группе в целом);
* не жалуйся начальству (неформальная структура воспринимает официальное вмешательство в сферу группового поведения крайне негативно (начальство не в курсе "наших" отношений) и всячески препятствует официальным поведенческим нормам);
* не зазнавайся, получив повышение или другое вознаграждение (в данном случае возможно нарушение существующих норм взаимной зависимости и контроля через групповое давление);
* не уклоняйся от действий группы (группа пытается сохранить свою целостность и действенность групповых норм).
Каждая социальная группа в организации разрабатывает собственную систему санкций за нарушение групповых норм, в частности остракизм, всеобщее презрение, бойкот, требование выполнять нежелательную или неперспективную работу, выставление в плохом свете перед руководством и т.д. Благодаря этим санкциям социальные групповые нормы достаточно успешно действуют в группах. Через социальные группы осуществляется связь образцов поведения, принятых в организации, которые включают в себя установки и образцы поведения, касающиеся отношения индивидов к своей работе.
Формирование и функционирование групп в организациях, а также поведение их членов имеет большое значение для управления организацией, так как они создают (или не создают) внутреннюю поддержку рабочих организационных норм. Американский социолог Р. Лайкерт, например, развивает концепцию организации, основанную на влиянии рабочих групп на ее деятельность. В его теоретических построениях прослеживается связь между процессами в группах и действием власти, технологией, культурой, официальной структурой и другими компонентами организации. По мнению Лайкерта, "групповые действия важны не только для изучения влияния поведения индивидов в повседневной деятельности, производительности труда в организации, трудовой дисциплины, но и для изучения поведения организации в целом" [145. Р. 18]. Согласно его концепции, члены организации и ее подразделений (отделов, цехов, лабораторий и др.) выполняют свои функции значительно более эффективно, если они участвуют в деятельности сразу нескольких групп, соединяя свои усилия. Одновременное членство работников в различных группах организации осуществляется с помощью "связующей иглы", или связующего звена, - члена организации, который может одновременно входить в разные группы. Чаще всего в этой роли выступает руководитель группы, являясь связующим звеном между своей группой и более высоким уровнем управления. На рис. 35 представлена схема вертикального одновременного членства руководителей различных уровней в организации.



Рис. 35. Одновременное членство и связующие звенья в структуре организации

Структуры с вертикальным одновременным членством позволяют развивать процессы коммуникации, координации деятельности групп, подготовки и принятия совместных решений. Особенно часто структуры такого рода используются при партисипативном стиле управления, т.е. стиле, при котором допускается участие подчиненных в принятии управленческих решений.
Кроме того, между группами, находящимися на одном управленческом уровне, например между линейными и функциональными подразделениями, в рамках матричных структур возможно наличие горизонтальных связующих звеньев. Схема формирования такого звена показана на рис. 36.
Структуры с одновременным членством работников в двух группах более внутренне конфликтны, так как существует постоянная опасность возникновения конфликтов вследствие двойной принадлежности работника, поскольку в разных группах существуют разные основания для принятия решений, нормы, система потребностей, установки. В конечном счете индивиды, как правило, начинают поддерживать решения, потребности и установки тех групп, которые они считают своими, т.е. ингрупп.

§ 4.2. Формальные и неформальные группы

Причины разделения групп. Группы формируются в результате деятельности определенных организационных структур и разделения труда в организации. Так, процесс интеграции членов организации в группы может происходить в подразделениях в ходе совместной деятельности в соответствии с технологическими цепочками, т.е. появление групп может быть реакцией на внедренный технологический процесс, предполагающий постоянные пространственные контакты определенных членов организации, их взаимозависимость и совместное достижение общих целей.



Рис. 36. Схема формирования горизонтального связующего звена в двух группах

Группы могут возникать и тогда, когда некоторые члены организации видят себя как группу, осознают границы своей группы по отношению к другим структурным единицам и социальным общностям внутри организации.
Группы могут формироваться в результате заранее спланированных действий руководства организации как некоторая часть формальной структуры. Но иногда возникают неформальные структуры организации как следствие непланируемых социальных процессов. В связи с этим важно определить природу и особенности функционирования формальных и неформальных групп в организации.
Формальные группы. Под формальными будем понимать группы в организации, сознательно созданные для достижения коллективных целей организации. Данные группы осуществляют формальные функции, такие, как выполнение конкретных работ, генерирование идей, поддержание связей и т.д., что содействует достижению целей организации. Ясно, что достижение каждой цели требует создания определенной структурной единицы (в отдельных случаях нескольких структурных единиц), действующей достаточно автономно, причем, согласно требованиям кооперации и осуществления совместной трудовой деятельности, эта структурная единица должна быть формально связана с другими структурными единицами организации.
При создании формальных групп члены организации объединяются искусственно в соответствии с порученными им официальными ролевыми предписаниями и заранее спланированной структурой организации. Наиболее существенными чертами формальной группы являются наличие поставленной высшим руководством организации перед группой задачи, а также формально закрепленной, максимально стандартизованной системы поведенческих норм, санкций, ролевых требований, т.е. формальной роли. По мнению Д. Джексона, каждая формальная роль содержит описание процедур и процессов работы и набор предписаний, выражающих требования руководства организации или ее подразделений. При этом в качестве признаков формальных статусов и ролей выступают: формально описанные полномочия в рамках иерархической структуры организации; формальное название должности и ее место среди других должностей организации; поощрения,; награды и наказания, которые могут быть применены к данному субъекту в соответствии с его статусом; поощрения, награды и наказания, которые данный работник может применять по отношению к другим работникам организации в соответствии со своим местом в ее иерархической структуре; физическая локализация данного работника внутри организации и степень его доступа к информации (см. [149. Р. 60]).
Формальные группы имеют тенденцию к сохранению относительной устойчивости, хотя их состав может изменяться. Это объясняется безличностью формальной структуры - в группах существуют только статусы независимо от индивидов, занимающих эти статусы. Конечно, в организации могут создаваться и временные формальные группы для реализации конкретной задачи. Формальные группы могут быть классифицированы по многим основаниям, например по различию в членстве, по выполняемым задачам, по позициям внутри организационной структуры.
Неформальные группы. Как уже отмечалось, в формальной структуре любой организации существуют неформальные группы. Эти группы основаны преимущественно на межличностных отношениях, удовлетворении (или неудовлетворении) психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями и задачами. В этом случае члены социальных групп в организации ориентированы не на социальные статусы и роли, а на первичные групповые отношения. В таких группах развивается взаимозависимость, ее члены постоянно оказывают влияние на поведение друг друга и способствуют удовлетворению личных потребностей, например в общении, в других социальных мотивациях, которые отсутствуют в чисто рабочих ситуациях, особенно в условиях промышленных предприятий или в профитных фирмах.
Членство в неформальной группе может быть прекращено через формальную структуру, в частности путем перевода работника в другую, пространственно удаленную часть организации или перехода по вертикали на другой управленческий уровень. В некоторых случаях неформальная группа может одновременно быть формальной или частью формальной группы (актив отдела, управления, сектора или даже организации в целом). Положение неформальной группы в организации показано на рис. 37.
Члены неформальной группы обычно выдвигают собственного лидера, который имеет неформальную власть только в пределах данной группы. Как правило, неформальный лидер отражает установки и ценности членов группы, помогает разрешать конфликты, ведет группу к достижению целей, устанавливает связи вне группы и использует их, что способствует адаптации группы в условиях организации. Неформальный лидер часто меняется в зависимости от ситуации. В некоторых случаях неформальный лидер одновременно выполняет функции формального лидера. Однако такая ситуация не характерна для организации, поскольку неформальный лидер, получивший формальный статус, обычно теряет неформальный авторитет, будучи вынужден применять к членам группы формальные санкции. Например, неформальный лидер в отделе назначен начальником отдела. До этого назначения он часто общался со своими сотрудниками на уровне первичных связей, помогал им, вместе с ними проводил свободное время. После назначения на должность начальника отдела он получил новые ролевые полномочия и должен выполнять новые ролевые требования, в частности официальный контроль за поведением сотрудников отдела, что с неизбежностью отдаляет лидера от исполнителей и наносит ущерб его неформальному авторитету.




Рис. 37. Примеры формирования неформальных групп в
формальных структурах

Неформальные группы весьма значимы для успешной деятельности организации, поэтому даже предпринимаются попытки искусственного создания таких групп [146]. Естественные группы, состоящие из трех - шести работников, которые в ходе взаимодействий развили высокий уровень близости и привязанности друг к другу, должны поддерживаться руководством организации. В противном случае естественная неформальная структура либо не будет развиваться, либо будет развиваться в формах, нежелательных организации, мешающих достижению целей-заданий. Естественная группа может быть искусственно "выращена" и превратиться в "семейную" группу из 8-30 членов. Далее процесс развития и укрепления чувства привязанности в течение 6-12 месяцев должен привести к формированию одной организованной группы, состоящей из объединенных разветвленной сетью коммуникаций в масштабе организации семейных групп, каждая из которых включает несколько естественных групп. Такую организованную труппу можно рассматривать как общественную организацию, все члены которой связаны общими намерениями [146].
Итак, группы в организации могут быть как формальными, так и неформальными; неформальные группы не являются частью формальной организационной структуры; их могут возглавлять работники, которые имеют лишь небольшую власть (или вообще не имеют формальной власти) в организационной структуре. Однако такие группы могут быть очень сильными и полезными при выполнении заданий.
Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы, к которым относятся: нормы поведения, одежда, речь, производительность труда, отношение к технике безопасности, производству, сверхурочной работе, целям организации, руководству и т.п. Это способствует "социализации" членов групп в организации.

§ 4.3. Формирование и развитие социальных групп в организации

Причины формирования групп. Индивиды включаются как в формальные, так и неформальные группы по причинам, связанным, во-первых, с необходимостью достижения организационных целей и выполнением заданий, и, во-вторых, с потребностью в общении в ходе социальных процессов, а также на основе чувств удовлетворенности или неудовлетворенности, приязни или неприязни. Основными причинами формирования социальных групп являются следующие:
* работники приходят к пониманию, что достижение определенных целей возможно только на основе соединения, комбинирования усилий некоторого числа членов организации;
* в ходе трудовой деятельности индивидам требуются понимание и поддержка коллег по работе, для чего он выбирает отдельных членов организации, с которыми возможны не только деловые, но и доверительные отношения;
* в процессе идентификации у некоторой части членов организации возникает ощущение ингруппы, что в свою очередь приводит к формированию системы более тесных связей, отделению этой ингруппы от остальных членов организации, проведению групповых границ;
* часть работников нуждается в защите своих интересов и потребностей, что возможно лишь при совмещении усилий в условиях организации, включении индивида в социальные институты, которые осуществляют свои функции также через деятельность организаций;
* индивидам необходим контроль за основными нормами поведения, так как у них существует потребность в социальном порядке и сохранении устойчивых социальных отношений;
* у всех индивидов имеется потребность в общении и проведении свободного времени в кругу сослуживцев, что может быть реализовано только в пределах социальной группы.
Индивиды испытывают различные ожидания относительно выгоды, которую приносит им членство в социальных группах. Можно сказать, что группа является постоянным источником мотивации и удовлетворенности трудом, а также главной детерминантой эффективности деятельности в рамках организации. Руководители организации должны осознавать важность деятельности групп, распознавать взаимосвязи между группами и использовать их для достижения целей организации.
Процесс развития социальных групп в организации. При изучении поведения групп в организациях возникают три главных вопроса: 1) о механизме формирования групп; 2) о причинах функционирования группы как единого целого; 3) о причинах эффективности деятельности группы. Поиски ответа на первый вопрос привели к созданию ряда теоретических концепций, из которых самой влиятельной оказалась концепция американского социолога Дж. Xоманса.
Согласно этой концепции, любая социальная система, к которым безусловно относится и социальная группа в организации, существует в трехмерной среде: физической (местность, климат, материальное окружение), культурной (нормы, ценности и цели) и технологической (уровень знаний и навыков). Эта комбинированная среда оказывает определенное воздействие на взаимодействия между членами данной системы, вызывая возникновение эмоций и чувств (настроений) у людей по отношению друг к другу и к окружающей среде [138].
Складывающаяся комбинация действий, взаимодействий и чувств (настроений) первоначально определяется и направляется окружающей средой, из-за чего ее можно назвать внешней системой (в целом она соответствует понятию формальной структуры). Действия, взаимодействия и чувства взаимозависимы: чем больше члены группы общаются друг с другом, тем больше шансов на возникновение позитивных чувств, а чем сильнее позитивные чувства, тем наиболее вероятно повышение уровня взаимодействий.
Однако внешняя система не существует сама по себе. По мере увеличения количества взаимодействий люди формируют новые чувства, не предписанные внешней средой и напрямую не зависящие от нее, а также новые нормы и новые виды деятельности. Таким образом создается новая система - внутренняя система (в нашей терминологии, неформальная организация). Внутренние (неформальные) и внешние (формальные) системы развивают нормы, определяющие, каким образом должна быть организована жизнедеятельность этих систем, способы действий, установки.
Изменения во внешней среде продуцируют изменения как в формальной, так и в неформальной рабочей группе. В конечном итоге деятельность и нормы внутренней системы изменят физическую, культурную и технологическую среду. Члены групп, используя при решении производственных проблем неформальные методы, могут генерировать новые идеи в области технологий, развивать новые нормы взаимоотношений между сотрудниками и руководителями. Например, внедрение членами группы собственного контроля за качеством продукции, который выполнялся ранее линейными руководителями, неизбежно приведет к изменению взаимоотношений между этими группами членов организации.
В рамках концепции группового поведения Хоманса различаются обязательное и неожидаемое поведение. Так, если в процессе деятельности необходимо совершить определенные действия, они обязательно сопровождаются соответствующими взаимодействиями и появлением чувства по поводу этих рабочих действий. Например, сотрудник отдела сбыта установил контакт с клиентом, договорился с ним о продаже партии компьютеров, вступил с ним в определенные отношения - предоставил информацию о параметрах и технических характеристиках компьютеров. Далее отношения покупатель - продавец могут складываться на основании чувства доверия, тревоги, беспокойства и т.д. Обязательность такого поведения обусловлена выполнением ролевых требований и самым тесным образом связана с достижением целей участников взаимодействия. Однако в процессе продажи компьютеров персонал отдела сбыта может быть вовлечен в другой вид деятельности, вызывающий другие виды взаимодействий и настроений. В частности, продавец может интересоваться образом жизни покупателей, их установками, испытывать чувства симпатии или антипатии к отдельным клиентам, выделяя их среди других; реагировать на шутки, грубость, глупость или, наоборот, вежливость покупателей не как член организации, а просто как человек. Очевидно, что такое поведение члена организации не могут предсказать те, кто дает ему задания и контролирует действия.
Стадии развития группы в организации. Эффективность деятельности формальных и неформальных групп во многом зависит от того, на какой стадии развития они находятся. Например, один из отделов организации состоит из двух внутренне разнородных неформальных групп: в первую входят сотрудники отдела, работавшие при прежнем руководстве и придерживающиеся определенных традиций; во вторую входят новые члены группы, которые не успели воспринять традиции корпоративной культуры и не могут наладить взаимодействие с первой частью группы. В этом случае возможен конфликт между двумя группами отдела и необходимо время на установление общих для всех членов отдела норм деятельности в рамках организации. Приведенный пример доказывает, что группы в организации могут находиться на разных стадиях своего развития.
Согласно концепции Б. Такмана и М. Дженсена [163], группы проходят пять четко определенных стадий развития: стадия возникновения группы, стадия конфликта, стадия принятия групповых норм, стадия исполнения и стадия прерывания деятельности (рис. 38). Процесс развития группы и перехода от одной стадии к другой может быть медленным, не все группы переживают перечисленные стадии, некоторые из них остаются на средних уровнях, из-за чего деятельность группы становится неэффективной.
Охарактеризуем названные стадии [156].
1. Стадия возникновения группы характеризуется установлением первоначальных контактов между членами группы и поиском ингрупп и первичных групп для углубления внутригруппового взаимодействия. В этот период каждый член группы выясняет, какие ценности приняты в данном окружении, какие установки и настроения доминируют. Кроме того, устанавливаются первичные нормы общения. Члены группы определяют свое место в системе взаимоотношений и стараются произвести должное впечатление на окружающих (демонстрируя свои качества и личностные ресурсы). В области межличностных взаимоотношений на этой стадии многое зависит от лидера, так как большинство членов группы испытывает чувство неуверенности и неопределенности, им необходимы ориентиры в социальном и психологическом пространстве группы, которые и представляет лидер, определяя первичные правила поведения.
2. Конфликтная стадия, или стадия самоутверждения - самый неприятный для деятельности организации период развития группы. Сформировав первичные группы, ее члены пытаются самоутвердиться в своих ролях, расширить границы собственной значимости, определить отношения взаимозависимости и внутригрупповой иерархии. Действия по достижению этих целей могут стать причиной блокады потребностей других членов группы и проявлению агрессии, что в свою очередь приводит к межличностным конфликтам. Индивиды открывают свои личностные устремления, вследствие чего неизбежно возникает враждебность, проявляющаяся в последующем конфликте при попытках контроля со стороны других членов группы, попытках выделиться среди других и т.д. В ходе конфликта могут быть нарушены первичные отношения, сформировавшиеся на предыдущей стадии развития группы. На второй стадии развития ключевыми аспектами создания нормальных межличностных отношений внутри группы можно считать управление конфликтом в направлении достижения компромисса и ориентация усилий членов группы на достижение общих целей.






Рис. 38. Стадии развития группы в условиях
деятельности организации

3. Стадия нормообразования и принятия норм. На этой стадии основное внимание уделяется организации самого процесса производства продукта, освоению технологий. В ходе выполнения работы членов группы возникают более тесные взаимоотношения и чувство товарищества. Главными являются вопросы функциональной включенности в процесс производства продукта: кто, что, где и каким образом будет делать в целях достижения общих целей. На основе норм поведения и распределения ролевых обязанностей вырабатываются и принимаются правила совместной деятельности. Таким образом, в группе создается функциональная структура, в которой каждый член группы может установить личный контакт с другими членами. В результате этого возникает система согласительных ролевых ожиданий членов группы в отношении друг друга, а также фиксируется неспособность отдельных членов группы отвечать предъявляемым ожиданиям. Межличностные отношения внутри группы ориентированы на повышение сплоченности. Члены группы чувствуют, что конфликтные отношения преодолены, и испытывают чувство принадлежности к группе. На этой стадии налаживаются контакты с другими социальными группами в организации, увеличивается объем поступающей к членам группы информации, члены группы становятся более открытыми.
4. Исполнительная стадия. К началу этой стадии группа уже создала эффективную рабочую структуру, и ее главной заботой становится фактическое выполнение целей и задач. Таким образом, на данной стадии функционирует полностью развитая группа. Но не все группы в своем развитии достигают этой стадии, некоторые из них "застревают" на ранних стадиях, менее продуктивных с точки зрения процесса производства продукта в организации. Межличностные отношения на данной стадии характеризуются взаимозависимостью, взаимным доверием и взаимопомощью. Члены группы готовы работать в одиночку, в подгруппах и в составе всей группы как целостной единицы. Между ними возникают функциональная конкуренция и сотрудничество, наблюдаются понимание значимости групповых целей, чувство обязательности. В целом работу группы на этой стадии можно характеризовать как деятельность, направленную на решение проблем организации.
5. Стадия прерывания представляет собой заключительный этап развития группы, который грозит группе расформированием как из-за невозможности достижения групповых целей, так и из-за ухода ее членов. В конечном итоге каждая группа рано или поздно подходит к такой черте. Обычно в таком случае руководство организации начинает формировать новую команду, корректирует групповые цели. Процесс развития группы начинается вновь.
Рассмотренная модель развития группы проверена в ходе многочисленных исследований и позволяет объяснить многие проблемы, связанные с работой групп в организации. В частности, если группа работает, используя свой потенциал только наполовину, то это, возможно, потому что не до конца проработаны некоторые проблемы на более ранних стадиях группового развития, такие, как проблема лидерства, недостаточно четко обозначенная цель, несогласованные задачи (при этом члены группы могут использовать групповую деятельность для достижения личных целей).
Диагностика стадий развития группы в организации. В соответствии с моделью Такмана и Дженсена руководство и заинтересованные лица в организации могут определить, какой стадии развития достигла рабочая группа. Используя ответы членов группы на специально разработанные вопросы, они проводят оценку деятельности группы в двух направлениях.
Первое направление представлено ответами на вопросы, насколько эффективна, по мнению опрашиваемых, групповая деятельность по решению поставленных задач. Критериями успешного решения задач являются уровень понимания содержания целей и задач членами группы; уровень организованности при выполнении заданий, требующих координации усилий; успешность обмена информацией между членами группы; степень функциональной включенности членов группы в производственный процесс и т.д.
Второе направление состоит в оценке социальных и эмоциональных взаимоотношений между членами группы. Измеряемыми параметрами являются количество неформальных контактов в группе, уровни взаимозависимости, конфликтности, сплоченности, взаимосвязанности и т.д.
Типовой вопросник по оценке стадии развития группы обычно содержит от 30 до 50 утверждений, по которым каждый член группы должен вынести свою оценку. Шкала может включать пять оценок: 1 - полностью согласен; 2 - скорее согласен; 3 - частично согласен, частично не согласен; 4 - скорее не согласен; 5 - решительно не согласен.

стр. 1
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>